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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1.

CARACTERIZACION DEL PROBLEMA


La Educacin en el Per est bajo el manejo y responsabilidad del
Ministerio de Educacin, a su vez, como rganos desconcentrados estn
las Direcciones Regionales de Educacin en cada departamento y las
Unidades de Gestin Educativa Local en cada uno de las provincias.

Estas instancias, son las que garantizan el cumplimiento de la


normatividad legal y las polticas educativas (Gestin Institucional,
Gestin Pedaggica, Gestin Administrativa y Administracin de
Personal), en todos los niveles educativos, orientando todos los
esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad educativa, con el nico
propsito de formar personas capaces de transformar su medio, siendo
competentes dentro de un contexto de globalizacin, para desarrollar al
pas, con principios y valores dentro de una convivencia armnica, de
paz, solidaridad y democracia.

Es as, que la Ley General de Educacin N 28044, norma el sistema


educativo en el Per, estipula la estructura fines objetivos y otros de los
niveles educativos de la educacin bsica, los cuales son: El nivel Inicial,
que atiende a nios y nias de 0 a 5 aos, el nivel primario que atiende
nios y nias de 6 a 11 aos y el nivel secundario de 12 a, 16,17 aos,
aproximadamente.

Es necesario abordar el tema educativo en el Per, desde el punto de


vista poltico-partidario, ya que desde un buen tiempo atrs se ha estado
aplicando modelos educativos, de acuerdo a los intereses y al
pensamiento del partido poltico que gana las elecciones presidenciales
de la repblica, y cuando acaba su periodo de gobierno el nuevo
gobernante invalida y aplica otro modelo, esto agrava el futuro del
educando. Pero en esta ltima dcada felizmente las fuerzas polticas

entraron a un proceso de concertacin, y nace el CONSEJO NACIONAL


DE EDUCACION, esta organizacin, por primera vez en la vida
republicana del pas, estructura y elabora el PROYECTO EDUCATIVO
NACIONAL al 2021, (PEN), en base a este documento todas las
regiones del pas, inician tambin la construccin de sus respectivos
proyectos educativos regionales (PER), con los CONSEJOS DE
PARTICIPACION REGIONAL (COPARE), para dar lugar finalmente la
construccin de los proyectos educativos locales (PEL), con los
CONSEJOS DE PARTICIPACION LOCAL (COPAL).

Estos documentos, constituyen herramientas de gestin, la cual sirve de


bases fundamental en la construccin de los proyectos educativos
institucionales (PEI), de esta manera, se garantiza el destino exitoso de
las instituciones educativas, desde el punto de vista de planificacin, y la
administracin de dichas instituciones.

En lo referente a la designacin al cargo de director de una institucin


educativa, cual sea el nivel, la Ley General de Educacin establece, que
es por concurso pblico, pero en la

actualidad existen muchas

instituciones educativas que no cuentan con director nombrado producto


de un concurso, por muchas razones, uno de ellos no han aprobado los
exmenes de concurso, entonces la UGEL, designa como director
encargado, al docente ms antiguo, por haber adquirido derechos de
tiempos de servicios, el cual, desde ya es un fracaso para la institucin.

Hay casos todava que la UGEL, designa como director valindose del
favoritismo poltico a docentes que no cuentan con los mnimos
conocimientos de administracin educativa; los directivos y especialistas
de las direcciones regionales de educacin, y de las unidades de gestin
educativa local son cargos de confianza, que son cubiertos con personal
ligado a los partidos polticos que gobierna al pas, no se toman en
cuenta los concursos de Ley, lo cual lleva a un manejo poltico-partidario.

Las

Instituciones

Educativas

Secundarias

Estatales;

La

Salle,

Agropecuario, General Ollanta y Valle Sagrado ubicado en la localidad


de Urubamba, son los escenarios del presente trabajo de investigacin,
presentan particularidades especficas que

los caracteriza como tal.

Ante el panorama observado, es necesario mejorar, replantear y


redisear los procesos de direccin, como funcin administrativa

en

todas las instituciones educativas, ya que presentan deficiencias, que


deben mejorarse, para hacer de estas instituciones verdaderos centros
de estudios de calidad, eficientes y eficaces que respondan a las
exigencias del mercado, y sobre todo formar a estudiantes que sean
capaces

de

manejar

sus

competencias

para

generar

trabajo

independiente, el cual, les permita desarrollarse en forma integral, por


ende, buscar elevar su calidad de vida en la sociedad.

Los

directores

en

estos

momentos, no tienen

una visin

de

administracin como funcin administrativa, que les permita dirigir a sus


organizaciones educativas de mejor manera, esto probablemente sea
porque no han entrado a un proceso de innovacin y capacitacin
sostenida, se sigue los esquemas rutinarios o simplemente de un mero
cumplimiento formalista.

Se observa un inadecuado sistema de direccin en las organizaciones


educativas, ms bien cada quien,

aplica una forma de direccin, de

acuerdo a la iniciativa propia del director y/o directora que dirige a su


institucin.

Finalmente, de acuerdo al Art. N 38 de la ley N 29062 de la Carrera


Publica Magisterial, los requisitos, para acceder al cargo de director,
entre otras cosas, es gozar de una buena salud fsica y mental, debe ser
absolutamente, sano tanto fsico como emocional, el cual va garantizar
que la direccin de la institucin educativa sea exitosa, que conlleve a
brindar una buena calidad del servicio educativo, expresado en la
promocin de estudiantes con capacidades y competencias de calidad y
pertinencia. Algunas instituciones cuentan con directores, que adolecen
3

de ciertos

trastornos

de

orden

psicolgico,

que

puede

influir

sustancialmente, en el clima armnico institucional.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA


1.2.1. PROBLEMA GENERAL

En qu medida la direccin influye en la calidad del servicio


educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba, en el periodo 2008 2012?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS

Cul es la situacin actual de la direccin de las Instituciones


Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?

Cmo son los procesos de direccin, que aplican los directores


de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba?

Cul es el grado de percepcin de los docentes, padres de


familia, respecto a la calidad de servicio en las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?

Qu acciones educativas se implementara, para mejorar los


procesos de direccin, los cuales repercuta en la calidad de
servicio educativo?

1.3.

OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la influencia de la direccin, en la calidad del servicio


educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba, y proponer acciones educativas para
mejorar los procesos de direccin.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar la situacin actual de la direccin de las Instituciones


Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.

Describir los procesos de direccin, que aplican los directores de


las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

Identificar el grado de percepcin de los docentes, padres de


familia, respecto a la calidad de servicio en las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.

Proponer acciones educativas que permitan mejorar los procesos


de direccin y la calidad de servicio en las instituciones
educativas secundarias, del distrito de Urubamba.

1.4.

HIPOTESIS
1.4.1. HIPOTESIS GENERAL

La direccin de las instituciones educativas del nivel secundario,


influye directamente en la calidad del servicio educativo en las
Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

1.4.2. HIPOTESIS ESPECFICOS

La situacin actual de la direccin de las Instituciones Educativas


del nivel Secundario del distrito de Urubamba, es regular, en
cuanto a su funcionamiento, conduccin y liderazgo.

Los procesos de direccin que manejan los directores de las


instituciones educativas del nivel secundario, es rutinario y la
toma de decisiones empricas sin ningn tipo de planificacin.

La percepcin de docentes, padres de familia respecto a la


calidad de la direccin, en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba, es regular,

La adecuada implementacin de acciones educativas, permitir


mejorar los procesos de direccin y la calidad de servicio
educativo, en las Instituciones Educativas del nivel Secundario del
distrito de Urubamba.

1.5.

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

1.5.1. VARIABLES DE ESTUDIO

Direccin.

Calidad de servicio en las Instituciones Educativas del nivel


secundario.
CUADRO N 01
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

VARIABLES

DIMENSIONES
Liderazgo

Comunicacin

Direccin
Motivacin

Autoridad Mando
Coordinacin
Delegacin
Supervisin
Proyectos educativos

Infraestructura educativa

Calidad de servicio
en las instituciones
educativas del nivel
secundario.

Materiales educativos
Capacitacin de los
docentes
Direccionamiento
Visin - Misin.
Valores

INDICADORES
Tipo de liderazgo que
manejan los directores.
Cualidades liderazgos de
los directores.
Comunicacin
y
relaciones
interpersonales.
Relaciones laborales.
Participacin
en
las
actividades de la I. E.
Grado de reconocimiento
institucional.
Nivel de la autoridad
mando.
Niveles de coordinacin.
Niveles de delegacin.
Frecuencia
de
supervisin
Contribuye a la mejora de
servicio educativo
Ambientes
adecuados
para el aprendizaje de los
estudiantes.
Cuenta con servicios
bsicos.
Cantidad de materiales y
equipos.
Disponibilidad
de
materiales educativos.
Frecuencia
de
capacitacin recibida.
Aplicabilidad del PEI.
Establecimiento
de
prctica de valores en el
PEI.
6

Aplicabilidad del DCN


Pertinencia
en
los
procesos de enseanza
Proyectos de innovacin
pedaggica.

Currcula
Proceso de
Enseanza
Innovacin
Pedaggica
Fuente: Elaboracin propia.

1.6.

JUSTIFICACION
1.6.1. JUSTIFICACIN METODOLGICA
La metodologa a emplearse en el presente trabajo de investigacin,
responde fundamentalmente, a tomar muestras de una poblacin
especifica, sealada en el presente diseo, para optimizar la calidad del
servicio educativo en las instituciones educativas del nivel secundario
del distrito de Urubamba, lo cual, busca dinamizar a los directores de las
instituciones educativas utilizar nuevas formas de direccin, con una
visin orientada a lograr una administracin eficiente y eficaz en las
instituciones educativas, para alcanzar el ideal de calidad educativa.

1.6.2. JUSTIFICACIN TERICA


El sustento terico, constituir la base del presente trabajo, ya que
recurriremos a las fuentes bibliogrficas para su consulta y a las
informaciones que nos proporcione de las Ciencias Administrativas
comprometindose a una sistematizacin y estructuracin, el cual dar
un soporte cientfico de la gestin administrativa en las instituciones
educativas.

En tal sentido, los usuarios constituyen el elemento vital de cualquier


organizacin. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. Es por ello que los responsables de una
institucin educativa, deben ser consientes de disear planes de
sostenibilidad tanto en el tiempo como en el espacio, para su
organizacin

educativa,

mejorar

la

calidad

del

servicio,

es

fundamentalmente imprescindible, para su vigencia e impacto en la


poblacin estudiantil y de los padres de familia, ya que el padre de
7

familia, elige la institucin y la clase de educacin para su hijo


(Constitucin Poltica del Per)

1.6.3. JUSTIFICACIN PRCTICA


El sustento practico, est referido especficamente, a la aplicacin y
recomendacin que se haga de los resultados positivos, a otras
direcciones de las instituciones educativa del nivel secundario, con la
finalidad de compartir los logros alcanzados y de esta manera contribuir
a que tambin otras instituciones educativa estatales del medio se
beneficien, no pudiendo alcanzarles por ejemplo a las instituciones
privadas, por tener otra naturaleza de direccin.

Partiendo de esta premisa se puede inferir que el mejoramiento de la


calidad y la atencin del servicio, repercutir en la imagen institucional y
los niveles de atencin a la poblacin estudiantil, lo que ser el punto
clave de crecimiento en las instituciones educativas del nivel secundario,

En tal sentido el presente trabajo de investigacin permitir evaluar la


buena o la mala direccin de las instituciones educativas del nivel
secundario, ms especficamente del trabajo del director, las mismas,
que influirn directamente en la calidad del servicio educativo, que
brinda hacia la poblacin estudiantil y por ende a la sociedad en su
conjunto..

1.7.

DEMILITACION
a)

DELIMITACIN ESPACIAL

El mbito donde se desarroll la investigacin, fue el distrito de


Urubamba, en cuyo radio urbano se encuentran las Instituciones
Educativas del nivel Secundario Valle Sagrado, General Ollanta; La
Salle y Agropecuario respectivamente, estando ubicados en forma
equidistante. La muestra objeto de estudio fue en la misma localidad del
distrito de Urubamba. Podemos decir tambin en la capital de la
provincia de Urubamba.

b)

DELIMITACIN TEMPORAL

El trabajo de campo correspondi a la medicin efectuada a los sujetos


de estudio (directores, docentes, padres de familia), en la que se han
aplicado los instrumentos elaborados, provenientes de la definicin
operacionalizacin de las variables desde el mes de setiembre 2009 a
diciembre del ao 2009, previo el cronograma de investigacin como
visitas de observacin a los programas educativos que comprendieron la
muestra.

c)

DELIMITACIN SOCIAL

El presente trabajo de investigacin se ubica en un contexto social


urbano marginal del distrito de Urubamba, las IES. Valle Sagrado,
General Ollanta; La Salle y Agropecuario atienden a estudiantes
provenientes tanto del contexto urbano, como del contexto rural, los
estudiantes que provienen de la parte rural, son hijos de campesinos,
agricultores que en su mayora son pobres econmicamente, el cual es
un factor limitante, para que sus hijos puedan seguir estudiando carreras
profesionales que les ayuden a mejorar su calidad de vida.

1.8.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIN

El objetivo de la investigacin define el tipo de investigacin como


sustantivo, es cientfica aplicativa, porque se describe, explica
el problema de investigacin de direccin y la calidad de
servicios educativos de las instituciones educativas desde el
punto de vista terico, utilizando teoras relacionados a la
direccin y administracin de las instituciones educativas, en
este caso se propone la implementacin de las acciones
educativas que permita mejorar la direccin participativo en las
Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

1.8.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

Descriptivo, sustenta y fundamenta el presente trabajo, a razn


de que va determinar todos las caractersticas, particularidades y
rasgos que presenta los diferentes escenarios donde se ubican las
instituciones

educativas

secundarias,

dando

una

visin

panormica, de la realidad concreta, adems de determinar su


problemtica, expresado en fortalezas y debilidades, el cual nos
ayudara fuertemente, en la sistematizacin y estructuracin del
presente trabajo de investigacin.

Es prospectivo, en el sentido que alcanza una propuesta de


acciones educativas para su implementacin, desarrollo de
direccin en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba y para lograr una mejor la calidad del
servicio educativo.

1.8.3. DISEO DE INVESTIGACIN


El presente trabajo de investigacin es NO EXPERIMENTAL, puesto que
no se manipula ninguna de las variables.

Es TRANSECCIONAL, porque, el estudio se realiza en un momento


determinado del tiempo.

1.9.

POBLACION Y MUESTRA DE ESTUDIO


1.9.1. POBLACIN
El universo de estudio constituye las poblaciones de los estamentos:
directores, docentes y padres de familia de las instituciones educativa
secundarias Valle Sagrado; Agropecuario General Ollanta y La
Salle todos ellos ubicados en el distrito de Urubamba, mbito de la
UGEL del mismo nombre.

a)

POBLACION

DE

DIRECTORES.

La

conformacin

por

los

directores docentes de las instituciones educativas del distrito de

10

Urubamba, que est compuesto por 04 directores encargados de su


actividad diaria de la gestin administrativa.

CUADRO N 02
NMERO DE DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA.
N

SEXO

Nombre

TOTAL

Lic. Jess Ludea Borda ( I. E. Agropecuario)

01

00

01

Lic. Mara Luisa Arroyo Hidalgo (I.E. Valle Sagrado)

00

01

01

Prof. Yuri Gallegos Saldivar (I. E. General Ollanta)

01

00

01

Prof. Carmen Muoz Angulo (I. E. La Salle)

00

01

01

TOTAL

04

Fuente: UGEL de Urubamba, Are de Gestin Institucional Ao 2009.

b)

POBLACIN DE DOCENTES, para el presente trabajo, consider


que la poblacin de docentes de las instituciones educativas del
nivel secundario del distrito de Urubamba, es como sigue:

CUADRO N 03
NMERO DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
N

Institucin Educativa

CONDICION
NOMBRADOS

CONTRATADOS

TOTAL

I. E. Agropecuario.

15

03

18

I.E. Valle Sagrado.

12

02

14

I. E. General Ollanta.

18

06

24

I. E. La Salle.

04

03

07

TOTAL

63

Fuente: Secretaria de la I.E. Agropecuario, Valle Sagrado, General Ollanta y La


Salle Ao 2009.

c)

POBLACION DE PADRES DE FAMILIA DE LAS I.E., se tom en


consideracin para la poblacin de estudio a los padres de familia
de cada institucin educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

11

CUADRO N 04
NMERO DE PADRES DE FAMILIA DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
N

Institucin Educativa

ZONA
URBANO

RURAL

TOTAL

I. E. Agropecuario.

110

320

430

I.E. Valle Sagrado.

100

45

145

I. E. General Ollanta.

250

220

470

I. E. La Salle.

60

16

76

TOTAL

1,121

Fuente: Fichas de matrcula del educando de las I.E. Agropecuario, Valle


Sagrado, General Ollanta y La Salle Ao 2009.

1.9.2. MUESTRA
a)

MUESTRA

DE

DIRECTORES

DE

LAS

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra


utilizada es muestreo no probabilstico, por el mtodo de
conveniencia. Tomando en consideracin la totalidad de la
poblacin, conformado por 04 directores.

b)

MUESTRA

DE

DOCENTES

DE

LAS

INSTITUCIONES

EDUCATIVA DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra


utilizada es muestreo probabilstica, por el mtodo muestreo
aleatorio simple. Por lo que es una poblacin finita.
N1

= 63 Docentes de las Instituciones Educativas (Poblacin


en estudio)

= 0.50 = 50% (Calificacin de la probabilidad de xito o


aceptacin).

1-P

= 0.50 =50% (Margen de desacierto)

E 0.05 5% Error muestral o precisin que se expresa en


%.
Z = 1.96 con un nivel de confianza de 95 % (El valor Z se obtiene
en la tabla de distribucin normal).

12

Calculo de muestra final

n1

Z 2 P(1 P) N
(1.96) 2 (0.50 0.50) 63
n

1
E 2 ( N 1) Z 2 P(1 P)
(0.05) 2 (63 1) (1.96) 2 (0.50 0.50)

n1 54.2452

55

El trabajo de investigacin se realiz con 55 encuestas de 63


docentes de las instituciones educativas del nivel secundario, con
un margen de error de 5% y con un grado de confiabilidad de 95%
en el distrito de Urubamba.

c)

MUESTRA DE PADRES DE FAMILIA DE LAS INSTITUCIONES


EDUCATIVA DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra
utilizada es muestreo probabilstica, por el mtodo muestreo
aleatorio simple. Por lo que es una poblacin finita.
N1

= 1,121 Padres de familia de las Instituciones Educativas


(Poblacin en estudio)

= 0.50 = 50% (Calificacin de la probabilidad de xito o


aceptacin).

1-P

= 0.50 =50% (Margen de desacierto)

E 0.05 5% Error muestral o precisin que se expresa en


%.
Z = 1.96 con un nivel de confianza de 95 % (El valor Z se obtiene
en la tabla de distribucin normal).

Calculo de muestra final

Z 2 P(1 P) N
(1.96) 2 (0.50 0.50) 1,121
n1 2
; n1
E ( N 1) Z 2 P(1 P)
(0.05) 2 (1,121 1) (1.96) 2 (0.50 0.50)
n1 286.30

287

El trabajo de investigacin se realiz con 287 encuestas de 1,121


padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario, con un margen de error de 5% y con un grado de
13

confiabilidad de 95% en el distrito de Urubamba.

1.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS


a)

TCNICAS
Las tcnicas utilizadas en el presente trabajo de investigacin
fueron como sigue:

Entrevista, Se realiz entrevista a los Directores de las


instituciones educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

Encuesta, La finalidad es aplicar encuesta a los docentes y


padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba.

Anlisis de documentos, Informacin obtenida para tomar en


cuenta el marco terico y conceptual del trabajo de investigacin,
as mismo, tom en consideracin fichas de matrcula del
educando.

Observacin, Obtener informacin a travs de la verificacin de


las instituciones educativas del distrito de Urubamba.

b)

INSTRUMENTOS

Guas de entrevista, Este instrumento se ha formulado para


obtener informacin que fue aplicado a los directores de las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.

Cuestionario, Este instrumento estuvo dirigido a los docentes y


padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba.

Ficha, Instrumento que sirvi para anotar los datos o referencias


bibliogrficas para la sustentacin del marco referencial, terico y
conceptual o libros sobre proyecto gestin administrativas de las
instituciones educativas.

Gua observacin, Se us para obtener informacin existente en


registros y otros documentos.

14

1.11. TCNICAS

INSTRUMENTOS

DE

PROCESAMIENTOS

DE

INFORMACIN
a)

TCNICAS
Para el anlisis de datos se utilizar el programa informtica
SPSS.

Escalas de medicin: nominales, ordinales y de intervalo.

Tipos de tcnicas estadsticas: paramtricas y no paramtricas

Tcnicas estadsticas apropiadas: frecuencia media, coeficiente


de contingencia, correlacin mltiple.

El anlisis se realizar mediante el ANLISIS DE CASOS Y


ANLISIS DE CONTENIDOS.

b)

INSTRUMENTOS

Codificacin

Grafo verificacin

Anlisis de consistencia de las variables

Limpieza de archivos

Anlisis de la distribucin de las variables

15

CUADRO N 05
1.12. MATRIZ DE CONSISTENCIA
DIRECCIN Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA CUSCO
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPTESIS
VARIABLES DIMENSIONES
METODOLOGA
GENERAL
GENERAL
En qu medida la direccin Analizar de cmo influye la
influye en la calidad del servicio direccin, en la calidad del
educativo en las Instituciones servicio
educativo
en
las
Educativas del nivel secundario Instituciones Educativas del nivel
del distrito de Urubamba?
secundario
del
distrito
de
Urubamba, y proponer acciones
educativas para mejorar los
procesos de direccin.
ESPECIFICOS
Cul es la situacin actual de la ESPECIFICOS
direccin de las Instituciones Analizar la situacin actual de la
Educativas del nivel Secundario
direccin de las Instituciones
del distrito de Urubamba?
Educativas del nivel Secundario
del distrito de Urubamba.
Cmo son los procesos de Describir los procesos de
direccin, que aplican los
direccin, que aplican los
directores de las instituciones
directores de las instituciones
educativas del nivel secundario
educativas del nivel secundario
del distrito de Urubamba?
del distrito de Urubamba.
Identificar
el
grado
de
Cul es el grado de percepcin
percepcin de los docentes,
padres de familia, respecto a la
de los docentes, padres de
familia, respecto a la calidad de
calidad de servicio en las
servicio en las Instituciones
Instituciones Educativas del
Educativas del nivel Secundario
nivel Secundario del distrito de
del distrito de Urubamba?
Urubamba.
Qu acciones educativas se Proponer acciones educativas
implementara, para mejorar los
que permitan mejorar los
procesos de direccin, los
procesos de direccin y la
cuales repercuta en la calidad
calidad de servicio en las
de servicio educativo, en las
instituciones
educativas
instituciones
educativas
secundarias, del distrito de
secundarias, del distrito de
Urubamba.
Urubamba?

GENERAL
La direccin de las instituciones
educativas del nivel secundario,
influye directamente en la calidad
del servicio educativo en las
Instituciones Educativas del nivel
secundario
del
distrito
de
Urubamba.
ESPECIFICOS
La situacin actual de la direccin
de las Instituciones Educativas del
nivel Secundario del distrito de
Urubamba, es regular, en cuanto a
su funcionamiento, conduccin y
liderazgo.
Los procesos de direccin que
manejan los directores de las
instituciones educativas del nivel
secundario, es rutinario y la toma
de decisiones empricas sin ningn
tipo de planificacin.
La percepcin de docentes, padres
de familia respecto a la calidad de
la direccin, en las Instituciones
Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba, es de
regular, el cual determina la
vigencia en la sociedad de la
organizacin educativa.
La adecuada implementacin de
acciones educativas, permitir
mejorar los procesos de direccin
y la calidad de servicio educativo,
en las Instituciones Educativas del
nivel Secundario del distrito de
Urubamba.

TIPO DE INVESTIGACIN
Descriptivo.
Explicativo.
Prospectivo

Direccin.

POBLACIN
Liderazgo.
Comunicacin.
Poblacin de Directores de
Motivacin.
las I. E. de Urubamba.
Autoridad mando Nmero de docentes de las
Coordinacin
I. E. de Urubamba.
Delegacin.
Poblacin de Padres de
Supervisin.
Familia de las I.E. de
Urubamba.
MUESTRA
Muestra de Directores,
mtodo por conveniencia
Muestra
de
docentes,
mtodo
de
muestreo
aleatorio
simple,
55
docentes.
Muestra de padres de
familia,
mtodo
de
muestreo al azar, 287
padres de familia.

Infraestructura.
Materiales
Calidad de
educativos.
servicio en las
Capacitacin.
Instituciones
Direccionamiento
Educativas del
Visin Misin
nivel secundario. Valores
Curricula.
Proceso
de TCNICAS.
enseanza
Encuestas.
Innovacin
Entrevista.
pedaggica
Anlisis de documentos.
Observacin.
INSTRUMENTOS
Gua de entrevista.
Cuestionario Encuesta.
Ficha de observacin.
Gua de observacin.

FUENTE: Elaboracin propia.

16

CAPTULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Se han realizado diversos estudios acerca de la gestin educativa en forma
independiente, as como, tambin de la calidad educativa en su mayora de
los casos se estudio en base a diversos factores de calidad y en gestin
educacin secundaria. A continuacin se sealan algunos de estos
estudios.

a)

GESTION ADMINISTRATIVA Y NIVEL DE EFIENCIA INTERNA DE


LA EDUCACION EN LOS COLEGIOS ESTATALES DE LA CIUDAD
DE SICUANI; presentado por Hernn, CARI MAMANI, para optar el
grado de magister en educacin mencin en planificacin y
administracin educativa en la UNSAAC, el ao 2000. Y se llego a
las siguientes conclusiones:

Buena porcentaje opinan que solo los Directores planifican el


Plan Anual de Trabajo del centro educativo, lo que significa
demasiado

centralizado

el

ejercicio

de

la

gestin

administrativa.

El director al realizar la supervisin inspecciona y fiscaliza las


tareas de su personal, trata de encontrar errores y defectos
para corregir de acuerdo al reglamento.

Escasa autoridad y liderazgo del Director provoca dificultades


de organizacin y gestin administrativa en el colegio

Con una buena gestin administrativa se obtendr los mejores


niveles de eficiencia interna de la educacin.

Dicho estudio se relaciona con la presente investigacin por tratase


de gestin educativa en las instituciones educativas del nivel

17

secundario estatal y la investigacin estn orientada a mejorar la


calidad y servicio educativa en zona urbanas.

b)

GESTION

CALIDAD

EN

LA

INSTITUCION

EDUCATIVA

REVOLUCIONARIA SANTA ROSA DE SAN SEBASTIAN

CUSCO; presentado por Juan Bautista, HUANCA SOTO, para optar


el grado de magister en administracin mencin en gerencia de la
educacin en la UNSAAC, el ao 2008. Y se llego a las siguientes
conclusiones:

La calidad de gestin percibida por los alumnos, padres de


familia y docentes de la I. E. Revolucionaria Santa Rosa es
regular en un promedio de 62%.

Los instrumentos de gestin con el Proyecto Educativo


Institucional, Reglamento Interno, Plan anual de Trabajo,
Proyecto Curricular de la Institucin y Plan de Supervisin son
ejecutadas en un promedio de 70%.

El desempeo docente en la Institucin indicada segn la


precisin de los alumnos, Directivos y Padres de Familia es
regular en un promedio de 53%.

La mejora de gestin y calidad educativa en la Instituciones


Educativa Revolucionaria Santa Rosa de San Sebastin
requiere una propuesta de estrategias y acciones.

Esta investigacin se hizo considerando la gestin administrativa con


dimensiones institucionales, administrativas y pedaggicas, lo cual es
tambin limitado porque toda gestin educativa en nivel inicial,
primario y secundario se realizan en otras dimensiones que
indirectamente presentan deficiencias en la gestin administrativa y
por ende la investigacin tiene relacin con estudios previos.

18

2.2.

BASES LEGALES
Consideramos como sustento legal del presente trabajo de investigacin:

a)

LA CONSTITUCIN POLTICA DEL PER DE 1993.

En sus artculos 13, 14, 15 y 16 de los derechos sociales y econmicos


en los cuales se expresa lo siguiente:
Artculo 13.- La educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseanza.
Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de
escoger los centros de educacin y de participar en el proceso educativo.

La educacin, como se sabe, involucra muchas variables para la formacin


integral del educando. Por lo tanto, la administracin y gestin educativa en
todos sus niveles es un factor muy importante para lograr tal fin.
Artculo 14.- La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin
fsica y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad.
Es deber del Estado promover el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas.
La formacin tica y cvica, y la enseanza de la Constitucin y de los
derechos humanos, son obligatorias en todo el proceso educativo civil o
militar. La educacin religiosa se imparte con respeto a la libertad de las
conciencias.

La enseanza se imparte, en todos sus niveles, con sujecin a los principios


constitucionales y a los fines de la correspondiente institucin educativa.
Los medios de comunicacin social deben colaborar con el Estado en la
educacin y en la formacin moral y cultural.

El Estado peruano en su misin de promover el conocimiento y otros, debe


prever que los factores como la administracin y gestin educativa tengan

19

como objetivo fundamental el logro de la calidad en la educacin y que el


currculo sea realmente integral y adecuado a nuestra regin.
Artculo 15.- El profesorado en la enseanza oficial es carrera pblica. La
ley establece los requisitos para desempearse como director o profesor de
un centro educativo, as como sus derechos y obligaciones. El Estado y la
sociedad procuran su evaluacin, capacitacin, profesionalizacin y
promocin permanentes.

El educando tiene derecho a una formacin que respete su identidad, as


como al buen trato psicolgico y fsico.

Toda persona natural o jurdica tiene el derecho de promover y conducir


instituciones educativas y el de transferir la propiedad de stas, conforme a
ley.

El Estado a travs del Ministerio de Educacin y especficamente, mediante


las Direcciones Regionales de Educacin y las Unidades de Gestin
Educativas

Locales,

deben

velar

por

la

evaluacin,

capacitacin,

profesionalizacin y promocin permanentes de los agentes activos de la


educacin, para lograr calidad educativa y cambios positivos en nuestra
sociedad.
Artculo 16.- Tanto el sistema como el rgimen educativo son
descentralizados.

El Estado coordina la poltica educativa, formula los lineamientos generales


de los planes de estudios as como los requisitos mnimos de la
organizacin de los centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la
calidad de la educacin.

20

Es deber del Estado asegurar que nadie se vea impedido de recibir


educacin adecuada por razn de su situacin econmica o de limitaciones
mentales o fsicas.

Se da prioridad a la educacin en la asignacin de recursos ordinarios del


Presupuesto de la Repblica.

La descentralizacin del sistema educativo peruano y la administracin


adecuada de la educacin se debe materializar decisivamente a travs de
las Direcciones Regionales de Educacin y las Unidades de Gestin
Educativa Local.

