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Integracin de MYPES a la cadena de valor de agroindustrias como generacin de

beneficio mutuo a travs del uso de modelos de negocio inclusivo

PRESENTADA POR
LEIVA DURAN, NATALIE

Lima,

2012

NDICE

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la situacin problemtica
1.2 Formulacin el problema

p.5
p.6

1.2.1 Problema general

p.6

1.2.2 Problemas especficos

p.7

1.3 Determinacin de objetivos

p.7

1.3.1 Objetivo general

p.7

1.3.2 Objetivos especficos

p.8

1.4 Justificacin de la investigacin

p.10

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes del estudio

p.9

2.2 Negocios inclusivos

p.13
p.13
p.15
p.17
p.20
p.21
p.21
p.22
p.25
p.27
p.28
p.28
p.30
p.30
p.32
p.35
p.46
p.46
p.47
p.48
p.50

2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4

Definicin de negocios inclusivos

Caractersticas de los negocios inclusivos
Beneficios de negocios inclusivos
Actores involucrados
2.2.4.1 Proveedores
2.2.4.1.1 Definicin y caractersticas de las MYPE
2.2.4.1.2 MYPE en el Per
2.2.4.1.3 Limitaciones y dificultades
2.2.4.2 Organismos internacionales
2.2.4.3 Empresas privadas
2.2.4.3.1 Rol y desafos
2.2.5 Modelos de negocio inclusivo
2.2.5.1 Inicio y caractersticas generales
2.2.5.2 Desarrollo del modelo
2.2.5.2.1 Modelo de negocio inclusivo: SEKN
2.3
Cadena de valor de agroindustrias
2.3.1 Definicin
2.3.2 Etapas de la cadena
2.3.3 Participantes
2.3.4 Integracin de la cadena de valor

CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 Identificacin del caso
3.2 Descripcin del programa Progresando Juntos
3.3 Situacin de la compaa
3.3.1 Antecedentes
3.3.2 Modelo de Gestin de Backus
3.3.3 Capital humano
3.4 Diseo del trabajo de campo
3.4.1 Planteamiento del diseo de estudio
3.4.2 Unidad de anlisis
3.4.3 Descripcin de los instrumentos de medicin
3.4.3.1 Validacin del instrumento de medicin
3.4.3.2 Seleccin de los entrevistados
3.4.4 Recoleccin y anlisis de datos

p.52
p.53
p.54
p.54
p.55
p.56
p.57
p.57
p.59
p.59
p.60
p.60
p.62

CAPTULO IV: RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO

p.64

CAPTULO V: FUENTES DE INFORMACIN

5.1 Referencias bibliogrficas

p.77

ANEXOS
ANEXO 1- Matriz de consistencia

p.83

ANEXO 2- Gua de entrevista validada

p.84

ANEXO 3- Gua de entrevista original

p.87

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la situacin problemtica

Actualmente, dos tercios de las personas en el mundo son pobres (Banco mundial, 2008) y las
empresas, sin embargo, durante mucho tiempo solo han tenido un acercamiento al otro tercio de
la poblacin mundial, considerada como esencial para el crecimiento de las organizaciones. Esta
realidad ha hecho necesario que el mundo y Amrica Latina se d cuenta que es hora de cambiar
la forma de hacer negocios con estas personas que durante mucho tiempo han sido ignoradas y
excluidas de la economa de mercado y con las cuales se ha operado bajo supuestos falsos y por
ende, no han invertido en construir las capacidades requeridas ni en realizar innovaciones en

productos, cadenas de suministro y sistemas de entrega para este mercado.(Reficco E.,

Gutirrez R. y Trujillo D., 2006). Sin embargo, cada vez son ms las empresas a las que les
interesa este tema, pues estn tomando conciencia de que esto les permitir seguir siendo
competitivas a largo plazo (World Business Council for Sustainable Development, 2004).
Ante esta situacin muchos empresarios estn considerando innovadoras estrategias para
seguir creciendo, una de ellas es la incorporacin de esta porcin de la poblacin a su cadena de
valor, ya sea como distribuidores, proveedores o como consumidores, a travs de lo que se
conoce como modelos de negocios inclusivo, los cuales buscan generar tanto beneficios para la
compaa como contribuir en el acceso de oportunidades y desarrollo de las personas de bajos
recursos. A diferencia de la responsabilidad social, la cul es una iniciativa que desea aplicar
destrezas gerenciales que permitan crear valores sociales, los negocios Inclusivos son una
estrategia ms moderna, innovadora y sostenible, y sin una orientacin filantrpica. (Consejo
Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible, 2010)
En el caso de Per, el contexto es muy parecido. La base de la pirmide, es decir aquellas
personas que ganan 4 soles diarios (APEIM, 2005) nunca han sido vistos como un mercado
potencial ni como socios estratgicos para el crecimiento de las empresas, hasta que gracias al
apoyo de diferentes organismos internacionales como el Servicio Holands de Cooperacin al
Desarrollo, Avina, entre otros, es que se ha invertido en proyectos para desarrollar negocios
inclusivos.
Uno de los proyectos con mayor impacto ha sido el de incorporar pequeos proveedores
(microempresarios) a la cadena de valor de las empresas peruanas, lo que ha permitido un
abastecimiento de bienes y materiales de alta calidad. Esta iniciativa empresarial se ha observado

en distintos sectores, como el agroindustrial y el de manufactura. Sin embargo, el camino para

lograr el compromiso con este tema por parte de las empresas privadas es an muy largo y
requiere de modelos de negocios que sean aplicables y adaptados a nuestra realidad, adems de
informacin sobre la experiencia de empresas que actualmente los utilicen. De esta manera, ms
compaas podran integrar a microempresas a sus procesos con mayor facilidad, al mismo
tiempo que conocen mejor las caractersticas del modelo.

1.2 Formulacin del problema

1.2.1 Problema general
De qu manera la integracin de las MYPES a la cadena de valor de agroindustrias a travs
del uso de modelos de negocio inclusivo genera beneficios mutuos?
1.2.2 Problema especfico
Cules son las caractersticas del modelo de negocio inclusivo utilizado por las
empresas agroindustriales?
Cules son las principales dificultades que encuentran las empresas agroindustriales
al usar modelos de negocio inclusivo?
Cmo se integran las MYPES a la cadena de valor de las empresas agroindustriales?
1.3 Determinacin de objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar cmo la integracin de MYPES a la cadena de valor de agroindustrias a travs
del uso de modelos de negocio inclusivo genera beneficios mutuos.
1.3.2 Objetivos especficos
Determinar las caractersticas del modelo de negocio inclusivo.
Identificar las principales dificultades que encuentran las empresas agroindustriales al
usar modelos de negocio inclusivo.

Identificar las formas de integracin de las MYPES a la cadena de valor de las empresas
agroindustriales.

1.4 Justificacin de la investigacin

Actualmente el Per es considerado un modelo de desarrollo de los negocios inclusivos en
Amrica Latina por los avances que ha presentado tanto en la promocin como en la difusin de
este tipo de iniciativas, destaca el vicepresidente corporativo del CAF Banco de Desarrollo de
Amrica Latina, Jos Carrera (El Per es un modelo a seguir en negocios inclusivos, 2012).
En estos ltimos aos, los negocios inclusivos han permitido al pas la generacin de
aproximadamente 10 mil puestos de trabajo a personas de bajos recursos (Servicio Holands de
Cooperacin al Desarrollo, 2009), gracias a su incorporacin a cadenas de valor. Los proyectos
con mayor impacto se han dado a travs de la participacin de microempresas en las cadenas de
las grandes organizaciones, permitiendo que estas ltimas se beneficien de forma directa al
mejorar sus sistemas de abastecimiento. Las MYPES son consideradas el complemento vital e
ideal del negocio de las grandes empresas, ya que estas ltimas logran ser ms eficientes y
acceder a ms mercados gracias a las provisiones de bienes e insumos.
Con respecto al sector agroindustrial el desarrollo de negocios inclusivos est incrementando.
Esto se ve reflejado en aquellas empresas productoras de caf, cacao, banano orgnico, entre
otros, que han decidido hacer negocios con gran cantidad de pequeos proveedores, generando
mayores ingresos tanto para si mismos como para sus abastecedores.

Tal es el caso de la

empresa Perhusa, principal exportadora de caf orgnico, la cual ha integrado como proveedores

a tres mil pequeos productores de caf del Amazonas, Cajamarca y San Martin. (Diario
Regional de Piura, 2011)
Las empresas poco a poco estn logrando incorporar de manera sistemtica y estructurada a
las poblaciones de bajos ingresos a sus negocios como proveedores de materia prima o de
servicios. Sin embargo, an existe la dificultad de entenderlos, ya que las empresas no estn
acostumbradas a tratarlos y por lo tanto sienten temor de hacer negocios con ellos. Adems, an
no se cuenta con modelos de negocio inclusivo claros y adaptados a la realidad peruana que
permita a las empresas agroindustriales trabajar eficazmente con la micro y pequea empresa. Es
por ello, que esta investigacin busca analizar como el uso de modelos de negocio inclusivo, en
este tipo de organizaciones, se convierte en una alternativa innovadora para el manejo de las
cadenas de valor y al mismo tiempo determinar si genera un impacto beneficioso o no, tanto
para la empresa privada como para los pequeos proveedores, estudiando el caso especfico de la
empresa Backus & Johnston. Existes casos similares como el desarrollo de la cadena productiva
de Trigo Durum de la empresa Alicorp S.A.A o el sistema de acopio de leche de pequeos
ganaderos de la empresa Gloria S.A.; sin embargo, se consider interesante y de gran aporte para
la investigacin analizar a profundidad la cadena de valor de maz amarillo duro de la empresa
Backus.

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de estudio

La mayor parte de estudios e investigaciones sobre negocios inclusivos se han desarrollado a

nivel internacional, sin embargo a nivel nacional se hall que Fomento de la Vida (FOVIDA),
organizacin sin fines de lucro creada con el propsito de desarrollar actividades orientadas a
mejorar las condiciones de vida de la poblacin de bajos ingresos, public en el ao 2010 un
estudio titulado Insercin ventajosa de pequeos productores a mercados dinmicos: cadenas de
papa capiro y papa nativa, donde busca promover las cadenas productivas inclusivas en el Valle
de Mantaro , departamento de Junn y Huancavelica, y en el Valle de Chilln, Lima.

El objetivo de este estudio fue: identificar los cambios que se produjeron en las relaciones
entre los diferentes actores de las cadenas y descubrir los cambios en las prcticas de los
agricultores en lo productivo, organizativo, y comercial.

La metodologa usada fue la sistematizacin, la cual se centra en la identificacin de las

variables productivas, organizativas y comerciales que permiten o impiden a los agricultores de
pequea escala participar de manera competitiva en mercados dinmicos. Se aplicaron encuestas,
grupos focales, entrevistas y talleres con actores claves.

Los resultados obtenidos tras la intervencin de FOVIDA en estas cadenas productivas fue el
establecimiento de contratos a futuro entre los productores con otras empresas agroindustriales,
que compraron el producto a precios ms altos y estables que los que se ofertaban en el mercado
tradicional, al mismo tiempo las empresas se beneficiaron con la adquisicin de insumos de
calidad para responder a las exigencias del mercado. Por otro lado, las parcelas de los
productores tanto del valle Chilln y Mantaro, lograron incrementar el rendimiento de los

10

principales cultivos que manejaban. Adems, la interrelacin de estos actores propici: el acceso
de los agricultores a recursos financieros, el uso por parte de los productores de instrumentos de
planificacin para cumplir con la demanda, una relacin a largo plazo con la empresa
compradora, entre otros.

Finalmente, la asociatividad empresarial entre los pequeos

productores origin mayor capacidad de negociacin con la empresa as como una reduccin en
costos de transaccin.

A nivel internacional se presentan los siguientes estudios: Crecimiento de Mercado

Inclusivos: estrategias empresariales para la superacin de la pobreza y la exclusin social en
Colombia publicado por Accin Social- JUNTOS, Colombia Lder y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo en el ao 2010 y Mecanismos de articulacin de pequeos
productores rurales a empresas privadas en Colombia publicado por Centro Internacional de
Agricultura Tropical en el ao 2007.

