Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur ou

comment produire de la confiance.

Gwenalle Nogatchewsky1
Stphane Nogatchewsky2
Mondialisation , dlocalisation , externalisation , ces mots font souvent
trembler aussi bien les salaris que les responsables politiques. Certains les rendent
responsables de la crise qui nous tourmente. Aujourdhui, 80% des cots dun grand nombre
dentreprises sont des cots dachat. De plus, les professionnels des achats arrivent les
compresser de 2 3%3 en moyenne par an (tous secteurs confondus, mme en priode
dinflation des matires premires). Certains, une minorit, arrivent raliser des conomies
spectaculaires de lordre de 10% 20%. Du pain bni en priode de crise ! Pourtant, ce nest
pas avec les mthodes classiques de rationalisation, mutualisation, dlocalisation dans les
pays bas cots quils y parviennent, cest partir dune rflexion sur la segmentation du
portefeuille de fournisseurs, sur ladaptation des mthodes de management en fonction de
cette segmentation et une forte implication de la direction gnrale que des conomies long
terme peuvent tre observes.
Aprs avoir expliqu comment cette segmentation peut soprer, nous expliquons
quune rflexion sur la structure des relations inter-organisationnelles est ncessaire la mise
en place dune coopration efficace. Nous expliquons ensuite quel mode de management est
adapt aux diffrents types de relations en nous focalisant sur les relations dites stratgiques.
Cette analyse nous conduit expliquer comment tisser des liens de confiance qui sont lune
des cls de la russite de ce type de relations.
Typologie de relations client-fournisseur
Pour les clients, convaincre leurs fournisseurs et russir avec eux dvelopper et
partager les bnfices dune coopration efficace est une mission complexe et coteuse (en
termes dinvestissements humains et matriels). Il est donc important de bien distinguer
diffrents types de relations afin dadapter le management chaque situation dchange et de
dvelopper les leviers dactions pertinents qui leur sont associs. Pour construire cette
typologie de relations client-fournisseur, les entreprises cherchent caractriser les
constituants cls de cette relation. Pour ce faire, elles tiennent compte des spcificits des
produits achets, des processus de fabrication mettre en uvre, des enjeux financiers, de la
complexit de lensemble de la chane dapprovisionnement ou encore de la capacit qua
lentreprise cliente influencer le mode de fonctionnement du fournisseur. Plusieurs
mthodologies existent, souvent diffrentes dans la forme, mais qui cherchent gnralement
caractriser des segments technologiques et conomiques.
Dans lindustrie de laronautique, par exemple, deux axes sont privilgis :

Universit Paris Dauphine, DRM.

Directeur du dveloppement industriel, Messier Dowty.
3
Bovet D., Kocher-Sperger G. et Toy P., Les enjeux stratgiques des achats , LExpansion Management
Review, dcembre 2004, p. 103-111.
2

la complexit de la technologie : ceci rejoint la notion de produit standard ou

spcifique ; un produit est spcifique lorsquil requiert une technologie
spcifique.
limpact conomique et la raret de la ressource : il sagit dune part du
montant dachat que lchange reprsente pour le client et dautre part du
(petit) nombre de fournisseurs potentiels sur le march.

Ces deux axes sont des composantes de lvaluation de la dpendance du client vis-vis dun fournisseur telle quelle est propose dans les chelles de mesure en marketing
industriel.
Ces axes permettent de positionner les fournisseurs et de dvelopper une stratgie et
un management des fournisseurs adapt au type de relation.
A partir de ce positionnement, trois types de relations sont envisags :

les relations stratgiques, caractrises par un niveau trs lev de complexit

technologique, des enjeux conomiques forts ainsi quune raret et une
complexit leves de la ressource (nombre limit de fournisseurs capables,
chane logistique complexe). Dans ce cas, la stratgie vise par le client est de
scuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limit de
fournisseurs approuvs. Mais, dans son souci de performance, le client doit
aussi promouvoir lamlioration continue des leviers de diffrentiations
gnrateurs de productivits, travers des chantiers de type Kaizen, de
rductions des cycles ou de rductions des cots mens chez le fournisseur.
Dans des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi impliquer
le fournisseur le plus en amont possible des programmes de dveloppement.
Une telle stratgie consiste obtenir un juste partage des risques associs (frais
de dveloppement, industrialisation) entre client et fournisseur.