Tambin consideramos como bases legales, las siguientes Leyes y


Decretos Supremos:

a) LEY N 28740 del 19/05/ 2006. LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE


EVALUACION, ACREDITACION Y CERTIFICACION DE LA CALIDAD
EDUCATIVA (SINEACE)
Art. 2, LEY N 28740 del 19/05/ 2006. DEFINICION DEL SINEACE, el
SISTEMA

NACIONAL

DE

EVALUACION,

ACREDITACION

CERTIFICACION DE LA CALIDAD EDUCATIVA, es el conjunto de


organismos

normas

procedimientos

estructurados

integrados

funcionalmente, destinados a definir y establecer los criterios, estndares y


procesos de evaluacin, acreditacin y certificacin a fin de asegurar los
niveles bsicos de calidad que deben brindar las instituciones a las que se
refiere la ley General de educacin N 28044 y promover su desarrollo
cualitativo.

Con este propsito, el sistema est conformado por rganos operadores


que garanticen la independencia, imparcialidad e idoneidad de los procesos
de evaluacin, acreditacin y certificacin.

21

La evaluacin est a cargo de las entidades especialidades nacionales e


internacionales, reconocidas y registradas para realizar las evaluaciones
con fines de acreditacin y por instituciones pblicas cuando corresponda.

Art. 5, LEY N 28740 del 19/05/ 2006. FINALIDAD DEL SINEACE el


SINEACE tiene la finalidad de garantizar a la sociedad que las instituciones
educativas pblicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad. Para ello
recomienda acciones para superar las debilidades y carencias identificadas
en los resultados de las autoevaluaciones y evaluaciones externas, con el
propsito de de optimizar los factores que inciden en los aprendizajes y en
el desarrollo de las destrezas y competencias necesarias para alcanzar
mejores niveles de calificacin profesional y desempeo laboral.

b) D.S. N 018-2007-ED REGLAMENTO DE LA LEY N 28740, LEY DEL


SISTEMA

NACIONAL

DE

EVALUACION,

ACREDITACION

CERTIFICACION DE LA CALIDD EDUCATIVA.


Art. 3 D.S. N 018-2007-ED, OBJETIVOS DEL SINEACE, son objetivos
del SINEACE, los siguientes:
a) Contribuir a mejorar la calidad de los servicios educativos en todas las
etapas, niveles,

modalidades, formas, ciclos

programas

instituciones del pas.


b) Contribuir a la medicin y evaluacin de los aprendizajes en el sistema
educativo.
c) Asegurar a la sociedad que las instituciones educativas que forman
parte del sistema cumplen los requisitos de calidad y realizan su misin
y objetivos.
d) Acreditar instituciones y programas educativos as como certificar
competencias laborales y profesionales.
e) Garantizar el funcionamiento transparente de los rganos operadores.
f)

Desarrollar procesos de de certificacin de competencias profesionales.

22

Art. 6 D.S. N 018-2007-ED, LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DE


LA CALIDAD EDUCATIVA. Los lineamientos que orientan la evaluacin de
la calidad educativa son los siguientes.
a) Los principios y fines establecidos en los artculos 8 y 9 de ley N 28044
Ley General de Educacin, y los establecidos en el artculo 4 de la ley
N 28740.
b) La generacin de una cultura de calidad de las personas y las
instituciones, teniendo en cuenta la autorregulacin, la mejora continua,
as como

las polticas de desarrollo educativo y de rendicin de

cuentas.
c) La pertinencia del sistema educativo que se brindan en las instituciones
educativas en un contexto local y regional, debidamente vinculado con
las necesidades nacionales y los referentes internacionales.
d) La provisin de mecanismos que garanticen, la transparencia de los
procesos de evaluacin as como la imparcialidad y alto grado de
credibilidad

de

las

instituciones

evaluadoras,

acreditadoras

certificadoras.
e) La integracin de los procesos educativos realizados en las diversas
etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos, y programas del sistema
educativo, as como su debida vinculacin con las caractersticas
particulares de la poblacin, el mercado de trabajo y el ejercicio
profesional.
f)

El carcter holstico de la evaluacin, la acreditacin y la certificacin,


que se refleja en el hecho de que se evalan las entradas, los procesos,
el contexto, los resultados y el impacto social y personal de la
educacin.

g) Respeto a la autonoma acadmica, econmica y administrativa que la


Constitucin reconoce a las universidades. En consecuencia los
estndares, criterios indicadores y procedimientos de evaluacin
reflejan la diversidad normativa que, en el marco de la ley, cada
institucin

puede

definir

en

su

Estatuto,

reglamentos,

planes

curriculares operativos y de desarrollo.


23

c)

LEY N 28044, LEY GENERAL DE EDUCACIN

El 28 de julio del 2003, se promulga la Ley General de Educacin N 28044,


actualmente vigente. En ella, se estipulan como objetivo fundamental la
formacin integral del educando para su actuacin en la sociedad y se
establecen el marco jurdico legal de todo el sistema educativo en el Per.

LA CALIDAD DE LA EDUCACIN
Artculo 13.- Calidad de la educacin
Es el nivel ptimo de formacin que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadana y continuar
aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactan para el logro de dicha calidad son:
a)

Lineamientos generales del proceso educativo en concordancia con


los principios y fines de la educacin peruana establecidos en la
presente ley.

b)

Currculos bsicos, comunes a todo el pas, articulados entre los


diferentes

niveles

modalidades

educativas

que

deben

ser

diversificados en las instancias regionales y locales y en los centros


educativos, para atender a las particularidades de cada mbito.12
c)

Inversin mnima por alumno que comprenda la atencin de salud,


alimentacin y provisin de materiales educativos.

d)

Formacin inicial y permanente que garantiza idoneidad de los


docentes y autoridades educativas.

e)

Carrera pblica docente y administrativa en todos los niveles del


sistema educativo, que incentive el desarrollo profesional y el buen
desempeo laboral.

f)

Infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos


adecuados a las exigencias tcnico-pedaggicas de cada lugar y a las
que plantea el mundo contemporneo.

g)

Investigacin e innovacin educativas.

24

h)

Organizacin institucional y relaciones humanas armoniosas que


favorecen el proceso educativo.

i)

Corresponde al Estado garantizar los factores de la calidad en las


instituciones pblicas. En las instituciones privadas los regula y
supervisa.

LEY GENERAL DE EDUCACIN


Artculo 14.-

Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y

Certificacin de la Calidad Educativa


El Estado garantiza el funcionamiento de un Sistema Nacional de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa, que abarca
todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las caractersticas y
especificidades de cada regin del pas.
El Sistema opera a travs de organismos autnomos, dotados de un
rgimen legal y administrativo que garantiza su independencia.

Artculo 15.- Organismos del Sistema Nacional de Evaluacin,


Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa
Los organismos encargados de operar el Sistema Nacional de Evaluacin,
Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa son:

En la Educacin Bsica, el Instituto Peruano de Evaluacin,


Acreditacin y Certificacin Educativa.

En la Educacin Superior, un organismo que ser creado y normado


por ley especfica.

Artculo 16.- Funciones de los rganos del Sistema Nacional de


Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa
En el mbito de sus competencias, los organismos del Sistema Nacional de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin:
a)

Promueven una cultura de calidad entre los docentes y las


instituciones educativas.

25

b)

Evalan, en los mbitos nacional y regional, la calidad del aprendizaje


y de los procesos pedaggicos y de gestin.

c)

Acreditan, peridicamente, la calidad de las instituciones educativas


pblicas y privadas.

d)

Certifican y re certifican las competencias profesionales.

e)

Difunden los resultados de las acciones evaluadoras y acreditadoras


de las instituciones educativas, haciendo uso de los medios de
comunicacin.

f)

Desarrollan

programas

orientados

formar

profesionales

especializados en evaluar logros y procesos educativos.


g)

Compatibilizan los certificados, grados, diplomas y ttulos educativos


nacionales

establecen

su

correspondencia

con

similares

certificaciones expedidas en el extranjero.


h)

Elaboran, con participacin de las instancias descentralizadas, los


indicadores de mediciones de la calidad que contribuyan a orientar la
toma de decisiones.

LEY GENERAL DE EDUCACIN


El Art. N 55 de la ley general de educacin N 28044; indica que, el
director es la mxima autoridad y el representante legal de la Institucin
Educativa. Es responsable de la gestin en los mbitos pedaggico,
institucional y administrativo. Le corresponde:
a)

Conducir la Institucin Educativa de conformidad con lo establecido en


el artculo 68 de la presente ley.

b)

Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones


humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participacin entre los
miembros de la comunidad educativa.

c)

Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y


dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades
superiores.

d)

Recibir una formacin especializada para el ejercicio del cargo, as


como una remuneracin correspondiente a su responsabilidad.
26

e)

Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta


servicio en las Instituciones del Estado.

El nombramiento en los cargos de responsabilidad directiva se obtiene por


concurso pblico. Los concursantes estn sujetos estn sujetos a
evaluaciones y certificacin de competencias para el ejercicio de su cargo,
de acuerdo a ley.

Art. 68 de la ley general de educacin N 28044; indica; Son funciones de


las Instituciones Educativas:
a)

Elaborar,

aprobar, ejecutar, y

evaluar

el Proyecto

Educativo

Institucional, as como de su Plan Anual y su reglamento interno en


concordancia con su lnea axiolgica y los lineamientos de poltica
educativa pertinentes.
b)

Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestin institucional y


pedaggica.

c)

Diversificar y complementar el currculo bsico, realizar acciones


tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos.

d)

Otorgar certificados, diplomas y ttulos segn corresponda.

e)

Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del


estudiante.

f)

Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a


las necesidades de los estudiantes, en condiciones fsicas y
ambientales favorables para su aprendizaje.

g)

Formular, ejecutar y evaluar el presupuesto anual de la Institucin.

h)

Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de


gestin experimentacin e investigacin educativa.

i)

Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su


comunidad.

j)

Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad.

k)

Participar con el Consejo Educativo Institucional, en la evaluacin para


el ingreso, ascenso y

permanencia

del personal docente

administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las


27

instancias intermedias de gestin de acuerdo a la normatividad


especfica.
l)

Desarrollar acciones de formacin y capacitacin permanente.

m)

Rendir cuentas anualmente de su gestin pedaggica, administrativa y


econmica ante la comunidad educativa.

n)

Actuar

como

instancia

administrativa

en

los

asuntos

de

su

competencia.

d)

LEY N 24029; LEY DEL PROFESORADO Y SU MODIFICATORIA


LEY N 25212, 29062.

El 14 de diciembre de 1984, se promulga la Ley del Profesorado N 24029,


que norma el rgimen jurdico del magisterio como carrera pblica; as
mismo se expide su reglamento el 19 de julio de 1990, aprobado por D. S.
N 019-90-ED. se modifica sustancialmente por medio de la ley N 25212 y
el 11 de julio del 2007 se promulga la ley N 29062, el cual modifica la ley
del profesorado en lo referido a la carrera pblica magisterial.
e) D.S. N 013 2004- ED, REGLAMENTO DE EDUCACION BASICA
REGULAR.
Art. 74 Del D.S. N 013 2004- ED, Educacin Secundaria es el tercer
nivel de la EBR, atiende en las Instituciones Educativas a adolescentes que
hayan aprobado el sexto grado de educacin primaria.
Art. 75 Del D.S. N 013 2004- ED, La educacin secundaria tiene como
objetivos los siguientes:
a)

Brindar a los adolescentes una formacin humanstica, cientfica y


tecnolgica, as como una capacitacin para el trabajo, en el marco
de una slida formacin integral.

b)

Brindar una formacin que permita a los estudiantes adolescentes un


desarrollo orgnico, afectivo, cognitivo y espiritual, el conocimiento
de si mismo y de su entorno, as como comprender sus cambios
fsicos e identidad de gnero.
28

c)

Promover en el estudiante el fortalecimiento de las capacidades


comunicativas y artsticas, razonamiento matemtico, investigacin
cientfica y apropiacin de nuevas tecnologas que le permitan la
construccin permanente del conocimiento, as como aplicar
estrategias de aprendizaje, formular proyectos y tomar decisiones.

d)

Brindar las orientaciones que le permitan al estudiante iniciar la


formulacin de un proyecto de vida que sustentado en valores ticos
y sociales, le facilite la toma de decisiones vocacionales y
profesionales.

e)

Propiciar el desarrollo de valores y actitudes que permitan la


convivencia en los grupos sociales a los que pertenecen, interactuar
solidaria y responsablemente con afn de realizaciones y respeto a
las normas para ejercer una ciudadana constructora del bien comn
del bien comn y de la democracia.

f)

D.S.N 009-2005-ED. REGLAMENTO DEL SISTEMA EDUCATIVO

Art. 18 Del D.S.N 009-2005-ED. DIRECTOR El director es la mxima


autoridad de la Institucin Educativa y responsable de la gestin integral
Asume la representacin legal. Asume la representacin legal. Ejerce su
liderazgo basndose en los valores ticos, morales y democrticos. En
Instituciones Educativos pblicas es seleccionado por concurso pblico y
designado por Resolucin Directoral de la Unidad de Gestin Educativa
Local.

El Ministerio de Educacin dicta las normas y procedimientos nacionales


que rigen los concursos pblicos para la seleccin de los directores de las
instituciones educativas pblicas de gestin directa. En las instituciones
educativas pblicas de gestin privada, los directores son designados de
acuerdo al convenio suscrito.

29

En las instituciones educativas privadas el Reglamento Interno fija la forma


de designacin del director., en concordancia con las normas legales
vigentes.

Art. 19 Del D.S.N 009-2005-ED. FUNCIONES DEL DIRECTOR son


funciones del director de la Institucin Educativa, adems de las
establecidas en los artculos 55 y 68 de la ley general de educacin , las
siguientes.
a)

Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio


educativo.

b)

Conducir la elaboracin, ejecucin y evaluacin del proyecto


educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno,
de manera participativa.

c)

Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de


gestin, experimentacin e investigacin educativa.

d)

Aprobar por Resolucin Directoral, los instrumentos de gestin de la


institucin educativa.

e)

Promover y presidir El Consejo Educativo Institucional.

f)

Establecer, en coordinacin con el Consejo Educativo Institucional,


antes del comienzo del ao lectivo, la calendarizan del ao escolar,
adecundola

las

caractersticas

geogrficas,

econmico-

productivas y sociales de la localidad, teniendo en cuenta las


orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del
tiempo de aprendizaje, en e marco de las orientaciones y normas
nacionales dictadas por el Ministerio de Educacin, para el inicio del
ao escolar.
g)

Coordinar con la Asociacin de Padres de Familia el uso de sus


fondos de conformidad con lo establecido en el reglamento general
de la APAFA.

h)

Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de la


comunidad educativa.

30

i)

Estimular el buen desempeo docente estableciendo en la institucin


educativa, prcticas y estrategias de reconocimiento pblico a las
innovaciones educativas y experiencias exitosas.

j)

Promover, en el mbito de su competencia, acuerdos, pactos,


consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad
y cautelar su cumplimiento.

k)

Velar por el mantenimiento y

conservacin del mobiliario,

equipamiento e infraestructura de la institucin educativa, y gestionar


la adquisicin y/o donacin de mobiliario y equipamiento as como la
rehabilitacin de la infraestructura escolar.
l)

Presidir el comit de evaluacin para el ingreso, ascenso y


permanencia del personal docente y administrativo.

m)

Desarrollar acciones de capacitacin del personal.

n)

Otras que se le asigne por norma especfica del sector.

g)

R.M. N 016, NORMAS PARA LA GESTIN Y DESARROLLO DE


LAS

ACTIVIDADES

EN

LOS

CENTROS

PROGRAMAS

EDUCATIVOS
En 1996, se emite la Resolucin Ministerial N 016, Norma

la

Gestin y Desarrollo de las Actividades en los Centros y Programas


educativos y Programas Educativos, tienen lineamientos de poltica
para la ejecucin, establecen el objetivo de lograr la modernizacin
de la gestin en todos los niveles y modalidades. Es un eje
transversal que influye tanto en la calidad como la eficiencia interna
de la educacin, para lo cual se vienen ejecutando acciones que van
desde la reestructuracin del sector hasta la descentralizacin
administrativa.

31

2.3.

BASES TERICAS

2.3.1. ESCUELAS Y ENFOQUES ADMINISTRATIVOS


La contribucin de escuelas y enfoques administrativos han permitido
edificar el cuerpo doctrinario de la administracin general, cuya
accin en el mundo de la modernidad de hoy es bastante compleja;
engloba los asuntos que afectan a las personas, valores, las
necesidades y la tecnologa. Como tal, compromete la participacin
de

los

profesionales:

economistas,

socilogos,

polticos

tecnolgicos.

El conocimiento y la compresin de las escuelas y enfoques


administrativos, ayuda a analizar la gestin administrativa de los
centros educativos secundarios. Entre las principales escuelas y
enfoques administrativos, tenemos:

a)

Administracin Cientfica (1900-1925)


Representante: Frederick W. Taylor, sostiene la organizacin
racional del trabajo del operario es fundamental para aumentar
la eficiencia de la industria.

b)

Administracin Clsica (1900-1925)


Su representante Henry Fayol, se sostiene que a travs de la
racionalizacin de la estructura de la organizacin lograr
aumentar la eficiencia de la misma. Define las funciones
administrativas: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

c)

Administracin Humanista (1925-1940)


Sostiene que a travs de una adecuada satisfaccin de
necesidades psicolgicas y sociales del trabajador y de
condiciones de trabajo favorable se logra aumentar la eficiencia
de la organizacin.
32

d)

Administracin Neoclsica (1925-1945)


Se plantea la eficiencia de las funciones administrativas para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

Las funciones administrativas son: planeacin estratgica


proyectada a largo plazo, Planeacin tctica efectuada para un
ejercicio anual. Planeacin Operacional efectuada para cada
tarea.

e)

Administracin por Objetivos (1945-1960)


Llamado tambin administracin por resultados (APO); todos
los gerentes de una organizacin establecen metas a partir de
objetivos globales fijados

por departamentos

y a nivel

organizacional.

f)

Administracin de la Burocracia (1945-1950)


Se sostiene que la organizacin burocrtica es la organizacin
eficiente por excelencia, se da carcter legal a las normas y
reglamentos,

carcter

formal

de

las

comunicaciones,

procedimientos estandarizadas, jerarqua de la autoridad y


especializacin entre otros.

g)

Administracin Behaviorista (1950-1960)


Plantea que los procesos y la dinmica organizacional, se
sustentan

en el comportamiento humano, explica dicho

comportamiento, utilizando la motivacin, los

estilos

de

administracin y el proceso de decisin.

h)

Administracin Sistemtico (1960-1970)


Esta teora permite un anlisis de la organizacin en su relacin
con el todo, la organizacin es un sistema abierto que tiene
33

interacciones e interrelaciones internas y con el contexto y est


orientada a fines.

i)

Administracin Contingencial (1960 1970)


Se sostiene que no existe mtodo o tcnica generalizada, vlida
para todas las situaciones. Lo que existe es un variedad de
alternativas

de mtodos

o tcnicas para una situacin

determinada de la organizacin. 1.

j)

Administracin de la Calidad Total (1980- 1990)


Se enfoca el servicio o la produccin cada vez ms eficiente a
precios y condiciones ms favorables y competitivas.

k)

LA DIRECCION:
Si la direccin implica la capacidad para conducir, mandar,
orientar personas, implica tambin la capacidad para ser
reconocido, aceptado y obedecido en todos sus actos; por lo
tanto es aqu donde el directivo debe apoyarse en las ciencias
del comportamiento para conocer a sus subalternos, porque
solo conociendo sus capacidades, habilidades, potencialidades,
actitudes, personalidad, expectativas limitaciones, etc., puede
ejercer una funcin directiva con xito. Es bueno reafirmar que
el buen trabajo de los subalternos es resultado del trabajo
directivo, por lo tanto el xito del directivo depende del xito de
sus subalternos; es una relacin biunvoca o reciproca siempre
presente. *

ALVARADO OYARSE, Otoniel

La Direccin es aquel elemento de la administracin en el que


se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha

ARANA A. Mara Elena: PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA GESTIN EDUCATIVA,


Editorial San Marcos. Lima 1998. Pg. 31 - 38.
ALVARADO OYARSE, Otoniel ELEMENTOS DE ADMINISTRACION GENERAL
Editorial Udegraf SA. 1 edicin agosto 2000 pag.105

34

autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en


la forma adecuada todas las ordenes emitidas

**

REYES PONCE,

Agustn.

La direccin; dirigir implica mandar, influir y motivar a los


empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin,
se debe saber cmo es el comportamiento de la gente como
individuo y cuando estn en grupo y entender la forma como
operan los diferentes tipos de estructura. ** http://www.monografias.com
L) MANDO,
reposa sobre ciertas cualidades personales y sobre el
conocimiento de los principios generales de la administracin.
El jefe, encargado del mando debe:

Tener un conocimiento profundo de su personal.

Eliminar a los incapaces.

Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones


entre la empresa y sus agentes.

Dar el buen ejemplo.

Efectuar inspecciones peridicas del cuerpo social.

Reunir a sus principales colaboradores, para prepara la unidad de


direccin.

No dejarse absorber por los detalles.

Procurar que reine en el personal, la actividad, la iniciativa y la


abnegacin

***

FAYOL, Henry.

LL) COORDINACION,
Es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de
tal manera facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito

****

FAYOL, Henry.

O) LA SUPERVISIN EDUCATIVA:
La supervisin quiere decir coordinar, estimular y dirigir el
desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se
estimule a cada individuo a travs del ejercicio de su talento hacia la
35

ms completa y ms inteligente participacin en la sociedad a la cual


pertenece LEMUS Luis Arturo citado en http://www.monografias.com
La supervisin educativa en su conjunto tiene la funcin, de asistir a
los

educadores

asesorndolos,

acompandolos,

mas

no

fiscalizarlos o sealarles sus defectos.


2.3.2. CONCEPTO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
Referirse a la de gestin administrativa, es difcil y compleja; difcil
porque tiene diversos enfoques y compleja porque involucra diversos
componentes. Conviene por lo tanto precisar la definicin, para un
manejo y aplicacin del proceso. Los conceptos manejados en el
ambiente educativo son:
Conjunto de acciones que movilizan los recursos, orientados a la
consecuencia de los objetivos de la institucin, planteadas a
determinado plazo. 2

Este concepto est ligado a la direccin de la institucin educativa,


ya que toda direccin moviliza, recursos humanos, materiales
financieros, entre otros, los cuales requieren de un manejo altamente
eficaz y eficiente, de parte del director, para alcanzar las metas y los
objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo, para convertir a
la institucin educativa, en una entidad atractiva y muy competente
en estos tiempos modernos.
Un conjunto de actividades de conduccin de un centro educativo a
ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos previstos. 3.
En base a las definiciones presentadas, un concepto de direccin de
una institucin educativa, se deduce como un conjunto de

GALLEGOS ALVAREZ, Juan Alberto: LEGISLACIN EDUCATIVA. Editorial San Marcos,


Lima-Per. Ao 1999. Pg. 12.

BLANCO, Miranda y OLANO VARGAS, Arturo, Ernesto: PROYECTO EDUCATIVO


INSTITUCIONAL ESTRATEGICO. Per. Ao 1999. Pg. 32.
****
http://www.monografias.com
FAYOL, Henry.
FAYOL, Henry. LEMUS Luis Arturo citado en

***

36

actividades de conduccin de los medios y recursos, afn de lograr un


propsito comn y obtener una mxima produccin con los mnimos
medios y recursos, as alcanzar los objetivos institucionales en un
plazo determinado.

2.3.3. ADMINISTRACIN PUBLICA Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA


Partimos indicando que la administracin pblica es los conjuntos de
entidades con mltiples acciones, adecuados y tcnicamente
coordinadas entre s, con la finalidad de alcanzar objetivos sociales.
Tiene como mbito de aplicacin el Sector Pblico Nacional, siendo
el principal protagonista el Potencial Humano. Est estrechamente
vinculado a las acciones seala la Constitucin del Estado Peruano,
prevaleciendo sus funciones en el rea del Poder Ejecutivo, que el
Poder Administrador pro excelencia y que est conformado por los
ministerios y las instituciones que dependen de l.

En tal sentido, la administracin educativa tiene fiel expresin en el


contexto de la administracin pblica, tiene que ver con todos los
elementos que intervienen en el proceso educativo como son el
educando, el educador y el contenido educativo, adems de los
sistemas de decisin poltica, gestin y auxiliares, indispensables en
toda la gestin administrativa educacional.
Pues bien, la administracin pblica como la administracin
educativa funcionan dentro de una realidad determinada; sus formas
institucionales practicas y el personal, estn fuertemente ligados al
mantenimiento del sistema, por lo tanto su relacin se manifiesta
desde criterios de ndole legal, econmico, poltico, estructural,
sociolgico, etc. 4.

GALLEGOS ALAVAREZ, Juan A. Op. Cit. Pg. 151.

37

Por consiguiente, la administracin educativa como parte de la


Administracin Pblica viene a ser el medio, mediante el cual, el
Estado orienta, promueve, norma, subvenciona, construye y financia
la educacin del Sistema Educativo Nacional.

Por consiguiente se hace necesario referirse a cada una de las


funciones haciendo uso de la sntesis:

PLANIFICACIN
Es el fundamento del proceso administrativo, pues constituye la
base de toda la accin administrativa. La ms apropiada, es un
proceso tcnico de previsin de los resultados que se esperan lograr
en las acciones de gestin administrativa institucional, en otras
palabras, la planificacin, es el primer paso de la gestin
administrativa de ejecucin de las actividades orientadas a alcanzar
determinados objetivos. 5.

En las instituciones educativas, es un proceso que implica


caracterizar los problemas, fijar los objetivos y metas (formulacin),
para lo cual se ejecuta un conjunto de acciones (ejecucin) y se
determina el grado de cumplimiento y desviacin de los objetivos y
las metas, as como se proponen las medidas correctivas (evaluacin
y control) con la finalidad de lograr los objetivos previstos. Cuyas
etapas desarrolladas, integrarlas en el plan anual de trabajo,
herramienta de gestin administrativa.

ORGANIZACIN
A travs de ella, se determina la estructura, los cargos o jerarquas,
funciones, mtodos. Sistemas, racionalizacin del tiempo, dotacin
de los recursos materiales o financiamiento, seleccin de personal,
distribucin de la capacidad instalada, procedimientos, etc., de una
5

FIGUEROA CASTILLO, Oscar: MANUAL DE PLANTEAMIENTO EDUCATIVO, Ediciones


Leos, Lima Per. Pg. 06.

38

institucin tendiente a lograr el mximo rendimiento, con mnimo de


esfuerzo y en el menor tiempo disponible. 6.

DIRECCIN
La direccin es una funcin concreta. Consiste en la Estimacin y
motivacin del personal para que emprenda la accin prevista segn
los objetivos y planes. El propsito final es incrementar la
productividad. 7.

La direccin en el manejo de potencial humano para la obtencin de


los resultados esperados, implica poder hacer que se cumplan las
cosas a travs de los miembros de la institucin, por lo cual, el
director debe inspirar respeto y persuadir para tener apoyo por lo que
l sostiene y representa, la buena relacin con sus colegas, por ello,
un director en un momento determinado concreta, convoca,
armoniza; en otras dirige, orienta, hace respetar y hace cumplir los
acuerdos. 8.

CONTROL
Consiste en la verificacin de lo actuado y en tomar medidas
correctivas de las fallas o desviaciones tanto en la ejecucin como en
los resultados.

El control tiene por objeto, detectar y corregir sistemticamente


desviaciones significativas con relacin a la ejecucin planteada.
Esto es, Examina cmo se han cumplido los fines, objetivos y metas
propuestas, controlando los recursos administrativos y financieros, la
gestin institucional, la gestin pedaggica, uso del tiempo y costos a
fin de evitar desfases y/o desviaciones e indicar la accin correctiva
6
7

GALLEGOS ALVAREZ, Juan: Op. Cit. Pg. 125.


FARRO CUSTODIO, Francisco: PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE SISTEMAS
Centro de Proyeccin Cristiana. Lima Per 1995. Pg. 17.
EDUCA,: PROPUESTA DE GESTIN: Asumir con iniciativa la Gestin Educativa N 04.
Lima Per 1997. Pg. 13.

39

correspondiente. Su propsito es asegurar el cumplimiento de las


actividades acadmicas y administrativas en concordancia con la
estructura de la organizacin. 9.
El control, se orienta en los principios de eficiencia de control,
principios de norma y hace uso de determinadas tcnicas e
instrumentos para su cumplimiento de sus iniciativas. Su finalidad es
asegurar mecanismos institucionales que se anticipen a los
resultados negativos y que nos informen oportunamente sobre las
fallas y desviaciones para evitarlas, si fuera el caso, reducirlas o
eliminarlas y de este modo, garantizar una gestin exitosa. 10.

2.3.4. GESTIN
El diccionario de la Lengua Espaola seala que la palabra gestin
proviene (Del lat. Gestio onis), que significa: accin y efecto de
gestionar o accin y efecto de administrar. Esta palabra latino
gestio, que est orientado a la accin de gestin o accin de
administrar. Gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de
un negocio o hacer trmites, ratifica el diccionario Sopena.

GALLEGOS ALVAREZ, Juan A.: Op. Cit. Pg. 127.

10

CONSORCIO DE COLEGIOS CATOLICOS.:ADMINISTRACIN EDUCATIVA. Coleccin


Gerencia de Centro Educativos; Lima-Per 1995. Pg. 10.

40

CUADRO N 06
CONCEPTOS DE GESTIN
J.M Ivancevich, P. Lorenzy
y S.J. Crosby, Gestin,
Calidad, y competitividad.
Edit. Mc Graw Hill, Espaa,
1997
J.M Ivancevich, P. Lorenzy
y S.J. Crosby, Gestin,
Calidad, y competitividad.
Edit. Mc Graw Hill, Espaa,
1997

La gestin es un proceso que comprende


determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a
cabo a fin de lograr los objetivos de la
empresa.
Clasificar la gestin como una disciplina
implica que se trata de un cuerpo
acumulado de conocimientos susceptibles
de aprendizaje mediante el estudio. As
pues, la gestin es una asignatura con
principios, conceptos, teoras.
Llamamos gestin
al
conjunto de
operaciones destinadas a emplear los
recursos de la empresa en perfecto
sincronismo con los objetivos programados.

Nstor
Figueroa
Ortiz,
Organizacin y Sistemas de
Gestin en las empresas
pblicas.
Contentel-Per
S.A. Lima 1982.
Oscar Collao. Gestin de la Ejecutar, dirigir, mandar, administrar,
educacin 1997.
encargar, tramitar, diligenciar, negociar,
resolver
Juan Casassus. Problemas Es una capacidad de generar una relacin
de la Gestin Educativa en adecuada entre la estructura, la estrategia,
Amrica Latina. 2000.
los sistemas, el estilo, las capacidades, la
gente, y los objetivos superiores de la
organizacin considerada.

FUENTE: BORDA PILINCO, Manrique: ADMINISTRACION MODERNA Segunda


edicin, Marzo de 2008.

a)

DEFINICION DEL TRMINO DE GESTION


La gestin trata de la accin humana, por ello la definicin que se d
de la gestin est siempre sustentada en una teora explcita o
implcita de la accin humana.

Hay distintas maneras de concebir la gestin segn sea el objeto del


cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, segn
sea el nfasis en el objeto o proceso contemplado, se obtienen
definiciones las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de que
la gestin tiene que ver con los componentes de una organizacin en
cuanto a sus arreglos institucionales, la articulacin de recursos, los

41

objetivos. Por otra parte obtienen otras definiciones cuyo nfasis est
centrado en la interaccin entre personas. 11.