Con respecto al primer estudio, su objetivo principal fue identificar cmo las iniciativas
contra la pobreza por parte de la empresa han afectado su negocio y reputacin, as como los
patrones que permiten sealar que hacer para que el mercado juegue a favor de las poblaciones
excluidas. La metodologa que se utiliz fue emprica y se enfoc en verificar en cada caso cmo
y quien crea valor dentro del modelo. Para ello, se realizaron entrevistas tanto a los
representantes de las empresas cmo a los diferentes grupos de inters bajo un protocolo comn,
centrado en las oportunidades para el desarrollo de la iniciativa, los obstculos presentados y las
soluciones implementadas.

11

Algunas de las conclusiones a las que se llegaron con la investigacin, fue que captar estas
oportunidades de negocio no solo es un desafo para los empresarios sino un compromiso social
que aporta el rompimiento de las barreras de pobreza y exclusin. Por otro lado, se encuentra que
existe una correlacin entre las restricciones de los empresarios en desarrollar modelos de
negocio inclusivos y las trampas de pobreza que tradicionalmente han enfrentado los gobiernos.
Sin embargo, es gracias al compromiso de la alta gerencia y al tipo de recursos que la empresa
privada aporte que se garantizar la eficiencia de los procesos y sostenibilidad del negocio.
Finalmente, respecto al relacionamiento entre los actores, se concluye que la satisfaccin de sus
intereses se da a travs de su participacin colaborativa y del xito del programa, ms que de la
propia relacin entre ambos.

Como se menciona en los Mecanismos de articulacin de pequeos productores rurales a

empresas privadas (PPRs) en Colombia (2007), hoy en da los procesos de apertura de mercados
y globalizacin mundial han generado tendencias hacia las economas de escala, integracin
vertical y mayores exigencias de calidad, lo que excluye a grandes segmentos de PPRs. Por ello,
el objetivo principal que se busc en el estudio, fue reconocer las variables que permiten acercar
a los pequeos productores rurales (PPRs) en forma ms directa y estable a los mercados, a
travs de alguna modalidad de compromisos con agroindustrias, exportadoras, u otros agentes
privados que intervienen en el mercado, identificando y proponiendo las medidas que podran
contribuir a una articulacin mejor en beneficio de los PPRs.(p.10)

La metodologa usada fue la aplicacin de cinco formatos de encuestas. La mayora de estas

encuestas fue dirigida a la empresa privada y a los PPRs, con el fin de entender las variables que

12

permiten acercar a los pequeos productores al agente privado y las razones por la cuales
algunos PPRs no estn vinculados de manera formal a este agente.

Las conclusiones a las que se lleg con el estudio fue que es fundamental en estos esquemas
de integracin vertical, la disponibilidad y provisin de servicios de apoyo a los PPRs, tanto
financieros como no financieros (asistencia tcnica, asesora, oferta tecnolgica, informacin de
mercados), no solo por parte de la empresa privada, sino tambin por parte entidades pblicas y
privadas. Adems, se concluy que uno de los grandes estmulos hacia la integracin vertical con
PPRs, es la posibilidad de que estos permitan a la empresa incrementar el volumen suministrado
de materias primas o productos de buena calidad, especialmente con la perspectiva de asegurar
esta oferta a largo plazo. Por otro lado, para que se mantenga la motivacin de los PPRs a estar
vinculados con la empresa y muestren rasgos de fidelidad hacia ella se les debe brindar ventajas
comparativas con respecto al esquema de comercializacin tradicional o ya existente.

2.2 Negocios inclusivos

2.2.1 Definicin de negocios inclusivos
Los negocios inclusivos surgieron a comienzos del siglo XX como un enfoque en la base de la
pirmide [en los cuatro mil millones de pobres] de la mano de un grupo de acadmicos
especializados en estrategia corporativa (Reficco, 2010). Esta nueva orientacin empresarial,
como lo mencionan Berger, Mrquez y Reficco (2009), se bas principalmente en hacer negocios
con los pobres donde estos eran bsicamente consumidores. Si bien en esa poca, el rol de las
comunidades en la nueva manera de dar solucin a los problemas sociales, no era precisamente
nueva, este grupo de voceros, acadmicos especializados, le dio al mensaje un peso que no haba

13

tenido antes, por lo que la idea de la existencia de un fortuna en los segmentos inexplorados de
los pueblos empobrecidos comenz a escalar hacia las altas gerencias y juntas directivas de las
empresas transnacionales (Reficco, 2010). Sin embargo, esta visin suscit crticas que teman
convirtieran a los pobres en consumidores y sea una forma de imperialismo corporativo incapaz
de contribuir al desarrollo sostenible. (Ishikawa y Strandberg, 2009). Este debate, como seala
Reficco (2010)

dio pie a una segunda ola de trabajos, con matices diferenciadores que

ampliaron la mirada de este concepto de tal manera que ya no solo se vea a los sectores de bajos
ingresos como una oportunidad comercial inexplorada sino tambin como potenciales socios,
distribuidores o productores.(p.21)

Ishikawa y Strandberg (2009) profundizan ms estas tres modalidades de realizar negocios

inclusivos, explicando que la primera modalidad es sobre las empresas que crean productos y
servicios de calidad que satisfacen las necesidades del segmento de baja renta a precios y
condiciones accesibles; la segunda modalidad vincula a las poblaciones de bajos ingresos como
productores, proveedores o distribuidores de empresas, donde desempean esas funciones; y la
tercera modalidad vincula a las poblaciones de bajos ingresos como socios o aliados donde las
empresas participan de un proceso de co-creacin de nuevos negocios con estas poblaciones.
Es as que los negocios inclusivos se definen finalmente como el resultado de una iniciativa
empresarial que sin perder de vista el objetivo final de generar beneficios incorporan a los
ciudadanos de bajos ingresos a su cadena de valor, ya sea como consumidores, proveedores,
distribuidores o socios, en una relacin de beneficio para todas las partes. (SNV y WBCSD, 2010
y Berger, Mrquez y Reficco, 2009). A esta ltima parte hace nfasis Reficco (2010),
mencionando que los negocios inclusivos deben enfocarse hacia la creacin de riquezas no

14

hacia la redistribucin ni a un plan caritativo (), necesitando empresarios a la ofensiva,

orgullosos de su papel.(p. 23)

2.2.2 Caractersticas de los negocios inclusivos

Dentro de los atributos ms caractersticos de los negocios inclusivos se encuentra la

transformacin del statu quo, pues tienen como iniciativa y aspiracin transformar en forma
positiva las condiciones de vida de los sectores de bajos ingresos con los que trabajan (Berger,
Mrquez y Reficco, 2009). Sin embargo, como explica Reficco (2010) no se trata simplemente
de que por ejemplo las multinacionales produzcan empleo e ingresos a estas poblaciones, en la
medida de solo prolongar el statu quo, sino que esta transformacin debe realizarse de forma
radical.

Otra de las caractersticas que presenta este nuevo enfoque de hacer negocios son los nuevos
protagonistas. Berger, Mrquez y Reficco (2009) sostienen que:

Durante mucho tiempo hemos tendido a asociar nociones como rentabilidad, lucro,
eficiencia y escala, exclusivamente con el mundo de la empresa privada, y
particularmente con las corporaciones multinacionales. Por ello, resulta natural que los
primeros trabajos que articularon la existencia de un mercado en la base de la
pirmide, hayan concebido a las multinacionales como protagonistas excluyentes.
(p.29)

15

Sin embargo, SNV & WBCSD (2008) reconoce que el papel ms importante en este tipo de
negocios no solo es el de las multinacionales, sino tambin el aporte de las micro y pequeas
empresas (MYPE), pues gracias a ellas es que las multinacionales pueden acceder a su
conocimiento y mercados locales, al mismo tiempo que las MYPEs acceden a las tecnologas y
competencias empresariales de la multinacional.

Se debe reconocer adems que se trata de un modelo de negocio de innovacin paciente, ya

que el potencial de una iniciativa de negocios inclusivos debe concebirse como una inversin de
largo plazo, que requerir de procesos de experimentacin y ajustes.(Berger, Mrquez y
Reficco, 2009, p.30). Usualmente, como explican los autores esto implica repensar cmo
organizarse internamente, reajustar la propuesta de valor, y sobre todo, moderar las expectativas
de retorno financiero en el corto plazo.

Por otro lado se considera que es un negocio que se diferencia por la conexin entre lo local y
lo global, pues a menudo el pobre es cautivo de un intermediario inescrupuloso, quien
aprovechndose de su situacin dominante paga menos cuando compra trabajo, y cobra de ms
cuando vende bienes y servicios.(Berger, Mrquez y Reficco, 2009, p.30).Sin embargo, los
negocios inclusivos trabajan por romper el aislamiento de la informalidad, y vincular a los SBI
[personas de bajos ingresos] con los mercados mainstream [consolidados, nacionales o
internacionales] () saltndose a los intermediarios y las barreras. (Berger, Mrquez y Reficco,
2009)

16

La ltima caracterstica es mencionada por Lobo y Reficco (2011), quienes dicen que la
fuerza motriz que propulsa la iniciativa de negocios inclusivos es el arrastre (pull) de la demanda
del cliente final de la cadena que moviliza al resto de eslabones. Esto segn Berger, Mrquez y
Reficco (2009) determina un cambio de paradigma respecto a los modelos tradicionales (),
como la cooperacin al desarrollo o la filantropa, en donde la dinmica prevaleciente es el
empuje (push) de arriba hacia abajo, de quien financia o implementa la iniciativa(prr. 4).

2.2.3 Beneficios de negocios inclusivos

Este tipo de negocios genera beneficios mutuos tanto para las empresas como para las
personas de bajos recursos que participen. Estos a su vez podra subdividirse de acuerdo a la
modalidad de negocio inclusivo que se escoja, como lo realizan SNV & WBCSD (2010). Sin
embargo, para efectos de este estudio se usar la clasificacin de beneficios de manera ms
amplia como la presenta Ishikawa y Strandberg en los Cuadernos de la Ctedra la Caixa de
Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo (2009).

Se tiene entonces, dentro de los beneficios para las empresas, la generacin de rentabilidad
gracias a: la reduccin de costos con los proveedores por la mejora en la eficiencia operativa; la
ampliacin de sus mercados hacia las personas de bajos recursos; y nuevas oportunidades de
internacionalizacin de sus productos y servicios, tal como lo explican Ishikawa y Strandberg
(2009). Adems impulsan la innovacin, pues el motivo para hacer negocios con los pobres no
es siempre obtener rentabilidad inmediata. En ocasiones, el principal objetivo es lograr la
competitividad y el crecimiento a largo plazo. Esto se cumple especialmente en empresas

17

grandes (), para las cuales hacer negocios con los pobres puede impulsar la innovacin,
elemento crucial si la empresa quiere competir y crecer (Ishikawa y Strandberg, 2009, p.17).

Con respecto a la cadena de valor esta se vuelve ms fiable, ya que como mencionan SNV y
WBCSD (2010) existe una seguridad de abastecimiento y trazabilidad y control de calidad de
materia prima (p.23). Adems para esas empresas, la insercin de la poblacin de bajos
ingresos en su cadena de valor significa tambin el desarrollo de herramientas y capacidades que
pueden brindarles una ventaja competitiva relevante. (Ishikawa y Strandberg, 2009, p.8).