Dans laronautique civile, les relations avec les fournisseurs stratgiques conduisent parfois
des alliances formelles pour la conception et le dveloppement de nouveaux appareils.
Chaque fournisseur prend en main un morceau du projet, dont la ralisation sera intgre
celles de tout un rseau de partenaires. Rolls-Royce, deuxime motoriste mondial, dpend des
investissements de ses nombreux fournisseurs pour la cration et le lancement dun nouveau
modle de moteur qui sera lui-mme intgr sur un nouveau modle davion. Ces processus
peuvent exiger des annes et coter plusieurs milliards de dollars. Ils se traduisent par un
partage des frais de dveloppement.
Dans un tout autre registre, un fournisseur de peau de lait de Danone installe ses units de
production sur le mme site que les units de Danone afin den garantir lapprovisionnement
la demande. Les deux entreprises, bien que juridiquement indpendantes, sont quasi-intgres.
Dans ce cas, la relation est stratgique pour Danone compte tenu de limbrication industrielle
des deux entreprises qui rend celles-ci fortement interdpendantes sur le long terme.

les relations tactiques, caractrises par un niveau de complexit technologique

modr, des enjeux conomiques importants mais un potentiel de sources
offrant des alternatives crdibles. Dans ce cas, la stratgie du client consiste
mettre rgulirement en concurrence ses fournisseurs. Pour ce faire le client
mne des analyses comparatives et cherche des sources potentielles. Muni de
ce type darguments, le client peut alors impliquer ses fournisseurs dans des
chantiers damlioration de la performance globale et leur assigner des

objectifs lis au potentiel de la concurrence, sans forcment ddier le mme

niveau de ressources que dans le cadre de relations stratgiques. Son objectif
est davoir plusieurs sources qualifies et ainsi de diviser pour mieux rgner.

les relations open market, caractrises par des enjeux financiers plus ou moins
levs, mais qui ne prsentent pas de contrainte technologique et o la
concurrence existe. Dans ce cas, le client cherche tirer profit des effets
volumes par une mise en concurrence systmatique et limiter les cots
complets dacquisition (par le recours aux enchres inverses sur internet, la
dlgation qualit, etc). Il sagit dune contractualisation de routine moindre
cot.

En fonction du type de relations, le niveau dimplication requis du client varie

fortement. Aussi, il parat ncessaire dadapter lorganisation aux enjeux des relations clientfournisseur afin de structurer la mise en place des modes de management inter-entreprises.
Lorganisation du management des relations
La problmatique de lorganisation du management des relations client-fournisseur
nest pas nouvelle. Des tudes historiques sur lindustrie automobile en font tat (Fabre et al.,
2010) et soulignent que le choix de lexternalisation sest accompagn dune rflexion sur les
structures organisationnelles (o positionner les achats ? quel poids donner la direction des
achats ? Comment la faire interagir efficacement avec les autres directions de lentreprise ?).
Les entreprises de lindustrie aronautique et automobile ne cessent de mener des rflexions
approfondies sur le sujet mesure que les achats deviennent de plus en plus complexes et
coteux. Elles ont souvent valeur de modle pour ce qui est du management clientfournisseur. Leur organisation est structure pour tre adapte au management des relations
stratgiques. Lorganisation est ensuite allge dans la mise en uvre mesure quon se
dplace le long du continuum vers les relations tactiques puis open market.
On distingue gnralement trois niveaux hirarchiques qui sont directement impliqus
dans le management des relations client-fournisseur : les front line agents, le middle
management et le top management.

Les front line agents du client et du fournisseur sont orients vers les rsultats
oprationnels. Ils cherchent un impact immdiat sur la performance par le biais
dinitiatives oprationnelles et la recherche de flexibilit. Ils travaillent
ensemble sur la rsolution de problmes qualit, logistiques et loptimisation
des produits et processus de fabrication. Acteurs de terrain, ils tirent leur
efficacit dune exprience partage.

Les middle managers du client et du fournisseur portent leurs efforts sur

loptimisation et lefficacit des moyens mettre en uvre. Il cherche ainsi
rendre possible aux front line agents de dlivrer des rsultats grce une
intgration conjointe et horizontale de stratgies et de moyens. Il sagit pour le
client et le fournisseur de rconcilier les systmes et les structures respectifs
des deux entreprises pour avoir un impact positif et concret sur la coordination
des actions envisages. En particulier, cest ce niveau que se pense
lintgration la plus pousse des processus du client et du fournisseur.