2.3.5. GESTIN EDUCATIVA

a)

GESTIN EN EL CENTRO EDUCATIVO

La gestin educativa es el conjunto articulado de acciones de


conduccin de un centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de
lograr los

objetivos

contemplados

en

el

proyecto

educativo

Institucional.

Las acciones de conduccin deben estar planificadas. En ella se


deben prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo
deseado, valorado y pensado en realidades educativas. La gestin
educativa se enmarca dentro de un proceso de planificacin
estratgica, para as tener una visin relacionada con el entorno y las
propias capacidades de la institucin educativa. 12.

b)

LOS COMPONENTES DE LA GESTIN EDUCATIVA

Hay muchos componentes o elementos que forman parte de la


gestin educativa en las escuelas. Dada la importancia que tiene
cada uno en s mismo, no debemos descuidar su formulacin.

2.3.6. LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA


Para entender el mbito de la gestin es pertinente definir lo que
implica la administracin. Para ello abordaremos este campo
entendido como la accin, propsito y cumplimiento de ciertos

11

12

GARCIA CRUZ, Ren y PORTILLA VALDIVIA, Arturo: DIRECCIN Y GESTIN DE


INSTITUCIONES EDUCATIVAS, Editorial Universidad Nacional de San Agustn de
Arequipa, 2008. pg. 49.
HELFER, Gloria: GESTIN EDUCATIVA Editorial San Marcos, Lima Per. 2000. Pg.
20.

42

principios, reglas, normas y supuestos que devienen de la


administracin educativa.
Gestin es dotar de una visin global del hecho y procesos
educativos, experiencias, destrezas, agilidad y capacidad para tomar
decisiones, la capacidad de plantear estrategias que permitan mirar
la realidad educativa global y plantear soluciones a los problemas, es
decir, actuar en el mbito operativo; lo que implica que los directivos
de las escuelas deben dejar de ser predominantemente ejecutores
de instrucciones uniformes y deben pasar a ser gestores y creadores
de alternativas apropiadas a cada uno de los contextos que
caracterizan a los pueblos 13.

Es tambin "la aplicacin de un conjunto de tcnicas, instrumentos y


procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las
actividades institucionales" 14.

Este conjunto de consideraciones, definiciones y caracterizaciones


asignadas a la gestin y aplicada sta a la administracin, se
constituye en un conjunto de saberes, conocimientos y prcticas
aplicables a la administracin de la educacin, lo que en s permitir
cumplir con la planificacin, la organizacin y el seguimiento de los
procesos educativos de una institucin educativa.

Bajo este principio, la gestin administrativa permitir que la


educacin se desarrolle en el marco participativo-democrtico,
pertinente, eficiente, eficaz, efectivo y relevante en las diferentes
modalidades, niveles y servicios que implica el mbito educativo.

13

14

TEDESCO, Juan Carlos. ALGUNOS ASPECTOS DE LA PRIVATIZACIN EDUCATIVA


EN AMRICA LATINA, Tarea, Lima, 1992, pg. 58.
ALVARADO, Otoniel. Ob. Cit. Pg. 17.

43

Para lograr una administracin como la caracterizada en lneas


anteriores, es menester volcar la mirada hacia la comprensin de los
problemas administrativos y pedaggicos en forma global, para que
de luces para entender la magnitud del problema por el cual est
atravesando la educacin peruana y regional.

De lo antes mencionado, la gestin educativa no slo se reduce a los


aspectos administrativos, tambin integra los procesos pedaggicos,
organizativos y socio-comunitarios.

En ese contexto surgen propuestas de "reformas de estados" con


consecuentes reformas educativas, basadas en la descentralizacin
por razones de competitividad principalmente mediante un proceso
que aproxima las decisiones educacionales a las necesidades de los
padres y atribuye ms autonoma de decisin a las autoridades
locales en materia educacional. Se supone que, al atribuir mayor
control sobre el plan de estudios y los mtodos pedaggicos a las
comunidades locales y a los maestros y directores de las escuelas, el
resultado ser una mejor adecuacin de los mtodos educacionales
y la poblacin atendida, as como tambin una mayor rendicin de
cuentas por lo resultados educacionales.

En esa dinmica de construir una educacin participativa y


democrtica, a partir de la dcada del 80, Chile, Argentina, Brasil,
Bolivia,

Per

otros

pases

entran

en

un

proceso

de

descentralizacin educativa. Este proceso de descentralizacin, en el


mbito poltico y administrativo, obedece a estructuras que en cada
Estado se manejan como polticas de Estado.

Las tendencias actuales de los Estados, en el marco de la


modernizacin, han emprendido polticas de descentralizacin que
implican compartir y transferir responsabilidades, cargos y poder de
44

decisin a diferentes sectores de la sociedad, a fin de ampliar el radio


de accin y de participacin social intersectorial e interinstitucional.
Para que los cambios educativos se reflejen en el mbito operativo y
que los postulados de las reformas sean visibles en trminos de
calidad, participacin y pertinencia, no son suficientes los cambios y
dinmicas estructurales de los sistemas educativos; el cambio no
radica tanto en la cuestin del carcter privado o estatal de los
establecimientos, sino en los estilos de gestin que caracterizan uno
u otro segmento de la oferta educativa 15.

De ah surge nuestra preocupacin de referirnos a los estilos de


gestin y fundamentalmente de estilos de liderazgo para poder
entender los procesos administrativos y los cambios que marcan
stos.

a)

ESTILOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA


Para referirnos a los estilos de gestin y relacionarlos con el contexto
estudiado, vemos pertinente definir primero los enfoques de gestin
administrativa que han caracterizado a Latinoamrica a lo largo de la
historia de la administracin educativa. De ah la pertinencia de
conceptuar lo que en administracin educativa viene a ser el estilo de
la gestin y el enfoque de la gestin, ambos relacionados, pero que
merecen ser diferenciados.

Para hacer una primera delimitacin de estilo y enfoque, recurrimos a


lo que sostiene Alvarado Oyarse. Al primero lo asocia con la forma
de aplicar las tcnicas y ejercer la autoridad, mientras que al
segundo a la forma de entender, analizar o estudiar algn fenmeno
o hecho social.

15

TEDESCO, Juan Carlos. Ob. Cit., pg. 49.

45

Luego de esta distincin, caracterizamos primero los enfoques de la


gestin educativa:
Brevemente nos referimos a la clasificacin de la administracin:

Administracin burocrtica.- Enfatiza la dimensin institucional del


sistema educativo, orientndose principalmente por las expectativas,
normas y reglamentos. La institucin educativa est concebida
estructuralmente como un sistema cerrado de funciones que cada
funcionario debe cumplir. Este estilo de administracin se reduce a la
institucionalizacin, a sus roles y a las expectativas institucionales; se
trabaja en funcin del cumplimiento de las leyes, normas y
reglamentos que emanan de instancias educativas. Su fin ltimo es
sostener el sistema educativo vigente. Tambin se establecen los
cargos segn el principio de la jerarqua, determinando atribuciones a
cada uno de los miembros que lo integran.

Administracin idiosincrsica.- Es la administracin referida a un


"estilo administrativo que enfatiza la dimensin individual del sistema
educativo y se orienta hacia la satisfaccin de las necesidades y
disposiciones personales de sus participantes. Su prioridad no es la
institucin, sino las personas que participan en ella. Aqu prevalece la
eficiencia, mientras que en la anterior la eficacia. A partir de la
eficiencia administrativa individual se incidir sobre la eficacia
institucional.

La administracin integradora.- Se ocupa simultneamente o


alternativamente de los aspectos sociolgicos y sicolgicos del
sistema educativo y de sus escuelas; se ocupa de la interaccin
entre la institucin y el individuo, entre papel y personalidad, entre
expectativas burocrticas y aspiraciones idiosincrsicas.

46

Otra de las

cuestiones

que caracterizan

a este estilo de

administracin es la apertura a mbitos sociales e individuales y la


bsqueda de un nexo y contraste entre lo individual y lo colectivo, lo
particular y lo general, lo institucional y el sistema; trata de equilibrar
"entre la eficacia institucional y la eficiencia individual".

La

administracin

sistmica.-

Administracin

donde

las

autoridades, docentes, alumnos, padres de familia, currculum y


materiales interactan participativa y armnicamente en el logro de
los objetivos educativos de la institucin a travs del cumplimiento de
tareas especficas y determinadas que a cada actor se le ha
encomendado.

La administracin gerencial.- Pone nfasis en la planificacin como


un mecanismo para lograr el xito y desarrollo armnico de los
procesos educativos.

b)

LA

PARTICIPACIN

EN

LA

GESTIN

ADMINISTRATIVA-

EDUCATIVA
Las actuales reformas educativas vienen redefiniendo la participacin
de los actores en la educacin. As, la tarea educativa se ha
ampliado no slo a la escuela como institucin y a los docentes, sino
tambin hacia los actores como son los padres de familia, la
comunidad, los nios y el colectivo social, a travs de su
participacin activa, situacin que tradicionalmente lo hacan de
manera pasiva. Con este propsito los estados han ido modificando
las propias estructuras de la administracin gubernamental y de los
sistemas educativos, de los Ministerios y las diferentes instancias
descentralizadas

como

son

las

Direcciones

Regionales

Educacin.

47

de

LA COGESTIN EDUCATIVA, UNA MANERA DE PARTICIPAR EN


LA EDUCACIN
Para

encaminar

una

gestin

administrativa

en

instituciones

educativas complejas, en las que se conjugan mltiples factores y


actores, es necesario considerar:
1)

Intereses de los actores,

2)

Mantenimiento del control de la institucin, y

3)

Conflictos alrededor de la poltica, aspectos que hacen


considerar a las escuelas como campos de lucha que en
cierta medida imposibilitan una gestin que responda a las
demandas de las comunidades. 16

De ah la necesidad de abordar la gestin administrativa y los


procesos educativos no slo desde los postulados y lineamientos que
proponen los estudiosos de la realidad educativa y las reformas, los
Ministerios, las Reformas Educativas y leyes vigentes, sino desde la
visin organizativa, cultural y lingstica de los pueblos.
Al tomar en cuenta la participacin de los actores locales, una
gestin autnoma supone considerar sus funciones e incluir nuevos
actores como reales participantes de las decisiones y en las prcticas
cotidianas, para que concreten una nueva organizacin y cultura
escolar, fijar los objetivos especficos de aprendizaje en conjunto con
los docentes y la comunidad escolar, utilizar procedimientos
confiables que garanticen logros superiores a los estndares 17.
La gestin administrativa implica dar una mirada desde lo global,
que involucre aspectos sociales, culturales, ideolgicos, polticos,
econmicos, administrativos y pedaggicos que se entretejen en el
16

17

BALL, Stephen. LA MICROPOLTICA DE LA ESCUELA: HACIA UNA TEORA DE LA


ORGANIZACIN ESCOLAR, Editorial Paids, Buenos Aires, 1994, pg. 35.
SCHIEFELBEIN, Ernesto y otros. CALIDAD DE LA EDUCACIN, DESARROLLO,
EQUIDAD Y POBREZA EN LA REGIN, 1980-1994. UNESCO, Santiago de Chile, 1995,
pg. 41.

48

interior de la sociedad. Esto nos llevar a entender, proponer y


proyectar procesos congestivos, administrativos y pedaggicos en el
interior del sistema; as crece la necesidad de definir el papel poltico
del administrador de la educacin en la lucha por el control y el poder
en la escuela y su administracin. A la dimensin poltica de la
administracin de la educacin se le suma la dimensin pedaggica,
de tal forma que, la razn de ser de la gestin educativa es la propia
educacin

como

prctica

poltica-pedaggica,

definir

la

administracin de la educacin como un acto pedaggico o acto


acadmico en vez de la tradicional concepcin de la administracin
como acto empresarial o acto comercial 18.

Para entender los procesos de gestin administrativa y pedaggica,


se puede tomar en cuenta la visin micro-poltica planteada por Ball y
Bardisa, el mismo que se entiende como la interaccin de los
actores, el juego de intereses de cada uno de los actores, lo cual se
refleja en las alianzas y coaliciones, el regateo y el compromiso para
la accin 19.

LA COORDINACIN COMO ELEMENTO INDISPENSABLE PARA


LA COGESTIN
Dentro de los procesos de gestin administrativa y la direccin de la
institucin educativa, la coordinacin se constituye un componente
fundamental, ya que sta es la encargada de coadyuvar la relacin
entre los diferentes actores que intervienen en un proceso educativo.
Una coordinacin efectiva permitir una participacin real de los
actores, posibilitando por tanto una articulacin entre los procesos de
programacin, planificacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin
educativa. De ah que, la coordinacin se constituye en una de las

18

19

SANDER, Benno. GESTIN EDUCATIVA EN AMRICA LATINA, Editorial Troquel,


Buenos Aires, 1996, pg. 126.
BARDISA R., Teresa. Ob. Cit., pg. 18.

49

tantas tcnicas inherentes a la funcin de direccin, con las cuales se


gerencia entidades educativas" 20.

Para emprender una coordinacin efectiva se debe tener en cuenta


los siguientes criterios:

Todos los actores educativos deben comulgar con las


necesidades sentidas colectivamente,

Debe haber una participacin colectiva de todos los actores,

Debe haber una cooperacin libre y espontnea de todos los


actores.

Esto permitir:

Intercambiar informacin de manera efectiva, directa e


inmediata,

Eliminar tendencias u opiniones contrarias,

Analizar situaciones o problemas en grupo y tomar las


decisiones cooperativas y corporativamente,

Tener una visin global del funcionamiento institucional y de la


eficacia de la labor del directivo.

La coordinacin entendida as, nos llevar a promover los procesos


administrativos integral y colectivamente, de manera que todos traten
de armonizar las actividades y esfuerzos para el bienestar de todos.
Las escuelas deben constituirse en organizaciones que aprenden.
Para ello, deben promover la diversidad para que todos los
empleados puedan realizar sus capacidades potenciales dentro de la
organizacin. Cuando la escuela se convierta en una organizacin
inteligente, con capacidad de gestionar de modo creativo su propio
cambio, la coordinacin ser ms eficiente

20
21

21

ALVARADO, Otoniel. Ob. Cit., pg. 145.


BOLVAR, Antonio. LOS CENTROS EDUCATIVOS COMO ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN, PROMESAS Y REALIDADES, Ed. La Muralla S.A., Madrid, 2000, pg. 18.

50

En sentido general, la prctica de la coordinacin en todos los


actores permitir un proceso de construccin social del aprendizaje;
para ello es necesario entablar redes de colaboracin interpersonal e
intersectorial. Las organizaciones slo aprenden a travs de
individuos que aprenden.

El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje institucional,


pero no hay aprendizaje institucional sin aprendizaje individual,
motivo por el cual ponemos nfasis en la coordinacin que debe
existir en la institucin educativa.

LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA


a)

CONCEPTOS

El diccionario de la Real Academia Espaola se refiere que la


palabra direccin proviene (del latn directio,-onis) que significa:
Accin y efecto de dirigir, tendencia de algo inmaterial hacia
determinados fines, camino o rumbo que un cuerpo sigue en su
movimiento, consejo enseanza y preceptos con que se encamina a
alguien, conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad,
un establecimiento, una explotacin, etc., cargo de director, u oficina
o casa en que despacha el director o los directivos.
Esta palabra direccin efectivamente proviene del latino directio
que es accin de dirigir, junta que dirige una sociedad o cargo del
director y oficina del director o de la direccin. Se utiliza como
sinnimo

de

conduccin,

orientacin,

gua

rumbo,

camino,

trayectoria, curso, etc., para el caso de nuestro anlisis significara


gobierno, gestin, gerencia, jefatura personas o conjunto de
personas que estn encargadas de conducir hacia el rumbo que se
fijan para llevarlos y cumplirlos.

51

CUADRO N 07
CUADRO DE CONCEPTOS DE DIRECCIN
Direccin o duccion* es un proceso dinmico de
actuacin de una persona (dirigente) sobre otra u
otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de
guiar su comportamiento hacia una meta u
objetivo determinados, atreves de su prioridad de
decisin que le confiere su posicin de poder
Joan
Ginebra.
Las Dirigir es imaginar, es decidir y tambin hacer y
empresas familiares, su empujar la estructura.
direccin y continuidad,
1984.
Pfiffnir
y
Sheerwood. Dirigir es conducir el potencial humano para
Organizacin
y actuar sobre otros recursos para cumplir las
Administracin, 1974
actividades
planificadas,
asegurando
su
ejecucin y continuidad mediante el control
necesario.
Jos Mara Veciana y
Vergs. Funcion directiva
Edit. Alfaomega Mxico,
2002.

FUENTE: BORDA PILINCO, Manrique: ADMINISTRACION MODERNA Segunda


edicin, Marzo de 2008.

* Duccin.- es un neologismo acertado por la mayora se utiliza en el


mbito de los autores para denominar genrica y especficamente al
fenmeno que estamos estudiando sin tener que utilizar los trminos
de mando, liderazgo, etc. Que denotan ya cierto tipo de direccin.
Esta acepcin generalmente no se utiliza en el mbito empresarial o
de negocios, por lo que dejamos de lado su implicancia.

De acuerdo a estas definiciones, dirigir est relacionado mas al


campo de accin, a la dinamicidad del quehacer diario, porque
implica conducir los esfuerzos de las personas decidir hacia algo los
recursos y moverlos al fin bajo una estructura definida.

Los

elementos

constitutivos

de

toda

direccin,

comprende

generalmente lo siguiente.

Proceso dinmico de actuacin, esto es actuar para hacer


actuar, es provocar una accin, que supone un proceso de
influenciamiento por parte del dirigente sobre los dirigidos que,
generalmente constituyen un grupo.

52

Objetivo No existe direccin si no hay un objetivo al cual


dirigir ello quiere decir, que el objetivo es un elemento
constitutivo de la direccin, lo que importa es la existencia del
objetivo hacia el cual el dirigente tiene que guiar

el

comportamiento del grupo y no la clase o el valor del objetivo


en s.

Prioridad de decisin. Decidir es la tarea magnnimo de la


direccin, estas puede ser amplia e incluir la fijacin de
objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuacin de los
dirigidos, o restringida.

Posicin de poder. Es toda probabilidad de imponer la propia


voluntad dentro de una relacin social, incluso contra la
resistencia e independientemente de la base en que esa
probabilidad se apoya, por lo tanto el dirigente ha de estar
facultado para ejercer dicha prioridad de decisin para actuar
sobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que
conduzca a los objetivos perseguidos o simplemente para que
puedan emprender las necesarias acciones correctivas en el
caso de que se produzcan desviaciones del camino sealado
previamente. 22

Toda direccin de una institucin educativa, est a cargo de un


director, ya sea encargado y/o nombrado, responsable directo y
autoridad mxima, tal como lo seala las leyes de educacin, por lo
tanto, todo rasgo y/o caracterstica que enmarca al director, se refleja
en cmo marcha su institucin educativa.

22

BORDA PILINCO, Manrique. ADMINISTRACION MODERNA Segunda Edicin, Editado


en la FACAT UNSAAC- 2008, Pag. N 8 - 10.

53

2.3.7.

LIDERAZGO
La gestin educativa de calidad, requiere algo ms que la simple
habilidad de analizar, tomar decisiones y emitir instrucciones a los
miembros de la comunidad educativa. Se necesita que los centros
educativos tengan como director no a un jefe sino un lder, al cual
profesores, estudiantes y padres de familia lo respeten y lo sigan.

Existe mltiples definiciones sobre liderazgo, tantas como autores


que han trabajado sobre el tema, algunas de ellas, hasta
contradictorias, pues para algunos el liderazgo es un mito, segn
otros el lder nace y para otros, entre los que nos abscribimos el lder
se hace, pues el liderazgo no es una cualidad misteriosa al alcance
de un grupo de elegidos, cualquier director de centro educativo,
puede si lo deseas, llegar a ser un lder eficiente y eficaz; sin
embargo debemos reconocer que definir el liderazgo no es tan
sencillo y aparentemente, definirlo es tan difcil como practicarlo.

A continuacin se resea algunas definiciones de liderazgo, a fin de


que usted construya su propia opinin y definicin de liderazgo
educativo (los cuatro primeros autores fueron citados por el instituto
Alexander Hamilton en el artculo Cmo convertirse en un dirigente
efectivo):
Los lideres no son, en realidad, ms que seguidores situados a la
cabeza del grupo (Berger Evans).
Ser lder significa dirigir y exigir al mismo tiempo, y no existe nadie,
con ambas capacidades. (Marya Mannes).
El lder autntico no tiene necesidad de dirigir, se conforma con
sealar el camino (Henry Miller).

54

No es apropiado considerar a los ejecutivos como lderes, puesto


que en realidad slo son miembros del equipo dirigente. (Peter
Drucker).
proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a las
funciones de los miembros de un grupo (Stoner y Freeman). 23.
El arte o el proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo (Koontz y Weihrich 1994).

2.3.7.1. LIDERAZGO EDUCATIVO


"Liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y
se alcanza a travs de la comunicacin" 24. Philip Crosby pone
nfasis en el aspecto administrativo de la accin: "liderazgo es ins tar deliberadamente acciones que las personas realizan de una
manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder 25. David
Csares Arrangoiz, enfatiza en las habilidades sin descuidar el
entorno del lder y menciona que "liderazgo es la accin de influir en
los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir,
orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las
personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de
su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus
integrantes".26.

Gibson y otros mencionan que "liderazgo es el intento de emplear


tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a
23
24

25

26

STONER J. FREEMAN E.,: ADMINISTRACIN, Pg. N. 506.


DUBRIN, Andrew. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Editorial Thomson, Mxico,
2000, Pg. 12.
CROSBY, Philip. PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO. Editorial Pretince Hall,
Mxico, 1996, Pg. 57.
CSARES ARRANGOIZ, David. LIDERAZGO: CAPACIDADES PARA DIRIGIR. Editorial
Fondo de cultura econmica, Mxico, 1994, Pg. 27.

55

lograr alguna meta".27.

Si bien es cierto que cada funcin administrativa o etapa del proceso


de gestin, es importante, la direccin de una institucin educativa,
es crucial, pues depender de la actitud, el estilo y el conocimiento
que posea el director para estimular al personal docente y a los
dems actores, a participar en cada una de las fases del proceso de
gestin.

Un director que acta como jefe antes que como lder, que trabaje
dictatoramente en lugar de ser democrtico y que no asuma
actitudes y prcticas de liderazgo, difcilmente lograr xitos en su
gestin.

Liderazgo significa dirigir, influir y motivar a los actores educativos


para que ejecuten las tareas necesarias dando lo mejor de si, para el
logro de los fines y objetivos del centro educativo.

Tericamente el lder debe estimular a las personas para que


desarrollen no slo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo
de hacerlo con ahinc y confianza. El ahinc revela ardor,
compromiso, ganar en la ejecucin del trabajo, la confianza refleja
experiencia y capacidad tcnico-pedaggica. Los lderes ayudan al
grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus
capacidades.

No se quedan

como

espectadores

del

grupo

empujndolo y estimulndolo, sino al frente del mismo, facilitando su


avance e inspirndolo para lograr los objetivos de la institucin
educativa.

En la educacin escolarizada, no slo debemos pensar y formar


lderes para que asuman la direccin de un plantel u rgano
27

GIBSON, James y otros. LAS ORGANIZACIONES. Editorial Addison-Wesley, Mxico,


1994, Pg. 36.

56

intermedio; sino que cada profesor debe saber ser y ejercer su


liderazgo frente a sus estudiantes. Por ello parafraseando al insigne
pensador cubano Jos Mart, diremos que el lder educativo (director
y docentes en general), es toda persona que teniendo fuego en el
corazn es capaz de encender su fuego en los corazones de los
dems.

En las instituciones educativas tampoco necesitamos lderes con un


conjunto de cualidades extraordinarias innatas, sino ms bien
docentes comprometidos con las exigencias propias de una
educacin emancipadora de calidad; el director debe aprender a ser
lder, desarrollando sus cualidades personales y profesionales, slo
as desempear con xito su misin.

Adems debemos tener en cuenta que muchas de las definiciones y


conceptos de liderazgo son o provienen del mundo empresarial,
donde la rentabilidad, la productividad y el lucro son los aspectos
ms importantes de la inversin privada; por lo que la perspectiva
empresarial del liderazgo, no debe ser extrapolada mecnicamente al
que hacer educativo.

2.3.7.2. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO


El liderazgo no tiene lugar espontneamente y tampoco es algo
difuso, pues es algo concreto y susceptible de apreciarse, su
ejecucin podr desarrollar y evaluarse teniendo en cuenta los
siguientes elementos: El lder, un grupo de personas dispuestas a
seguirlo (una institucin u organizacin educativa), la distribucin
desigual del poder, la capacidad para utilizar ese poder y el problema
o situacin a resolver; esos elementos tienen que actuar o
desenvolverse teniendo en cuenta dos aspectos importantes:
a) Las capacidades y caractersticas internas de la institucin y

57

b) El contexto, medio ambiente o entorno en el cual se ubica el


centro educativo. De los cinco elementos esenciales del liderazgo,
pasaremos a referirnos brevemente a los cuatro ltimos, pues el
primero (el lder), es tratado ampliamente a lo largo del texto.

LA ORGANIZACIN O INSTITUCIN EDUCATIVA


La existencia de una organizacin es fundamental. El liderazgo
necesita de otras personas, los miembros de la organizacin o
seguidores. En el caso de un C. E., la disposicin de los integrantes
de la comunidad educativa docentes, padres de familia y estudiantes,
de aceptar las orientaciones, gua y rdenes de lder, ayuda a definir
el status del director y hacen posible la existencia del proceso de
liderazgo. Sin seguidores o personas que acompaen al lder, sin
docentes ni estudiantes, no habra forma de ejercer liderazgo.

DISTRIBUCIN DESIGUAL DEL PODER


El proceso de liderazgo implica que existen relaciones de poder
desiguales, el lder atesora ms poder que el resto de integrantes el
grupo, los docentes y alumnos tambin poseen poder, pero ste ser
diferente y mundo menor que la del lder. Se entiende por poder a la
capacidad, aptitud o saber ejercer influencia sobre un grupo de
personas para que cambien actitudes y prcticas o comportamientos.
PODER es la Capacidad de ejercer influencia.

CAPACIDAD PARA UTILIZAR EL PODER


Un directo debe saber los aspectos conceptuales del poder y de
liderazgo y fundamentalmente tener la actitud y aptitud necesarias
para utilizar o ejercer las diferentes formas de poder y lograr influir en
la conducta y comportamientos de los actores educativos a su cargo.

Ello significa que un buen lder deber ser consciente de la


distribucin desigual del poder y de cmo ejercerlo, ello hace
58

necesario conocer de dnde nace el PODER de un directo? o lo


que es lo mismo Cules son las fuentes del poder?. Para responder
ello, extrapolaremos lo que Stoner y Freeman, afirman sobre las
vertientes del poder para ellos, existen cinco fuentes o fundamentos
del PODER de un administrador, que en nuestro caso lo aplicaremos
para el liderazgo educacional.

a) PODER DE RECOMPENSAR
Tiene su fundamento en el hecho de que una persona (el influyente),
tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) para
cumplir rdenes u otras disposiciones. El empleo ptimo de los
premios, estmulos y reconocimientos a las miembros de la
instituciones educativas, se hacen para reforzar las acciones
deseables de los distintos autores del aprendizaje, actores o agentes
educativos y no como una especie de soborno para que realicen su
labor..

b) PODER COERCITIVO
Se basa en la capacidad del director para castigar a algn miembro
de la institucin, o de un profesor que aplica sanciones a los
estudiantes por no cumplir con las rdenes o disposiciones dada; es
el aspecto negativo del poder. Los castigos son diversos y pueden
incluir desde la prdida de un privilegio menor hasta la prdida del
trabajo; o llamadas de atencin y disminucin de notas o informes
negativos. El poder coercitivo, suele utilizarse para mantener un nivel
mnimo de desempeo u obediencia entre los miembros de la
organizacin.

c) PODER LEGTIMO
Corresponde a nuestro trmino de AUTORIDAD FORMAL, existe
cuando un miembro de la organizacin, reconoce que el que influye
tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia sobre l
59

(dentro de ciertos lmites). El director es tal gracias a una resolucin


de nombramiento o encargatura que lo avale.

d) PODER REFERENTE O DE REFERENCIA


Se basa en el deseo del influenciando de identificarse con el que
ejerce la influencia o bien de imitarlo. Se da cuando el director o
docente, por su nivel de preparacin y fundamentalmente por su
calidad humana, hace que sirve de paradigma o modelo a imitar.

e) PODER DE EXPERTO
Se fundamenta en la creencia o idea de que la persona que influye
tiene alguna capacidad relevante o conocimiento especial que carece
el subordinado. Cuando hacemos lo que nos dice el mdico o
cualquier personal calificado a quien tenemos confianza, estamos
reconociendo su poder de experto. Un director que demuestre cabal
conocimiento y dominio sobre los distintos aspectos de la gestin
especialmente a nivel pedaggico, ser consultado y respetado por
su nivel de preparacin profesional.

Mientras ms sea las fuentes de poder de una persona, en este caso


de un director de centro educativo, mayor ser su potencial para un
liderazgo adecuado. Sin embargo al parecer no todos utilizan de la
misma manera los distintos tipos de poder y ocurre algunas veces
que nicamente suele utilizarse el poder legitimo, combinado slo
con el coercitivo; lo cual limita la capacidad de liderazgo.

2.3.7.3. ESTILO DE LIDERAZGO


Muchos se ha escrito acerca del estilo de lder, y mucho se ha
discutido sobre el estilo ms adecuado para quien dirige una
organizacin, por lo que existen diversos estudios y opiniones
respecto al liderazgo, debido a lo complejo del tema y a la gran
variedad de actitudes y estilo que adoptan los lideres, aunque la
60

mayor parte de la literatura existente se refieren al ejecutivo o


gerente, en las siguientes lneas trataremos de aplicarlas a las
necesidades educativas, por lo que no referiremos a diversos
enfoques aplicados al estudio del liderazgo: Enfoque de los rasgos
(el lder nace y no se hace) y Enfoque de la conducta o del
comportamiento del lder (el basado en la autoridad, el liderazgo
como un continuo y el liderazgo situacional); en la ltima parte
incluiremos referencias especificas sobre estilos de liderazgo
educativo planteados por Marta Broveli.

El lder da algo para recibir algo; da el fuego de su corazn para


recibir el calor del fuego encendido en otros corazones. Esta
concepcin resulta, evidentemente, mucho ms adecuada en las
organizaciones educativas; quizs los actuales directores no puedan
cambiar radicalmente lo que son, pero pueden ejercer un gran control
sobre lo que hacen cotidianamente pensando el futuro de sus
alumnos y de la sociedad, ello requiere de conviccin en sus ideales,
alta motivacin y compromiso, es decir el fuego que ilumine el
camino. El liderazgo es en consecuencia, la conducta que estimula y
ayuda a los miembros de la institucin a dar lo mejor de s mimos.

a) LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD


EL LIDER AUTORITARIO
Aquel que ordena y espera obediencia absoluta, es dogmtico,
esquemtico y dirige el centro educativo al susto, utiliza a menudo
el poder de recompensa otorgando estmulos o recompensas y/o el
poder coercitivo aplicando castigos o sanciones.