Por otro lado, mejoran el conocimiento del mercado a travs de la expansin hacia los
mercados pobres, permitiendo a las empresas participar en el mercado de economas en
crecimiento y aumentar el valor de su marca y la lealtad de una creciente base de clientes (SNV y
WBCSD, 2010). Sin embargo, como explican los autores Ishikawa y Strandberg (2009), antes
de expandirse hasta estos mercados, las empresas necesitan entender mejor sus necesidades y
obtener una licencia para operar en la comunidad. La propia poblacin es quien mejor conoce
sus preferencias, necesidades y comportamientos. Lo que puede ayudar a las empresas a tener
acceso a este nuevo mercado (p.18)

Con respecto a los beneficios para la poblacin de bajos recursos, autores como Ishikawa y
Strandberg (2009) mencionan que este tipo de negocios satisface sus necesidades bsicas: Los
negocios inclusivos pueden ayudar a la poblacin de bajos ingresos a satisfacer sus necesidades
bsicas, como alimentos, suministros de salud, agua, saneamiento y vivienda, mejorando su
acceso a estos productos o servicios, o en otras palabras mejora la calidad de vida de las

18

comunidades(SNV & WBCSD, 2008). Adicionalmente, estos autores coinciden en que se da un

aumento en los ingresos de estas personas gracias a la mayor productividad y a las nuevas
oportunidades econmicas que se les presentan, ya sea como empleados, proveedores,
distribuidores o socios de las empresas. Entre las oportunidades que mencionan est el
aseguramiento de un mercado a quien vender, expansin de sus puestos de trabajo, precios
justos, entre otros.

Por otro lado, los pobladores que se incorporan a la cadena de valor reciben como beneficio
directo una mejora en sus capacidades. Ishikawa y Strandberg (2009) explican:

Los pobres carecen de capacidades de gestin y organizacin y de acceso a la

tecnologa, lo que les deja frecuentemente en una situacin de desventaja competitiva
en el mercado, por lo que las empresas () a menudo se encuentran con obstculos
por la incapacidad de los proveedores, distribuidores o socios para cumplir los
requisitos de calidad o seguridad, o para aumentar rpidamente la produccin para
satisfacer la demanda. (p. 20)

Por tal razn, las empresas buscan apoyar a los nuevos participantes de su cadena de valor,
ofrecindoles cursos de formacin y capacitacin que los beneficia con la adquisicin de nuevas
habilidades y conocimientos. Adems, se les ofrece herramientas y acceso a nueva tecnologa
para promover su propio desarrollo, y as las organizaciones puedan empoderar a estos nuevos
integrantes algunas actividades importantes. (World Business Council for Sustainable
Development, 2004; SNV & WBCSD, 2008 e Ishikawa y Strandberg, 2009)

19

2.2.4 Actores involucrados

En las soluciones tradicionales con que se abordaba la superacin de la pobreza solo se
inclua la participacin de actores como ONGs y Estados, sin embargo para poder producir la
incorporacin de la BDP [base de la pirmide] en el mercado mediante negocios inclusivos se
necesita la colaboracin de diversos actores como las empresas privadas, cooperativas de los
SBI, gobiernos, instituciones acadmicas y financieras. (Silva, 2009). Con respecto a las
actividades que realizan actualmente los gobiernos y organizaciones no gubernamentales en los
negocios inclusivos, el autor menciona que el gobierno facilita la articulacin y contribuye con
el marco institucional de los negocios inclusivos y las ONGs aportan su proximidad,
conocimientos especficos y formas de trabajo con las comunidades donde estos proyectos
operan.
Otros autores, como Vidal (2008) y Licandro (s.f) consideran adems esencial el apoyo de
actores como organismos internacionales, organismos de cooperacin de los pases
desarrollados, organizaciones de la sociedad civil, entre otros. Por otro lado, al ya no tratarse de
negocios en la base de la pirmide, sino de negocios inclusivos Licandro, (s.f), es que se
conciben tambin como actores tanto a los consumidores de la base de la pirmide como a los
microempresarios (proveedores, distribuidores y socios) de la base de la pirmide (Vidal, 2008).
Para efectos de este trabajo, se profundizar ms en la participacin y roles de los proveedores
como micro y pequeas empresas, los organismos internacionales y las empresas privadas.

20

2.2.4.1 Proveedores
2.2.4.1.1 Definicin y Caractersticas de las MYPES
Rivero (1997), hace referencia de manera amplia al concepto de las micro y pequeas
empresas (MYPE) y las define como formas especficas de organizacin econmica en
actividades industriales y de servicios que combinan capital, trabajo y medios productivos
para obtener un bien o servicio que se destina a satisfacer diversas necesidades en un sector
determinado y un mercado de consumidores.(p.3)
Con respecto a la definicin de Mype dentro del marco peruano, la Ley N 28015 de
Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea empresa la describe como:
(...) la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. (p.32)
Este tipo de empresas segn Rivero (1997) se caracterizan por la multifuncin que debe
cumplir el empresario fuera y dentro de la empresa, donde

adems los aspectos

relacionados a la gestin y organizacin se concentran en una o pocas personas.(p.4).

Adems el autor manifiesta que la MYPE cuenta generalmente con escaso capital y que
utiliza tecnologas menos intensivas en capital y ms intensivas en mano de obra (p.4). Por
otro lado, menciona que el empresario de la MYPE es trabajador en las actividades propias
de la empresa y que muchas veces la calidad de los productos que ofrece est sujeta a la

21

habilidad del trabajador, pues se tratan normalmente de producciones artesanales en donde se

invierte poco por puesto de trabajo.
Sin embargo, en la Legislacin Peruana, citada por Arbul (2006), se diferencia a la
microempresa de la pequea empresa, pues con respecto a la primera, esta se caracteriza
por contar con un nmero mximo de diez trabajadores y los niveles anuales de ventas no
son mayores a 150 UIT. En cambio, la pequea empresa puede tener un nmero mximo
de hasta cincuenta trabajadores y sus niveles de ventas anuales estn entre 150 y 850 UIT.
Para efectos de este trabajo y como menciona el BID (2007) dentro del concepto de
MYPE se incorporan tambin pequeos productores y artesanos que trabajan en forma
individual o asociada.(p.3)
2.2.4.1.2 La MYPE en el Per

En el Per existen cuatro sectores empresariales muy bien marcados: las empresas
transnacionales, las grandes empresas, las medianas empresas y las Mypes (Micro y pequeas
empresas). (Valda, 2010, prr. 6). Con respecto a los tres primeros sectores empresariales,
Valda (2010) menciona que, juntos, constituyen apenas el 2% de las empresas en el Per
mientras que las Mypes representan un gran 98%. Segn las Estadsticas de la Micro y
Pequea empresa publicadas por El Ministerio de Produccin (2011), la cantidad de
microempresas en el 2010 lleg a un milln aproximadamente, mientras que la pequea
empresa solo alcanz a tener registradas cincuenta y cinco mil. Sin embargo, si se considera la
informalidad de las Mypes, el Ministerio de Produccin (2011), menciona, de acuerdo a una
estimacin realizada, que el porcentaje de Mypes informales supera en ms del doble a las
formales, por ejemplo para el 2008, el porcentaje de Mypes formales fue de tan solo 33.1% y
el de informales logr un 66.9%.( Figura N2)

22

Figura N1. Mype segn segmento empresarial, 2010

Fuente: Ministerio de Produccin, (2011)

Figura N2. Mype segn formalidad

Fuente: Ministerio de Produccin, (2011)

Por otro lado, segn las Estadsticas de la Micro y Pequea empresa, la mayor cantidad de
MYPES, de acuerdo al sector econmico en donde participan, es el sector comercio donde se
concentra el 47,2% de las MYPE. En tanto que el 37,0% estn orientadas a la generacin de
servicios, las empresas vinculadas a actividades extractivas representan el 2,7 %, donde el
sector agropecuario representa el 1,9%, la minera y la pesca contribuyen con el 0,5% y 0,3%
respectivamente.(p.35)
Figura N3. Mype por tamao de empresa segn actividad econmica, 2010
(variable ventas anuales)

23

Fuente: Ministerio de Produccin,(2011)

Finalmente, Valda (2010) hace referencia a la generacin de empleo que permite la Mype
en el pas. Mientras que las empresas transnacionales, las grandes empresas y las medianas
empresas absorben 25 empleos por cada 100 peruanos que estn trabajando; las Mypes 75.
Segn las Estadsticas de la Micro y Pequea empresa (2010), hasta el ao 2009 las
microempresas generaron ocho millones de empleos y las pequeas empresas un milln
cuatrocientos.
2.2.4.1.3 Limitaciones y dificultades
Una de los principales dificultades que tienen las Mypes es la escasez de capital, esto
segn Rivero (1997) se debe a la limitada capacidad financiera causada por las pocas
posibilidades que tienen las Mypes de poder acceder a un crdito u otro mecanismo del
sistema financiero, pues este exige garantas que ellas no puede cumplir. Adems, el autor
menciona que la falta de crditos disponibles para este tipo de empresas constituye un cuello
de botellas para () su desarrollo, ya que el ahorro familiar no es suficiente y si consiguen
financiarse las tasas de inters que tendran que pagar seran bastante elevadas.

24

Valda (2010) coincide con Rivero (1997) respecto a esta dificultad que enfrentan las
Mypes y aade que finalmente vendra a ser un problema de microfinanzas, porque dinero
hay, sin embargo, existen muchos obstculos propios de nuestra cultura empresarial que
impiden a las Mypes tener y disponer de capital.
Por otro lado, muchas veces estas desconocen la tecnologa de los procesos, lo que limita
su capacidad productiva, ya que al faltarles informacin tecnolgica, oportuna y cercana no se
ven favorecidos por los avances tecnolgicos que finalmente permitiran el crecimiento de la
empresa. (Rivero, 1997). Adicionalmente, los escasos mecanismos de transferencia y
promocin de tecnologa, as como el poco apoyo en base tecnolgica que se brinda a las
Mypes, la imposibilitan de ser ms competitivas. (Valda, 2010 y Rivero, 1997)

Un punto bastante importante, donde las Mypes tambin tienen limitaciones, es en el

marketing y la comercializacin (fijacin precios, modalidades de ventas, canales de
distribucin) de sus productos o servicios. Con respecto al primero, la mayora de pequeos
empresarios pierde mucho tiempo en la venta personal por desconocimiento de otras
alternativas de comercializacin. La segunda, se debe a que muchas veces la produccin de
este tipo de empresas no se orienta hacia las necesidades del consumidor ni a lo que exige el
mercado. (Valda, 2010 y Rivero, 1997)

2.2.4.2 Organismos internacionales

Tambin se tienen como actores a los organismos internacionales, quienes se encargan
principalmente de promover los negocios inclusivos en Amrica Latina. Entre los ms
importantes se encuentra la Fundacin AVINA, que tiene como objetivo fomentar la creacin de

25

NI, financiar la investigacin y el estudio de casos exitosos en Amrica Latina, adems de

difundir estas estrategias de lucha contra la pobreza. (Licandro, s.f). Por otro lado, se tiene al
Servicio Holands de cooperacin al Desarrollo, cuyo objetivo principal del trabajo de SNV es
promover la inclusin econmica de la poblacin de menor poder adquisitivo. SNV brinda
servicios de asesora estratgica a entidades pblicas, empresas privadas y organizaciones de la
sociedad civil para crear soluciones innovadoras () a travs de prcticas de inclusin
econmica, ().(SNV y WBCSD, 2010).
En el caso del organismo internacional World Business Council for Sustainable Development
rene unas 200 empresas multinacionales que comparten compromisos con el desarrollo
sostenible a travs del crecimiento econmico, el equilibrio ecolgico y el progreso social.(SNV
y WBCSD, 2008, p.7). Adems como menciona Licandro (s.f) el WBCSD () promueve la
necesaria complementariedad entre la generacin de valor econmico y valor social. Bajo el
trmino negocios para condiciones de vida sostenibles, el WBCSD establece que las empresas
socialmente

responsables pueden y deben hacer negocios con los pobres de manera que

beneficie a los pobres y se beneficie la empresa. (p.3)

Finalmente, El Banco Americano de Desarrollo (BID) se enfoca en prestar apoyo a las
polticas gubernamentales que buscan promover la inversin social, la reduccin de la pobreza y
la sostenibilidad del medio ambiente. Adems cuenta con una iniciativa que promueve y
financia modelos de negocio emergentes [no solo] del sector privado, [sino tambin] de los
gobiernos locales y a las comunidades de bajos ingresos. (Licandro. s.f, p.3)
2.2.4.3 Empresas privadas
2.2.4.3.1 Rol y desafos

26

Como menciona SNV y WBCSD (2010) se ha vuelto ms evidente que la funcin de las
empresas debe evolucionar desde la responsabilidad hasta la accin y que lo ideal es que la
accin este arraigada en la innovacin y en la inclusin (p.6). Por eso, con respecto al papel
que juega la empresa privada en los negocios inclusivos, WBCSD (2004) especifica que el
sector empresarial es aceptado ahora como un actor clave y un proveedor de soluciones en
este esfuerzo. (p.4)

Por otro lado, Silva (2009) menciona que en este escenario, el espritu empresarial y la
capacidad inventiva de los ejecutivos de grandes empresas tendran mucho que aportar para
abordar el desarrollo del mercado inexplorado de la BDP, combinando () conocimiento de
mercado y las mejores prcticas globales (p.7). No obstante, el autor hace una diferencia con
respecto al papel y aportaciones de corporaciones multinacionales, quienes para este tipo de
negocios proveen de recursos, de conocimientos tecnolgicos, dan acceso a las redes de
distribucin, a su experiencia en marketing y a un respaldo financiero.