Enfin, les top managers du client et du fournisseur crent et formalisent la

vision et les objectifs partags. En remettant en question le statu quo, ils
agissent sur la motivation des hommes et dcident des orientations donner
pour assurer la rconciliation de leurs cultures et structures respectives. A
travers un tel processus, une tension dynamique peut se dvelopper dans la
coopration client-fournisseur.

Cest larticulation entre les trois niveaux hirarchiques et les autres parties prenantes
des entreprises cliente et fournisseur qui permet dinitier et de dvelopper la relation. Chacun
a son rle dans la coopration et dans le management de la relation.
Le mode de management des relations client-fournisseur
Dans le baromtre Outsourcing 2008 dErnst & Young, 70% des professionnels des
achats interrogs jugent leurs mthodes de suivi insuffisantes et souhaitent les dvelopper
dans lavenir. La rflexion sur les modalits de management des fournisseurs est plus que
jamais dactualit. Ces modalits dpendent bien sr du type de relation. Les nombreux
travaux de recherche proposent gnralement trois idaux-types de management (ou de
contrle) des relations dchange (Nogatchewsky, 2009) :
le march (mise en concurrence systmatique)
la bureaucratie (contrle formalis selon des processus norms avec des critres de
performance largis)
la confiance (confiance dans la bonne volont et les comptences du partenaire ;
partage de normes de coopration telles que laction jointe ou la communication
transparente)
Bien que riches denseignements sur le management des relations client-fournisseur,
ces recherches ne prennent pas assez en compte lorganisation interne des entreprises en
relation considres gnralement comme des botes noires dune part et nenvisagent pas
la combinaison de ces idaux-types qui pourtant est observe dans la pratique dautre part
(Donada et Nogatchewsky, 2008).
Si lon adopte la segmentation relation open market, tactique et stratgique utilise par
les praticiens, on peut distinguer diffrents modes de management client-fournisseur : dun
ct, le client adopte un management proche du contrle par le march dans les relations open
market ; de lautre, le client combine des dispositifs complexes et adopte un contrle formel et
informel dans les relations stratgiques ; au milieu de ce continuum, les relations tactiques
sont manages de manire intermdiaire.
Dans les relations open market, le client met en place une gestion au coup par coup
dans lequel il peut rapidement changer de fournisseur si la performance attendue fait dfaut.
La mise en concurrence priodique (par exemple les enchres inverses) appuye par un suivi
des rsultats (cots, qualit, dlai) est une solution efficace et efficiente. Ce type de relations
est gr de manire quasi routinire par les front line agents, ce qui permet de limiter les cots
de management de la relation.
Dans les relations stratgiques, des modes de management plus complexes sont
envisags et, en particulier, un management qui allie des dispositifs formels et informels aux
diffrents niveaux de lorganisation.