EL LIDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO


Para la toma de decisiones consulta con los docentes, conversa con
los estudiantes, dialoga con los padres de familia y fomenta la
participacin de todos los actores educativos. Es el director lder que
61

va desde aquel que no ejecuta ninguna actividad hasta no consultar


con todo el personal a su cargo, hasta el director que tome
decisiones rpidamente pero consultando previamente con el
personal.

EL LIDER LIBERAL
Se caracteriza por dejar hacer, dejas pasar son de aquellos que no
se hacen problemas, dando rienda suelta y mxima libertad o alto
grado de autonoma, funcional a docentes, alumnos y padres de
familia. Los lideres que as actan, finalmente depende bastante de
los diversos actores educativos para establecer las metas y objetivos
del C. E.., casi siempre se limita a apoyar las acciones iniciadas por
el personal a su cargo, proporcionndoles informacin necesaria y
actuando como nexo o bisagra con las instancias superiores como la
UGEL o Direccin Regional de Educacin u otras autoridades o
dirigentes de la comunidad.

b) LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA


Entre la teora del liderazgo situacional, se distinguen la propuesta de
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, citador por Sotner y Freeman,
sostienen que el estilo ms eficaz de liderazgo vara segn la
madurez de los subordinados, para ellos madurez la definen no
como la edad ni la estabilidad emocional sino como el deseo de
logro, la disposicin a aceptar responsabilidades, la habilidad y
experiencia

relacionadas

con

el

trabajo.

La

experiencia,

motivaciones y conocimientos de los seguidores son importantes


variables para determinar el estilo del liderazgo eficaz.

El liderazgo situacional se basa en que hay un estilo de liderazgo


para cada miembro de la institucin en el desempeo de una tarea
especfica; es decir, el lder debe ser capaz de diagnosticar las
62

necesidades de quienes laboran con l y adaptar su comportamiento


a estas necesidades y situaciones particulares.

Para ello es indispensables distinguir dos tipos de conducta que


adoptar el lder: Conducta de DIRECCIN y Conducta de APOYO;
las cuales dependeran del nivel de desarrollo o madurez de los
actores educativos.

Conducta de Direccin. El lder estable una comunicacin


unilateral, explica en detalle al un determinado trabajador lo que
espera de l, cmo debe realizar la tarea qu debe hacer, cundo,
dnde, etc. Implica supervisin del desempeo de la persona en la
realizacin de la tarea.

Conducta de apoyo: El lder establece una comunicacin bilateral;


escucha, apoya, motiva, facilita la interaccin y da al interlocutor un
papel en la toma de decisiones.

NIVEL DE DESARROLLO O MADUREZ


Segn la teora del liderazgo situacional el nivel de desarrollo de un
miembro del equipo, es lo que determina el comportamiento del
director.

Por nivel de desarrollo se entiende la capacidad y el deseo de un


docente, personal administrativo y por qu no estudiante o padre de
familia de realizar una tarea particular; por lo tanto, el nivel de
desarrollo se mide en funcin de dos grandes factores: El poder y el
querer.

Puede el miembro de la institucin educativa realizar el trabajo que


se le pide?. Se refiere aqu a la medicin de los conocimientos,
capacidades o aptitudes pertinentes a la tarea. Es muy importante
63

aclarar que se est hablando de una tarea en particular y que este


factor puede variar considerablemente de una tarea a otra.

Quiere el miembro de la institucin educativa realizar el trabajo que


se le pide? Refiere a la motivacin y el inters por el trabajo, as
como la confianza de la persona de poder trabajar sin ayuda; se
debe tener en cuenta que siempre se refiere a una tarea especfica,
ya que la motivacin puede ser muy grande hacia una parte del
trabajo y escasa hacia otra.

Para medir el nivel de desarrollo de un miembro de la organizacin


se debe tener en cuenta ambos factores. De la combinacin de ellos
se generan cuatro niveles de desarrollo posibles:
1) No puede y no quiere.
2) No puede, pero si quiere.
3) Puede, pero inseguro.
4) Puede y quiere.

De acuerdo a ste enfoque se distinguen cuatro estilos del liderazgo:

EL ESTILO DIRECTIVO
El lder determina los roles de los miembros de la institucin y les
dice lo que deben hacer, cundo y cmo. El director resuelve slo,
toma las decisiones y supervisa de cerca su implementacin.

Generalmente se da en la etapa o fase inicial o incorporacin de un


nuevo miembro a la institucin educativa, el ms adecuado es una
gran orientacin del director al trabajo. Hay que ensearle sus
actividades y familiarizados con las reglas y procedimientos
institucionales. En esta etapa un director no directivo causara
ansiedad y confusin en lis miembros recientemente ingresados.
Pero una relacin participativa tambin seria inapropiada.
64

Aqu estara los actores educativos ubicados en el primer nivel de


desarrollo (No pueden y no quieren), no tienen ningn inters en
realizar la tarea, y tampoco poseen las habilidades y/o conocimientos
necesarios para efectuarla adecuadamente.

EL ESTILO CONSULTIVO
El lder todava provee direccin pero incorpora la comunicacin
bilateral con su personal, escucha sus sentimientos y sugerencias
aumentando el apoyo pero manteniendo la toma de decisiones.

A medida que los seguidores o miembros de la organizacin


empiezan a prender sus actividades, la administracin directa sigue
siendo indispensable, pues todava no estn lo suficientemente
preparados para actuar autnomamente. Sin embargo la confianza y
respaldo del director pueden aumentar conforme se familiaricen y
desee estimular mayores esfuerzos por parte de ellos.

Este tipo se aplicara al personal que se ubicara en el segundo nivel


de desarrollo (No puede, pero si quiere), tenemos una persona
entusiasmada para realizar la tarea pero le faltan las habilidades y/o
los conocimientos necesarios.

EL ESTILO PARTICIPATIVO
Implica un cambio significativo en la resolucin de problemas y toma
de decisiones las cuales son compartidas entre el lder y los actores
educativos; se incrementa la comunicacin bilateral; el lder escucha
atentamente y ayuda a resolver los problemas. Este comportamiento
se aplica cuando el docente o personal administrativo, tiene la
habilidad y el conocimiento para realizar la tarea asignada.

65

En sta tercera fase aumentan la capacidad y motivacin de parte


del personal y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad.
El director ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar
molesta un seguimiento persistente). Pero el lder seguir mostrando
apoyo y consideracin a fin de fortalecer los xitos y la decisin de
los miembros de la institucin.

Corresponde al docente, administrativo, estudiante o padre de


familia, que se ubique en el tercer nivel de desarrollo (Puede, pero
inseguro) a pesar de que la persona posee las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar la tarea no se siente segura
de s misma y duda de su capacidad.

EL ESTILO DELEGATIVO
El lder discute el problema con el personal y delega en l la toma de
decisiones, as como la implementacin de la solucin. El docente o
administrativo a quien se delega la autoridad, es quien controla el
cmo debe realizar la tarea, tomando el timn, ya que posee la
capacidad y seguridad en s mismo necesarias para asumir la
responsabilidad de su propia actuacin.

Aplicable a la o las personas ubicadas en el cuarto y ltimo nivel de


desarrollo, la persona posee un alto nivel de aptitud y motivacin. Es
el nivel meta para todos los miembros de la organizacin, y el
objetivo del director es que su personal alcance este nivel en todos
los aspectos de su trabajo. A este nivel el docente o cualquier
miembro de la institucin ni estimulo. Su motivacin al trabajo
proviene de s mismo y no necesita los elogios ni los estmulos del
director; por tanto ste no tiene que preocuparse por la motivacin
del personal que ha logrado el mximo nivel, ni consagrar su tiempo
a estimularlo, puede canalizar su energa hacia otras tareas.

66

Conforme

los miembros de la organizacin van adquiriendo

gradualmente ms confianza, se vuelven ms auto-directivos y


logran mayor experiencia, el director puede reducir el grado de apoyo
y estimulo. En esta cuarta etapa, los miembros de la organizacin,
son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin
directiva con su director.

2.3.8.

ESTILOS DE LOS DIRECTIVOS DE CENTROS EDUCATIVOS


Un director de centro educativo, debe ser un lder con la suficiente
formacin terica, para que pueda optar por un estilo coherente con
una praxis democrtica, crtica y comprometida no slo con el
cambio

de

la

institucin

que

dirige,

sino tambin

con

la

transformacin del entorno; por lo que nos parece de mucha utilidad


el

planteamiento

de Marta S. Broveli,

respecto

algunas

aproximaciones tericas acerca de los estilos directivos y las formas


de entender la administracin educativa28, que a continuacin
reseamos.

Borveli propone una nueva categorizacin de los Estilos de actuacin


de los directores, teniendo en cuenta lo planteado por el anlisis
micro poltico de las escuelas, considerndolo como un enfoque
alternativo, que da la posibilidad de seguir profundizando acerca de
las instituciones educativas mas all de la Teora de la organizacin
escolar y las tradiciones de la sociologa de las organizaciones.
Basndose en

la teora de los

intereses

constitutivos

del

conocimiento, del filsofo de la Escuela de Frankfurt, J. Habermas,


primero se refiere los estilo de actuacin de los Directivos,
construidas por S. Ball, para, en un segundo momento, articularia
con las Tres formas de entender la administracin educativa,
planteadas por G. England.
28

BROVELI, Marta. NUEVOS /VIEJOS ROLES DE LA GESTIN EDUCATIVA. Pg. 73 a


86.

67

ESTILO DE LOS DIRECTIVOS SEGN BALL


Estilo es una forma de realizacin social, un modo particular de
comprender y aplicar la autoridad de la direccin. Es eminentemente
una realizacin individual, pero al mismo tiempo es esencialmente
una forma de accin conjunta (Blumer, 1971, citado por Ball en
Micro poltica de la escuela).
Segn Broveli, estilo es el modo en que los directivos encaran sus
tareas, resuelven ese enigma poltico que implica organizar,
proponer y dirigir tareas, al tiempo que mantener y crear canales
para las relaciones humanas.

Se puede afirmar, que un estilo es un proceso activo, que


probablemente muestre diferencias en el desempeo de las diversas
funciones de direccin, de modo tal que puede consolidarse,
mejorarse, perfeccionarse o tambin, degenerarse u osificarse,
cayendo en lo que algunos denominan parlisis paradigmtica. Lo
que es necesario tener en claro es que siempre tiene que ver con la
capacidad para hacer uso del poder, que se logra en y mediante
ejecucin de tareas, actividades y proyectos que tienen que ver con
acciones conjuntas. Esto pone en claro que se est hablando de algo
por lo que se lucha y que produce disputas o conflictos, en las que
los docentes tienen un lugar decisivo en tanto estn o no de acuerdo
a las polticas de la direccin. Ello depender entre otras cosas, de la
autoridad, credibilidad, confianza y nivel de dilogo que el director
sea capaz de despertar en los autores (alumnos y maestros) y
dems actores educativos.

Ball, luego de numerosos investigacin cualitativas acerca de las


funciones del director y de lo que realmente hacen, logra identificar
tres estilos bsicos de actuacin de los directores: el interpersonal, el
68

administrativo y el poltico, este ltimo subdividido en dos variantes:


el antagonista y el autoritario, reconociendo desde ya que se puedan
observar estilos mixtos, o bien matices dentro de los mismos.

EL ESTILO INTERPERSONAL
Requiere de un director activo y con presencia visible, que pueda
mantener relaciones cara a cara con todo el personal. Es un estilo
informal, que busca construir redes de comunicacin y consulta,
tendiendo al dilogo, las negociaciones, y acuerdos o consensos y
compromisos individuales, que ven creando sentidos de confianza y
obligaciones compartidas. Esto caracteriza tambin un estilo en la
propia institucin donde el centro de la comunicacin y de los
intercambios est puesto en la figura del director, enfatizando y
potenciando los aspectos referidos a las relaciones humanas.

EL ESTILO ADMINISTRATIVO
Este estilo es bien conocido tanto desde la prctica como desde la
teora, en tanto responde claramente a la teora de la escuela como
organizacin, cuyos primeros conceptos fueron introducidos por F.
Taylor y H. Fayol. Otro de los autores ms importantes, para
entender este estilo es Max Weber quien trabajo especialmente el
tema de la burocracia.

Los conceptos de orden y control constituyen dos de los valores mas


preciados. En ste caso el modelo de director est tomado del
administrador industrial, lo que implica ver a la escuela como una
fbrica o empresa, en la que lo ms importante es lograr modos de
organizacin y funcionamiento eficientes y eficaces, donde estn
establecidas claramente las obligaciones de cada miembro, y se
respete el cumplimiento de las normas y las reglas, sin discutirlas ni
analizarlas. Todo ello con la idea de evitar situaciones conflictivas o
de confrontacin, siendo fundamental formalizar y documentar todo
69

lo que tiene que ver con el funcionamiento institucional, como modo


de mostrar objetividad y neutralidad en como observar

a la

institucin y en lo que en ella suceda. Expresa el dominio y el poder


puesto en la norma y en lo documentado en los papeles (papelitos
hablan).

En este estilo de direccin, la responsabilidad en la formulacin de


las polticas y lnea de accin institucionales, son atribuidas
exclusivamente a los directivos, por lo tanto la participacin y las
relaciones humanas quedan en un segundo plano. Se trata, en
sntesis, de cumplir con las tareas en orden, evitando conflictos y
mostrando los resultados como consecuencia lgica de los previsto y
planificado. Este modelo terico es probablemente el que ms ha
influido a travs de las capacitaciones que reciben los directores.

EL ESTILO POLITICO
Aqu se reconoce explcitamente la dimensiones poltica de la
educacin y carcter poltica del rol directivo, como elementos
importantes de la vida institucional, pero Ball aclara que en ste caso
puede darse o bien la aceptacin del proceso y la participacin
abierta en l, o tambin su rechazo y el

intento de eludir la

confrontacin o desviar el proceso. De sta dicotoma surge la


propuesta de dos estilos: el antagnico y el autoritario.
Estilo directivo poltico antagnico.
Aqu el director es quien estimula el debate pblico y abierto, como
as

tambin

las

innovaciones,

teniendo

una

participacin

preponderante en todas las acciones y situaciones que se creen. Las


ideas y tambin la ideologa tienen un lugar importante en el dialogo
amistoso o controversial. Es a menudo el mismo director quien
acenta las discusiones y se compromete en ellas tomando posicin;
exige del director capacidad y habilidad para hacer frente a la
70

incertidumbre, a los ataques y a los indecisos, tratando de persuadir


a stos ltimos. El riesgo de este estilo de direccin es que la
institucin quede dividida en dos grupos: los aliados al director y los
adversarios a l, y si bien ambos son convocados al debate y la
discusin, generando a menudo tensin en el rol y las propuestas del
director, en general prevalecen sus ideas y posiciones, fuertemente
argumentadas.
Estilo poltico autoritario
Es asumido por directores a los que no les interesa la persuasin ni
el entendimiento, por lo que no slo no favorecen sino que evitan
situaciones contradictorias que puedan expresarse en el debate o
discusin. Pretenden imponer su estilo, modos de pensar, aceptacin
y cumplimiento de las decisiones que se hayan tomado. La
participacin queda reducida a un grupo de profesores que son
elegidos por el directo por gozar de su simpata, confianza y
adhesin, por lo que no constituyen fuente potencial de controversias
y menos de conflictos.

2.3.9.

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Existen diversas aproximaciones al fenmeno de la comunicacin. De todos


los conceptos esbozados por los autores que han tratado este tema,
tendremos el siguiente punto de partida: son procesos comunicativos
aquellos procesos informativos en los cuales el estmulo que los origina ha
sido deliberadamente manejado por alguien con una voluntad significativa.

La afirmacin anterior nos lleva a que la materia prima utilizada en los


procesos comunicativos, y para decirlo segn la clasificacin de Humberto
Eco, es la de los signos artificiales producidos expresamente para significar.

La comunicacin humana no se produce simplemente por codificacin y


decodificacin de mensajes; es cierto que puede servirse del cdigo
71

lingstico, pero ste no resulta ni necesario ni suficiente para que haya


comunicacin.

La comunicacin requiere la integracin de contenidos codificados y


conocimientos extralingsticos.

Comunicarse supone originar un conjunto de representaciones en la mente


de otro individuo.

La comunicacin humana es una actividad intencional: desde la perspectiva


del emisor, si no hay intencin comunicativa, no hay comunicacin; y desde
la perspectiva del destinatario, la interpretacin requiere el reconocimiento
de la intencin del emisor.

Comunicarse es participar en una forma de comportamiento determinado


por pautas estables y sistemticas, por el que un individuo trata de originar
determinadas representaciones en la mente de otro. Este enfoque se aparta
de la idea ms habitual, segn la cual la comunicacin se concibe como el
proceso por el que se transmite un mismo contenido de un individuo a otro.
Desde el punto de vista del emisor, el objetivo general de cualquier muestra
de comunicacin es el conseguir que, a partir del procesamiento de la seal
que produce, se formen en la mente de uno o varios destinatarios ciertas
representaciones no necesariamente idnticas a las suyas aunque s
semejantes- y no enteramente codificadas en la seal que transmite. Para
el destinatario, este proceso puede tener tres tipos bsicos de efectos: la
adicin de nuevas representaciones que antes no posea (es decir, la
incorporacin de informacin nueva), la modificacin de algunas de sus
representaciones (por ejemplo, reforzando o debilitando ideas que ya tena
antes), y la eliminacin de algunas representaciones (las que resultan ser
falsas o equivocadas).

72

En la medida en que en un proceso comunicativo intervienen tantos


elementos, es claro que el xito o fracaso de la comunicacin no se reduce
al simple y mecnico acuerdo entre intencin, contenido y semntica del
mensaje. Ciertamente, sin este acuerdo la comunicacin fracasar; pero al
contemplar el cuadro de los elementos participantes en un proceso
comunicativo observaremos de inmediato que son muchos los factores que
pueden incidir sobre el acuerdo mencionado, aun por encima de la propia
voluntad de los sujetos participantes en el proceso comunicativo.
Denominaremos factores de perfeccionamiento de la comunicacin a
aqullos que contribuyen a la mayor sincronizacin entre intencin,
contenido y semntica.

Llamaremos factores de degradacin de la comunicacin a los que


dificultan la sincronizacin mencionada.

Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin se


establecen gracias a la comunicacin; en esos procesos de intercambio se
asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se
encuentra sentido a ser parte de aquella. De qu otra manera se predicen
e interpretan comportamientos, se evalan y planifican estrategias que
movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un
esfuerzo conjunto, de beneficio comn, si no es a travs de una
comunicacin motivada, consentida y eficaz?

Por estas razones, toda institucin u organizacin seria debe priorizar


dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicacin e
informacin que dinamice los procesos en el mbito interno que vivifican la
entidad y la proyectan hacia su rea de influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la


integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en

73

donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las


capacidades individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institucin, la falta


de canales genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformacin acerca de las polticas, todo lo cual imposibilita
la verdadera interaccin a nivel interno.

Por otra parte, dichas estrategias son indispensables para que no se pierda
la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institucin con
la realidad del entorno.

Otros apuntan a las respuestas condicionadas a los requerimientos de una


autoridad superior en un organigrama de jerarquas, en donde unos
solamente tienen la palabra; quizs no hay interlocucin porque no se
escucha al otro; cada uno atiende a su propio monlogo, cuando no s e
establecen dilogos de dos o ms personas.

Gestionar los procesos comunicativos implica considerar los mbitos y


niveles que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del
grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite
establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicacin que destaque y
retroalimente los diferentes programas acadmicos y se proyecten, se
dinamicen los planes.

La creacin de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las


acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa
voluntades para que se fortalezca la facultad tiene que ser compromiso y
responsabilidad de todos los integrantes.

74

Toda

persona

comprometida

con

la

organizacin

interacta

cooperativamente, desea ser aceptada y espera que sus opiniones se


tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de la organizacin;
pero cuando sta es una institucin educativa, se necesita del consenso
para lograr los objetivos propuestos.

Pero la falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro, va


deteriorando lentamente la comunicacin y el grupo pierde fuerza y es
presa fcil de agentes desestabilizadores que lo llevan al desmoronamiento,
pues el hombre como ser social, necesita del grupo para su subsistencia,
para la defensa y para desarrollarse.

Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empata,


comunicacin positiva, comprensin de fortalezas y debilidades, escucha
responsable,

la

respetan

asumen

posiciones

tolerantes

en

la

confrontacin constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se


revierten en mayor y mejor calidad de las acciones productivas.

Se trata de valorar cmo se articulan la informacin y la comunicacin,


cmo fluyen en los diferentes mbitos y niveles; si a travs de ellas se
dinamizan y proyectan polticas pertinentes a la direccin, a la estructura y a
la cultura organizacional; si la informacin y la comunicacin informales se
procesan y se canalizan institucionalmente para que trasciendan el nivel del
rumor, de la opinin, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicacin
estratgica que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor
significativo de la informacin generada en la cotidianidad y se tome de ella
lo realmente importante para la accin productiva de la organizacin. Si se
ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de la
gestin, si se optimizan recursos para la planeacin y contribuyen a la
organizacin interna y disminuye la dispersin de esfuerzos, de recursos
humanos, de tcnicas y tecnologas.

75

La comunicacin cumple una serie de funciones dentro de la institucin


como: proporcionar informacin de procesos internos, posibilitar funciones
de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnstico de la
realidad.

Para que la comunicacin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin


sta debe ser:

Abierta, tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta


hace referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar
mensajes tanto al pblico interno como externo.

Evolutiva, hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera


dentro de una organizacin.

Flexible, permite una comunicacin oportuna entre lo formal e


informal.

Multidireccional, esta maneja la comunicacin de arriba hacia


abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa.

Instrumentada, utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque


hoy en da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a
que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el
momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la
comunicacin sea efectiva.

76

2.3.10. CALIDAD
La calidad, en estos tiempos de globalizacin y de modernidad, es muy
imprescindible el tener que abordar. Se trata de un trmino que da a da
podemos encontrar en multitud de contextos muy diferentes, se habla de la
calidad del servicio educativo, a este respecto haremos referencia a nivel
internacional lo que plantea la UNESCO el Banco Mundial, la CEPAL
(Comisin Econmica para la Amrica Latina y el Caribe) La OEA, los
cuales explicitan, que debe basarse en la necesidad de atender el
desarrollo social y el bienestar de la humanidad, vista la educacin
reiterativamente como el motor del desarrollo econmico social y como un
proceso permanente, continuo, abarcador que se extiende a lo largo de
toda la vida, para poder servir de base a las transformaciones
socioeconmicas que las distintas sociedades deben promover, para
garantizar un desarrollo social equitativo. A nivel regional lo que platea la
CEPAL Y LA OEI que la calidad de los servicios educativos radica ms en
la calidad-equidad y competitividad, factores fundamentales para fijar ejes
de desarrollo de las sociedades. Finalmente el estado debe ser garante de
un servicio de calidad en la educacin, que todos sean formados con
similares garantas de calidad y conocimientos. Tambin se insiste en que
los sistemas educativos, para ser de calidad han de tener currculos
pertinentes y flexibles, propiciar aprendizajes relevantes, brindar una solida
formacin bsica de ciudadanos responsables, solidarios competentes y
con capacidad de adaptacin a los cambios. Se puede concluir esta parte.
a)

La necesidad garantizar una formacin bsica que sirva de sustento


a posteriores aprendizajes y para la consolidacin de una cultura del
trabajo.

b)

La necesidad de garantizar la calidad del servicio educativo mediante


gestiones eficaces y eficientes en su administracin y en los
diferentes niveles de concrecin del currculo.

c)

La equidad e igualdad de oportunidades y.

77

d)

La formacin de ciudadanos participativos y solidarios que garanticen


el ejercicio de la gobernabilidad democrtica. 29,

El movimiento de la calidad ha tenido una vida relativamente longeva,


surgi en Japn a mediados de los aos 50 del siglo pasado y sigue
atrayendo gran atencin en las organizaciones e instituciones privadas y del
estado a nivel mundial.

Los japoneses fueron los pioneros de la calidad, durante la segunda guerra


mundial en donde han dejado su economa en una situacin catastrfica,
con productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados
internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar y lanzaron al
mercado productos que gracias a la adopcin de sistemas de calidad dieron
como resultado un espectacular crecimiento. Esta iniciativa nipona pronto
se transmiti a otras zonas del planeta. Tal es as que Europa a pesar que
tardo algunos aos ms, le dio un impulso definitivo a su crecimiento
econmico.

DEFINICIONES DE CALIDAD
La palabra calidad procede del latn

qualitas - atis. Que define como

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten


apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Este
texto es de buena calidad, en sentido absoluto, de muy buena calidad,
superioridad o de excelencia.

En efecto, en el mbito empresarial la definicin de lo que se entiende por


calidad difiere de la utilizada comnmente. Entre tantas y tantas
definiciones que se han dado sobre el trmino en cuestin, menciono
algunas de las ms exitosas:

29

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17037/1/art3_v8n2.pdf.

78

La Asociacin Americana para el Control de la Calidad (ASQC): Define la


calidad como el conjunto de caractersticas de un producto o servicio
orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario.

La fundacin Europea para la Calidad (EFQM) entiende la calidad como la


totalidad de caractersticas de un producto o servicio que soportan su
capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas.

La Asociacin Espaola para la Calidad (AEC) La define como el conjunto


de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le
confiere su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implcitas.
Calidad, es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explicitas. La
calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del
mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad don
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. 30.

OTRAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIONES

RECONOCIDAS Y

EXPERTOS DEL MUNDO DE LA CALIDAD SON:


La calidad entonces es simplemente cumplir con los requisitos del cliente, y
esto ha sido definido de diferentes maneras por otros autores:

31

Definicin del ISO 9000: Calidad; grado en el que un conjunto de


caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

Real Academia de la lengua Espaola: propiedad o conjunto de


propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie

30
31

Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad.
OAKLAND, John S. ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL, Primera edicin,
Compaa Editorial Continental. Mxico, 2004, Pg. 05.

79

Armand V. Feigenbaum:Satisfaccin de las expectativas del cliente

William Eduards Deming:Calidad es satisfaccin del cliente

Philip Crosby:Calidad es cumplimiento de requisitos

Walter A.Shewhart:La calidad como resultado de la interaccin de


dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y
dimensin objetiva (lo que se ofrece).

Son muchas las definiciones que se dan sobre calidad, pero debemos
basarnos en aquella que ms difusin tenga y utilizar las dems como un
complemento para profundizar en este trabajo de investigacin, o como
referencia

para comprender su aplicacin en las distintas actividades

empresariales.

32

Joseph M. Juran define la calidad como idoneidad o aptitud para el uso y


viene determinada por aquellas caractersticas del producto que el usuario
puede reconocer como beneficiosas. Las caractersticas de calidad pueden
ser de diversas especies, tales como:

Tecnologas (dureza, inductancia, acidez).

Sensoriales (sabor, belleza, status).

Con relacin al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).

Contractuales (provisiones garantizadas).

ticas (cortesa del personal de ventas, honradez de los talleres del


servicio).

Las definiciones de Juran aporta la perspectiva del cliente. Si un cliente


satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus
necesidades, no se puede hablar de mala calidad.

32

BERLINCHES CEREZO, Andrs: CALIDAD, Sexta edicin, Editorial Thomson Editores


Spain Paraninfo S.A. Madrid, 2003, Pg. 04-05.

80

Armand Feigenbaum nos dice que la calidad es una determinacin del


cliente, no del ingeniero, de marketing o de la direccin general de la
empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto,
contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, tcnicos o
subjetivos) y representando siempre un objetivo dinmico en un mercado
competitivo.
Para l, la calidad del producto se puede definir como: El conjunto total de
las caractersticas del producto (bien o servicio) de marketing, ingeniera,
fabricacin y mantenimiento a travs del cual el producto en uso satisface
las expectativas del cliente.

Plipo B. Crosby, desde una perspectiva tcnica, define la calidad como el


cumplimiento de unas, especificaciones o la conformidad a unos
requisitos:

La conformidad del diseo a los requisitos del cliente.

La conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus


diseos y sus especificaciones.

La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y


pactadas con el cliente.

La calidad significa tambin llegar a un estndar ms alto en lugar de estar


satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera
cumpla

con las expectativas. Tambin podra definirse como cualidad

innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en


pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que
el producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud
enrgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa

81

2.3.10.1. CALIDAD DE SERVICIO


El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems de
las procedentes del producto, como consecuencia del precio, la imagen y a
veces la marca. El comprador de un automvil Mercedes espera cierto
nmero de prestaciones, prueba del vehculo, soluciones financieras a su
medida, reparaciones rpidas, o mejor, cero averas y la posibilidad de
recompra de su viejo Mercedes.

En idntica forma, el estudiantado espera de la institucin educativa, a mas


de recibir una adecuada educacin de calidad, todos aquellos servicios, que
son inherentes al fenmeno educativo, como: servicios higinicos en
excelente estado de operatividad, el cual garantice la buena salubridad en
los estudiantes, servicios de primeros auxilios, con personal responsable y
debidamente preparado, para atender emergencias de salud que afecten a
los estudiantes durante su permanencia en la institucin educativa, servicio
de Asistencia psicolgica, como un profesional especifico y especializado,
para la atencin de adolescentes, servicio de auxiliares de educacin, los
cuales trabajen en forma tcnica y sistemtica en lo que es el
comportamiento y conducta de los adolescentes, servicio de biblioteca,
expresado como el apoyo fundamental a la gestin pedaggica, que cuente
con fondo bibliogrfico actualizado y pertinente, servicio de centro de
computo, conducido por un profesional tcnico, especializado, herramienta
fundamental en momentos actuales de modernidad y mucha competencia,
los servicios de laboratorio de fsica, qumica y biologa como elementos de
auxilio y apoyo, para fortalecer los conocimientos en forma objetiva y
demostrativa de los contenidos del rea de Ciencia Tecnologa y ambiente
en los estudiantes, el servicio de la practica musical, para desarrollar la
inteligencia musical en los alumnos.

La calidad de servicio se mide por el nivel de satisfaccin de los clientes.


Los grandes principios de una calidad de servicio son tres:

82

El cliente es el nico evaluador de la calidad del servicio, (por


ejemplo: un restaurante ser evaluado por la opinin de sus clientes
y no por el nmero de tenedores o categora que ste tenga).

El cliente es quien determina el nivel de prestacin del servicio, (por


ejemplo: es frecuente en algunos hoteles que soliciten al cliente
cumplimentar un breve cuestionario solicitndole su opinin respecto
al nivel de prestacin de los distintos servicios del hotel).

La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes,


reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y
las expectativas del cliente.

La mxima calidad se obtiene cuando coinciden lo que quiere el cliente, lo


que se ha especificado hacer y lo que se ha hecho realmente.

Para disear un servicio debemos de:

Identificar los clientes del servicio.

Identificar y definir las necesidades de los clientes.

Traducir

las

necesidades

de

los

clientes

en

los

atributos

(caractersticas de calidad) requeridos del servicio.

Una vez definido y comercializado un servicio, deberemos conocer el nivel


de satisfaccin de nuestros clientes respecto a sus prestaciones, para lo
cual se realizan tcnicas de sondeos de opinin, entrevista, encuestas, etc.
(33)
En concepto de servicio ha quedado bien expresado por Hill (1977): Un
cambio en la condicin de una persona o de un bien, perteneciente a
alguna unidad econmica, se origina como consecuencia de la actividad de

33

BERLINCHES CEREZO, Andrs. Op. Cit. Pg. 51.