Sin embargo, Ishikawa y Strandberg (2009) manifiesta que:

A pesar del entusiasmo [de la empresa privada] por el desarrollo de los negocios
inclusivos, [se debe] considerar con suficiente importancia y atencin los obstculos,
desafos y riesgos a los que se puedan enfrentar estas iniciativas durante su creacin
y desarrollo. ()La implementacin de los negocios inclusivos no es fcil. (p.23)

Por un lado, se tiene los marcos reguladores de cada pas, los cuales por lo general no
disponen de incentivos o facilidades para el desarrollo de negocios inclusivos (SNV y

27

WBCSD, 2010). En los mercados donde participan comunidades de bajos ingresos el sistema
legal suele estar escasamente desarrollado, no existe una formalidad en las normas y los
contratos no se respetan. Esto ocasiona que tanto las personas como las empresas carezcan de
las protecciones necesarias, impidiendo el buen funcionamiento de la actividad empresarial.
(Ishikawa y Strandberg ,2009 y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD],
s.f.). Por otro lado, los autores critican la infraestructura

fsica (transportes,

telecomunicaciones, suministro de agua, etc.) en las zonas de operacin, las cuales suelen
estar escasamente desarrolladas, por ejemplo el transporte est restringido por la falta de vas
e infraestructura de apoyo, convirtindose en desventajas competitivas para la empresa.

Adems la informacin del mercado es limitada. La ausencia de informacin sobre

aspectos demogrficos, de comportamiento, de necesidades o de costumbres, dificulta a las
empresas al tratar de comprender las caractersticas de ese segmento de poblacin y a
desarrollar modelos de negocio capaces de satisfacer adecuadamente sus necesidades
(Ishikawa y Strandberg ,2009). A esto se aade la dificultad que encuentran las empresas en
acceder a fuentes de financiamiento que les permita disear y poner en marcha un negocio
inclusivo, debido principalmente a que el tiempo del retorno de la inversin se da en un mayor
plazo (SNV y WBCSD, 2010 e Ishikawa y Strandberg, 2009).

Finalmente, no siempre los potenciales proveedores y distribuidores cuentan con los

conocimientos y habilidades necesarias para entregar productos y servicios de calidad de
manera permanente y oportuna, siendo la calidad una de las principales exigencias del

28

mercado que las empresas estn obligadas a cumplir. (SNV y WBCSD, 2010 e Ishikawa y
Strandberg, 2009)

2.2.5

Modelos de negocio inclusivo

2.2.5.1 Inicio y caractersticas generales

Gracias a la necesidad de desarrollar modelos de negocio distintos a los habituales, por estos
ltimos mostrarse poco efectivos e inapropiados en el segmento de bajos ingresos, es que se vio
necesario redisearlos y reformularlos, naciendo as los modelos de negocio inclusivo. (Ishikawa
y Strandberg, 2009). Este tipo de modelos, tambin son referidos como negocios para
condiciones de vida sostenibles, modelos de negocios pro-pobres o Base de la Pirmide y
consisten bsicamente en colocar a los pobres en el corazn del esquema de las empresas
privadas y enfatizar en detectar sus necesidades insatisfechas. WBCSD (2004). Por otro lado,
Mutis y Ricart (2009) los describen como:
Son procesos o actividades de mercado en poblaciones de renta baja que contemplan
elementos de la triple cuenta de resultados [impacto social, econmico y
medioambiental de la actividad] y pueden ser duplicados en otros contextos, tiempos y
sectores, conforme a las caractersticas y los niveles de pobreza de la nueva poblacin.
(p.68)

29

Con respecto a la duplicidad, estos modelos no son considerados guas exactas para las
empresas, sino que cada empresa necesitar adaptar las recomendaciones que da este para
desarrollar ventajas competitivas en su industria (WBCSD, 2004). No obstante, en base a la
experiencia que tuvieron anteriores empresas es que se ha podido definir como lograr el xito
con este modelo y que fallos repetitivos se deben evitar. (Mutis y Ricart, 2009)

Por otro lado, WBCSD ( 2004) explica que este modelo es una manera a travs de la cual las
empresas deciden alinearse a las leyes, normas, expectativas, y aspiraciones de la sociedad en la
que opera, sin embargo, Mutis y Ricart (2009) coinciden con WBCSD ( 2004) en que a
diferencia de los proyectos de responsabilidad social empresarial, los proyectos desarrollados por
medio de estos modelos se convierten en la corriente principal de pensamiento y actividades de
la empresa, lo que significa que deben lograr rentabilidad y no tienen por tanto un presupuesto
limitado y fijo, sin olvidar que adems del beneficio econmico que genera a la empresa debe
beneficiar tambin a la sociedad. Adicionalmente, se caracterizan por ser un modelo de negocio
viable que se apoya en la innovacin tecnolgica, el aprovechamiento de plataformas existentes
y la creatividad institucional. (Bruni & Gonzlez, 2010, p14).

2.2.5.2 Desarrollo del modelo

La esencia para el desarrollo de modelos de negocio inclusivo es la combinacin del valor
financiero y valor social, en otras palabras es el logro simultneo de una doble cuenta de
resultados (econmicos y sociales), todo gracias al planteamiento de objetivos de
transformacin social y de operaciones empresariales fundamentales, que tratan de hallar una
sinergia entre ambos. (WBCSD ,2004 y Bruni & Gonzlez, 2010). Adicionalmente, las

30

iniciativas de realizar este tipo de negocio deberan buscar activamente oportunidades en el SBI,
ser algo importante para la organizacin, de preferencia dentro de su actividad principal y que los
recursos generados por esta iniciativa cubran integralmente los costos de todos los factores de
produccin. (Mrquez, Reficco y Berger, 2010). La Figura N4, permite reconocer a los modelos
de negocios inclusivos frente a otras formas de hacer negocios.

Figura N4: Dimensiones claves-Costo de oportunidad e impacto social

Fuente: Bruni, J. & Gonzlez, A. (2010).

Al ser un modelo que se adapta a cada situacin, sern las caractersticas de cada industria y la
relacin que quieran crear con los pobres lo que influenciar al tipo de negocios que se
desarrollar, clasificndose en tres categoras: la primera es desarrollar un modelo enfocado en
crear productos y servicios apropiados que satisfagan las necesidades de los consumidores
[pobres] a precios adecuados; la segunda categora es un modelo que permite incorporar a
pequeos emprendedores y empresas locales pequeas a la cadena de valor de las empresas, para
que trabajen como proveedores, distribuidores o socios estratgicos; y la tercera es un modelo
dirigido a empresas extractivas que realizan negocios con las comunidades para mejorar su
calidad de vida. (WBCSD ,2004)

31

En base a la experiencia de diversas empresas es que el WBCSD (2004), Bruni & Gonzlez
(2010) y la Red de Conocimiento sobre Emprendimientos Sociales (SEKN) (2010) han descritos
algunas formulas y puntos claves para el desarrollo de modelos de negocio inclusivo.

Por un lado, WBCSD (2004) menciona que las empresas involucradas en este modelo aplican
la formula Concntrese, Localice y Cree alianzas. Concntrese consiste en enfocarse en
las fortalezas claves de la empresa, para ser ms capaces de realizar un negocio viable, ya que al
conocerlas y construir sobre ellas una nueva cartera de actividades, facilita el incorporar de
manera exitosa los proyectos pro-pobres al portafolio de proyectos de la organizacin. (WBCSD,
2004). Localice la creacin de valor, las empresas al carecer de infraestructura necesaria y de
los sistemas de apoyo enfocados para este mercado, ganan mucho vinculndose con las redes
locales y con el conocimiento local y Cree alianzas entre sectores, las empresas deberan
involucrar a organizaciones que comparten objetivos similares en el desarrollo de sus procesos
empresariales, pues pueden traer a la mesa recursos financieros y no financieros, y adems tienen
un inters inherente de ayudar a hacer exitosos los proyectos pro-pobres.(WBCSD, 2004,p.21).

Por otro lado, Bruni & Gonzlez (2010) seala cuatro factores claves que las empresas deben
considerar para que realmente el desarrollo de un modelo de negocio inclusivo funcione: La
innovacin tecnolgica como telefona celular o Internet en las poblaciones de bajos recursos,
para poder reducir significativamente los costos en una cadena de suministro y lo que facilita
sustancialmente los intercambios con SBI; plataformas tecnolgicas e institucionales existentes
al momento de emprender el negocio; innovaciones institucionales para dar solucin a los

32

problemas de la interface con los SBI; y la actuacin del gobierno, desarrollando polticas y
programas que apoyen el negocio.

Finalmente, el modelo de negocio inclusivo que propone SEKN (2010) puede llegar a ser
exitoso y a generar tanto valor econmico como social, solo si la empresa se enfoca en enfrentar
las barreras polticas, culturales, sociales, geogrficas y econmicas, que surgen al realizar este
tipo de negocios, a travs de la adaptacin de sus procesos, su estrategia, su capital humano y su
estructura, y manejando adecuadamente el ecosistema organizacional en el que se encuentre.

Figura N5: Modelo de negocio inclusivo propuesto por la Red de Conocimiento sobre
Emprendimientos Sociales (SEKN).

Fuente: Elaboracin Propia

33

2.2.5.2.1 Modelo de negocio inclusivo: SEKN

Para efectos de esta investigacin, se va a profundizar en algunos puntos relevantes del

modelo propuesto por SEKN. En primer lugar, se tiene la estrategia que la empresa utiliza en
este tipo de emprendimientos. Esta debe ser clara e indicar el camino que se ha de seguir para
garantizar la satisfaccin de las necesidades sociales y expectativas de los grupos de inters,
adems de la viabilidad del negocio. Por otro lado, los objetivos y metas que se conjugan en
lneas de actuacin y planes explcitos, deben ser siempre coherentes con la misin de la
organizacin, pues mientras ms grande sea la alineacin de la estrategia con los valores y las
competencias de la organizacin, mayor ser la eficiencia y eficacia de la accin. La estrategia se
va a componer por la proposicin de valor, promesa que hace la organizacin de crear valor
social y econmico, y por dos vrtices que van a reforzar la propuesta, la legitimidad y apoyo
(ajuste con el entorno) y la capacidad operacional (facultad de crear ventaja competitiva).
(SEKN, 2006)

En segundo lugar, se tiene la estructura de la organizacin, la cul va a permitir llevar a la

prctica los objetivos de la organizacin y servir como mecanismo clave para el logro de un
desempeo superior en la generacin de valor. SEKN (2006), define a la estructura como las
maneras en que el trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin de las
mismas. (p.127)

Para que se pueda lograr un mejor aprovechamiento de recursos y, en consecuencia, un

desempeo eficiente en la gestin de este tipo de negocios es necesario que la empresa defina el

34

tipo de estructura que va a favorecer su efectividad

y va a combinar adecuadamente la

generacin de un impacto social con el logro de las metas comerciales. No existe un nico tipo
de estructura ideal aplicable a todos los casos, pues esta depender tanto de los factores del
entorno que afectan a la organizacin, como del tipo de tareas y el grado de complejidad de las
mismas en los emprendimientos sociales que se desarrollen.(SEKN. 2006, p.129)

SEKN ubica tres modalidades de funcionamiento, que van desde aquellas situaciones en
donde no se afecta la estructura organizacional existente, hasta aquellas otras en donde se crea
una organizacin distinta para llevar a cabo el negocio inclusivo. La estructura que adopte cada
empresa depender mucho de cuan animada est en comprometer mayores recursos y a
formalizar en su estructura las funciones encargadas de la gestin de los negocios inclusivos.