Dans ce type de relations, la phase de slection est cruciale. Elle prcde lengagement
long terme et la conception du systme de management de la relation. Daprs des tudes de
recherche (Dekker, 2008), cette phase permet de mitiger les problmes qui peuvent entraver le
bon droulement de la coopration : lopportunisme ventuel de lautre, les risques lis la
dpendance (risque de dfaillance financire du partenaire, dincomptence, etc.) et les
problmes de coordination lis linterdpendance des tches entre les partenaires.
Lorsquune relation est stratgique, il faut bien choisir son partenaire car on le choisit pour
longtemps. Certaines entreprises industrielles (Renault, Valeo, PSA, Rolls-Royce) ont
dvelopp pour cela des mthodes. Il sagit de slectionner les fournisseurs potentiels sur la
base de critres largis : la comptitivit (cot, qualit, dlai), les comptences (innovation,
capacit technologique, actifs humains et matriels), la qualit de lorganisation du partenaire
potentiel (choix stratgiques, qualit du management et des process, flexibilit), la prennit
financire, la taille et les comportements relationnels (solidarit, partage dinformations,
volont dimplication).
Les moyens pour vrifier ladquation du partenaire potentiel ces critres sont
multiples : lappel doffres, les audits raliss au cours dautres projets ou loccasion de la
slection, les tudes dexperts permettent une analyse objective de la situation. Il sagit de
moyens de management plutt bureaucratiques. Pour autant, la rputation du partenaire dans
son secteur et surtout les expriences partages ensemble sont cruciales pour dterminer le
choix du fournisseur. Il sagit de moyens plus subjectifs qui permettent de susciter la
confiance.
Le processus de slection est orchestr par lacheteur stratgique (au niveau middle
management), mais il implique le plus souvent un grand nombre dacteurs (en particulier les
prescripteurs, les utilisateurs et les top managers) et se nourrit des informations des front line
agents. Le choix dun fournisseur est gnralement formalis dans un contrat de partenariat,
un contrat-cadre explicitant les objectifs de la coopration et les modalits de sa mise en
oeuvre.
Lexcution de la coopration sopre galement aux trois niveaux hirarchiques. Les
front line agents se rencontrent trs frquemment pour rsoudre des problmes oprationnels.
Ils mettent en uvre les plans daction. Certains agents sont mme dlocaliss sur les sites de
leur partenaire pour tre au plus prs du terrain. Les middle managers des deux entreprises se
rencontrent lors des revues formelles dites stratgiques qui ont lieu rgulirement (par
exemple tous les trimestres). Ces runions ont pour objet de faire le point sur la conduite des
projets, les performances, les points de blocage ventuels et les plans daction mettre en
uvre. Enfin, les top managers se rencontrent lors de symposiums organiss par le client pour
expliciter sa stratgie ou au sein de leur rseau personnel ou professionnel (salons,
manifestations culturelles ou sportives, clubs professionnels, etc.).
Les trois niveaux hirarchiques sont complmentaires dans le management de la
coopration. Cette interpntration des diffrents niveaux permet dasseoir une coopration
sur la base dintrts convergents long terme et divergents court terme. En effet, les top
managers entretiennent la relation partenariale de trs long terme. Ils peuvent tre amens
rgler des conflits qui constituent des points de blocage pour la poursuite dun projet et nont
pas trouv de rglement aux chelons infrieurs. Toutefois, le rglement de ces conflits se fait
de manire globalement harmonieuse entre des acteurs sinscrivant dans les mmes rseaux
professionnels. De leur ct, les middle managers encadrent le droulement de la coopration.
Ils ngocient les prix et discutent les problmes de qualit ou de dlais. Cest leur niveau
que les intrts sont les plus divergents et donc la relation la plus conflictuelle. Au niveau des
front line agents, on observe souvent une connivence entre des personnes qui travaillent trs
rgulirement ensemble et qui tissent ainsi des liens de confiance. Il nest pas rare de voir un