83

alguna otra unidad econmica, con el acuerdo previo de aquella persona o


unidad econmica.

2.3.10.2. CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS


Segn refiere Duke Edison (2005) los servicios presentan las siguientes
caractersticas.
1. Intangibilidad. Un servicio no puede ser percibido por los sentidos y
es difcil de definir. En consecuencia:

No puede transmitirse la propiedad.

Imposibilidad de proteccin por patentes.

Dificultad de promocin y diferenciacin.

2. Inseparabilidad. La produccin est unida al consumo y tiene lugar


de forma simultnea. En consecuencia.

No puede separarse el servicio de la persona que lo presta.

El usuario participa en el proceso productivo.

La mayor parte de las veces es producida a la medida.

Es necesaria la comunicacin y relacin personal.

La distribucin debe ser directa y la localizacin lo ms cercana


al usuario.

3. Variabilidad. Es necesario adaptarse a los requerimientos del


usuario y la intervencin personal y la propia participacin del
usuario en el proceso trae como consecuencia.

Resultado heterogneo.

Dificultades de estandarizacin.

Indefinicin de la calidad.

Problemas para controlar la calidad.

4. Caducidad. Los servicios son perecederos y cuando la demanda,


flucta supone un problema, ya que no pueden ser consumidos
posteriormente.
84

Precio independiente de los costes.

No se puede almacenar. Consumo en el momento.

En las ltimas dcadas estos conceptos que se han desarrollado en las


empresas de produccin, han comenzado a aplicarse en las empresas de
servicios, con los consiguientes problemas inherentes a las caractersticas
concretas de los diferentes tipos de servicios.
En la actualidad han adquirido gran importancia este ltimo grupo de
empresas de servicios, importancia que se halla en ascenso y que
representa aproximadamente el 50% de la facturacin a nivel nacional en
pases como Estados Unidos y adems en el mercado laboral el empleo en
las mismas es 3.5 veces mayor que en los procesos fabriles clsicos. .34.
Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otra
persona; el beneficiario del mismo puede ser un consumidor, como ocurre
por ejemplo en una peluquera, restaurante, etc., una sociedad o
empresa..35.

Un servicio se presta porque satisface las necesidades del cliente mejor


que si lo hiciera el mismo, por carencia de posibilidades tcnicas (redes
telefnicas,...), oferta de alternativas ms econmicas y fciles (transportes
colectivos,..), o satisfaccin de necesidades de ndole fisiolgica o
psicolgica (ocio, liberacin de trabajos desagradables,...).

Podemos decir entonces, que el servicio rene, fundamentalmente, tres


caractersticas:

1.

Intangibilidad, por la dificultad de aplicarles especificaciones


uniformes que aseguren la garanta de calidad tal como se realiza a
los objetos fsicos de produccin (peso, tamao, consistencia,..), ya

34

35

CANT Humberto. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Editorial McGraw


Hill. Mxico 2006 Pg. 192.
IDEM. Pg. 197.

85

que en gran medida su calidad van a depender de la percepcin y


evaluacin que de ellos realice el propio cliente.

2.

Heterogeneidad,

especialmente

para

aquellos

servicios

que

implican un amplio rango de actividades, un ejemplo muy claro son


los servicios asistenciales. Los resultados con frecuencia varan de
proveedor a proveedor, de cliente a cliente y de da a da. Es difcil
garantizar una conducta consistente o uniforme en las personas que
producen el servicio, adems de que la intencin o razn de los
mismos puede diferir entre el proveedor y el cliente, a pesar de todo
hay que intentar conseguir que el proveedor llegue a ofrecer lo que el
cliente demanda.

3.

Inseparabilidad de su produccin y de su consumo. La calidad


se alcanza en el mismo momento en que el servicio est en
interaccin con el cliente, y cuando la participacin de este ltimo en
el proceso es intenso, tal como ocurre en la relacin enfermoprofesional, la influencia sobre el proceso es mayor, lo que dificulta
todava ms el control externo de la calidad de ese servicio.

La Calidad de los Servicios, puede considerarse como la capacidad para


satisfacer las expectativas del cliente a quien va dirigido (nivel de
excelencia), usando la palabra expectativa en el sentido de lo que el cliente
desea que suceda ( 36). Ha sido abordada por diferentes autores desde
perspectivas diversas, coincidiendo no obstante, en que:

a)

Su evaluacin es difcil y compleja.

b)

Esta valoracin no debe atender nicamente a los resultados, sino


que

c)

debe incluir tambin el proceso en el que se ofrece.

La satisfaccin con el servicio se define como el resultado de la


diferencia existente entre las expectativas previas (EP) y la

36

CANT Humberto. Opc. Cit. Pg. 201.

86

apreciacin subjetiva del servicio (AS). De esta forma, cuando


EP>AS se obtiene una apreciacin de calidad inaceptable; si EP=AS
la calidad percibida es satisfactoria; y si EP<AS se considera que la
calidad es ms que satisfactoria, estimndola como ideal, siendo por
consiguiente una medida sujeta a la relatividad cultural de los
criterios del cliente.

En el conjunto de caractersticas que definen la calidad existen algunas que


pueden medirse objetivamente, otras que nicamente pueden medirse de
forma subjetiva, y otras que pueden medirse de ambas formas. Por
ejemplo, en el caso de un servicio de transportes de pasajeros, se puede
medir de forma objetiva la puntualidad, mediante el indicador "minutos de
retraso", y en forma subjetiva mediante la consulta a los usuarios.
Por el contrario la comodidad de los asientos presenta ms dificultades
para ser medida de forma objetiva, aunque s ser posible medirla de forma
subjetiva mediante la consulta a los usuarios.
Como hemos visto, existen dos tipos de indicadores de la calidad de un
servicio, unos subjetivos y otros objetivos. Los indicadores subjetivos son
los que se definen para conocer cul es el grado de percepcin y de
satisfaccin del cliente que obtiene cuando se le presta el servicio. Al medir
su calidad se est midiendo en qu grado satisface los deseos del cliente, y
se estn obteniendo datos que permiten una mejora por dos vas diferentes:

a)

El ajuste del servicio a lo que el cliente realmente quiere. Se


comprueba que en ocasiones la empresa est ofreciendo elementos
dentro del servicio que el cliente no aprecia, por lo que convendr
suprimirlos para abaratar costes, o bien sustituirlos por otros
elementos, que al ser apreciados por el cliente incrementen la
calidad. En definitiva se trata de retroalimentar el diseo del servicio
con los datos recogidos en el campo de aplicacin.

87

b)

La mejora en la ejecucin del servicio de manera que el cliente


quede satisfecho al recibirlo. La va ms normal de medicin de
estos indicadores son las encuestas, cuestionarios o preguntas, lo
que hace que el coste de la obtencin de datos no se incremente
proporcionalmente al nmero de indicadores, aunque su anlisis y
tratamiento aconseje que su nmero no sea excesivo.

La forma de medicin es la respuesta del cliente y por tanto su percepcin


sobre los aspectos que se le presentan a consideracin. Dentro de este tipo
de indicadores es fundamental la evaluacin del grado de satisfaccin del
cliente, ya que en definitiva el cliente es el que nos va a dar la calidad del
servicio.
2.3.11. CALIDAD TOTAL EN UN CENTRO EDUCATIVO.
Significaba un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir
y de gestionar una organizacin escolar. La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacer y superarlas. La Calidad Total es una estrategia que busca
garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una

organizacin

optimizando

su

competitividad,

mediante

el

aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la


eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Para adoptar
con xito esta estrategia es necesario que el Centro Educativo ponga en
prctica un proceso de mejoramiento permanente aplicando una Gestin
de Calidad, as como los resultados de experiencias exitosas de los centros
educativos lderes.

La Calidad Total aplicada a la educacin, constituye un nuevo sistema de


gestin

empresarial,

radicalmente

los

en la medida que sus

elementos

caractersticos

del

conceptos

modifican

sistema

educativo

tradicionalmente utilizados. Entre ellos se cuentan:

88

Los valores y las prioridades que orientan la gestin de los centros y


programas educativos.

Los planeamientos lgicos que prevalecen en el planeamiento y


gestin de la actividad educativa.

Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.

Las tcnicas y metodologas aplicadas.

El clima organizacional entendido como el conjunto de las


percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de
personal, ambiente, etc.

No se puede hablar de Calidad Educativa, si no se trata primero de la


Calidad de Vida y la dignidad de la persona humana. Como bien lo afirma
Beno Sander, el concepto de calidad de vida humana es el criterio
clave para guiar el estudio de las organizaciones sociales y la
direccin (Sander, 1994: 237). Por consiguiente, la gestin educativa es
un proceso mediador entre la valoracin y aplicacin de los conceptos de
libertad, equidad, participacin y democracia en la gestin educativa.

Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la


mentalidad de las personas y, por tanto, de una nueva cultura
organizacional; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica
un planeamiento y gestin participativa y una revalorizacin del personal
docente no aplicada por la administracin tradicional.

CALIDAD EDUCATIVA: se refiere a los efectos positivamente valorados


por la sociedad respecto de formacin que llevan a cabo las personas en su
cultura. 37

Capacidad del profesorado para conseguir que cada alumno progrese


desde sus capacidades hacia la maduracin de los objetivos de la

37

wikipedia.org/wiki/Calidad educativa.

89

educacin obligatoria. Ajuste de las medidas educativas a las necesidades


que presenta cada alumno. 38

La calidad educativa se refiere a los efectos positivamente valorados por la


sociedad respecto del proceso de formacin que llevan a cabo las personas
en su cultura. Se considera cinco dimensiones de la calidad. Filosofa
(relevancia); pedagoga (eficacia); cultura (pertinencia); sociedad (equidad);
economa (eficacia).
Muoz (2003) explica que la educacin es de calidad cuando est dirigida
a satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la
sociedad a la que est dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las
metas que en cada caso se persiguen; si es generada mediante procesos
culturalmente

pertinentes,

aprovechando

ptimamente

los

recursos

necesarios para impartirla y asegurando que las oportunidades de recibirla


y los beneficios sociales y econmicos derivados de la misma se distribuyan
en forma equitativa entre los diversos sectores integrantes de la sociedad a
la que est dirigida.
(Graells, 2002) La calidad en la educacin asegura a todos los jvenes la
adquisicin de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes
necesarias para equipararles para la vida adulta

Adems seala que un sistema educativo de calidad se caracteriza por:

Ser accesible a todos los ciudadanos.

Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados


a las necesidades de cada alumno, para que todos puedan tener las
oportunidades que promovern lo ms posible su progreso acadmico
y personal.

Promover cambio e innovacin en la institucin escolar y en las aulas


(lo que se conseguir, entre otros medios, posibilitando la reflexin

38

www.luiscarro.es/inclusion/glosario.htm.

90

compartida sobre la propia prctica docente y el trabajo colaborativo


del profesorado).

Promover la participacin activa del alumnado, tanto en el aprendizaje


como en la vida de la institucin, en un marco de valores donde todos
se sientan respetados y valorados como personas.

Lograr la participacin de las familias e insertarse en la comunidad.

Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los


dems profesionales del centro. 39

Por otro lado, cuando hablamos de Calidad Educativa nos referimos a


una educacin pertinente y que socialmente coadyuve al Desarrollo
Humano de los alumnos, sus padres, maestros y familia; una educacin
que eleve el grado de desarrollo de la sociedad en aras de una mejor
Calidad de Vida de todos los miembros de la nacin. Pero cuando
hablamos

de

Calidad

Educativa,

tambin,

tenemos

que

hablar

necesariamente de competitividad; es decir, elevar el sentido de


competencia y esto es legitimo y adecuado, porque si hay una relacin de
solidaridad tambin debe haber estimulo al crecimiento y desarrollo
humano. Alentar la sana competencia entre centros educativos es positivo,
es alentar la calidad educativa.

Con esta concepcin de Calidad Educativa se supera la imprecisin del


pasado, no slo tiende a ser precisa sino, adems, medible. El trmino no
producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso, de una
actividad o de un servicio educativo. Como se ve, la calidad educativa es
una macrovariable que se puede definir y operacionalizar para fines de su
medicin, que necesita una accin cotidiana, continua en equipo,
trabajando todos en la misma direccin, compartiendo una misma misin y
visin. Compartiendo valores para hacer de la calidad una forma de vida a
travs de esfuerzo y teniendo como objetivo la medicin, no las palabras
sino las acciones y los hechos cuantificables y cualificables para poder

39

http://es.wikipedia.org/wiki/calidad educativa.

91

definir quienes somos, hacia dnde vamos, qu queremos ser y qu


tambin lo estamos logrando.

CMO PODEMOS AGREGAR VALOR AL PROCESO EDUCATIVO?


Creciendo en tres dimensiones:

Primero: Mejorando los procesos de planeamiento y gestin


institucional.

Segundo: Mejorando los procesos pedaggicos, de aprendizaje, de


enseanza y estudio, investigacin y desarrollo de esas habilidades,

Tercero: Mejorando el proceso de prctica de valores, las actitudes


que se manejan en la escuela, el orden, la disciplina, la constancia,
la puntualidad, la eficacia y la eficiencia dentro de cada proceso y de
cada accin que ocurre en el centro educativo. 40.

2.3.12. FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS CENTROS EDUCATIVOS


DE CALIDAD
Los descubrimiento hechos en los estudios sobre direccin de cambio ms
recientes y prestigiosos (Miles, 1987); (Gmez, 1992); (Beare y otros 1995)
y (Schmelkes, 1997); as como los resultados de una investigacin sobre
La educacin privada en Lima Metropolitana (1995), publicada por la
UNESCO de Pars y realizada por un equipo de profesionales peruanos en
la cual participo el autor de la presente obra, confirman la identificacin de
diecisis factores claves que influyen directamente sobre la calidad de los
centros educativos. La mayora de ellos estn dentro del control del director
y requieren modelos especficos, as como estrategias variadas de trabajo
con el personal. Los cuatro primeros factores son precondicin de los
factores subsiguientes, a saber:

Liderazgo. Los directores requieren de suficientes capacidades


como lderes; adems, asegurar la ejecucin de las tareas y el

40

FARRO
CUSTODIO,
Francisco.
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
PARA
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE CALIDAD Primera Edicin. ao 1998 Lima. Pg. 48 y
49.

92

establecimiento de buenas relaciones con y entre los miembros del


personal.

Autonoma de la escuela. A menudo determinada por polticas a


nivel de sistema, extensiva al control del personal y de otros
recursos.

Cohesin del personal. En cierta medida moldeable, pero


influenciada por la forma en que es designado el personal.

Buenos planes y programas. Se refiere el grado en que los planes


y programas

de estudio,

en

ejecucin, se adaptan

a las

caractersticas de los centros educativos en general y a una


comunidad y cultura determinadas.

Reparticin de autoridad. En base a planes y programas


predeterminadas, aunque resulta crucial para estabilizar el cambio
despus de su ejecucin.

Recompensa para el personal. Desarrollo de un programa


evolutivo.

Visin. La visin compartida incluyendo una visin del proceso de


cambio, as como un futuro preferido y posible para la escuela.

Control del personal. Gente involucrada, normalmente grupos de


hasta doce personas, pudiendo ser ms numerosos con el paso del
tiempo. Se citaban, como ejemplos, grupos de planificacin y
consejos

escolares

estructuradas

jerrquicamente

por

departamentos.

Control de los recursos. Influenciado por la autonoma de la


escuela y con influencia sobre el desarrollo del programa evolutivo.

Voluntad del personal iniciativa. Influenciado por el reparto de


autoridad, la recompensa para el personal, visin, control del
personal y redes externas. Tiene influencia sobre el desarrollo del
programa y buena ejecucin.

Redes externas. Formacin y utilizacin de equipos y redefinicin de


roles o de la organizacin en s.

93

Resistencia a los problemas. Capacidad para enfrentarse a los


problemas de ejecucin. Influenciado por liderazgo y redes externas
y con influencia sobre desarrollo del programa, voluntad del personal
y resistencia a las dificultades.

Buena ejecucin. Influenciada por desarrollo del programa, voluntad


del personal y resistencia.

Desarrollo del programa evolutivo. Influenciado por visin de


futuro, control de recursos, redes externas, voluntad del personal y
resistencia, con influencia sobre un buen programa de educacin.

Institucionalizacin. Influenciado por liderazgo, buena ejecucin y


cambio organizativo.

Cambio organizativo. Influenciado por desarrollo del programa y


con influencia sobre institucionalizacin. (Beare y otros, 1992). ( 41).

2.4.

MARCO CONCEPTUAL
1.

CALIDAD.

Conjunto de propiedades y caractersticas de un servicio, producto o


proceso, que satisfacen las necesidades establecidas del cliente.

2.

COMUNICACION

La comunicacin, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular


importancia para la dinmica administrativa; analgicamente lo podemos
considerar como el flujo sanguneo de la empresa, puesto que todas las
actividades y reas administrativas en la empresa se cumplen a travs de
las comunicaciones formales o informales de manera permanente.

3.

DIRECCION

Constituye sin duda alguna la funcin administrativa en la cual la interaccin


humana se pone de manifiesto a plenitud. Es justamente a travs de esta
actividad en que se logra influir, orientar y conducir convenientemente a los

41

FARRO CUSTODIO, Francisco. Opc. Cit.. Pg. 52 y 53.

94

subalternos a efectos de que stos cumplan sus actividades de manera


entusiasta y eficiente para s lograr los objetivos propuestos.

4.

LIDERAZGO

Tomando como referencia la Ley General de Educacin N 28044 son


objetivos de la gestin educativa a: Desarrollar liderazgos democrticos
(Art. 64 LGE)
El significado original de la palabra liderar proviene del vocablo laed. Este
era muy comn a todas las antiguas lenguas del norte de Europa. Quiere
decir senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto.
Es el arte de o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente a fin de lograr las metas del grupo
(Koontz).

5.

LIDER

Lder es el intelectual que posee una visin crtica, habilidad y


conocimientos

necesarios

para crear

y facilitar

espacios

para la

participacin y el cambio (Grinberg, J. 1999).


Lder, es la clase de persona que tiene el conocimiento y la habilidad
apropiados para conducir a un grupo al cumplimiento voluntario de sus
fines. (Adair).

6.

GESTION DE CALIDAD

La parte de la funcin de la gestin empresarial que definen e implanta la


poltica de calidad.

7.

MOTIVACION

Estado psicolgico interno de una persona que lo hace comportarse de


alguna manera favorable o no, en torno a una meta.
95

Es evidente que todas las personas siempre que actan lo hacen para
satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la necesidad se
constituye en la razn o motivo poderoso que obliga al trabajador ha hacer
algo y que a la vez genere un determinado comportamiento

En la medida en que se satisfacen las necesidades ser posible predecir,


modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada pudiendo
en caso contrario llegar a estados de frustracin, tan perjudicial para la
propia persona (ALVARADO OYARSE Otoniel).

8.

SERVICIO

Actividad que una persona, institucin o empresa realiza, con fines de lucro
o no, para satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero
(bancos), conocimientos (informacin, escuelas), seguridad (seguros y
fianzas, proteccin policaca), salud (clnicas y hospitales)

9.

USUARIO

Un usuario es la persona que utiliza o trabaja con algn objeto, que obtiene
beneficio del servicio pblico o privado, empresarial o profesional.

96

CAPTULO III
CARACTERIZACIN DE LA PROVINCIA Y RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIN
3.1.

CONTEXTO DE LA PROVINCIA DE URUBAMBA


La hermosa provincia de Urubamba se ubica al noroeste de la ciudad del
Cusco. Limitando con las provincias de la Convencin, Anta y Calca.

La capital provincial lleva el mismo nombre y est resguardado por el ro


sagrado Vilcanota que al ingresar a esta zona toma el nombre de
Urubamba.

Los Incas como grandes conocedores de la tierra, eligieron este frtil valle
para establecer sus principales poblados, por ello la provincia de Urubamba
est formada por los distritos donde se encuentran los principales
monumentos arquitectnicos del incanato: Urubamba, Ollantaytambo,
Chinchero Huayllabamba, Machupicchu Maras y Yucay.

Polticamente la provincia fue creada por Decreto de Gobierno del 21 de


junio de 1825 y en noviembre de 1839 se dispuso que la Villa de Urubamba
se elevara con el ttulo Nobiliario de Benemrita Ciudad de Urubamba
cuando era presidente de la Repblica el Mariscal cusqueo Don Agustn
Gamarra. Adems por ley 14135 el 18 de junio de 1962, ha sido
denominada Provincia Arqueolgica del Per en merito a sus fabulosos
complejos arquitectnicos.

Urubamba es uno de valles ms productivos del pas, aqu se cosecha el


mejor maz del mundo y en temporada de lluvias abundan las frutas propias
del lugar: melocotn, pera, capul y frutillas de primera calidad.

97

Esta ciudad presenta un hermossimo paisaje, con una vista panormica del
valle y los imponentes nevados de la cordillera del Vilcanota. Es un lugar
fantstico para la prctica de turismo de aventura: caminatas, canotaje,
ciclismo de alta montaa, as como interesantes paseos a caballo.

UBICACIN GEOGRAFICA:

3.2.

Altitud

: 2863 m.s.n.m.

Latitud Sur

: 130 18 26

Longitud Oeste

: 720 07 03

Superficie (km2)

: 1439.43

DISTRITO DE URUBAMBA
Esta ciudad se halla en el corazn del Valle Sagrado a 78 km. Al noroeste
de la ciudad del Cusco, por la ruta de Pisac y por la ruta de Chinchero, a 57
km. Desde la ciudad del Cusco.

Distrito

: URUBAMBA

Fecha de Creacin

: 21-06-1825

Capital

: URUBAMBA

Altura capital (m.s.n.m.)

: 2863

Superficie

: 128.28 km2

El Distrito de Urubamba tiene sus orgenes, como poblacin el ao 157, ao


en que fueron reducidos los antiguos indios y yanaconas, denominando
esta zona como San Bernardo de Urubamba como parte del seoro de los
marqueses de Santiago de Oropesa, cuando gobernaba el Virrey Don
Francisco de Toledo.

Desde tiempos inmemoriales, los naturales que lo poblaban Vivian en tres


pueblos denominaban como Cachi, Paca y Chauca (Dr. Horacio
Villanueva), los cuales fueron convertidos los cuales fueron convertidos

98

ms adelante, en vivienda del Inca Huayna Ccapa, por la benignidad de su


clima y por su extraordinaria belleza.

Durante la poca del Incanato este lugar fue considerado como el lugar de
mayor atraccin agrcola, por sus enormes bondades como el valle
interandino donde los habitantes de sa poca producan el maz, para el
que construyeron represas y principalmente canales de riego y andenes
con extraordinaria tecnologa que aun con el transcurso de los aos sus
utilizados en muchos casos para seguir regando y cultivando los terrenos
agrcolas del valle. La actual poblacin de Urubamba en esa poca no
contaba con construcciones, apenas el palacio del Inca Huayna Ccapac,
ubicado hacia la sub cuenca del Chicn y extraordinarias andeneras de
terreno con riego.

Este valle fue el jardn de descanso de todos los Incas que gobernaron el
Imperio, quienes despus de haber disfrutado de la belleza y la tranquilidad,
retornaban a seguir dirigiendo el imperio desde la ciudad del Cusco.

Es importante mencionar que histricamente, el rio Vilcanota (Wilcamayu),


recorra la parte adyacente a los cerros Pumahuanca y Chicn, vale decir
que el ro baaba la parte media del valle donde se ubica hoy la poblacin
de Urubamba y que el Inca Huayna Ccapac desvi su cauce al lugar actual,
creando una serie de estragos en los cerros adyacentes como es el caso
del cerro Yahuarmaqui, el que era de una altura mayor que hoy y desde
donde se poda apreciar la ciudad del Cusco, cerro que en reiteradas
ocasiones se desliz, produciendo embalses, a raz del cual el territorio
actual de Urubamba se inund convirtindose en lodazales, por lo que su
nombre vendra de la palabra

quechua Turupampa, el con la

interpretacin del pueblo se trasform en Urubamba, en la poca de la


colonia, Urubamba, se denominaba como la VILLA DE URUBAMBA
perteneciente al Seoro de Marqueses de Alcaizas y Oropesa del
obispado del Cusco.
99

Por su belleza incontrastable fue anhelado por los invasores, por lo que
Francisco Pizarro se apoder de este territorio el que le hered a sus hijos y
nietos, despojando por ello a los caciques y herederos del imperio como es
el caso de Huallpa Topa, verdadero heredero de los Incas en la cuenca del
Urubamba, Manco Inca heredero de Huayna Ccapac, Sayri Tupac,
soberano del valle Chillche Indio Caari, legendario personaje Cacique que
fue puesto por los Pizarro por haber sido su incondicional al instalarse en
Urubamba.

CUADRO N08
EDAD EN GRUPOS QUINQUENALES, SEGN SEXO, DISTRITO DE
URUBAMBA
P:Edad en
P. Segn Sexo
grupos
HOMBRE
MUJER
TOTAL
quinquenales
De 0 a 4 aos
910
852
1762
De 5 a 9 aos
964
970
1934
De 10 a 14 aos
1108
1081
2189
De 15 a 19 aos
946
936
1882
De 20 a 24 aos
781
785
1566
De 25 a 29 aos
643
711
1354
De 30 a 34 aos
634
655
1289
De 35 a 39 aos
537
609
1146
De 40 a 44 aos
499
511
1010
De 45 a 49 aos
443
420
863
De 50 a 54 aos
373
317
690
De 55 a 59 aos
272
257
529
De 60 a 64 aos
222
227
449
De 65 a 69 aos
171
215
386
De 70 a 74 aos
132
130
262
De 75 a 79 aos
108
111
219
De 80 a 84 aos
57
67
124
De 85 a 89 aos
31
44
75
De 90 a 94 aos
9
21
30
De 95 a 99 aos
14
14
28
TOTAL
8854
8933
17787
FUENTE: INEI Censo 2007. Distrito de Urubamba.

100

3.3.

ASPECTO EDUCATIVO
En el Per, la educacin es un servicio pblico: cuando lo prev el Estado
es gratuita en todos sus niveles y modalidades, de acuerdo con lo
establecido en la Constitucin Poltica. En la educacin inicial y primaria se
complementa obligatoriamente con programas de alimentacin, salud y
entrega de materiales educativos. (Ley General de Educacin Ley N|
28044).

En la provincia de Urubamba se imparte la educacin Bsica en sus


diferentes modalidades (EBR, EBA, EBE) y niveles (inicial, primaria y
secundaria) y de educacin superior. Todos ellos de gestin estatal y
privada. En la unidad de Gestin Educativa Local de Urubamba, se cuenta
con un total de 219 Instituciones Educativas, las que vienen atendiendo a
una poblacin estudiantil de 19,520. De la misma forma, en toda la
provincia, se cuenta con 939 docentes. Estos datos que se pueden apreciar
de mejor forma en los cuadros que se presentan a continuacin.

CUADRO N09
TOTAL ALUMNOS MATRICULADOS, POR DISTRITO, SEGN NIVEL Y
MODALIDAD DEL AO 2007
HUAYLLABAMB
A

MACHUPICCHU

MARAS

OLLANTAYTAM
BO

YUCAY

3161
397
1721
0
985
0
0

1046
141
605
0
300
0
0

787
167
417
0
203
0
0

1986
326
1110
0
550
0
0

2933
466
1803
0
664
0
0

1121
168
546
0
407
0
0

URUBAMBA

CHINCHERO

TOTAL
Inicial

NIVEL Y
MODALIDAD

TOTAL

PROVINCIA DE URUBAMBA

19520 100% 8486


2580 13,22% 915
Primaria de Menores
9837 50,39% 3635
Primaria de Adultos
321
1,64%
321
Secundaria Menores
5680 29,10% 2571
Secundaria Adultos
331
1,70%
331
Ed. Bsica Superior
0
0,00%
0

FUENTE: Estadstica UGEL Urubamba 2007.

En el cuadro nos muestra que el 100% de estudiantes matriculados en la


provincia de Urubamba, el 13.22% est en el nivel inicial, el 50.39% en el
101

nivel primario, el 1.64% en primaria de adultos, el 29.10% en el nivel


secundario de menores, el 1.70% en secundaria de adultos, el 1.15% en
superior pedaggico, el 1.40% en superior tecnolgica, el 0.17% en
educacin especial y el 1.23% en educacin ocupacional. Se concluye que
el mayor porcentaje de la poblacin estudiantil se encuentra en el nivel
primario a comparacin del nivel inicial y los dems niveles. Podemos inferir
que muchos nios que se encuentran en edad escolar no acceden al nivel
inicial, por carencia de instituciones educativas en los diferentes distritos,
siendo atendidos por los Programas no escolarizados (PRONOEI). Por otro
lado, una gran cantidad de estudiantes no llegan a continuar sus estudios
secundarios, dedicndose a diversas actividades econmicas.

3.4.

PRESENTACIN

DE

ANALISIS

DE

LOS

RESULTADOS

DE

ENCUESTAS A DOCENTES

3.4.1.

ASPECTOS GENERALES
CUADRO N 10

TIEMPO DE SERVICIOS DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES


EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Tiempo de servicio de los docentes de las Instituciones


Educativas secundarias
Menos de 5
De 5 a 10
De 10 a 15
Ms de 15
aos
aos
aos
aos
F
%
F
%
F
%
F
%
1
16.67
1
16.67
2
33.33
2
33.33
2
12.50
6
37.50
3
18.75
5
31.25
5
23.81
7
33.33
6
28.57
3
14.29
1
8.33
7
58.33
2
16.67
2
16.67
9
16.36 21
38.18
13 23.64
12
21.82

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

Como se puede observar en el cuadro anterior, nos muestra que los


docentes de las instituciones educativas, que el 38.18% de los encuestados
revelaron que el tiempo de servicio en las instituciones educativas es de 5 a
10 aos de servicio, el 23.64% de los encuestados indicaron que cuenta de

102

10 a 15 aos de servicio, y el 21.82% indicaron, que cuenta con ms de 15


ao de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario.
Cabe indicar que la mayora de los docentes son jvenes y que quieren
aportar a la educacin haciendo ms responsable y con la identificacin con
su institucin educativa, por tanto, se observa que existe una relacin con el
crecimiento de la poblacin estudiantil y por lo que se requiere dems
docente y por ende tiene en promedio de 5 a 10 aos de servicio.

GRAFICO N 01
TIEMPO DE SERVICIOS DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
%

58.33

60.00
50.00

37.50

40.00

33.33

33.33

30.00
20.00

33.33
28.57

31.25
23.81
18.75

16.67 16.67
12.50

16.67 16.67

14.29
8.33

10.00
0.00
I. E. La Salle

Menos de 5 aos

I. E. Agropecuaria

De 5 a 10 aos

I.E. General Ollanta

De 10 a 15 aos

I.E. Valle Sagrado

Ms de 15 aos
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 11
DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO, POR ESPECIALIDAD Y/O AREAS
DETALLE
Comunicacin e idiomas
Matemtica y fsica
CTA y sociales
Arte
Persona y familia
Otros
TOTAL

Frecuencia
12
15
11
5
5
7
55

Porcentaje
21.82%
27.27%
20.00%
9.09%
9.09%
12.73%
100.00%

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

103

GRAFICO N 02
DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO, POR ESPECIALIDAD Y/O AREAS

34,55%

40,00%

38,18%

35,00%
30,00%

25,00%

10,91%
16,36%

20,00%
15,00%

0,00%

10,00%
5,00%
0,00%
Gestin
administrativa de
calidad por los
directivos

Elaboracin de
PEI de acuerdo a
sus necesidades

Contenido de
diversificacin
curricular

Infraestructura de
la institucin
educativa
adecuado

Materiales y
equipos es
bastante

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 27.27% de los encuestados docentes pertenecen a la especialidad de


matemtica y fsica de las instituciones educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba. El 21.82% de los encuestados de los docentes
corresponde a la especialidad de comunicacin e idiomas, y as mismo el
20.00% de los encuestados indicaron que corresponden a la especialidad
de CTA y ciencias sociales.