A la primera modalidad se la conoce como la misma estructura organizacional, esta

consiste en no alterar la estructura de la empresa y en asignar las funciones de gestin del
negocio inclusivo a gerentes de reas encargadas de los vnculos de la entidad con el entorno,
tales como las de Relaciones Institucionales, Relaciones Pblicas e incluso Marketing. Estas
asumirn con naturalidad, y en forma simultnea, funciones comerciales y sociales. La segunda
modalidad, estructura organizacional ampliada, se da cuando el negocio inclusivo se concentra
en una o varias instancias responsables del tema dentro de la propia organizacin. No
necesariamente se deber crear una nueva unidad formal dentro de la estructura, pues la
organizacin podr valerse de mecanismos menos estructurados de trabajo, por ejemplo, en la
formacin de equipos ad hoc a los que se les asignar el desempeo de esta funcin, o del trabajo
conjunto con otras organizaciones del entorno a travs de redes institucionales o alianzas

35

estratgicas. (SEKN, 2006, p. 134). La ltima modalidad, nuevas estructuras externas, se

presenta cuando se forma una organizacin distinta de la empresa, con personera legal propia.
Esta nueva organizacin responsable puede venir acompaada de la conformacin de alianzas
estratgicas con otros agentes sociales o con redes de trabajo interinstitucional. Esta modalidad
ofrece la posibilidad de seleccionar personal especializado en los temas que competen a la nueva
institucin.

Figura N6: Estructuras alternativas para la gestin de emprendimientos sociales en

empresas privadas

Fuente: SEKN, 2006

En tercer lugar, se tiene a los procesos que la organizacin tendr que adaptar para poder
gestionar mejor al negocio inclusivo. Los procesos, conocidos de forma ms amplia como el
conjunto de sistemas o flujos de trabajo, servirn de mecanismos para vincular las partes de la

36

estructura organizacional y permitirn que estas operen, considerando entre ellos los sistemas de
autoridad, el modo en que se realiza y coordina el trabajo, la forma en que fluye la informacin
en la organizacin y los procesos desarrollados para la toma de decisiones.(SEKN, 2006, p.127)

Las modalidades de operacin que identifica SEKN (2006) como ms idneos para cada
realidad organizacional, las ha clasificado en cuatro modalidades. Esta clasificacin se ha
realizado de acuerdo al grado de centralizacin o descentralizacin de la gestin de la toma de
decisiones (Eje horizontal) y a la forma en que el equipo humano de la organizacin opera,
respondiendo ya sea a un mecanismo de trabajo poco vinculado con otras organizaciones del
entorno, o a flujos de trabajo preparados para la interaccin constante con entidades externas
(Eje Vertical). (Figura N7).

La primera modalidad, procesos centralizados, incluye a aquellas organizaciones con

procesos altamente integrados en el interior de la organizacin; es decir que, para operar,
requieren de una baja interaccin con otras organizaciones del entorno y, por lo tanto, los flujos
de trabajo han sido diseados para funcionar a nivel interno (SEKN, 2006, p.152). Adems, se
gestionan bajo un estilo altamente centralizado, estructura piramidal y jerrquica. La segunda
modalidad, trabajo en equipo, representa a aquellas organizaciones que mantienen poca
interaccin con otras entidades del entorno para llevar a cabo sus procesos operativos pero que,
sin embargo, en su interior han logrado descentralizar las funciones mediante un estilo de gestin
ms horizontal y participativo. (SEKN, 2006, p.152). La tercera modalidad, asociacin de
organizaciones, se caracteriza por la extensin del radio de accin de las organizaciones, ya que
trabajan con otras entidades del entorno y promueven la generacin de alianzas. Adems,

37

descentralizan su accionar a travs de sucursales, sedes, subsidiarias, entre otros, requiriendo de

flujos de trabajo que permitan sistematizar las operaciones como grupo, dentro del cual la
empresa sigue teniendo un rol protagnico en la toma de decisiones. Finalmente, en la cuarto
modalidad, redes de organizaciones, se realiza un trabajo en red, requiriendo del diseo de
flujos de trabajo coordinado entre varias organizaciones con un peso similar en la toma de
decisiones y con modalidades de trabajo conjunto.

Figura N7: Modalidades de operacin

Fuente: SEKN, 2006

Por ltimo, para conseguir un manejo adecuado de un negocio inclusivo es necesario que el
recurso humano de la empresa tenga las capacidades, habilidades y talento personal suficiente
para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y la mejora de su productividad y
efectividad. SEKN (2006) afirma que:

Aquellas empresas que muestran un alto desempeo en la gestin de su equipo humano

son precisamente las que potencian el aporte de las personas con las que trabajan y

38

establecen con ellas relaciones de largo plazo. En la medida de que las capacidades del
personal se orienten al desarrollo de emprendimientos sociales efectivos, la
organizacin estar reforzando la creacin de valor social y valor econmico. (p.163)

La gestin del equipo humano que permita alcanzar la creacin de valor en este tipo de
negocios puede ser abordada desde tres perspectivas clave. La primera, los procesos de
contratacin, retencin y desarrollo del personal, permiten contar con un equipo calificado. El
sistema de gestin de recursos humanos en este caso desarrolla un conjunto de procesos que
buscan potenciar la calidad del aporte de los individuos durante su permanencia en la
organizacin y a su vez, el desarrollo personal y enriquecimiento profesional del trabajador. El
segundo, el desarrollo de competencias, es un sistema de gestin que se basa en combinar las
competencias administrativas con las competencias en la atencin social, en otras palabras se
refuerza la gestin administrativa contratando a personas talentosas en gestin de
emprendimientos sociales. Finalmente, los mecanismos que promueven el aprendizaje
organizacional, busca vincular el conocimiento individual con el conocimiento organizacional
colectivo para alcanzar una dinmica de aprendizaje permanente al mismo tiempo que se genera
valor social y econmico.

Por otro lado, es relevante que las empresas a la hora de trabajar con sectores de bajos
ingresos desarrollen alianzas no convencionales, colaboraciones de beneficio mutuo u operen
con varios actores, lo que en otras palabras ha sido descrito a travs de la idea de ecosistema.
Este concepto destaca la conexin ntima entre una organizacin y su contexto, pues si las
organizaciones se mantienen aisladas tienden a ser frgiles y vulnerables, en cambio si se

39

integran a su entorno y evolucionan con l, podrn mantenerse vivas y fuertes. El ecosistema

incluye: a la cadena extendida, es decir a todos lo que hacen posible la produccin del bien o
servicio (proveedores, distribuidores, comercializadores); a los actores ajenos a la cadena de
valor pero que operan al lmite del ecosistema (competidores, productores complementarios,
observadores interesados como comunidades vecinas, entre otros); y a las organizaciones de
apoyo y reguladoras. Es necesario que la empresa comprenda con claridad las relaciones con las
diferentes organizaciones de su ecosistema, se asegure que todos se comprometan con el xito
del negocio y que ajuste sus habilidades al contexto ambiental, social y cultural en el que
funcione. (SEKN, 2010)

La ltima parte del modelo propuesto por SEKN (2010), menciona el valor tanto econmico
como social que se genera despus de que la empresa ha manejado exitosamente factores claves
como sus procesos, estructura, recursos humanos, estrategia y ecosistema organizacional. Para
efectos de esta investigacin, esta parte se enfocar a la creacin de valor a travs de iniciativas
relacionadas a la integracin de los SBI como proveedores.

Respecto a la creacin de valor econmico, este se da a favor de la organizacin, cuando los

flujos de recursos generados por la iniciativa de mercado contribuyen al logro de su
sostenibilidad financiera. En este caso la empresa espera cierta rentabilidad de la iniciativa, es
decir espera que el retorno sobre su inversin sea mayor a su costo de oportunidad. Al ser
iniciativas donde los clientes o proveedores de las empresas han sido histricamente otros y
donde recin se va a incorporar a los SBI dentro del mbito de intercambio, el valor econmico
generado se establecer calculando la rentabilidad del proyecto de inversin. Sin embargo,

40

SEKN (2010) menciona, que muchas veces las empresas no llevan sistemticamente una
contabilidad de las inversiones que hacen en relacin con los SBI y solo manejan informacin
sin respaldo contable, como la contribucin del proyecto frente a la rentabilidad de la empresa, el
periodo de recuperacin de la inversin, reduccin de costos, entre otros. Esto se puede atribuir
principalmente al tamao pequeo de estas iniciativas o al hecho de que se perciben como
actividades de responsabilidad social corporativa. SEKN (2010) concluye que para que las
empresas puedan crear mayor valor econmico no solo usen mecanismos como primas de precio,
capacidad ociosa y margen de comercializacin, sino tambin un mejor posicionamiento frente a
sus partes interesadas.

Adicionalmente, los factores crticos que debera considerar la empresa para la generacin de
valor econmico son: los costos de transaccin, el conocimiento tcnico y de mercado, el riesgo
del deterioro de la relacin con el SBI y las inversiones para el desarrollo de nuevos proveedores.
En cuanto a los costos de transaccin, estos pueden incrementarse ya que la empresa compradora
debe intercambiar con muchos pequeos proveedores a fin de obtener una cantidad de insumos.
Por tal razn, es que las cooperativas o asociaciones han constituido un mecanismo clave para
reducir los costos de transaccin asociados con una poltica de compra directa al SBI.(SEKN,
2010, p.281). El conocimiento tcnico y de mercado, est relacionado con el sentido econmico
que debe tener la integracin de los SBI, estos deben agregar valor a los productos y hacerlos
ms atractivos a los consumidores. Por tanto, una clave de xito para las empresas es conocer
bien su mercado de consumidores, estar en capacidad de transmitir sus requerimientos tcnicos a
los SBI y asegurarse de que estos los pongan en prctica.(SEKN, 2010, p. 282)

41

Respecto al riesgo de deterioro de la relacin con SBI, se da por la visin de corto plazo del
productor, pues a pesar de que la empresa le garantiza estabilidad de precio y cantidad, este no
siempre responde con lealtad y se sale del acuerdo cuando los precios de mercado estn por
encima de la banda. La empresa se ve en la necesidad de reclutar nuevos proveedores, lo que les
resulta costoso, por lo tanto, se sugiere cultivar una relacin con los productores ms confiables
e invertir en la formacin del productor en vez de esperar a que aprenda de la relacin comercial
misma. Finalmente, las inversiones para el desarrollo de nuevos proveedores, no siempre pueden
ser hechas por la empresa si la iniciativa busca ser rentable. Como los SBI tampoco cuentan con
los recursos para hacer la inversin, se hace imprescindible convocar a otros actores, como el
gobierno, para que contribuyan al financiamiento de estas inversiones a travs de donaciones o
crditos blandos. (SEKN, 2010, p.284)

En cuanto al valor social , SEKN (2010) lo define como la bsqueda del progreso social,
mediante la remocin de barreras que dificultan la inclusin, la ayuda a aquellos temporalmente
debilitados o que carecen de voz propia y la mitigacin de efectos secundarios indeseables de la
actividad econmica(p. 303). Desde una concepcin ms amplia, puede ser entendido como un
mecanismo que integre a los SBI como ciudadanos, como actores de la economa formal, o como
emprendedores de sus propios proyectos.

El valor social que se produce SEKN (2010) lo divide en cuatro dimensiones desde las
cuales puede ser evaluado: el aumento de ingresos y el acceso a bienes y servicios, resultados
tangibles de estas iniciativas; y la construccin de ciudadana y el desarrollo de capital social,
refirindose a los resultados intangibles.