front line agent donner des informations privilgies son fournisseur afin quil se positionne
au mieux sur un nouveau march et dfendre ensuite sa candidature en interne.
En dfinitive, chaque niveau rpond des besoins spcifiques de la coopration
(partage de la vision stratgique au top, management de la performance et ngociations au
niveau middle et conduite des oprations au front line). Cette complexit permet damortir les
chocs puisque les conflits se grent certains niveaux, sans entraver les bonnes relations
personnelles dautres. Cest ainsi que peut se dvelopper une confiance inter-entreprise qui
parat indispensable au succs des relations stratgiques.
Pourquoi et comment dvelopper des liens de confiance ?
Depuis les annes 90, la confiance est lhonneur dans les nombreux ouvrages et
articles de professionnels et de chercheurs sur les relations client-fournisseur. Avoir confiance
dans son partenaire, cest croire quil peut et veut agir de faon positive chaque fois quil en a
loccasion. Cette croyance concerne aussi bien des aspects techniques (confiance dans les
comptences du partenaire raliser la tche prvue) que des aspects moraux (confiance dans
la bonne volont de lautre agir dans lintrt du partenaire).
Dans des contextes dincertitude et dinterdpendance inter-entreprises, la confiance
donne lagilit ncessaire aux partenaires pour faire face aux vnements imprvus, pour
saisir les opportunits, dvelopper des innovations, etc. Les vertus de la confiance ont t
dmontres dans de nombreuses recherches. La confiance favorise laction jointe et la
coopration. Elle facilite la coordination et la rsolution des conflits. Des relations de
confiance permettent galement denvisager un futur prometteur entre des partenaires, un
engagement rciproque sur une collaboration tendue puisque chaque partenaire est
convaincu des comptences et de la loyaut de lautre. Enfin, la confiance a une influence
directe sur la performance des partenaires : elle permet de rduire les cots de ngociation et
les cots du contrle (moins de temps passer dfinir les contrats, contrler).
Ces bnfices sont prcisment ceux qui sont attendus dune coopration vertueuse.
Ds lors, il parat fondamental de susciter et de dvelopper la confiance entre les partenaires.
Un grand nombre de recherches ont galement t menes sur le sujet.
Dabord, les caractristiques des partenaires sont importantes : la rputation, la taille,
le niveau dexpertise et le partage des valeurs sont autant dlments qui suscitent la
confiance. On comprend aisment laccent mis sur ces aspects dans la phase de slection des
fournisseurs stratgiques dune part et la difficult dvelopper de vrais partenariats avec des
fournisseurs ayant une culture trs diffrente dautre part.
En outre, la bonne conduite des changes permet de renforcer au jour le jour ce
sentiment de confiance initial. Ainsi, les interactions rptes entre les individus, les succs
communs permettent de faire merger des rgles explicites (procdures de communication,
partage dinformations) et implicites (honntet, transparence, rciprocit, solidarit) qui
consolident la confiance (Larson, 1992). Ds lors, les individus sont la cl du dveloppement
de la confiance. Le rassemblement des quipes de R&D sur des plateaux-projets ou la
prsence rciproque des front line agents sur les sites sont autant dactions qui permettent de
tisser et dapprofondir les liens favorables. Toutefois, la confiance qui merge de ces
interactions est avant tout inter-individuelle. Dans un contexte o la mobilit professionnelle
des personnes est forte (un acheteur reste son poste environ 3 ans), la question est de savoir
comment prenniser la relation de confiance inter-personnelle et de la transformer en relation
de confiance inter-entreprise. Lune des rponses rside dans la formalisation des changes et

la communication sur les bonnes pratiques entre entreprises afin de dvelopper une
orientation collective positive sur le partenaire qui est la base de la confiance interentreprise.
Ainsi, les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur sont celles
qui permettent de susciter et de dvelopper la confiance entre les partenaires. Il sagit aussi
bien de la confiance dans les comptences de lautre que dans sa bonne volont. La confiance
nexclue par le contrle. Au contraire, elle se dveloppe au fur et mesure de la mise en place
des dispositifs de contrle formels qui, eux-mmes, voluent dans le temps. La russite de ce
mode de management suppose de ne pas sacrifier aujourdhui les relations durables sur lautel
des difficults conomiques. A long terme, la stratgie est payante. Des tudes montrent que
les entreprises qui ont fait de la relation avec leurs fournisseurs un axe damlioration long
terme (ex. Toyota) crent davantage de valeur, et ce, mme en priode de crise. La stratgie de
la confiance, qui nest pas celle de langlisme, ne peut tre applique qu partir dune
rflexion sur la complexit des structures inter-organisationnelles. Ces structures doivent
permettre dallier coopration et comptition aux diffrents niveaux hirarchiques. Ltude
des organisations internes des entreprises et leur impact sur le management des relations
client-fournisseur nen est encore qu ses prmisses.
Rfrences
Donada C., Nogatchewsky G. (2008), Partenariat, vassalit, march et seigneurie : 4
configurations de contrle client-fournisseur , Comptabilit Contrle Audit, vol. 14, n1, pp.
119-143.
Fabre K., Nogatchewsky G., Pezet A. (2008), Integration versus subcontracting : The case
of the French Automotive Industry (1898-1970) , 20th conference of Accounting, Business
&Financial History, Cardiff, september.
Nogatchewsky G. (2009), Contrle inter-organisationnel , in B. Colasse (Dir.),
Encyclopdie de comptabilit, contrle de gestion et audit, Economica, 2me d., pp. 625-633.
Pour aller plus loin
Dekker H.C. (2008), Partner selection and governance design in interfirm relationships ,
Accounting, Organizations and Society, vol. 33, n7/8, pp. 915-941.
Larson A. (1992), Network dyads in entrepreneurial settings: A study of governance of
exchange relationships , Administrative Science Quarterly, vol. 37, pp. 76-104.