104

CUADRO N 12
GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
DISTRITO URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Cmo consideras la gestin administrativa del equipo


directivo de su Institucin Educativa, apoya a la calidad
educativa?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
F
%
F
%
F
%
F
%
1
16.67
2
33.33
3
50.00
0
0.00
1
6.25
6
37.50
8
50.00
1
6.25
0
0.00
7
33.33
12 57.14
2
9.52
5
41.67
3
25.00
2
16.67
2
16.67
7
12.73 18
32.73
25 45.45
5
9.09

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 03
GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
SECUNDARIAS DEL DISTRITO DEL URUBAMBA

57,14

60,00

50,00

50,00

50,00
40,00

41,67

37,50

33,33

33,33
25,00

30,00
20,00

16,67

16,67
16,67
6,25

10,00

9,52

6,25
0,00

0,00
0,00
I. E. La Salle

Excelente

I. E. Agropecuaria

Bueno

I.E. General Ollanta

Regular

Malo

I.E. Valle Sagrado


REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 45.45% de los encuestados indicaron que la gestin administrativa del


equipo directivo de su institucin educativa es regular, el 32.73% de los
encuestados sealaron que la gestin administrativa es buena en su
apreciacin, del mismo modo que el 57.14% de los docentes de la
institucin educativa General Ollanta indicaron que la gestin administrativa
de su institucin es buena.

105

Este resultado nos da conocer que los directivos, cumplen con la gestin de
direccin de su institucin educativa, la demanda social exige que haya
directivos que alcancen los objetivos trazados por los organismos de
educacin del distrito.

3.4.2.

ASPECTO

DE

DIRECCIN

DE

LAS

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS
a)

LIDERAZGO
CUADRO N 13

TIPO DE ESTILO QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES


EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA

I. E. Secundarias
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

El estilo del direccin que maneja los directivos de


su institucin educativa se considera como :
Democrtico
Indiferente
Autoritario
F
%
F
%
F
%
4
66.67
1
16.67
1
16.67
8
50.00
2
12.50
6
37.50
10
47.62
2
9.52
9
42.86
7
58.33
2
16.67
3
25.00
29
52.73
7
12.73
19
34.55

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 52.73 % de los encuestados, sealan que el estilo de direccin que


manejan los directivos, es democrtico; el 34.55% indican que es autoritario
y el 12.73% que es indiferente.

El cuadro nos muestra, que el estilo de direccin que manejan los


directores, est enmarcado en lo democrtico, confirmando que es el mejor
estilo de gobierno, el cual permitir alcanzar los objetivos educacionales.
Sealamos tambin que un 66.67% de los encuestados que corresponde a
la IES. La Salle, que su direccin es democrtica, hecho que lo coloca
como una de las instituciones educativas

de impacto positivo y

trascendente, en la sociedad urubambina, seguido por las I.E. Valle


Sagrado y Agropecuario; frente a un 42.86% que corresponde a la IES.
General Ollanta, que indican que es autoritario, hecho que nos refleja que la
106

direccin, est recargado de poder vertical, el cual puede conllevar a


originar conflictos internos y externos.

GRAFICO N 04
TIPO DE ESTILO QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
66.67

% 70.00

58.33
60.00
50.00
50.00

47.62
42.86

40.00

37.50

30.00

25.00

20.00

16.67 16.67

16.67

12.50

9.52

10.00
0.00
I. E. La Salle

Democratico

I. E. Agropecuaria

I.E. General Ollanta

Indiferente

I.E. Valle Sagrado

Autoritario

R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 14
CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Cul es la cualidad que tiene el director de la institucin


educativa para dirigir a su institucin educativa?
Altamente
armnico
Tolerante
Realista
Humano
F
%
F
%
F
%
F
%
1
16.67
0
0.00
5
83.33
0
0.00
1
6.25
7
43.75
5
31.25
3
18.75
4
19.05
5
23.81
10 47.62
2
9.52
2
16.67
5
41.67
4
33.33
1
8.33
8
14.55 17
30.91
24 43.64
6
10.91

TOTAL
F
6
16
21
12
55

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

107

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

GRAFICO N 05
CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
%

83.33

90.00
80.00
70.00
60.00

47.62

43.75

50.00
40.00

33.33

31.25

30.00
20.00

18.75

16.67

19.05

0.00

23.81
16.67
9.52

6.25
10.00

41.67

8.33

0.00

0.00
I. E. La Salle

Altamente armnico

I. E. Agropecuaria

Tolerante

I.E. General Ollanta

Realista

I.E. Valle Sagrado

Humano
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 43.64% de los encuestados sealan, que la cualidad que tiene el director


de la institucin educativa, es realista; el 30.91% indican que es tolerante; y
un 14.55% dicen que es altamente armnico.

Los resultados que nos muestra el cuadro, refleja que el factor realista es la
que cualifica ms a los directores, trayendo como consecuencia que la
gestin sea pragmtica, real y efectiva, donde cada estamento, cumple
eficientemente con su misin de trabajo. A esto se suma el factor tolerante,
que es fundamental en la personalidad de todo director, que influir en
forma determinante en las relaciones interpersonales al interior de la I.E.
como en el exterior.

108

CUADRO N 15
APRECIACION REFERENTE A LA AUTORIDAD MANDO, DE LOS
DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Cul es su apreciacin referente a la autoridad - mando


del director de la Institucin Educativa?
Poco
Muy bueno Confiable
No confiable
confiable
F
%
F
%
F
%
F
%
3
50.00
1
16.67
1
16.67
1
16.67
1
6.25
9
56.25
5
31.25
1
6.25
4
19.05
6
28.57
9
42.86
2
9.52
7
58.33
2
16.67
3
25.00
0
0.00
15
27.27 18
32.73
18 32.73
4
7.27

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 32.73% de los encuestados sealan que, su apreciacin referente a la


autoridad - mando del director, es, confiable, igualmente el 32.73% sealan
que son poco confiable; y el 27.27% indican que es confiable.

Al observar estos resultados que nos muestra el cuadro, los factores


confiable y poco confiable tienen el mismo porcentaje, hecho que nos
demuestra el equilibrio entre estos dos factores, respecto a la autoridad mando del director, entonces la autoridad de un director, para algunos es
de confiar y para otros es poco confiable, el factor muy bueno caracteriza
muy de cerca a las IE. Valle Sagrado con un 58.33%, hecho que lo define
como la IE. De gran credibilidad, porque tambin est regentado por una
congregacin religiosa.

109

GRAFICO N 06
APRECIACION REFERENTE A LA AUTORIDAD MANDO, DE LOS
DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
%

58.33

56.25

60.00

50.00
50.00

42.86
40.00

31.25
28.57

30.00

16.67 16.67

20.00

25.00

19.05

16.67

16.67
6.25

10.00

6.25

9.52
0.00

0.00
I. E. La Salle

Muy bueno

I. E. Agropecuaria

Confiable

Poco confiable

I.E. General Ollanta

I.E. Valle Sagrado

No confiable
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 16
COORDINACION Y DELEGACION DE FUNCIONES DEL DIRECTOR A OTROS
ESTAMENTOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

El director coordina y delega funciones con


responsabilidad, a estamentos de la institucin educativa?
De acuerdo a
las
Plenamente parcialmente circunstancias
No practica
F
%
F
%
F
%
F
%
4
66.67
1
16.67
1
16.67
0
0.00
6
37.50
7
43.75
3
18.75
0
0.00
8
38.10 10
47.62
3
14.29
0
0.00
7
58.33
3
25.00
2
16.67
0
0.00
25
45.45 21
38.18
9
16.36
0
0.00

TOTAL

F
6
16
21
12
55

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

110

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

GRAFICO N 07
COORDINACION Y DELEGACION DE FUNCIONES DEL DIRECTOR A OTROS
ESTAMENTOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
%

70.00

66.67
58.33

60.00
50.00

47.62

43.75
37.50

38.10

40.00

25.00

30.00

18.75

16.67 16.67

20.00

16.67
14.29

10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

Plenamente

Parcialmente

I. E. Agropecuaria

I.E. General Ollanta

De acuerdo a las circunstancias

I.E. Valle Sagrado

No prctica
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 45.45% de los encuestados indican, que el director de la IE. Coordina y


delega funciones, a docentes, alumnos

y padres de familia con

responsabilidad, en forma plena, mientras que el 38.18% sealan que es


parcialmente.

Los resultados que apreciamos en el cuadro, determinan que el factor


plenamente, caracteriza al director que coordina y delega funciones
trayendo como consecuencia que las IE. Sean vistas por los padres de
familia y poblacin, con mucha satisfaccin, aqu resaltan las IE. La Salle
con un 66.67% y la IE. Valle Sagrado con un 58.33% gozando del aprecio y
el reconocimiento de la poblacin Urubambina en su conjunto.

111

b)

COMUNICACIN
CUADRO N 17
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE SUS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA

I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Cmo considera las relaciones interpersonales entre sus


miembros de la comunidad educativa?
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0.00
3
50.00
3
50.00
0
0.00
0
0.00
8
50.00
8
50.00
0
0.00
2
9.52
11
52.38
8
38.10
0
0.00
2
16.67
6
50.00
2
16.67
2
16.67
4
7.27
28
50.91
21 38.18
2
3.64

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 50. 91% de los encuestados indican, que las relaciones interpersonales


entre sus miembros de la comunidad educativa, es bueno; y el 38.18%
sealan que es regular.
Como podemos observar en el cuadro, las relaciones interpersonales es
bueno, hecho que es favorable para que exista un buen clima armnico,
que trae como resultado un buen trabajo acadmico y el logro de
aprendizajes significativos en los estudiantes, existiendo siempre gestiones
que son regulares, el cual estn en franco proceso de alcanzar niveles
armnicos, en beneficio de la educacin y de sus Instituciones Educativas.
GRAFICO N 08
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE SUS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA

60.00

50.00 50.00

52.38

50.0050.00

50.00

50.00

38.10

40.00

30.00

16.67

20.00

16.67 16.67

9.52
10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

Muy bueno

I. E. Agropecuaria

Bueno

I.E. General Ollanta

Regular

I.E. Valle Sagrado

Malo
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

112

CUADRO N 18
LA CURRICULA COMO COMPONENTE FUNDAMENTAL DEL DISEO
CURRICULAR NACIONAL (DCN) PROPONE APRENDIZAJES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Cul es el nivel de conocimiento del Diseo curricular


Nacional (DCN) que cuentan los docentes?
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0.00
5
83.33
1
16.67
0
0.00
2
12.50
9
56.25
4
25.00
1
6.25
2
9.52
8
38.10
11 52.38
0
0.00
2
16.67
6
50.00
3
25.00
1
8.33
6
10.91 28
50.91
19 34.55
2
3.64

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 50.91% de los encuestados, indican que el nivel de conocimiento del


(DCN) de parte de los docentes, es buena, el 34.55% dicen que es regular.

Podemos observar en el cuadro, que los niveles de conocimiento del DCN


es efectivamente buena, el cual trasunta en un buen trabajo tcnico de cada
docente al desarrollar su rea antes llamado asignatura y/o curso; el (DCN)
es el documento oficial donde estn plasmados los conocimientos que los
estudiantes van a aprender, su manejo y conocimiento es fundamental, ya
que ninguna institucin educativa ni docente alguno puede salir de ese
marco, de lo contrario esa institucin educativa seria declarado ilegal,
atendindose a las consecuencias de ley.
GRAFICO N 09

LA CURRICULA COMO COMPONENTE FUNDAMENTAL DEL DISEO


CURRICULAR NACIONAL (DCN) PROPONE APRENDIZAJES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
113

83.33

90.00
80.00
70.00

56.25
60.00

52.38

50.00

50.00

38.10

40.00

25.00

30.00

16.67
20.00
10.00

25.00
16.67

12.50
6.25

0.00

9.52

8.33
0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

Muy bueno

I. E. Agropecuaria

Bueno

I.E. General Ollanta

Regular

I.E. Valle Sagrado

Malo
R EA C T I V O S

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 19
LOS DIRECTIVOS REALIZAN SUPERVISION EDUCATIVA, EN LAS
INSTITUCIONES SECUNDARIAS QUE CONDUCEN.
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Los directivos de su institucin educativa, realizan


supervisin educativa?
Permanente Parcialmente
A veces
Nunca
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0.00
2
33.33
3
50.00
1
16.67
2
12.50
7
43.75
4
25.00
3
18.75
4
19.05 11
52.38
6
28.57
0
0.00
3
25.00
4
33.33
4
33.33
1
8.33
9
16.36 24
43.64
17 30.91
5
9.09

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas

El 43.64% de los encuestados, manifiestan que los directivos realizan


supervisin educativa, en forma opinada e inopinada, a las clases de sus
docentes en forma parcial, y el 30.91% indican que solamente a veces, se
hacen esas visitas de supervisin.
Observamos en el cuadro, que los directores hacen supervisin educativa a
sus docentes parcialmente y en otros casos solamente a veces, hecho que
influye de todas maneras en los logros y avances curriculares, Las
supervisiones

como

acompaamiento

asesoramiento

son

muy

importantes, mas no esa supervisin tradicional donde el director era


fiscalizador, desptico y hasta autoritario, pues solamente le interesaba que
los docentes, cumplan al pie de la letra con las normas y contar con su
capeta pedaggica al da, de lo contrario era pasible de sancin.

114

GRAFICO N 10
LOS DIRECTIVOS REALIZAN SUPERVISION EDUCATIVA, EN LAS
INSTITUCIONES SECUNDARIAS QUE CONDUCEN.
%

60.00

52.38

50.00
50.00

43.75

40.00

33.33

33.3333.33

30.00

28.57

25.00
18.75

20.00

16.67

25.00

19.05

12.50
8.33

10.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

Permanente

I. E. Agropecuaria

Parcialmente

I.E. General Ollanta

A veces

I.E. Valle Sagrado

Nunca
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 20
DIRECCIONAMIENTO VISION - MISION EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO, EN EL DISTRITO DE
URUBAMBA
Cmo consideras el direccionamiento visin y misin en
las instituciones educativas secundarias?
I. E. Secundarias del
Parcialmente Regularmente
Poco
distrito de
T. satisfecho
satisfecho
satisfecho
Satisfecho
Urubamba
F
%
F
%
F
%
F
%
I. E. La Salle
2
33.33
3
50.00
0
0.00
1
16.67
I. E. Agropecuaria
2
12.50
7
43.75
5
31.25
2
12.50
I.E. General Ollanta
4
19.05
5
23.81
12
57.14
0
0.00
I.E. Valle Sagrado
2
16.67
6
50.00
3
25.00
1
8.33
TOTAL
10
18.18 21
38.18
20
36.36
4
7.27

TOTAL
F
6
16
21
12
55

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

115

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

GRAFICO N 11
DIRECCIONAMIENTO VISION - MISION EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO, EN EL DISTRITO DE
URUBAMBA
%

57.14

60.00

50.00

50.00

50.00

40.00

43.75

33.33

31.25

30.00

25.00

23.81
19.05
20.00

16.67

12.50

16.67

12.50
8.33

10.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

T. Satisfecho

I. E. Agropecuaria

Parcialmente satisfecho

I.E. General Ollanta

Regularmente Satisfecho

I.E. Valle Sagrado

Poco satisfecho
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 38.18% de los encuestados, manifiestan, que el direccionamiento misin


- visin y valores, que se encuentra establecido en los PEIs de cada I.E.
secundaria, en cuanto a su ejecucin, es parcialmente satisfecho, el
36.36% regularmente satisfecho; y el 18.18% totalmente satisfecho.

Los resultados nos muestran que los Proyectos Educativos Institucionales


(PEI) son documentos donde estn consignados elementos fundamentales
como la visin

misin, valores

etc.,

los cuales le darn un

direccionamiento prospectivo y sostenido a la institucin educativa, sin


embargo podemos percibir, que si bien es cierto que estos elementos estn
estipulados, solamente es figurativo, ya que no se cuenta con resultados
halagadores del logro optimo y de transformacin institucional, sobre todo
cualitativamente. La visin, como ese sueo que queremos alcanzar en el
futuro, en un determinado periodo de tiempo y los valores como ese soporte
fundamental e imprescindible de carcter psquico y tico, que toda
organizacin debe tener para ser fuerte, que trascienda en el tiempo, para
formar personas de calidad desde el punto de vista humano.
116

3.4.3.

ASPECTO DE CALIDAD EDUCATIVA


CUADRO N 21
IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN CON RESPECTO AL PEI

I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

En qu medida la educacin de los alumnos, responde a


sus necesidades de proyecto educativo institucional?
Plenamente
Buena
Regular
Psimo
F
%
F
%
F
%
F
%
1
16.67
3
50.00
2
33.33
0
0.00
1
6.25
9
56.25
6
37.50
0
0.00
2
9.52
8
38.10
11 52.38
0
0.00
5
41.67
5
41.67
2
16.67
0
0.00
9
16.36 25
45.45
21 38.18
0
0.00

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 12
IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN CON RESPECTO AL PEI
%

56.25

60.00

52.38

50.00
50.00

41.67 41.67
37.50

40.00

38.10

33.33

30.00

20.00

16.67

16.67
9.52

6.25

10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

Plenamente

I. E. Agropecuaria

Buena

Regular

I.E. General Ollanta

I.E. Valle Sagrado

Psimo
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 45.45% de los encuestados, manifiestan, con respecto a la educacin de


los alumnos frente a las necesidades del proyecto educativo institucional, es
buena; y el 38.18% indican que es regular.

El cuadro nos muestra, que efectivamente es buena la educacin de los


alumnos con respecto a lo que disea el proyecto educativo institucional,
que es el instrumento de gestin, que conducir a la IE. a alcanzar un futuro
117

pensado y soado en la visin, frente a otros que dicen que es regular, es


decir no se cumple los objetivos educacionales con respecto al PEI.

CUADRO N 22
MATERIALES EDUCATIVOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del
distrito de
Urubamba
I. E. La Salle
I. E. Agropecuaria
I.E. General Ollanta
I.E. Valle Sagrado
TOTAL

Los materiales educativos de su institucin educativa son


adecuados para su desarrollo de su actividad?
Mucho
Bastante
Alguna
Muy poco
F
%
F
%
F
%
F
%
2
33.33
2
33.33
2
33.33
0
0.00
2
12.50
7
43.75
7
43.75
0
0.00
5
23.81 12
57.14
4
19.05
0
0.00
2
16.67
8
66.67
2
16.67
0
0.00
11
20.00 29
52.73
15 27.27
0
0.00

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 52.73% de los encuestados sealan, que los materiales educativos


empleados para el desarrollo de las actividades, es bastante; el 27.27%
sealan que es alguna y el 20.00% dicen que es mucho.

Los materiales educativos son fundamentales e imprescindibles para realizar


los trabajos tcnico pedaggicos, la no utilizacin de dichos materiales,
traera como consecuencia un trabajo acadmico improductivo carente de
calidad, donde el perjudicado sera el estudiante. El cuadro nos muestra que
el uso de estos materiales es bastante en estas instituciones educativas, el
cual nos indica que el trabajo acadmico est sustentado garantizando de
esta manera un aprendizaje significativo en los estudiantes. El factor, mucho,
caracteriza a las Instituciones Educativas que hacen imprescindibles el
trabajo pedaggico.

118

GRAFICO N 13
MATERIALES EDUCATIVOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
%

66.67

70.00

57.14

60.00
50.00
40.00

43.7543.75
33.33 33.33 33.33

30.00

23.81
19.05

20.00

16.67

12.50

16.67

10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00
I. E. La Salle

I. E. Agropecuaria

Mucho

Bastante

I.E. General Ollanta

Alguna

I.E. Valle Sagrado

Muy poco
R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 23
PRIORIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DEL NIVEL
SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
DETALLE
Gestin administrativa de calidad por los directivos

Frecuencia
6

Porcentaje
10.91%

Elaboracin de PEI de acuerdo a sus necesidades

19

34.55%

Contenido de diversificacin curricular

21

38.18%

16.36%

0
55

0.00%
100.00%

Infraestructura
adecuado

de

la

institucin

educativa

Materiales y equipos es bastante


TOTAL
Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

De la muestra representado por 21 docentes encuestados que representa el


38.18% sealan como una de las prioridades para mejorar la calidad
119

educativa, es, el contenido de diversificacin curricular; 19 encuestados que


representa el 34.55% sealan, a la elaboracin de PEI de acuerdo a sus
necesidades.

Es fundamental para mejorar la calidad educativa, el contenido de


diversificacin curricular, como eso proceso de adecuacin de los contenidos
a ensear de acuerdo a las realidades de cada zona concreta. Igualmente es
fundamental la elaboracin del PEI, de acuerdo a las demandas y
necesidades de la comunidad, garantizando un tipo de educacin que
garantice la formacin de un nuevo hombre, quien enfrente con xito los
retos de un mundo globalizado y moderno.

GRAFICO N 14
PRIORIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
38,18%
40,00%

34,55%

35,00%
30,00%

25,00%
16,36%

20,00%
15,00%

10,91%

10,00%

0,00%

5,00%

0,00%
Gestin
administrativa de
calidad por los
directivos

Elaboracin de
PEI de acuerdo a
sus necesidades

Contenido de
diversificacin
curricular

Infraestructura de
la institucin
educativa
adecuado

Materiales y
equipos es
bastante

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

120

CUADRO N 24
CAPACITACIN RECIBIDA PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA, EN
LAS INSTITUCIONES DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
Con que frecuencia Ud., recibe capacitacin para mejora
I. E. Secundarias del
la calidad educativa?
distrito de
Mensual
Bimestral
Trimestral
Semestral
Urubamba
F
%
F
%
F
%
F
%
I. E. La Salle
0
0.00
0
0.00
2
33.33
4
66.67
I. E. Agropecuaria
0
0.00
1
6.25
5
31.25
10
62.50
I.E. General Ollanta
0
0.00
0
0.00
5
23.81
16
76.19
I.E. Valle Sagrado
0
0.00
0
0.00
3
25.00
9
75.00
TOTAL
0
0.00
1
1.82
15 27.27
39
70.91

TOTAL
F
6
16
21
12
55

%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 15
CAPACITACIN RECIBIDA PARA MEJORAR LA CALIDAD
EDUCATIVA, EN LAS INSTITUCIONES DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA

76,19

80,00

66,67

70,00

75,00

62,50

60,00
50,00

33,33

40,00

31,25
23,81

30,00

25,00

20,00
10,00

0,00

0,000,00

6,25

0,00 0,00

0,000,00

0,00
I. E. La Salle

Mensual

I. E. Agropecuaria

Bimestral

I.E. General Ollanta

Trimestral

Semestral

I.E. Valle Sagrado


REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 70. 91% de los encuestados indican, que la frecuencia que recibe


capacitacin, para mejorar la calidad educativa, es semestral; el 27. 27%
dicen que es trimestral.
Considerando que las capacitaciones a los docentes es fundamental, para
garantizar un buen trabajo acadmico de calidad, el cuadro nos muestra que
121

los docentes reciben capacitacin, semestralmente, el cual nos indica que es


halagador y digno de reconocimiento, para quienes propician estos eventos,
ya

que

los

docentes

del

distrito

de

Urubamba,

los

tendrn

permanentemente capacitados e innovados, que redundar en beneficio de


los estudiantes.

3.5.

PRESENTACIN DE ANALISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTAS A


PADRES DE FAMILIA

3.5.1.

ASPECTOS GENERALES
CUADRO N 25
ASPECTOS GENERALES DE PADRES DE FAMILIA

ASPECTOS

DETALLE
Padres de Familia La Salle
Agropecuario
segn las
Instituciones
General Ollanta
Educativas
Valle Sagrado
TOTAL
Comerciante
Agricultores
Padres de Familia y
Artesanos
su ocupacin
Profesionales
Otros
TOTAL

Frecuencia
20
110
120
37
287
31
156
27
33
40
287

Porcentaje
6.97%
38.33%
41.81%
12.89%
100.00%
10.80%
54.36%
9.41%
11.50%
13.94%
100.00%

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 41.81% de los encuestados de padres de familia indicaron que son la


institucin educativa del nivel secundario de General Ollanta, el 38.33% de
los encuestados indicaron que son de la institucin educativa del nivel
secundario de Agropecuario, el 12.89% de los encuestados son de la
institucin educativa del nivel secundario de Valle Sagrado.

Por otro lado, ocupacin de padres de familia, el 54.36% de los encuestados


indicaron que su ocupacin es agricultores, el 13.94% de los encuestados
indicaron que su ocupacin otros como carpinteros, obreros, etc., 11.50% de

122

los encuestados son profesionales, el 10.80% de los encuestados indicaron


que son comerciantes en el distrito de Urubamba.

GRAFICO N 16
PADRES DE FAMILIA SEGN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
45,00%

41,81%

38,33%

40,00%
35,00%

30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%

12,89%
6,97%

5,00%
0,00%
La Salle

Agropecuario

General Ollanta

Valle Sagrado

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 17
PADRES DE FAMILIA SEGN SU OCUPACIN
54,36%

60,00%

50,00%
40,00%
30,00%
20,00%

10,80%

9,41%

11,50%

13,94%

10,00%
0,00%

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

123

3.5.2.

ASPECTOS GENERALES Y APRECIACION DE PADRES DE


FAMILIA SOBRE LA DIRECCIN DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO
CUADRO N 26

NIVEL DE INSTRUCCIN DE PADRES DE FAMILIA Y NMERO DE


HIJOS
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Cuntos hijos tienen en esta Institucin Educativa


Secundaria?
Uno
F
25
105
26
156

Dos

%
54.35
55.26
50.98
54.36

F
11
50
23
84

Tres

%
23.91
26.32
45.10
29.27

F
10
30
2
42

%
21.74
15.79
3.92
14.63

Ms de tres
F
%
0
0.00
5
2.63
0
0.00
5
1.74

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 18
NIVEL DE INSTRUCCIN DE PADRES DE FAMILIA Y NMERO DE
HIJOS
%
60.00

55.26

54.35

50.98
45.10

50.00
40.00
26.32
30.00

23.91 21.74
15.79

20.00
10.00

3.92

2.63

0.00

0.00

0.00

Primaria
Uno

Dos

Secundaria
Tres

Superior
M s de Tres

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

124

El 54.36% de los padres encuestados, indican que solo tienen un solo hijo en
la institucin educativa, el 29.27% dicen que tienen dos hijos, y el 14.63%
sealan que tienen tres.
Podemos observar que en el nivel secundario se encuentran ms
estudiantes con un 55.26%. El cuadro nos muestra, que las familias ahora
tienen entre uno y dos hijos nada mas, obedeciendo a un sistemtico
proceso educativo, donde las familias han aprendido a no tener muchos
hijos, por razones de falta de trabajo, economa, acceso a la educacin, etc.

CUADRO N 27
NIVEL DE INSTRUCCIN PADRES DE FAMILIA Y APRECIACIN DE
GESTIN DEL DIRECTOR
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Cmo aprecia la gestin del director de la Institucin


Educativa
Excelente
Bueno
Regular
Malo
F
%
F
%
F
%
F
%
15
32.61 17
36.96
14 30.43
0
0.00
46
24.21 65
34.21
67 35.26
12
6.32
18
35.29 23
45.10
10 19.61
0
0.00
79
27.53 105
36.59
91 31.71
12
4.18

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 19
NIVEL DE INSTRUCCIN PADRES DE FAMILIA Y APRECIACIN DE
GESTIN DEL DIRECTOR
%

50.00

45.10

40.00

36.96
32.61

34.21

35.26

35.29

30.43

30.00
24.21
19.61
20.00

6.32

10.00

0.00

0.00
0.00

Primaria
Excelente

Secundaria
Bueno

Regular

Superior
Malo

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

125

El 36.59% de los padres encuestados sealan, que la gestin del director es


bueno; mientras que un 31.71% indican que es regular.

El cuadro nos muestra que el nivel de instruccin de los padres, corresponde


a secundaria con el 34.21% y sealan la opcin bueno. Esto nos da a
entender que los directores estn realizando un trabajo acertado, a favor de
sus estudiantes y comunidad educativa en general.

a)

LIDERAZGO
CUADRO N 28
NIVEL DE INSTRUCCIN Y EL TRABAJO DEL DIRECTIVO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA

Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Cmo consideras el trabajo del director, en la


conduccin de la institucin educativa?
TOTAL
Aceptable
Aceptable
completamente
Aceptable
parcialmente
F
%
F
%
F
%
F
%
15
32.61
22
47.83
9
19.57
46 100.00
47
24.74 100
52.63
43
22.63
190 100.00
16
31.37
27
52.94
8
15.69
51 100.00
78
27.18 149
51.92
60
20.91
287 100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 51.92% de los padres encuestados, sealan que el trabajo del director en


la conduccin de la institucin educativa es, aceptable; mientras que el
27.18% dicen que es aceptable completamente; finalmente un 20.91% que
es aceptable parcialmente.

Esto nos demuestra que el director, esta impactando positivamente en la


poblacin, faltando por su puesto realizar un trabajo ms sistemtico, puesto
que no est llegando completamente a realizar un buen trabajo.

Cabe sealar que los padres, cuentan con un nivel de instruccin en


secundaria con el 52.63%.

126

GRAFICO N 20
NIVEL DE INSTRUCCIN Y EL TRABAJO DEL DIRECTIVO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
% 60.00
52.94

52.63
47.83

50.00
40.00
32.61

31.37
30.00

24.74
22.63
19.57

20.00

15.69

10.00
0.00
I. E. La Salle

Aceptable completamente

I.E. General Ollanta

Aceptable

I.E. Valle Sagrado

Aceptable parcialmente

R EA C T IV OS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 29
LAS DECISIONES QUE TOMA EL DIRECTOR DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Las decisiones que toma el director a favor de la Institucin


educativa consideras como:
Muy
Parcialmente
Poco
Nada
importante
importante
importante
importante
F
%
F
%
F
%
F
%
14
30.43 30
65.22
2
4.35
0
0.00
88
46.32 80
42.11
21 11.05
1
0.53
28
54.90 15
29.41
7
13.73
1
1.96
130 45.30 125
43.55
30 10.45
2
0.70

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 45.90% de los padres encuestados, sealan que las decisiones que toma
el director a favor de la institucin educativa, es, Muy importante; seguido de
un 43.55% que es parcialmente importante.