42

La primera dimensin, el incremento en los ingresos, pasa por lograr el acceso de los SBI a
un mercado de trabajo, donde obtengan empleos estables (ej.: proveedores de bienes y servicios
en las cadenas productivas) y con ello puedan generar un

mayor ingreso disponible. Sin

embargo, no es un simple aumento cuantitativo de dinero, sino que se convierte en una fuente de
valor social en la medida en que es sobre esta base que los SBI pueden ampliar la oferta de sus
opciones de vida, por ejemplos mejorar su capacidad de eleccin y compra y hasta en algunos
casos esto les permite contar con los recursos necesarios para que florezca un espritu
emprendedor que los lleve a convertirse en generadores de riqueza.

Las consecuencias econmicas que favorecen a los SBI se dan en distinta medida, existen los
casos emblemticos en los cuales los grupos involucrados han logrado generar ingresos
suficientes como para superar definitivamente la pobreza. No obstante, existen otro grupo en
donde los resultados econmicos demuestran algn potencial para generar suficientes ingresos
que permitan a los SBI salir de su condicin de pobreza en el mediano o en el largo plazo, y otras
iniciativas que solo han permitido que los SBI tengan un ingreso adicional limitado sin cambiar
mucho su situacin de pobreza relativa.

La segunda dimensin, acceso a bienes o servicios, consiste en la reduccin o eliminacin de

barreras como un mecanismo que permite el acceso a bienes o servicios que promueven la
atencin de necesidades insatisfechas. Estas barreras, estn asociadas a la imposibilidad de pagar
al contado algunos productos, a la dificultad de convertirse en sujetos de crdito, a los precios
relativamente altos respeto a sus ingresos, entre otros.

43

La construccin de ciudadana, es un resultado intangible con carcter legal, simblico y

cultural que permite que una necesidad sea satisfecha o un derecho sea reconocido o ejercido.
Segn SEKN (2010), las iniciativas de mercado socialmente inclusivas que reconocen la
dignidad y los derechos de las personas involucradas generan los espacios requeridos para la
superacin personal y colectiva. Pueden promover, asimismo, la superacin de los estigmas
sociales asociados a la condicin de pobreza en la que se encuentran los SBI. (p.305). Por
ejemplo, en el caso de superacin personal y colectiva , se mejora el autoestima, as como el
respeto y reconocimiento de las distintas culturas, los grupos marginados sociales se insertan al
mercado laboral y se logra una participacin autnoma y activa en la vida social de los SBI.

La ciudadana busca el ejercicio pleno de los deberes y derechos de las personas en igualdad
de condiciones y puede existir en niveles desiguales. SEKN (2010) mencion 3 diferentes
aspectos de la ciudadana. En primer lugar est la ciudadana poltica, la cual supone poseer un
sentimiento de pertenencia a una comunidad de iguales y obtener el reconocimiento de la
misma (p.319). La ciudadana econmica, referida al derecho de todas las personas de gozar de
un nivel de vida adecuado que satisfaga sus necesidades bsicas de alimentacin, vestido y
vivienda y por ltimo, la incorporacin de las preocupaciones ambientales y sobre los recursos
no renovables en el conjunto de deberes y derechos de las personas parece estar configurando
una tendencia que algunos llaman ciudadana ambiental. (p. 319-320)

Finalmente, de acuerdo a SEKN (2010), la ltima dimensin, el capital social, est vinculado
con:

44

El empoderamiento de las personas - entendido como la expansin en la libertad de

escoger y actuar, adems del aumento de la autoridad y el poder de los individuos
sobre los recursos y las decisiones que afectan sus vida, as como con la cohesin
social de las comunidades entendida como el grado de consenso de los miembros de
un grupo social sobre la percepcin de pertenencia a un proyecto o situacin comn, y
la articulacin con redes sociales para mejorar la utilizacin de todo tipo de relaciones
(familiares, vecinales, de amistad, intra e interorganizacionales) y recursos
(econmicos, sociales, simblicos, afectivos). (p. 324)

2.3

Cadena de valor de agroindustrias

2.3.1

Definicin

Leguizamn, Metzger y Flores (2009) definen a la cadena agroindustrial como aquella que
se centra en la etapa de procesamiento pero que incluye cualquier actividad hacia atrs o hacia
adelante de esta etapa, que va desde la produccin de insumos agropecuarios hasta la entrega del
producto final al consumidor.(p.109). En esto ltimo tambin coincide Austin (1992), quien
explica que:
Un sistema de la agroindustria est lleno de interdependencias, por lo que un analista
debe examinar cuidadosamente todos los eslabonamientos hacia atrs y hacia
adelante. (). Sin embargo, aunque se reconoce la importancia de todo el sistema,
algunos se centran principalmente en la produccin agrcola y consideran todo lo que
[viene] despus de la cosecha en el [rea] de "marketing", pasando por alto las
caractersticas especiales de las agroindustrias. (p.18 y 20).

45

Como explica Austin (1992) la estructura exacta de la cadena de produccin vara para cada
sistema de la agroindustria y el ambiente (p.18). Por ejemplo el autor menciona que en algunos
casos, como los productos que se consumen frescos, la etapa de procesamiento se ver dominado
por la limpieza, clasificacin, empaque y almacenamiento en vez de complejos procesos
industriales de transformacin, en cambio, como el aceite vegetal, requerir pasar por varias
etapas de procesamiento industrial.
2.3.2 Etapas de la cadena
Austin (1992) y Leguizamn, Metzger y Flores (2009) coinciden en que existen tres
eslabones principales en la cadena: la adquisicin (campo), la transformacin (fbrica) y la
comercializacin (mercado).Mencionan que el primero de estos inicia con la materia prima
agrcola, la cual ha debido pasar previamente por los procesos de siembra, cultivo y cosecha. En
esta etapa Leguizamn, Metzger y Flores (2009) profundizan ms sobre las cualidades de las
materias primas agrcolas: son perecederas y no pueden almacenarse por largos periodos; la
cosecha de la mayora de los productos es estacional, mientras que la demanda generalmente
varia; y por ltimo, que la calidad de los productos del campo es muy variable.
El segundo eslabn consiste en la etapa de procesamiento de las materias primas agrcolas,
transformndolas a travs de procesos industriales, donde tambin se incluyen asuntos
relacionados con empaque y almacenamiento.

Finalmente, los productos terminados se

distribuyen a travs de los canales de venta al por mayor y al por menor tanto a nivel nacional o
extranjero, dependiendo de cada empresa, adems se tratan temas adicionales como la previsin
de la demanda, la fijacin de precios, el anlisis y gestin de las fuerzas competitivas, entre otras.
(Austin, 1992 y Leguizamn, Metzger y Flores, 2009)
2.3.3 Participantes

46

Leguizamn, Metzger y Flores, J. (2009) explican que las actividades en cada eslabn son
desempeadas por los actores primarios: agricultores, procesadores, distribuidores y los de apoyo
que incluye gobiernos e instituciones. (Figura N5)
Figura N 5: Participantes en la cadena agroindustrial

Fuente: Leguizamn, F., Metzger, M. y Flores, J. (2009).

Por un lado, se tiene a los agricultores quienes normalmente operan como empresas
independientes, siendo el gran nmero de productores una caracterstica tpica de esto sector.
Esta estructura a menudo significa que una agroindustria tiene que tratar con muchos
proveedores. Con el fin de que estos agricultores logren obtener mayor poder econmico o
control sobre el suministro, han comenzando a organizarse en cooperativas u otro tipo de
agrupaciones. Sin embargo, su forma de organizacin a menudo retrasa su proceso de toma de
decisiones y la capacidad de respuesta operativa, adems de la carencia de una adecuada gestin
profesional y de tener un capital limitado. Austin (1992).
Por otro lado se tiene a los intermediarios de marketing, como distribuidores. Esta categora
institucional se refiere a aquellos grupos que realizan las funciones de comercializacin en la

47

cadena de produccin. (...). A menudo son los actores clave en el movimiento de productos
agrcolas de la granja a los mercados o a las agroindustrias. Se los suele culpar por la explotacin
de los pequeos agricultores y el aumento de los costos de comercializacin aunque a veces esto
es debido a las imperfecciones del mercado y poder de negociacin desigual. Austin (1992).
Finalmente, en cuanto a los actores de apoyo se encuentran los gobiernos que se encargan de
regular fomentar y regular las relaciones de los actores principales y dentro de las instituciones,
se tienen las que prestan servicios de asistencia, como las entidades pblicas y las que dan
crdito como las instituciones financieras. La importancia de sus participaciones en la cadena de
valor, va a depender mucho de identificar que entidades permitirn fortalecer la agroindustria.
(Leguizamn, Metzger y Flores, 2009)
2.3.4 Integracin de la cadena de valor

Tal como menciona Mielgo (2005), existe una necesidad de que los diversos participantes
que intervienen en la cadena de valor, sin exclusin de sector econmico ni de tipo de empresa,
empiecen a colaborar unos con otros, pues es a travs de la cooperacin que se logra potenciar
sus capacidades, aprovechar las del otro y obtener negocios ms rentables y duraderos. El autor
considera que la integracin, definida como un proceso que une distintas clulas
socioeconmicas bsicas y afines, con el objeto de formar un todo cohesionado (), es la clave
para ayudar particularmente a las pequeas

empresas a salir del estancamiento en que se

encuentran.
La forma de integracin que se de, como indica Mielgo (2005), va a surgir a partir de los
objetivos empresariales y de factores como la tradicin, valores culturales y respuesta a las
oportunidades y amenazas del mercado. Por lo tanto, no existe un tipo ideal, sino que esta se

48

construye

partir

de

las

necesidades

objetivos

comunes

de

los

potenciales

participantes.(Mielgo, 2005)
Dentro de los objetivos por los cuales las empresas desean integrarse, se encuentran los
objetivos de produccin, comercializacin, tecnolgicos y de financiamiento. Con respecto al
primero, la asociacin busca mayor capacidad productiva, mejorar costos de produccin,
aumentar la productividad, mejorar la calidad, aprovechar de manera ms eficiente los recursos,
entre otros. En cuanto a los objetivos de comercializacin, el inters se da por abordar
directamente los mercados, sin la participacin de intermediarios que distorsionen la eficiencia
del canal. A travs de los objetivos tecnolgicos es que las empresas persiguen la transferencia de
tecnologa, as como tambin su desarrollo y gestin. Y finalmente los objetivos financieros,
donde se unen para generar recursos financieros propios que permitan realizar algunas
actividades conjuntas. (Mielgo, 2005)
Dentro de toda la gama de integraciones que se pueden dar entre las empresas, Mielgo (2005)
seala una en particular, que para efectos de este trabajo es necesario profundizar. Se trata de las
alianzas que no modifican a las sociedades que la integran. Estas se caracterizan por no cambiar
el control de las empresas participantes, es decir, quienes conforman una agrupacin de esta
naturaleza no pierden su independencia en la propiedad, direccin y gestin de la misma.
(Mielgo, 2005). Dentro de esta clasificacin el autor hace referencia a la asistencia entre
integrantes de una cadena de valor, la cual consiste en una alianza que relaciona a firmas
independientes que, por contrato, funcionan vinculadas. Es en ese sentido que las empresas
asisten a sus proveedores productores, mediante la transferencia de conocimientos tcnicos para
mejorar la produccin y calidad del producto, tcnicas de gestin de empresas, capacitacin al
personal y, en algunos casos, asistencia financiera. (Mielgo, 2005).

49

CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 Identificacin del caso

La Unin Cervecera Backus & Johnston S.A.A (en adelante Backus), tras ser adquirida
por SABMiller en el ao 2002, se ha impreso en ella un enfoque de desarrollo sostenible
que se traduce en el compromiso con las comunidades donde la empresa desarrolla sus
operaciones, a travs del relacionamiento con sus diferentes grupos de inters y la
transparencia de sus actividades (La experiencia de Backus en la articulacin de una cadena
productiva, 2010). Es en el ao 2008 que Backus present, como parte de su estrategia de
desarrollo sostenible y respuesta global a la evaluacin de los principales impactos sociales
de su entorno, el programa Progresando Juntos. Este programa apunta a fortalecer el rol
de la base de la pirmide integrada por agentes que forman parte de la cadena de valor de
la produccin de la empresa o bien que se encuentran ubicados en su rea de influencia. Es
as que la direccin de Desarrollo Sostenible de Backus recibi como encargo explorar
cmo trabajar con pequeos productores agrcolas nacionales para asegurar una fuente de
abastecimiento local del maz amarrillo duro para el proceso productivo cervecero. (La
experiencia de Backus en la articulacin de una cadena productiva, 2010)
3.2 Descripcin del Programa Progresando Juntos
Progresando Juntos, es un programa de desarrollo de empresarios de la micro, pequea y
mediana empresa, que naci como iniciativa orientada a mejorar las condiciones de
eficiencia, productividad, ambientales y sociales en las que estos empresarios realizan sus
actividades. Este programa se inscribe en la lnea de lo que actualmente se conoce como
negocios inclusivos, pues apunta a fortalecer el rol de la base de la pirmide integrada
por agentes tales como proveedores, distribuidores, clientes y consumidores de Backus, que

50

forman parte de la cadena de valor de la produccin de la empresa o bien que se encuentran

ubicados en su rea de influencia.(La experiencia de Backus en la articulacin de una
cadena productiva, 2010, p.10).
Este programa ha focalizado su trabajo en tres segmentos especficos- proveedores,
clientes y comunidad. Es as que dentro de estos segmentos se identific luego de un
anlisis con la Direccin de Compras la posibilidad

de trabajar con un grupo de

productores del valle de Jequetepeque, en la regin La Libertad, con el fin de desarrollar

una cadena productiva de maz amarillo duro. Si bien la empresa no tena inicialmente la
expectativa de reemplazar por completo el abastecimiento de maz importado, consideraba
que era un excelente complemento. (La experiencia de Backus en la articulacin de una
cadena productiva, 2010). El modelo de trabajo que desarroll Backus con estos
productores no solo busc hacer posible que se les comprara el maz sino brindarles
capacitacin y asesoras.
Hasta el 2008, todo el maz amarillo duro que Backus utilizaba para la produccin de
cerveza provena de Argentina y se compraba en el mercado de futuros de Chicago. Sin
embargo, es partir de ese ao que Backus decidi buscar en el mercado local una alternativa
para abastecer parte de su demanda total de este producto. Actualmente Backus trabaja con
200 pequeos productores de Jequetepeque, y tras haber replicado la experiencia en el Norte
Chico (Barranca) en el 2010, han ingresado a las cadena 100 pequeos productores ms.
Todos ellos proveen aproximadamente entre 15% y 20% del total anual de compras de maz
que se realiza y se espera que en los prximos aos por lo menos se adquiera el 30% del
total anualmente.
3.3 Situacin de la compaa

51

3.3.1 Antecedentes
Unin Cervecera Backus y Johnston S.A.A (Backus) es una empresa lder en la industria
cervecera en el Per, cuyo origen se remota a 1879, ao en el que seores de nacionalidad
estadounidense establecen una cervecera en el distrito del Rmac. Luego de aos de
desarrollo, expansin e inversin en nuevas plantas, es que en el ao 2002 El Grupo
empresarial Bavaria ingresa al accionario de Backus, permitiendo

su fortalecimiento.

Finalmente, es en el ao 2005 en el que SABMiller, empresa sudafricana con sede en

Londres, adquiere el Grupo Empresarial Bavaria, pasando Backus a formar parte del
segundo grupo cervecero ms grande a nivel mundial con presencia a nivel internacional y
con un portafolio de ms de 170 marcas.
Es una empresa que cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones
del pas y es gracias a un completo y eficiente sistema de distribucin que las marcas que
comercializa llegan a los 142 mil puntos de ventas repartidos a los largo de todo el Per.
Backus est enfocada en la permanente satisfaccin de sus clientes y consumidores y en la
permanente innovacin, lo que ha permitido sea una empresa lder en el mercado cervecero
peruano. Esto se ve reflejado, en las ventas netas registradas que tuvo en el ao 2011, las
cuales llegaron a S/. 3,005.5 millones, casi un milln ms que el ao anterior. (Memoria
Anual Backus, 2011)
Adicionalmente, gracias al trabajo que va realizando, con un enfoque en el desarrollo
sostenible, es que fue reconocida, por PricewaterhouseCoopers y la Revista G de Gestin,
como una de las 10 empresas ms admiradas del Per, donde se reconoce su labor en
Reputacin

Sostenibilidad

3.3.2 Modelo de Gestin de Backus

Corporativa.

(Backus

es

reconocida,

2012)

52

Para lograr el xito del negocio, Backus ha desarrollado su estrategia bajo 5 pilares,
Crecimiento, Competitividad, Calidad Total, Control de Costo y Desarrollo Sostenible.
Todo ello soportado por su visin, misin y valores definidos a continuacin. Visin:
Ser la Empresa en el Per ms admirada por: el crecimiento del valor de nuestra
participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas, otorgar el ms alto
retorno de inversin a su accionista, ser el empleado preferido, su modelo de gestin.
Misin: poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas
por el consumidor. Valores: Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera, la
responsabilidad es clara e individual, trabajamos y ganamos en equipo, entendemos y
respetamos

nuestros

clientes

consumidores,

nuestra

reputacin

es

indivisible.(Memoria Anual Backus, 2011)

Es a partir de uno de los pilares del Modelo de Gestin de Backus, el Desarrollo
Sostenible, que la empresa desenvuelve sus acciones teniendo en cuenta
resultados econmicos, ambientales y sociales, lo cual unido a

un

comportamiento tico y transparente permite asegurar su negocio en el futuro.

(Brochure Corporativo, 2010)
3.3.3 Capital humano
Backus cuenta con 3774 colaboradores, ms del doble que el ao anterior (Memoria
Anual, 2011). Las personas son para la empresa el principal soporte de sus operaciones a
nivel nacional. Es la experiencia y competitividad de su gente, su fuente de
sostenibilidad, motivo por el que reconocen que administrar satisfactoriamente el
potencial del equipo es clave para alcanzar los objetivos del negocio y continuar siendo
una organizacin de clase mundial. (Brochure Corporativo, 2010).

53

Adicionalmente Backus hace especial nfasis en el desarrollo y capacitacin de las

personas que integran su empresa. Para ello hacen uso de herramientas y procesos
relacionados a la administracin del desempeo, lo que permite asegurar el desarrollo del
conocimiento y las habilidades de su equipo de trabajo. Por otro lado, su cultura est
enfocada en el alto desempeo a travs de las responsabilidades claras y alineadas al
negocio, altos niveles de liderazgo, gestin individual y de los equipos, ptimo manejo
del cambio organizacional y un mejor enfoque hacia el cliente interno. (Memoria Anual
Backus, 2011)
Sus colaboradores tienen la posibilidad de permanecer en Backus y construir una
carrera dentro de la organizacin, gracias a que se desarrolla y genera oportunidades de
crecimiento y que para lograr la atraccin, retencin y desarrollo de las personas se lo
debe gestionar adecuadamente. (Memoria Anual Backus, 2010)
3.4 Diseo del trabajo de campo
3.4.1 Planteamiento del diseo de estudio
La metodologa que se ha escogido para realizar esta investigacin es el estudio de caso,
el cul es uno de los mtodos con mayor importancia dentro de la investigacin cualitativa.
(Castro, 2010). Segn Yin (1994), el estudio de caso se define como una investigacin
emprica que estudia un fenmeno contemporneo dentro de su contexto de la vida real,
especialmente cuando los lmites entre el fenmeno y su contexto no son claramente
evidentes. (p.13). Por otro lado, Young (1939) menciona que el estudio de caso es un dato
que describe cualquier fase o proceso de la vida entera de una entidad en sus diversas
interrelaciones dentro de su escenario cultural ya sea que esa unidad sea una persona, una
familia, un grupo social, una institucin social, una comunidad o nacin. (p.5) Las razones

54

principales por las que se ha decidido usar esta metodologa, se basan en las
recomendaciones que plantea Yin (1994): por el escaso grado de control que se tiene sobre el
evento que se est estudiando, porque permite al investigador comprender la naturaleza y
complejidad del caso y por tratarse de un tema moderno, del cul se han realizado pocos
estudios anteriores.
Dentro de este mtodo de investigacin se pueden distinguir distintos tipos de estudios de
caso, los cuales se clasifican de acuerdo al objetivo de la investigacin (exploratorio,
descriptivo, explicativo) y al nmero de casos objeto de anlisis (caso nico o mltiples
casos). (Yin, 1994). Para la realizacin de esta investigacin se ha escogido el caso de estudio
nico, pues se va a desarrollar el estudio de un solo objeto, en este caso el objeto de estudio
es el programa Progresando Juntos de la empresa Backus y es de tipo descriptiva, pues el
estudio lo que busca es analizar las caractersticas y los resultados beneficiosos de haber
desarrollado este programa.
En la investigacin se har uso de la tcnica de anlisis de contenido. Segn Bardin
(2010) esta tcnica aparece como un conjunto de tcnicas de comunicacin que utiliza
procedimientos sistemticos y objetivos de descripcin de contenido de mensajes (p.40).
Asimismo, segn Hernndez y otros (2010) y Bardin (2010), mencionan que esta tcnica se
utiliza para hacer inferencias vlidas y confiables de datos con respecto a su contexto.
Para la evaluacin y anlisis de este caso en particular, se ha considerado solo la
informacin recolectada y brindada por la empresa Backus, esto incluye las entrevistas a
profundidad que se realicen a las personas involucradas con el tema y como fuente
secundaria documentacin interna de la empresa; sin embargo, ser necesario que ms
adelante se desarrollen entrevistas y cuestionarios a las comunidades participantes del

55

programa, con el fin de poder corroborar y complementar la informacin que se haya

obtenido previamente.
3.4.1 Unidad de anlisis

La unidad analizada en esta investigacin es la empresa Backus & Johnston, pues es aqu
donde se ha desarrollado el objeto de este estudio, el programa Progresando Juntos.
3.4.2 Descripcin de los instrumentos de medicin

En esta investigacin, las tcnicas utilizadas para poder realizar la recoleccin de la

informacin fueron la entrevista a profundidad y como un complemento a esto, la
documentacin interna proporcionada por la empresa. Respecto a las entrevista a
profundidad, la cual se define segn Hernndez et al. (2010) como un intercambio de
informacin que se da de manera ntima, flexible y abierta, ha sido necesario realizar una
gua de entrevista (Anexo 2). Es relevante mencionar que para poder formular las preguntas
respecto a la generacin de valor, sirvi de soporte el modelo de negocio inclusivo propuesto
por SEKN (2010). El uso de este tipo de entrevista, segn Bardin (2010), va implicar hacer
preguntas, escuchar, registrar las respuestas y posteriormente realizar otras preguntas que se
crean necesarias para aclarar o ampliar un tema particular.
A travs de las preguntas que se formularn a los entrevistados es que ellos podrn
expresar sus opiniones y percepciones de manera amplia, haciendo uso de sus propias
palabras, terminologa y juicios propios en cada tema en particular. El entrevistador va a
hacer las mismas preguntas a los entrevistados y en el mismo orden, esto va a permitir que l
pueda reunir sistemticamente todos los datos en detalle y le va facilitar la posibilidad de
realizar una comparacin entre los entrevistados (Bardin, 2010).
3.4.2.1 Validacin del instrumento de medicin

56

Con el fin de establecer la validez de la gua de entrevista, esta fue sometida a la

revisin por una experta cuyo nombre se mantendr confidencial. Ella es Licenciada
en Trabajo Social, con estudios en sociologa y psicoanlisis, con ms de

18 aos

trabajando en programas de desarrollo humano integral para poblaciones y

organizaciones de base, adems de ser una consultora especializada en el diseo y
ejecucin de programas de capacitacin, sistematizacin, estudios de impacto
ambiental y social. Actualmente, es Asesora a la Confederacin de Nacionalidad
Amaznicas del Per (CONA). Tras la revisin, ella recomend la reformulacin y
eliminacin de algunas preguntas propuestas en la gua de entrevista original (Anexo
3), las cuales prosiguieron a ser modificadas y extradas para obtener la gua de
entrevista final. (Anexo 2)
3.4.2.2 Seleccin de los entrevistados
Para poder definir a nuestros entrevistados, se vio por conveniente realizar un
muestreo no probabilstico en el cual la eleccin de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas de la investigacin
(Hernndez et al. , 2010). El criterio utilizado para seleccionar a los entrevistados es
la seleccin por conveniencia, pues se puede llegar al perfil de las personas que el
investigador requiere, se tiene acceso a ellas y no se va a inferir a la poblacin.
(Hernndez et al. 2010). En ese sentido, dos fueron las personas a las que se tuvo
acceso y cuya participacin activa en el programa es lo que hace sean importantes y
enriquecedoras para el estudio.