127

Las decisiones que se toman en una institucin educativa es sumamente


importante, por eso el director debe ser intuitivo suspicaz y preciso, pero
todava los directivos no estn tomando, decisiones que satisfaga a todos los
padres.
GRAFICO N 21
LAS DECISIONES QUE TOMA EL DIRECTOR DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
%

65.22

70.00

54.90

60.00
46.32

50.00

42.11

40.00
30.43

29.41

30.00
20.00

13.73

11.05
4.35

10.00

1.96

0.53

0.00

0.00

Primaria
M uy importante

Secundaria

Parcialmente importante

Poco importante

Superior
Nada importante

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

b)

COMUNICACIN
CUADRO N 30
COMUNICACIN ENTRE LOS DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Cmo observa Ud., el trabajo de los docentes y los


directivos de la institucin educativa?
Altamente
Medianamente
No existe
armnico
Armnico
armnico
armona
F
%
F
%
F
%
F
%
14
30.43 20
43.48
12
26.09
0
0.00
49
25.79 89
46.84
52
27.37
0
0.00
12
23.53 36
70.59
3
5.88
0
0.00
75
26.13 145
50.52
67
23.34
0
0.00

TOTAL
F
46
190
51
287

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

128

%
100.00
100.00
100.00
100.00

El 50.52% de los padres encuestados, indican, que el trabajo de los docentes


y directivos de la institucin educativa, es, armnico; seguido de un 26.13%
que dicen que es, altamente armnico y finalmente un 23.34%

que es

medianamente armnico.

La apreciacin que hacen los padres, podemos decir que es intermedio, eso
significa que falta todava que tanto directivos como docentes, hagan un
trabajo que convenza realmente a la sociedad en su conjunto.
GRAFICO N 22
COMUNICACIN ENTRE LOS DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
%

80.00

70.59

70.00
60.00
46.84
50.00
40.00

43.48
30.43

26.09

25.79

30.00

27.37
23.53

20.00
5.88
10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Primaria
Altamente armnico

Armnico

Secundaria
M edianamente armnico

Superior
No existe armona

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 31
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE DOCENTES Y PADRES DE
FAMILIA
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Como aprecias la comunicacin entre docentes y padres


de familia
Muy bueno
Bueno
Regular
Deficiente
F
%
F
%
F
%
F
%
20
43.48 20
43.48
6
13.04
0
0.00
60
31.58 62
32.63
68 35.79
0
0.00
12
23.53 27
52.94
12 23.53
0
0.00
92
32.06 109
37.98
86 29.97
0
0.00

TOTAL
F
46
190
51
287

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

129

%
100.00
100.00
100.00
100.00

GRAFICO N 23
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE DOCENTES Y PADRES DE
FAMILIA

60.00
50.00

52.94
43.48 43.48
35.79

40.00
31.58

32.63

30.00

23.53

20.00

23.53

13.04

10.00

0.00

0.00

0.00
0.00

Primaria
M uy bueno

Secundaria
Bueno

Regular

Superior
Deficiente

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 37.98% de los padres encuestados, indican, que la comunicacin entre


docentes y padres de familia, es, bueno; seguido de un 32.06% que dicen
muy bueno, finalmente un 29.97% es deficiente.

El cuadro nos muestra que existe una comunicacin buena, factor esencial
en el desarrollo de cualquier institucin, pero tambin vemos que no se ha
alcanzado niveles ptimos de comunicacin, esto implica que debe de
trabajarse ms en la dimensin autoestima y charlas de sensibilizacin.

130

c)

MOTIVACIN
CUADRO N 32

PARTICIPACIN DE PADRES DE FAMILIA EN LAS ACTIVIDADES DE


LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, EN EL DISTRITO DE URUBAMBA
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Como padre de familia, participas en las actividades que


convoca la direccin de la Institucin Educativa
Plenamente Parcialmente Regularmente
Nunca
F
%
F
%
F
%
F
%
20
43.48 20
43.48
6
13.04
0
0.00
73
38.42 51
26.84
66
34.74
0
0.00
34
66.67 16
31.37
0
0.00
1
1.96
127 44.25 87
30.31
72
25.09
1
0.35

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

GRAFICO N 24
PARTICIPACIN DE PADRES DE FAMILIA EN LAS ACTIVIDADES DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, EN EL DISTRITO DE URUBAMBA
%

66.67

70.00
60.00
50.00

43.48

43.48
38.42

34.74

40.00

31.37
26.84

30.00
13.04

20.00

1.96

10.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Primaria
Plenamente

Secundaria
Parcialmente

Regularmente

Superior
Nunca

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 44.25% de los padres de familia encuestados indicaron que participan


plenamente en las actividades que convoca la direccin de las instituciones
educativas del nivel secundaria, as mismo el 30.31% de los padres de
familia encuestados, dice que su participacin es parcialmente y el 25.09%
de los padres familia manifestaron que es regularmente su participacin en
las actividades que programa la direccin.

131

Cabe mencionar que la participacin de los padres son importantes en las


decisiones de la direccin y la forma de trabajar, el cual va conllevar a un
convivencia de mutua y armnica entre padres de familia y dems agestes
educativos, consolidando de esta manera la identidad de hacia la institucin
educativa.

3.5.3.

ASPECTO DE CALIDAD EDUCATIVA


CUADRO N 33

PARTICIPACION EN LA ELABORACION DE PROYECTO EDUCATIVA


INSTITUCIONAL
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Has tenido la oportunidad de participar en la elaboracin de


proyecto educativo institucional (PEI).
Plenamente Parcialmente Regularmente
Nunca
F
%
F
%
F
%
F
%
16
34.78 14
30.43
15
32.61
1
2.17
67
35.26 32
16.84
58
30.53
33
17.37
6
11.76 22
43.14
5
9.80
18
35.29
89
31.01 68
23.69
78
27.18
52
18.12

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 31.01% de los padres encuestados, indican, sobre su participaron en la


elaboracin del Proyecto Educativo Institucional, dicen, plenamente; mientras
que el 27.18% regularmente; seguido de un 23.69% que es parcialmente.

La construccin del PEI, de acuerdo a las normas, es de carcter


participativo, donde involucra a todos los actores de la educacin, podemos
observar en el cuadro, que los padres participan plenamente, pero tambin
existe padres que no entrar a estos proceso de construccin, posiblemente
se deba al nivel de instruccin con que cuentan que es el de secundaria.

132

GRAFICO N 25
PARTICIPACION EN LA ELABORACION DE PROYECTO EDUCATIVA
INSTITUCIONAL
%

50.00

43.14

40.00

34.78

35.29

35.26

32.61

30.53

30.43
30.00

16.84

20.00

17.37
11.76

9.80

10.00
2.17
0.00

Primaria
Plenamente

Secundaria
Parcialmente

Regularmente

Superior
Nunca

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 34
CALIDAD DE SERVICIO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Como calificas el servicio educativo que ofrece la


Institucin educativa.
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
F
%
F
%
F
%
F
%
12
26.09 23
50.00
11 23.91
0
0.00
45
23.68 106
55.79
39 20.53
0
0.00
15
29.41 26
50.98
10 19.61
0
0.00
72
25.09 155
54.01
60 20.91
0
0.00

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 54.01% de los padres encuestados, sealan, sobre cmo califica al


servicio educativo que ofrece la institucin educativa, dicen que es, bueno;
mientras que el 25.09%

muy bueno; finalmente el 20.91% dicen que es

regular.

Podemos sealar que los padres estn relativamente satisfechos con los
servicios educativos que presta la institucin, por eso dicen que es bueno,

133

pero falta realizar un trabajo ms concertado entre padres y docentes, para


alcanzar aprendizajes significativos en los estudiantes.

GRAFICO N 26
CALIDAD DE SERVICIO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
%

58.89

60.00

50.98

50.00
50.00
40.00
29.41
26.09

30.00

23.91

25.00
19.61
16.11

20.00
10.00

0.00

0.00

0.00
0.00

Primaria
Muy Bueno

Secundaria
Bueno

Regular

Superior
Malo

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 35
CALIFICACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS SERVICIOS DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Como considerar la infraestructura y dems servicios de la


Institucin Educativa
Altamente
Medianamente
apropiado
Apropiado
apropiado
Inapropiado
F
%
F
%
F
%
F
%
6
13.33 34
75.56
5
11.11
0
0.00
6
3.66
71
43.29
87
53.05
0
0.00
25
49.02 24
47.06
2
3.92
0
0.00
37
14.23 129
49.62
94
36.15
0
0.00

TOTAL
F
46
190
51
287

%
100.00
100.00
100.00
100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

El 49.62% de los padres encuestados, indican, sobre, como consideran la


infraestructura y dems servicios de la institucin educativa, es apropiado;
mientras que un 36.15% es medianamente apropiado; y un 14.23% es
altamente apropiado.

134

La infraestructura en toda institucin educativa es fundamental, los padres


encuestados dicen que es buena sus locales donde estudian sus hijos, pero
debemos sealar que son pocas las instituciones que tienen todas las
instalaciones y comodidades, producindose diferencias sustanciales, entre
estas

instituciones,

trayendo

como

consecuencia

desniveles

en

el

aprendizaje de los estudiantes.

GRAFICO N 27
CALIFICACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS SERVICIOS DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
%

75.56

80.00
70.00

53.05

60.00

49.02

50.00

47.06

43.29

40.00
30.00
20.00

13.33

10.00

11.11
0.00

3.66

3.92 0.00

0.00

0.00

Primaria
Altamente apropiado

Secundaria
Apropiado

Medianamente apropiado

Superior
Inapropiado

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

CUADRO N 36
CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE MATERIALES EDUCATIVOS
Nivel de
Instrucciones de
Padres de Familia
Primaria
Secundaria
Superior
TOTAL

Tienes conocimientos de la distribucin de los materiales


educativos provenientes de Ministerio de Educacin?
TOTAL
Bastante
Regular
Poco
Nada
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0.00
29
63.04
8
17.39
9
19.57
46 100.00
63
33.16 50
26.32
41 21.58
36
18.95 190 100.00
15
29.41 12
23.53
19 37.25
5
9.80
51 100.00
78
27.18 91
31.71
68 23.69
50
17.42 287 100.00

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

135

El 31.71% de padres encuestados, sealan, sobre si tienen conocimiento de


la distribucin de los materiales educativos provenientes del Ministerio de
Educacin, regular; mientras un 27.18% dicen, bastante; seguido de un
23.69%, poco.
No todos los padres estn enterados de la distribucin de estos materiales,
hecho que nos demuestra la desidia de los padres, o no les interesa que
estas herramientas lleguen al colegio, siendo pocos los padres que si estn
inmersos en la llegada de estos materiales.

GRAFICO N 28
CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE MATERIALES EDUCATIVOS
%

70.00

63.04

60.00
50.00
37.25
40.00

33.16

29.41
26.32

30.00
17.39

21.58

19.57

23.53
18.95

20.00

9.80

10.00
0.00
0.00

Primaria
Bastante

Secundaria
Regular

Poco

Superior
Nada

REACTIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base a Encuestas.

136

3.6.

ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA.
CUADRO N 37

PROCESO ADMINISTRATIVO

Refiere a los recursos,


para
planificar,
(planeacin), niveles de
coordinacin,
(organizacin),
direccin
compartida
con
estamentos (direccin) y
control de metas, objetivos
proyectos
productivos
(control).

Instrumentos
principales
para una gestin, proceso
colectivo-reflexivo,
concertacin decisiones de
los actores educativos.
Coordinacin de esfuerzos,
impulsando la superacin
constante. Cumplimiento
de
objetivos,
metas.
Liderazgo
posibilita
el
aprendizaje
parmente
genera una visin de futuro
compartido, capacidad de
instalar dialogo fructfero
entre
los
actores.
Resultados coherencia
calidad satisfaccin, Una
institucin
hacia
la
excelencia, debe cumplir
con todos los procesos por
que estn relacionados.

INSTITUCION
EDUCATIVA Y
SU
LIDERAZGO

ASPECTOS

ENTREVISTA A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL


DISTRITO DE URUBAMBA
I.E.S. GENERAL
I.E.S. AGROPECUARIA
I.E.S. LA SALLE
I.E.S. VALLE SAGRADO
OLLANTA

Es
orientacin,
asesoramiento
a
los
grupos y equipos de
trabajo,
con
mucha
voluntad y capacidad de
escuchar hacia el logro de
la calidad del servicio.

Conjunto de procesos que


guan
a las personas
hacia
el
logro
de
excelencia capaces de
motivar, dirigir y apoyar a
los actores educativos.

ANALISIS

CONCLUSIONES

Planeacin, proceso
anticipado,
de
acciones.
Ejecucin
de
acciones, en forma
ordenada
y
coherente.
Direccin, formas de
conducir.
Control,
evaluar,
supervisar procesos.

Planeacin,
elaboracin
de planes anuales de
trabajo
Realizacin de acciones,
en forma estructurada y
sistemtica
Direccin,
llevar
adecuadamente
los
procesos de gestin.
Control, supervisar los
productos de los docentes
y dems agentes de la
institucin.

Por lo tanto se ve que


en las instituciones
educativa no utilizan
en su forma completa
los
procesos
administrativo como
debe ser, solamente
que en la mayora de
las I.E.S. utiliza el
proceso
administrativo que es
planificacin.

Entonces falta una


capacitacin
actualizada
y
adecuada
a
los
directores, para que
se utilicen todos los
procesos
administrativos, que
es importante para
una direccin de las
instituciones
educativas del nivel
secundario del distrito
de Urubamba.

Poseer cualidades en
la
conduccin
de
personas
en
una
institucin educativa.

En
nuestra
institucin
considero que hay liderazgo,
porque los miembros en su
totalidad son conducidos
adecuadamente
por
la
directora.

Se puede apreciar,
que si bien hay
liderazgo, esto no es
impactante
porque
faltan estos rasgos a
los directores.

El
MED,
debe
promover
las
escuelas de lderes,
para preparar a los
dirctores.

137

TOMA DE DECISIONES
EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS

PROCESO DE
COMUNICACIN
RELACIONES
INTERPERSONALES

PROYECTO
EDUCATIVO

Es
la
resolucin
de
problemas por consenso
de los integrantes de la
comunidad educativa y por
la parte administrativa, de
acuerdo a los casos, La
toma de decisiones, es de
acuerdo a los procesos
prospectivos
que
se
producen en la institucin
educativa.
Es horizontal buscando y/o
concertando la empata.
Debido a los niveles de
respeto, que existe entre
los miembros
de
la
comunidad educativa, las
relaciones comunicativas
es fluida, aun cuando
existen
algunos
desentendidos.
Es el ms adecuado pero
no es ptimo, puesto que
se
observa
que
los
docentes, si bien se
comunican entre todos, en
el fondo cada cual busca
dedicarse a su trabajo y
sacarlo adelante. Siempre
existe algn personal que
se opone por oponerse.
Es activa en el proceso de
implementacin
general
del PEI. No es ptima en el
proceso
de
gestin
pedaggica, por su nivel
de formacin educativa.

Implica
optar
por
alternativas, frente a una
situacin implica emitir un
juicio sobre un riesgo.

Democrtica con equidad y


calidad.

Significa todas aquellas


disposiciones
que
emana de la direccin,
frente, a situaciones
que afecten a la
institucin educativa.

Es respetuosa, amable,
en algunos casos la
comunicacin es tensa.

Las decisiones se toman de


acuerdo a las circunstancias,
para
obtener
buenos
resultados.

La
toma
decisiones
oportuna en
instituciones
educativas.

de
es
estas

Debe
fortalecerse
aun
ms
estas
caractersticas de los
directores,
quienes
deben
asistir
a
eventos de asesora y
consulta
a
psiclogos.

Es relativamente fluida, entre


los
agentes
educativos,
como la directora es una
religiosa, algunos, no tienen
comunicacin fluida.

La
comunicacin
todava
no
ha
alcanzado
niveles
ptimos dentro de
una
convivencia
humana.

Crear espacios de
socializacin
y
confraternidad,
el
cual conlleve a que el
personal tenga que
hacer uso de la
comunicacin,
en
forma respetuosa.

Aparentemente
las
relaciones
interpersonales estn
bien, pero de por
medio se aprecia,
que hay conflictos
entre
algunos
docentes
y/o
administrativos.

Proponer estrategias
de
trabajo
direccionados
a
fortalecer
la
dimensin
de
la
autoestima de todos
los
agentes
educativos,
que
genere comunicacin
fluida.

Las
instituciones
educativas
estn
manejando el PEI,
pero falta actualizar y
evaluar.

Entrar en un proceso
de reingeniera tanto
en el tratamiento del
PEI
y
de
su
evaluacin.

Buena, ltimamente Hay


una divisin, nombrados =
muchos
derechos;
contratados con mucha
disponibilidad
e
identificacin
con
la
institucin, en un grupo
siempre hay una persona
que conduce.

Hay relativas buenas


relaciones con algunos
antagonismos

Hay
buenas
interpersonales.

Recursos econmicos por


integracin de los 3 niveles
inicial,
primaria
y
secundaria.
Participacin de padres en
el PEI es buena, la junta
central y comits de aula.

Participacin de la
mayora de docentes
en la elaboracin del
PEI. Pocos docentes
no se incorporan a este
propsito.

Contamos con el PEI, como


el instrumento de gestin
que conducir a nuestra
institucin.

relaciones

138

INFRAESTRUCTURA
EDUCATIVA
MATERIALES
EDUCATIVOS

CAPACITACION DE LOS
DOCENTES

Carencia de cuatro aulas,


carencia de un aula taller,
en el rea tcnica,
Se cuenta en estos
momentos
con
una
infraestructura nueva y
moderna, donde cuenta
con ambientes apropiados
para diversos fines.

Implementacin
de
bibliografa
Implementacin del rea
tcnica- Agropecuaria,
instalaciones,
herramientas,
maquinarias adecuados.
Es insuficiente.
Carencia de recursos
econmicos
Disponibilidad de tiempo
de los docentes fuera de
su jornada laboral.
Financiado
por
la
APAFA, una vez.
Financiado por la UGEL
2 veces.
Financiado por la I.E.
Una vez.
Financiado por la ONG,
tres veces.

Compartir
los
fondos
recaudados por la APAFA.

Se cuenta con una


infraestructura
en
actual construccin con
caractersticas
modernas, pero no
estn
concluidas,
habiendo
serias
dificultades
en
su
proceso constructivo.

Entrega inoportuna del


Ministerio de Educacin
de los libros.
Por ser una institucin
de aplicacin, tenemos
una biblioteca, lugar
para guardar el material
educativo,
utilizamos
espacios,
laboratorio,
centro de cmputo, y
otros a nivel institucional.

Se cuenta con lo
necesario en libros
lminas, laboratorio
y otros.

Horas de trabajo
Disponibilidad
de los
docentes.
Una vez por ao por la
UGEL.
Por
la
Salle
(congregacin) cuando
se requiere sobre todo
ahora
que
estamos
dentro
del
currculo
Lasallista
DCL
sin
romper relacin con el
DCN.

Mayora de docentes
estaa actualizados,
siempre una minora
de docentes no le
dan
la
debida
importancia en su
perfeccionamiento
profesional.

Contamos
adecuado.

con

Contamos
materiales
adecuados.

un

local

con
los
educativos

La
mayora
est
capacitado,
solo
una
minora no se interesa en
capacitarse.

FUENTE: Elaboracin propia en base a las gua de entrevista.

139

Hay
regular
infraestructura, para
atender
a
los
estudiantes.

Las
autoridades
educacionales y el
Gobierno Regional,
deben tomar en serio
esta
problemtica,
para dotar de mejores
locales
escolares,
para los estudiantes.

Regularmente
se
cuenta con materiales
educativos.

Optimizar
los
recursos econmicas
de las APAFAs, para
implementar
con
materiales educativos
actualizados, (libros,
laminas mapas, etc.)
que
redunde
en
beneficio
de
los
estudiantes.

Definitivamente
la
capacitacin no est
llegando a todos los
docentes,

Implementar polticas
de
incentivos
y
estmulos
para
docentes que hacen
el gran esfuerzo de
capacitarse estudiar e
innovarse, para hacer
de prctica docente
mas de calidad.

CAPTULO IV
PROPUESTA DE ACCIONES EDUCATIVAS PARA MEJORAR LOS
PROCESOS DE DIRECCIN
4.1.

ACCIONES ADMINISTRATIVAS
Las instituciones educativas secundarias, en estos momentos de fuerte
competencia, por ser mejores cada vez ms, requiere contar con directores,
altamente

proactivos,

sinrgicos,

propositivos,

sanos

fsica

emocionalmente, conocedor de las ciencias de la educacin, de la


Psicologa y de los aportes de otras ciencias, para hacer de sus
direcciones, verdaderos polos de desarrollo, el cual repercuta en el avance
de su pueblo y sociedad en su conjunto. Demostrar compromiso

de

identidad con su institucin educativa, no habiendo lugar para aquellos


directores que solamente estn en esos cargos, por formalismo absurdo e
intrascendente.

Dado las observaciones que se presenta en las instituciones educativas del


nivel secundario del distrito de Urubamba, es necesario realizar la
implementacin de acciones administrativas sistematizadas, que tenga
como finalidad ltima, la de atender prioritariamente, la formacin integral
del estudiante, ya que en la actualidad desde las leyes de educacin, desde
la ciencia de la psicologa, consideran al estudiante, como el centro mismo
del sistema educativo, es decir del proceso de enseanza-aprendizaje, los
directores de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba, estn frente a un reto y un desafo muy serio, en estos
momentos que vivimos procesos de globalizacin, modernizacin y de
avance vertiginoso de la ciencia y la tecnologa, donde el nuevo estudiante
que se forman en nuestras instituciones educativas secundarias, tengan
que estar dotados de capacidades y competencias muy pertinentes a las
demandas de la sociedad,
140

El tener una gestin adecuada e implementada para mejor desarrollo de las


instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, con
una direccin y gestin importante dar una imagen institucional que
contribuya al servicio de los educandos, del mismo modo de tener
infraestructuras adecuadas y modernas dotados de talleres bien equipados,
con docentes conocedores, capacitados e innovados, en el funcionamiento
de equipos, aparatos, maquinas, etc. Todo esto permitir desarrollar una
educacin de calidad, que permita enfrentar con xito, los retos que
demanda el desarrollo humano en las dimensiones cognitivo, afectivo y
destrezas, etc.,

Las condiciones pedaggicas, debe estar sujeto esencialmente a contar con


docentes altamente capacitados, con nuevos modelos y esquemas de
enseanza,

debe

desecharse

la

rutina,

la

improvisacin,

el

tradicionalismo, adems el docente debe estar dotado de caractersticas


como el ser tolerante, afectuoso, respetuoso, los cuales conlleven al buen
trato a los estudiantes, tal como lo establece el cdigo del nio y del
adolescente. Estos hechos repercuten directamente en el aprendizaje de
los estudiantes.

Por ello, la implementacin de acciones administrativas busca un desarrollo


adecuado de las instituciones educativas para promover y mejorar los
servicios de los agentes educativos y as mismo, contribuya un adecuado
servicio a la sociedad en general, estas condiciones bsicas de las
infraestructuras de las instituciones educativas que juegan un rol importante
en su desarrollo del aprendizaje de los estudiantes.

141

4.2.

JUSTIFICACION
Implementar con acciones administrativas para los directivos de las
instituciones educativas del nivel secundario, mediante la propuesta de las
diferentes

estrategias, programas,

acciones

a implementar

en las

instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, para


brindar una adecuada atencin a los educandos que concurren a las
instituciones educativas.

4.3.

IMPORTANCIA
Es sumamente importante las acciones administrativas, en las instituciones
educativas, puesto que se trabaja con personas y stas a su vez cuentan
con derechos, tanto humanos como laborales, los cuales estn protegidos
por las leyes que emanan del Estado Peruano, dentro de un rgimen
democrtico. Las personas como potencial humano fundamental es parte
fundamental en el funcionamiento de las organizaciones educativas, as
mismo es el responsable del xito de la institucin. Los grandes retos que
demanda la modernidad, en la sociedad, demanda de un stap de personal
permanentemente y cada vez ms capacitado e innovado, la cual garantice
un buen nivel educativo para sus estudiantes.

4.4.

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES

Implementar

ejecutar

las

acciones

administrativas

de las

instituciones educativas del nivel secundario para sus diferentes


directivos de las instituciones, con participacin de los agentes
educativos, buscara un equilibrio de brindar un servicio adecuado
hacia la sociedad.

142

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Promover la participacin activa de los padres de familia y la


comunidad

en

acciones

administrativas

de

las

instituciones

educativas.

Formular Proyectos de inversin para capacitaciones de los


directivos de las instituciones educativas, con asesoramiento de la
UGEL de Urubamba.

Promover

capacitacin

para

los

docentes

en

aspectos

administrativos y pedaggicos que se relacionen a la atencin de los


servicios educativos.

Gestionar recursos financieros ante instituciones pblicas y privadas;


como las municipalidades en los diferentes distritos, de la Provincia
para la construccin de locales adecuados a los beneficiaros.

4.5.

PROCESOS
EDUCATIVO,
EDUCATIVAS

ADMINISTRATIVOS
DE
DEL

LOS

PARA

DIRECTIVOS

NIVEL

MEJORAR
DE

SECUNDARIO

LAS
DEL

EL

SERVICIO

INSTITUCIONES
DISTRITO

DE

URUBAMBA.
CUADRO N 38
PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS ESTRATEGIAS
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACIN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Formular planes y a) Instaurar la prctica del mtodo de la


programas
de
planificacin estratgica en el proceso de
desarrollo, mtodos
planificacin de las actividades tcnicos
de
planificacin
pedaggicos.
estratgica,
con b) Comprometer la participacin del Director de la
participacin
de
UGEL, los jefes de rea y responsables de la
docentes
y
Oficina del Personal para un anlisis peridico
administrativos
de
de los principales problemas del sistema de
las
instituciones
personal a nivel del mbito de toda la UGEL, a
educativas del nivel
partir del cual se plantearn objetivos, metas y
secundario
del
estrategias de accin.
distrito
de c) Estimular la optimizacin del desempeo,
Urubamba.
satisfaccin y compromiso Institucional de los
docentes administrativos y padres de familia.
d) Instaurar tanto en las Sede Central como en
los centros educativos la prctica de la
planificacin administrativa que debe ir
paralela a las acciones de planificacin
pedaggica y curricular.

143

ORGANIZACIN

Constituir
una
organizacin
cuyo
propsito
sea
adecuado
a
las
normas del sector
educacin y a las
demandas de la
sociedad,
para
alcanzar alto nivel de
calidad educativa.

DIRECCIN

Coadyuvar al logro
de niveles ptimos
de
comunicacin,
capacitacin,
liderazgo, motivacin
y trabajo en equipo,
tanto en el personal
docente como en el
personal
administrativo.

e) Considerar dentro de los planes anuales de


trabajo, elaborados por los directivos, los
objetivos y metas relativos a la administracin
de personal.
a) Reestructurar la organizacin de las diferentes
comisiones de trabajo, al interior de la
institucin educativa, cuya conformacin debe
recaer a docentes identificados con su trabajo
e institucin.
b) Crear espacios con caractersticas de
socializacin como: actividades deportivas,
paseos, danza teatro etc. con la finalidad de
trabajar la autoestima de las personas el cual
conlleve a desarrollar una buena labor en un
ambiente armnico y alegre.
c) Incorporar
en
el
Proyecto
Educativo
Institucional como en el Plan Anual de Trabajo
actividades de sensibilizacin, psicolgica
espiritual, para fortalecer la estructura
psicosomtica del personal.
d) Poner especial atencin a las necesidades y
carencias del personal, tanto en lo personal
como en el profesional, proyectando eventos
de capacitacin, que a mejore sus niveles de
desempeo profesional.
a) Es necesario que el Estado modifique su
poltica remunerativa respecto al sector
educacin, asignado mayor presupuesto y
elevando los niveles remunerativos.
b) Impulsar y desarrollar el liderazgo de los
directores
de
instituciones
educativas,
incentivando la prctica de un liderazgo, que
sean los directores, Subdirectores, etc., los
primeros en generar un clima de confianza, de
ayuda mutua, de respeto, trabajo, de
responsabilidad, etc, los primeros en generar
un clima de confianza, de ayuda mutua, de
respeto, de trabajo, de responsabilidad, etc.
c) Promover la prctica de los conceptos de
calidad y control de calidad en la actividad
tcnico-pedaggica y administrativa.
d) Implementacin y aplicacin de crculos de
calidad a nivel de los centros educativos, a fin
de contar con espacios de dilogo y
conversacin mensual entre los docentes y
directivos, entre los directores y el personal
administrativo, etc, para evaluar la labor
cumplida y tomar medidas de reajuste.
e) Generar una comunicacin permanente y de
carcter horizontal, incentivando la confianza,
el trabajo en equipo, la cooperacin, la unidad,
identidad de grupo, etc. Sin exclusivismo de
ninguna clase.
f) Desarrollar
un
programa
general
de
capacitacin en forma permanente tanto para
el personal docente como administrativo,
tomando en cuenta los ltimos avances en

144

CONTROL

Lograr niveles de a)
control ms ptimo
en el desempeo del
personal docente y
administrativo a fin
de
garantizar
el
cumplimiento
de
objetivos y metas.

b)

c)
d)

materia pedaggica y administrativa, con


participacin de expositores de primer nivel.
Aplicar las tres etapas de control: el control
previo, el control concurrente y el control
posterior, considerando los dos tipos de
actividad (pedaggica y administrativa) as
como los dos tipos de personal (docente y
administrativo). El control posterior tiene
carcter de evaluacin de los planes y
programas tanto administrativos como tcnicopedaggico y el control concurrente tiene un
carcter de supervisin.
Evaluar peridicamente los planes de trabajo
interno, tanto a nivel pedaggico como
administrativo, en base a los objetivos y metas
trazados y parmetros establecidos en los
planes de trabajo; con participacin de los
docentes y trabajadores administrativos de las
instituciones educativas.
Generar un mecanismo de evaluacin de la
eficacia institucional con la participacin de la
comunidad educativa y agentes educativos.
Optimizar las acciones de supervisin, no
solamente en su frecuencia sino en su
efectividad, mejorando la capacitacin de los
supervisores y la real contrastacin de los
avances curriculares, a fin de tomar medidas
correctivas y de optimizacin.

FUENTE: Elaboracin propia.

4.6.

PROPUESTA DE PLAN DE ACCIONES PARA LAS INSTITUCIONES


EDUCATIVAS

DEL

NIVEL

SECUNDARIO

DEL

DISTRITO

DE

URUBAMBA

4.6.1. JUSTIFICACIN
Lo que se plantea a continuacin, constituye una respuesta a las
necesidades evidenciadas a travs del estudio realizado en lo relativo a una
importante funcin de la gerencia educativa, como lo es la direccin, en
consecuencia la estructuracin de esta propuesta de plan alternativa,
persigue por un lado adecuar las practicas y actuaciones de los directivos
en los procesos de administrar una institucin educativa secundaria, objeto
de estudio, a las orientaciones y procedimientos establecidos desde la
perspectiva del enfoque moderno, que va dar lugar entre otras cosas, el
acompaamiento pedaggico, y que constituye una de las competencias
145

claves que se exige actualmente para quienes tienen la responsabilidad de


ejercer el cargo de director.

De lo sealado, podemos afirmar, la propuesta en mencin, responde a una


realidad, representada en los planteles, objeto de investigacin, conlleva al
director, de la institucin educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba, alcanzar una educacin orientada hacia la consecucin de
niveles de eficacia y eficiencia, por ende calidad educativa orientado a la
formacin integral del educando.

Finalmente podemos deducir, que el director, de las instituciones


educativas del nivel secundario, del distrito de Urubamba, tienen la gran
responsabilidad de conducir a sus planteles, en momentos de gran
competencia y exigencia, que demanda la modernidad, para ello, la
comunicacin, la asertividad, la pertinencia, el ser proactivo, propositivo, la
sinergia, entre otros ms, sern cualidades que debe poseer el director,
para llevar al xito a su institucin,

orientar si fuera necesario todos sus

esfuerzos y recursos, a la gestin pedaggica, dejando de menos ese


sistema burocrtico-administrativo, que ha conllevado siempre a deteriorar
los esquemas y diseos de desarrollo, de una institucin.

4.6.2. PLAN DE ACCION PARA LA EJECUCION DE LA PROPUESTA.


El desarrollo del plan, para la accin administrativa, dirigido a los directores
de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba, comprende los objetivos que se buscan en el mismo, metas
relacionadas con los objetivos, las estrategias a desarrollar para la
consecucin de dichas metas, los recursos necesarios para realizar dichas
estrategias y los resultados que se esperan alcanzar y que servirn de
referencia para evaluar y verificar, el cumplimiento de cada objetivo trazado.

146

4.6.3. OBJETIVOS
1.

Optimizar la preparacin terica de los directores de las instituciones


educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, en aspectos
de la administracin educativa.

2.

Dotar a los directores de las herramientas, que les permitan realizar


eficazmente su labor de direccin.

3.

Favorecer los procesos de comunicacin, que se establecen entre los


directores, docentes y padres de familia.

4.

Desarrollar en los directores, las estrategias de informacin de los


resultados de la actuacin y desempeo pedaggico de los docentes.

5.

Aportar a los directores, los procedimientos necesarios, para el


asesoramiento pedaggico a los docentes.

Se plantea a continuacin, las metas, estrategias, recursos y resultados


esperados, en funcin de cada objetivo referido.

147

CUADRO N 39
OBJETIVOS N 01 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo N 01.- Optimizar la preparacin terica de los directores de las I.E. del
nivel secundario del distrito de Urubamba, en aspectos de la administracin
educativa.
Resultados
Metas
Estrategias
Recursos
Esperados
Propiciar
el Jornadas
de
desarrollo de las
sensibilizacin sobre Humanos
competencias
la
gestin Especialistas en
planificacin.
administrativa
y
profesionales de
pedaggica
del Especialistas en
los directores y
gerencia
director.
Comprensin del
equipos directivos,
educativa.
rol de liderazgo del
y
en procesos de Estructuracin
Directores.
director.
desarrollo
del
planificacin
programa
de Docentes.
Dominio terico de
organizacin
formacin continua, Materiales.
los procesos de
ejecucin
y
para la capacitacin Planta fsica de
planificacincontrol.
y
actualizacin
direccin y de la
las I.E. del nivel
permanente de los

secundario.

Conformar
el
directores.
Diseo
sistema de apoyo Integracin
del
Curricular
equipo
de
tcnico, para el
Nacional (DCN).
especialistas de la Bibliografa
desarrollo,
UGEL como de la
actualizada
acompaamiento y
DRE-Cusco..
sobre
apoyo
del
de
administracin
programa
de Diseo
programas
de
educativa
y/o
formacin continua
acompaamiento a
gerencia
de los directores,
los directores del
educativa;
para
el
nivel secundario.
Proyecto
cumplimiento
Registro y anlisis
Educativo
exitoso de sus
de resultados del
Nacional, (PEN),
funciones
proceso
de
Regional (PER),
acompaamiento
gerenciales de sus
y Local (PEL).
para
introducir
respectivos
cambios.
planteles.

gerencia de la
educcin.
Seguimiento a los
procesos tanto de
planificacin como
de direccin de los
directores.
Ejecucin
permanente
de
procesos
de
acompaamiento a
los directores del
nivel secundario.

Elaboracin propia

148

CUADRO N 40
OBJETIVOS N 02 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo N 02.- Dotar a los directores de las I.E., del nivel secundario del distrito
de Urubamba, de las herramientas, que les permitan realizar eficazmente, su labor
gerencial.
Resultados
Metas
Estrategias
Recursos
Esperados
Humanos

Posibilitar
que
todos
los
directores
manejen
los
instrumentos y/o
herramientas de
gestin.
Favorecer
que
los
directores
ejecuten
evaluaciones
a
las
diferentes
reas
de
la
organizacin
institucional.

Taller practico sobre


tcnicas
de
elaboracin
de
herramientas
de
gestin.
Taller practico sobre
las
reas
de
desempeo
del
docente
que
se
abarca en la gestin
pedaggica.
Organizacin de los
crculos de estudio
de los directores, del
nivel
secundario,
para
intercambiar
experiencias.
Monitoreo
y
acompaamiento
por el equipo de
especialistas de la
UGEL
Y
DRECusco.

Especialistas en
planificacin.
Especialistas en
gerencia
educativa.
Directores.
Docentes.

Manejo integral
de
las
herramientas de
gestin.
Materiales.
Ejecucin de un
Planta fsica de
proceso
de
las IE. Del nivel
evaluacin, que
secundario.
abarque a todas
Diseo
las reas de la
Curricular
institucin
Nacional (DCN).
educativa
Bibliografa
secundaria.
actualizada
Manejo cualitativo
sobre
y cuantitativo de
administracin
los resultados de
educativa
y/o
los resultados de
gerencia
evaluacin de la
educativa;
gestin
Proyecto
educativa.
Educativo
Nacional, (PEN),
Regional (PER),
y Local (PEL).

Elaboracin propia

149

CUADRO N 41
OBJETIVOS N 03 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo N 03.- Favorecer los procesos de comunicacin que se establecen
entre los directores, docentes y padres de familia de las I. E., del nivel
secundario del distrito de Urubamba,
Resultados
Metas
Estrategias
Recursos
Esperados

Reorientar
el
esquema de las
relaciones
intrainstitucionale
s, dentro de los
procesos
de
gerencia
educativa.
Conformar
procesos
funcionales
de
comunicacin,
entre directores,
docentes
y
padres de familia,
dentro
de
la
gerencia de la
institucin
educativa.

Talleres
prcticos
sobre
organizacin
escolar y estrategias
de comunicacin.
Aplicacin
en
la
prctica
de
competencias
manejadas en los
talleres.
Diagnostico integral
de
procesos
de
comunicacin entre
directores, docentes y
padres de familia.
Reelaboracin de los
estilos
y
procedimientos
de
comunicacin
prevalecientes en la
institucin educativa.
Organizacin
de
crculos de estudio de
los directores, para el
intercambio
de
experiencias.
Monitoreo
y
acompaamiento por
los especialistas.

Concientizacin
Humanos
acerca de la
- Especialistas en
organizacin
desarrollo
escolar, como un
organizacional
todo, en el cual
- Especialistas en
todos participan.
gerencia
Cambios
educativa.
culturales en los
- Especialistas en
estilos
de
comunicacin
comunicacin
organizacional.
hasta
ahora
Materiales
utilizados.
Planta fsica de Conformacin de
las IE. Del nivel
un sistema de
secundario.
comunicacin
Bibliografa
horizontal,
actualizada en
directores,
comunicacin.
docentes
y
Diseo
padres
de
Curricular
familia.
Nacional
Interaccin
(DCN).
permanente de
Proyecto
experiencias
Educativo
comunicacionale
Nacional, (PEN)
s
entre
Regional (PER)
directivos,
y Local (PEL)
docentes
y
padres
de
familia.

Elaboracin propia

150

CUADRO N 42
OBJETIVOS N 04 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo N 04.- Desarrollar en los directores, las estrategias de informacin
de los resultados de la actuacin y desempeo pedaggico de los docentes
de las IE, del nivel secundario del distrito de Urubamba,
Resultados
Metas
Estrategias
Recursos
Esperados

Generar en los
directores,
el
sentido
de
responsabilidad
en el manejo y
aporte de las Taller
practico
informaciones a
sobre manejo y
los
docentes
tratamiento de la
sobre su trabajo
informacin
del
pedaggico.
trabajo
pedaggico.
Conformar
procedimientos
Aplicacin en la
que garanticen
prctica
de
fluidez, precisin
competencias
y claridad de las
desarrolladas en el
informaciones
taller.
sobre
los
resultados de la
actuacin
y
desempeo
pedaggico

-Humanos.
Especialistas
en desarrollo
organizacional
Especialistas
en
gerencia Manejo eficaz de
educativa.
la informacin de
Especialistas
los resultados del
en sistema de
trabajo
informacin.
pedaggico, por
Directores.
parte
de
los
directores
y
Docentes.
equipo directivo.
Materiales
Planta fsica de Informacin
fluida, clara y
las IE. Del
precisa
nivel
relacionada con
secundario.
los resultados del
Bibliografa
trabajo
actualizada en
pedaggico.
sistemas
de

Realizacin
de
informacin.
anlisis
y
Diseo
discusiones
Curricular
sobre
Nacional
informaciones
(DCN).
manejadas en las
Proyecto
instituciones
Educativo
educativas
Nacional,
secundarias.
(PEN)
Regional
(PER) y Local
(PEL)

Elaboracin propia

151

CUADRO N 43
OBJETIVOS N 05 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo N 05.- Aportar a los directores los procedimientos necesarios para el
asesoramiento pedaggico a los docentes de las IE, del nivel secundario del
distrito de Urubamba,
Resultados
Metas
Estrategias
Recursos
Esperados

Fomentar en los
directores
la
importancia del
asesoramiento
pedaggico, para
mejorar
la
prctica docente.
Que
los
directores
manejen
eficazmente las
diferentes
estrategias
de
asesoramiento
pedaggico
a
realizar, en el
ejercicio de su
funcin gerencial.

Talleres prcticos
sobre: El director
como asesor, el
asesoramiento
pedaggico en la
funcin directiva y
las tcnicas de
asesora
pedaggica.
Aplicacin en la
prctica
de
competencias
desarrollada en los
talleres.
Organizacin
de
crculos de estudio
de los directores
de las instituciones
secundarias, para
intercambiar
experiencias,
en
temas
de
asesoramiento
pedaggico.

Conocimiento y
-Humanos.
comprensin de
Especialistas
en
los directores,
tcnicas
de
sobre
la
asesora.
importancia
del
Especialistas
en
asesoramiento
gerencia
pedaggico.
educativa.

Aplicacin
de
Directores.
parte de los
Docentes.
directores,
de
Materiales:
las
tcnicas
Planta fsica de las
socializadas e
IE.
Del
nivel
individualizadas
secundario.
de
Bibliografa
asesoramiento
actualizada sobre
pedaggico.
funcin
asesora
Intercambio de
del director.
experiencias de
Diseo Curricular
asesoramiento
Nacional (DCN).
pedaggico por
Proyecto
los
directores
Educativo
de
cada
Nacional,
(PEN)
institucin
Regional (PER) y
educativa
Local (PEL).
secundaria.

Elaboracin propia

152

4.6.4. PERFIL DE COMPETENCIAS


En atencin al proceso de investigacin, presentamos a continuacin, el
perfil de competencias propuestos en materia de direccin de las instituciones
educativas del nivel secundario, comprende las competencias como tales y las
acciones claves.

CUADRO N 44
Competencias

Acciones Claves

Planificacin

Desarrolla procesos de autoevaluacin.


Asesora en la IE. Secundaria sobre la
elaboracin
del
Proyecto
Educativo
Institucional. (PEI).
Establece metas de desempeo.
Crea una atmosfera de aprendizaje.
Estable un acercamiento con los docentes.
Establece de manera conjunta con los
docentes, metas de desarrollo.
Realiza seguimiento al desempeo a
travs de tcnicas e instrumentos
cualitativos y cuantitativos.
Evala el desempeo.
Rene informacin de la evaluacin.
Organiza informacin.
Se comunica con los docentes y padres de
familia.
Genera
discusin
sobre
problemas
detectados.
Evala/selecciona estrategias de asesora.
Estable un plan de asesora.
Aplica principios claves de asesoramiento
en
relacin
a
las
competencias
pedaggicas

Evaluacin de desempeo

Toma de decisiones

Asesora

Elaboracin propia

4.6.5. EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.


Para la evaluacin del programa de capacitacin, en direccin como parte
de la gerencia de la educacin, a los directores de las IE. Del nivel
secundario del distrito de Urubamba, proponemos la siguiente estructura,
que comprende las competencias a desarrollar y los indicadores de calidad,
que reflejan la ejecucin de las mismas.
153

CUADRO N 45
Competencias

Acciones Claves

Planificacin

Informes de evaluacin interna del plantel.


El Proyecto Educativo Institucional. (PEI).
Con pertinencia a la realidad de las
instituciones.
Cumplimiento de las metas trazadas.
Ambiente
de
trabajo
armnico
y
estimulador al logro
Metas factibles.
Relaciones interactivas director - docentes.
Utilizacin de instrumentos de evaluacin.
Informacin permanente al docente, sobre
su actuacin.
Discusin de resultados de evaluacin con
los docentes.
Definicin con docentes del plan de
sostenibilidad en gestin y direccin
Planes
de
asesora
a
directores
debidamente fundamentados.
Monitoreo permanente sobre direccin y
gestin a directores.

Evaluacin de desempeo

Toma de decisiones

Asesora
Elaboracin propia

154

4.7.

PROGRAMAS DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

CUADRO N 46
PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS PARA LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
PROCESO
ADMINISTRATIVO

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

OBJETIVOS

METAS

Formular planes y
programas
de
desarrollo
de
personal, aplicando
mtodos
de
planificacin
estratgica
con
participacin
de
docentes
y
trabajadores,
a
largo y mediano
plazo.

Formular
el
plan estratgico
(PEI) para cada
5 aos y planes
operativos para
cada
ao.
(PAT).

Constituir
un
equipo,
con
docentes
con
capacidades
especificas,
los
cuales coadyuguen
al director, en los
procesos
de
organizacin de la
institucin.

Conformar
comisiones de
planificacin
que integre a
toda
la
comunidad
educativa.
Otorgar
mediante
resolucin
directoral,
la
autonoma
al
equipo
de
docentes, para
que ayuden al
director, en los
procesos
organizativos.
Incremento de
los ndices de
participacin
del
personal
docente
y
administrativo,
incremento de
los niveles de
satisfaccin de
personal.
Cumplir con el
100% de los
programas
curriculares y
planes
de
trabajo
establecido.

Coadyuvar al logro
de niveles ptimos
de comunicacin,
liderazgo,
motivacin
y
trabajo en equipo,
tanto
entre
personal docente
como
administrativo.
Lograr niveles de
control
ms
ptimos
en
el
desempeo
del
personal docente y
administrativo a fin
de garantizar el
cumplimiento
de
objetivos y metas.
FUENTE: Elaboracin propia.

CRONOGRAMA
EN MESES
1 2 3 4 5

RECURSOS

RESPONSABLES

X X X X X

Fondos de
la APAFA.

Director y Comit
de Planificacin,
la APAFA y con
la participacin de
la comunidad en
general.

X X X X X

Normativos
.

Direccin de
institucin
educativa.

X X X X X

Humanos,
Instrumento
s y tcnicas
modernas
de
direccin
de personal

Directores de las
instituciones
educativa

X X X X X

Fondos de
la APAFA

Direccin de
institucin
educativa.

155

la

la

4.8.

PRESUPUESTOS Y CRONOGRAMACIN
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS ACITIVIDADES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
CUADRO N 47
ACCIONES
1. Planificacin

MESES 2009
MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGOS

SET

2. Elaboracin de Propuesta
3. Cronograma de trabajo.

4. Inicio de implementacin.

5. Control de las actividades

Fuente: Elaboracin propia.

RESCURSOS HUMANOS

Coordinadores de los capacitadores

Directores de las instituciones educativas.

Participacin de Padres de Familia de la Comunidad.

UGEL del distrito de Urubamba.

Los Municipios Distritales y provinciales en su mbito jurisdiccional.

Instituciones Pblicas y Privadas (ONGs).

RECURSOS MATERIALES

Los materiales necesarios para el desarrollo de estas actividades en


las instituciones educativas, del nivel secundario, del distrito de
Urubamba.

156

CONCLUSIONES
En este momento de la investigacin, se abordan los contenidos relacionados con
las conclusiones y recomendaciones que se desprenden del estudio realizado.

1.

Respecto a la calidad de servicios educativos en las instituciones


educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, se concluye que
existe una influencia directa de la persona quien dirige las instituciones
educativas, pues la mayora los directivos de las instituciones educativas
desconocen los aspectos de liderazgo, comunicacin, motivacin y toma de
decisiones, concernientes a elementos esenciales para dirigir a un grupo de
personas como es los docentes, alumnos, padres de familias entre otros.

2.

En cuanto a la situacin actual de la gestin administrativa de las


instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, el
45.45% de los docentes indicaron que la gestin es regular en cuanto a su
direccin y organizacin de las instituciones

educativas del nivel

secundario, lo que significa que los directivos de las instituciones


educativas no cumplen con la gestin administrativa de cmo dirigir y
gestionar para cumplir las necesidades de inters del educando.

3.

La gestin administrativa de los directivos de las instituciones educativas


del nivel secundario del distrito de Urubamba, son repetitivos la toma de
decisiones no programadas, el personal docente encuestado indicaron que
slo el director elabora las actividades acadmicas de la institucin, lo que
significa

demasiada

centralizacin

en

el

ejercicio

de

su

funcin

administrativa, por lo que es considerado, con predominio de hechos


repetitivos.

157

4.

En cuanto al grado de percepcin de los docentes, padres de familia


respecto a la calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba es de regular calidad en la prestacin
del servicio que brindan las instituciones educativas. Los resultados
revelaron que la participacin de los docentes y padres de familia en los
instituciones educativas es de poca contribucin en la gestin educativa.

5.

Las acciones educativas de gestin administrativa en las instituciones


educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, debe ser basado
con los objetivos de la organizaciones y los agentes educativo, influyendo
positivamente en la calidad y la atencin de servicio de las instituciones
educativas.

158

RECOMENDACIONES
1.

Con los problemas existentes en las instituciones educativas del nivel


secundario del distrito de Urubamba, respecto a la calidad de servicio, se
hace necesario la aplicacin de acciones educativas, debidamente
sistematizadas, que permitan la aplicacin de modelos administrativos, muy
pertinente a la realidad concreta, de esta manera mejorar
educativo

el servicio

generando satisfaccin en el estudiantado, quienes se

beneficiarn con una educacin integral y de calidad.

2.

Las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba,


presenta gestin administrativa regular en cuanto a la direccin por falta de
construccin de un proyecto de desarrollo participativo de la comunidad
educativa a fin de formar estudiantes competentes en el distrito y ciclo
educativo de nivel secundario normal.

3.

Que el proyecto diseado para la gestin administrativa de los directivos de


las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, a
fin de cualificar la atencin y tener una satisfaccin de los usuarios de las
instituciones educativas del nivel secundario.

4.

Es necesario que tengan una participacin de los docentes y padres de


familia, con el cual conlleva a la mejora y la aplicacin de sus mejores
actitudes, aptitudes para lograr las deficiencias en las instituciones
educativas del nivel secundario. Por lo tanto, el compromiso frente a las
instituciones educativas que trabaja es tambin identificarse con la
institucin en mejora del servicio educativo.

159

5.

Proponer a las autoridades educacionales, tanto regionales como del


Ministerio de educacin, que se apliquen polticas de preparacin y
asistencia acadmica, para los directores, a nivel de pos-grado (maestras y
doctorados) en Universidades con solvencia cientfica y acadmica caso la
UNSAAC-Cusco, el cual permita contar con directores gerentes, que
conduzcan con calidad a las instituciones educativas del nivel secundario,
por ser de mucha importancia en la formacin de adolescentes.

160

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163

ANEXOS

164

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO


ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: GERENCIA DE LA EDUCACION
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS SEORES DOCENTES DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL AMBITO
DEL DISTRITO DE URUBAMBA:
Agradeciendo anticipadamente por su colaboracin, dar su opinin acerca de la gestin
administrativa y calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito
de Urubamba.
I. DATOS REFERENCIALES:
1.1. I. E. Secundaria, donde labora:
1.2. Especialidad y/o rea: .tiempo de servicios:
1.3. Condicin: NOMBRADO ( ), CONTRATADO ( ), otro(Especificar)
II. DESCRIPCION GENERICAS:
1. Cmo considera la gestin administrativa del equipo directivo de su institucin
educativa apoya a la calidad educativa?
a) Excelente
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
2. El Clima organizacional en su institucin educativa es:
a) Muy Bueno
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
ASPECTOS DE DIRECCIN
LIDERAZGO
3. El estilo del direccin que maneja los directivos de su institucin educativa se
considera como :
a) Democrtico
(
)
b) Indiferente
(
)
c) Autoritario
(
)
4. Cul es la cualidad que tiene el director de la institucin educativa para dirigir a su
institucin educativa?
a) Flexible
(
)
b) Tolerante
(
)
c) Realista
(
)
d) Humano
(
)
5 Cul es su apreciacin referente a la autoridad - mando del director de la Institucin
Educativa?
a) Totalmente confiable
(
)
b) Parcialmente confiable
(
)
c) Poco confiable
(
)
d) No confiable
(
)
6 El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la
institucin educativa?
a) Completamente
(
)
b) Parcialmente
(
)
c) De acuerdo a las circunstancias
(
)
d) No practica
(
)
7El director de la institucin educativa, fundamenta su labor en base a la tica y la
responsabilidad?
a) Bastante
(
)
b) Regular
(
)

165

c) Poco
(
)
d) Indiferente (
)
8Qu opinin tiene sobre la toma de decisiones que realiza el director de la institucin
educativas?
a) Muy buena(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
COMUNICACIN
9Cmo considera las relaciones interpersonales entre sus miembros de la comunidad
educativa?
a) Muy buena(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
10 Cul es el nivel de conocimiento del Diseo curricular Nacional (DCN) que cuentan los
docentes?
a) Muy buena
(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
MOTIVACION
11Los directivos de su institucin educativa estimula, motiva y brinda recompensas
permanentes por su desempeo?
a) Siempre
(
)
b) Case siempre
(
)
c) A veces
(
)
d) Nunca
(
)
12Qu nivel de importancia se da en la participacin de las actividades escolares de su
institucin educativa?
a) Muy importante
(
)
b) Importante
(
)
c) Poco importante
(
)
d) Nada importante
(
)
13Cmo consideras el grado de reconocimiento al trabajo de identificacin con la
institucin educativa de parte de los directivos?
a) Totalmente satisfecho
(
)
b) Parcialmente satisfecho
(
)
c) Regularmente satisfecho
(
)
d) Poco satisfecho
(
)
e) Insatisfecho
(
)

Autoridad Mando
14 Cul es su apreciacin referente a la autoridad - mando del director de la Institucin
Educativa?
a) Muy bueno
(
)
b) Confiable
(
)
c) Poco confiable
(
)
d) No confiable
(
)

Coordinacin
15 El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la
institucin educativa?

166

e)
f)
g)
h)

Completamente
Parcialmente
De acuerdo a las circunstancias
No practica

(
(
(
(

)
)
)
)

(
(
(
(

)
)
)
)

Delegacin
a)
b)
c)
d)

Completamente
Parcialmente
De acuerdo a las circunstancias
No practica

16 El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la


institucin educativa?

Supervisin educativa
17 Los directivos de su institucin educativa, realizan supervisin educativa?
a) Plenamente
(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Psimo
(
)

ASPECTOS DE CALIDAD EDUCATIVA


18En qu medida la educacin de los alumnos, responde a sus necesidades de
proyecto educativo institucional?
e) Plenamente
(
)
f) Buena
(
)
g) Regular
(
)
h) Psimo
(
)
19En qu medida contribuye la elaboracin de proyectos de innovacin en los
aprendizajes agentes de educativos?
a) Bastante
(
)
b) Regular
(
)
c) Poco
(
)
d) indiferente (
)
20Qu se necesita prioritariamente para mejorar la calidad educativa en su institucin
educativa?
a) gestin administrativa de calidad por los directivos
(
)
b) Elaboracin de PEI de acuerdo a sus necesidades
(
)
c) Contenido de diversificacin curricular
(
)
d) Infraestructura de la institucin educativa adecuado
(
)
e) Materiales y equipos es bastante
(
)
21Los materiales educativos de su institucin educativa son adecuado para su
desarrollo de su actividad?
a) Mucho
(
)
b) Bastante
(
)
c) Alguna
(
)
d) Muy poco
(
)
22Con que frecuencia Ud., recibe capacitacin para mejora la calidad educativa?
a) Mensual
(
)
b) Bimestral
(
)
c) Trimestral
(
)
d) Semestral
(
)

167

DIRECCIONAMIENTO VISIN - MISIN.


23 Cmo consideras el direccionamiento
secundarias?
a) Totalmente satisfecho
b) Parcialmente satisfecho
c) Regularmente satisfecho
d) Poco satisfecho
e) Insatisfecho

visin y misin en las instituciones educativas


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

VALORES
Cmo consideras el direccionamiento visin y misin valores en las instituciones
educativas secundarias?
a) Totalmente satisfecho
(
)
b) Parcialmente satisfecho
(
)
c) Regularmente satisfecho
(
)
d) Poco satisfecho
(
)
e) Insatisfecho
(
)

CURRCULA
24 Cul es el nivel de conocimiento del Diseo curricular Nacional (DCN) que cuentan los
docentes?
a) Muy buena
(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)

PROCESO DE ENSEANZA
25 Cul es el nivel de conocimiento del Diseo curricular Nacional (DCN) que cuentan los
docentes?
a) Muy buena
(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)

INNOVACIN PEDAGGICA
26 Cul es el nivel de conocimiento del Diseo curricular Nacional (DCN) que cuentan los
docentes?
a) Muy buena
(
)
b) Buena
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
e) Muy malo
(
)
Muchas gracias

168

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO


ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: GERENCIA DE LA EDUCACION
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS SEORES PADRES DE FAMILIA DEL AMBITO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA:
Agradeciendo anticipadamente por su colaboracin, dar su opinin acerca de la gestin
administrativa y calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba.
I. DATOS REFERENCIALES:
1.1. Ud. Es padre de familia de la IES:
1.2. Ocupacin: .
1.3. Nivel de instruccin: Primaria ( )Secundaria(
) Superior(
)
1.4. Cuntos hijos tienen en esta Institucin Educativa Secundaria?...............................
II.

DESCRIPCION GENERICAS:
1. Cmo aprecia la gestin de director de la Institucin Educativa.
a) Excelente
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
2. Cmo observa el comportamiento de los docentes de las Instituciones
Educativas?
a) Excelente
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
ASPECTOS DE DIRECCIN ADMINISTRATIVA
LIDERAZGO
3. Cmo consideras el trabajo del director, en la conduccin de la institucin
educativa?
a) Aceptable completamente
(
)
b) Aceptable
(
)
c) Aceptable parcialmente
(
)
d) Inaceptable completamente
(
)
4. Las decisiones que toma el director a favor de la Institucin educativa
consideras como:
a) Muy importante
(
)
b) Parcialmente importante
(
)
c) Poco importante
(
)
d) Nada importante
(
)
COMUNICACIN
5. Cmo observa Ud., el trabajo de los docentes y los directivos de la
institucin educativa?
a) Altamente armnico
(
)
b) Armnico
(
)
c) Medianamente armnico
(
)
d) No existe armona.
(
)
6. Como aprecias la comunicacin entre docentes y padres de familia.

169

a) Muy bueno
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Deficiente
(
)
MOTIVACION
7. Como padre de familia, participas en las actividades que convoca la
direccin de la Institucin Educativa.
a) Plenamente
(
)
b) Parcialmente
(
)
c) Regularmente (
)
d) Nunca
(
)
8. Qu le motiva a participar en escuela de padres en la Institucin Educativa
a) Muy bueno
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO
9. Has tenido la oportunidad de participar en la elaboracin de proyecto
educativo institucional (PEI).
a) Plenamente
(
)
b) Parcialmente
(
)
c) Regularmente (
)
d) Nunca
(
)
10. Como calificas el servicio educativo que ofrece la Institucin educativa.
a) Muy Bueno
(
)
b) Bueno
(
)
c) Regular
(
)
d) Malo
(
)
11. Como considerar la infraestructura y dems servicios de la Institucin
Educativa.
a) Altamente apropiado
(
)
b) Apropiado
(
)
c) Medianamente apropiad (
)
d) Inapropiado
(
)
12. Recibe Ud., informacin sobre su aprendizaje y dificultades de su hijo.
a) Permanentemente
(
)
b) Parcialmente
(
)
c) Poco
(
)
d) Nada
(
)
13. Tienes conocimientos de la distribucin de los materiales educativos
provenientes de Ministerio de Educacin?
a) Bastante
b) Regular
c) Poco
d) Nada
14. Que falta para mejorar la calidad del servicio educativo?
a) Director y docentes altamente capacitados
(
)
b) Padres de familia comprometidos con la educacin de sus hijos
(
)
c) Material educativo moderno y pertinente
(
)
d) Ambientes adecuados.
(
)

170

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO


ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: GERENCIA DE LA EDUCACION
GUIA DE ENTREVISTA PARA DIRECTORES:
Sr. (ra) Director (a), suplico respetuosamente, responder la presente gua de
entrevista, de una manera sincera y real, el cual tiene por objeto, obtener informacin
concisa, confidencial y annima, con fines de investigacin. Agradeciendo
anticipadamente por su colaboracin.
I. DATOS REFERENCIALES:
1.1.
Institucin Educativa Secundario Donde labora
1.2.
Especialidad y/o rea.tiempo de servicios..
1.3.
Condicin: NOMBRADO ( ), ENCARGADO ( ), otro
II. DESCRIPCION ESPECFICA:
1. Qu proceso administrativo es ms utilizado en la conduccin de su institucin
educativa?
PROCESO
ADMINISTRATIVA

DESCRIPCIN

PLANEACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

2. Qu entiendes por liderazgo en la Institucin Educativa donde laboras?

3. Qu opinin tienes sobre la toma de decisiones en la Instituciones Educativa


que diriges?

4. Diga el proceso comunicacin que se utiliza en su Institucin Educativa?


..
..
..

171

5. Cmo considera las relaciones laborales del personal docentes, al interior de su


institucin educativa?
..
..
..
6. Cmo alientas a tus docentes en el logro de metas y objetivo en las diferentes
actividades curricular y no extracurricular?
..
..
..
7. Cmo se dan y como se aplican las polticas educativas en su Institucin
Educativa?
..
..
..
CALIDAD DE SERVICIO
8. Menciona problemas ms relevantes que encuentres en tu Institucin
Educativa?
N

ASPECTOS

Proyectos
educativos

Infraestructura
educativo

Materiales
educativos

Capacitacin de los
docentes

Otros aspectos

PROBLEMAS

9. En tu Institucin Educativa. Cul es el nivel de participacin de los padres de


familia en proyecto educativo institucional?.
..
..
..
..
10. La cantidad de material educativo y de equipos, con que cuenta su institucin
educativa es suficientes para desarrollo de las actividades?
..
..
..
..

172

11. Cmo observas el nivel de satisfaccin de padres de familia con respecto a la


atencin de servicio educativo de las Instituciones Educativas del nivel
secundario?
..
..
..
..
12. Para una calidad de servicio educativo de competencia, que se necesita
priorizar.
..
..
..
..
13. Cul es la frecuencia de capacitacin que reciben sus docentes por parte del
Ministerio de Educacin, de la DRE-C; de la UGEL-U. y/o financiado por la
APAFA, de su institucin educativa?
..
..
..
..
----------------------0------------------------------Constancias expedidos por los seores (ras) directores (ras) de las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.

173