57

Para poder definir las caractersticas de los dos entrevistados que se

seleccionaron se desarroll un cuadro del Perfil del Entrevistado. Se hace referencia
a los participantes sin manejar sus nombres con el fin de respetar la confidencialidad.
Tabla 1: Perfil de Entrevistado
ENTREVISTADOS
E1

PERFIL
Economista graduada de la Universidad del
Pacifico. Tiene un Diplomado en Diseo y
Gestin de proyectos Sociales en la Pontificia
Universidad Catlica del Per y una Maestra
en Desarrollo Sostenible de la Universidad de
Exeter

en

el

Reino

Unido

Ha sido Gerente de Desarrollo Sostenible en

Backus y hace poco ha asumido el cargo de
Gerente

de

Impacto

Econmico

Emprendimiento en SABMiller. Coordinadora

E2

del programa Progresando Juntos.

Ingeniero Industrial graduado

de

la

Universidad de Piura. Tiene un Master en

Administracin

de

Empresas

en

la

Universidad del Pacfico. Actualmente cumple

el cargo de Analista Senior de Compras del
rea de Compras de Materiales directos y ha
asumido la responsabilidad compartida con el
rea de Desarrollo Sostenible del manejo de la

58

cadena de valor del programa Progresando

Juntos. *

Fuente: Elaboracin Propia

*Por razones externas, es que la entrevista a E2 no se pudo llevar a cabo.

3.4.3 Recoleccin y anlisis de datos

Las entrevistas se planearon ejecutar en el ltimo trimestre del 2012, con la aprobacin
previa de los participantes. La entrevista que finalmente se logr realizar, tuvo una duracin
aproximada de una hora y se dio mediante una video llamada haciendo uso de un software
de comunicaciones de texto, voz y vdeo a travs de internet (SKYPE). Como materiales de
apoyo para facilitar la recoleccin de datos y asegurar la legitimidad de la informacin, la
entrevista fue grabada con conocimiento del entrevistado.

Luego de la lectura y

transcripcin literal de las entrevistas, se prosigui a elaborar un cuadro de categoras, que

tiene como objetivo principal encontrar y agrupar por similitud y parecido extractos de las
entrevistas. (Bardin, 2010).

En consecuencia, se procedi a crear este cuadro por cada unidad de anlisis que se toc
ms de una vez en las entrevistas, y finalmente se consideraron dos grandes categoras:
Cadena de valor del programa y Creacin de valor. A continuacin, se proceder a dar una
breve descripcin de cada una de ellas:

59

Categora I: Cadena de valor del programa Progresando Juntos

Implica el desarrollo de la cadena de valor de una empresa que integra pequeos
productores, donde diversos actores cumplen ciertas funciones. Es una cadena que dada sus
caractersticas puede presentar una variedad de dificultades para la empresa; sin embargo,
esta al

definir claramente sus objetivos y adaptar sus operaciones puede manejarla

adecuadamente.

Categora II: Creacin de valor.

Implica los beneficios mutuos que se generan tanto para la empresa como para los SBI
participantes de un de negocio inclusivo, en donde el valor generado para la empresa es
principalmente econmico y el valor generado para los SBI es social. Este ltimo incluye
tanto beneficios tangibles como intangibles.

CAPTULOIV: RESULTADOS PRELIMINARES DE LA APLICACIN DEL PILOTO

A continuacin, luego de haber traspasado la entrevista realizada, se obtuvieron los
siguientes resultados los cules se presentan en este cuadro de categoras
Categora I- Cadena de Valor del programa Progresando Juntos

60

E1: bsicamente para tener un fuente adicional de compra, porque

siempre existen riesgos en los mercados de afuera, () por ejemplo
lo que pas en Argentina que empezaron a haber mayores
regulaciones, aranceles, etc. Entonces tena sentido tener una opcin
adicional de abastecimiento dentro del mercado local.
E1: Seguir con la estrategia de desarrollo sostenible que tena todo
el grupo SabMiller dentro de la cual empezaba a haber algunos casos
de xito con pequeos productores en otros pases, en frica
Objetivo de integracin especialmente y en EEUU , entonces tena sentido decir porqu no
exploramos dentro de las opciones de compra local la posibilidad de
tener una relacin ms directa con pequeos productores
E1: Nosotros lo que buscbamos era que al final estos pequeos
productores se conviertan en nuestros socios proveedores, as como
tenemos un proveedor de botellas, y tenemos un proveedor de pallets
o de cajas, queramos que ellos sean nuestros proveedores.
E1: Los pequeos productores , Backus y la ONG CEDEPAS
NORTE
E1: Hay un comprador, un vendedor y en su momento un especie
de intermediario que contribuye con el desarrollo de capacidades y
con la generacin de alianzas.
E1: CEDEPAS ha sido el soporte para que los productores estn
listos para comercializar con Backus.
E1: Para que CEDEPAS funcione, Backus le tiene que pagar.
Entonces Backus no solamente paga por el maz que compra, que

61

eso lo paga el rea logstica, sino que paga por todo el proceso de
desarrollar al proveedor y eso lo paga el rea de inversin social o el
rea de desarrollo sostenible.
E1: trabajamos con SNV, por un periodo corto porque tambin era
interesante poder comparar los diferentes tipos de cadena que
pueden haber.
E1: El banco, nosotros conseguimos que diferentes cajas, como con
la caja Nuestra Gente, Caja Trujillo puedan entablar una relacin con
Actores y sus funciones
estos productores y empiecen a prestarles, ya que antes no eran
sujetos de crdito.
E1: el Estado no promueve este tipo de programas, l puede decir
que lo promueve, pero yo te puedo decir que si es que en algn
momento hemos tenido un espacio para poder contarle al gobierno
que es lo que estamos haciendo, ha sido solamente para que lo
escuchen pero no es que se ha generado nada que pueda facilitar el
proceso.
E1: Hay responsables de este programa tanto en el rea de
Desarrollo sostenible como en Logstica.
E1: Lo que le decimos al rea logstica es esprame 5 aos y te
dejo listo a este pequeo productor para que sea como cualquier otro
de los que te vende. Mientras tanto

yo lo capacito, mejoro su

Caractersticas del

productividad, mejoro su calidad de vida y en cinco aos tu te

modelo de la cadena

quedas con la relacin con el y yo me voy a hacer mi programa a

otro lado.
E1: Iba a haber un periodo de aprendizaje, porque en realidad no
haba muchas empresas que estuvieran tratando de trabajar con

62

pequeos productores, salvo por una especie de piloto que Alicorp.

E1: El modelo de la cadena vara segn el producto que ests
comprando.
E1: Nuestro modelo desde el principio contemplaba la necesidad
de que se generen alianzas entre los productores, para que ellos
pudieran tener el volumen que nosotros necesitbamos para poder
negociar directamente.
E1: Al final CEDEPAS es un intermediario igual, es alguien que
est entre tu y el productor. Por eso, para poder ser sostenible, la
Caractersticas del
idea es tener un intermediario por un periodo de tiempo que podran
modelo de la cadena
ser entre 3 y 5 aos, hasta que se generen las capacidades para que
los productores se asocien y puedan vender solos.
E1: Hemos visto un perfil de agricultor que es susceptible de entrar
a este tipo de cadenas y lo ms probable es que sea una persona que
tenga una tolerancia al riesgo que no sea tan alto , que tenga inters
en aprender no solo a vender , tiene q estar dispuesto a asumir un
contrato.
E1: trabajamos en un esquema, donde no los habilitbamos de
semillas y fertilizantes sino que ellos se abastecan solos, nosotros
solo facilitbamos la relacin con nuestros proveedores de insumos
o con bancos.
E1: No queremos adoptar a los pequeos productores sino que se
conviertan en un proveedor ms y que cumplan con todos los
requisitos de abastecimiento de la empresa, estndares de calidad y
con toda la formalidad de la empresa.
E1: necesitas pasar de un etapa en donde la capacitacin se basa en
mejorar tus tcnicas productivas o como te asocias a una etapa de

63

entrenamiento ms estratgico.
E1: en principio lograr que los productores que se asocien
E1: generar confianza, como haces para que ellos confen en ti
como haces para que ellos te firmen un contrato que no estn
acostumbrados a firmar
E1: hemos tenido un situacin en la que nos entregaron un maz
que estaba demasiado hmedo , y ah nosotros tenemos un
Dificultades del
desarrollo de la cadena

requerimiento de calidad que est incluido en el contrato, no haba

como saber de que agricultor era ese saco
E1: Algunos productores no les gustaba la idea del contrato, y
cuando los precios del mercado aumentaron y fueron mayores a los
del contrato, decidieron no respetarlo.
E1: Al principio no se pudo establecer una relacin a largo plazo
con todos los pequeos productores, a pesar de la inversin que ya
se haba realizado en ellos , algunos no se adaptaron al contrato y se
salieron del programa , teniendo que buscar nuevos socios
E1: a veces el intermediario que recoga el maz los engaaba, ya
que el productor no tena ninguna balanza y tena que confiar en el
intermediario, si le entregaba ms toneladas de lo que el
intermediario afirmaba, el seor no tena como reclamar no tena una
balanza.
E1: El rea logstica no entenda por qu era tan importante
mantener una relacin y en un principio usaban trminos que el
pequeo productor no comprenda. Ahora logstica en

cada

campaa les lleva toda la informacin para que ellos sepan cuales

64

son los precios de mercado, la tendencia de precios, cul es la

propuesta de la banda de precios.
E1: Logstica tuvo que hacer un mapeo de quienes eran

los

grandes productores nacionales de maz porque si es que tu tienes un

Adaptacin de

problema en la cadena de abastecimiento porque los pequeos

operaciones

productores no cumplieron con los estndares de calidad debes tener

una solucin inmediata.
E1: En el rea de desarrollo sostenible no hay mucha adaptacin,
porque el rea de desarrollo sostenible tiene como objetivo principal
generar proyectos que contribuyan al desarrollo de la comunidad a
las micro y pequeas empresas que estn en la cadena de valor de la
empresa
E1: El proceso de adaptacin natural que ha tenido el tema de la
responsabilidad social en s, de pasar de un estado filantrpico, de
donacin a pasar a una situacin donde se buscan esquemas donde

Adaptacin de

vas a trabajar para lograr beneficios comunes.

E1: en el rea de logstica si han tenido que adaptarse un montn,

operaciones

porque en realidad ellos estaban acostumbrados a comprar

directamente a grandes productores, es ms compraban a travs de
un trader.
E1: Antes cuando importaban todo lo nico que tenan que hacer
era esperar a que el embarque llegue al Callao, ahora el maz lo
entregan en Trujillo y de Trujillo hay que transportarlo hasta aa.
Eso significa rutas diferentes, tiempo distinto y adems mayores
controles en el camino.

65

E1: Logstica ha tenido que involucrarse en todo el proceso, desde

conocer a los productores y decirles cul es la calidad que ellos
necesitan, hasta ver nuevas rutas para poder ayudar a que el maz
llegue a Lima.
E1: el proceso ha ayudado al rea logstica a conocer diferentes
realidades, diferentes formas de negociar, a no asumir cosas o a no
dar cosas por hecho. En el camino han ido aprendiendo y ha habido
un proceso de desarrollo de capacidades para ellos as como para el
equipo de desarrollo sostenible.
E1: El rea de finanzas y tesorera, ellos no estn acostumbrados de
pagar tan rpido, haba que ir y sentarte en la oficina hasta que lo
autoricen y paguen porque no estn acostumbrados a periodos de
pago tan cortos.
E1: Agilizar el sistema de control de calidad del maz
Categoria II: Creacin de valor
E1: una mitigacin de riesgos en cuanto al abastecimiento de
nuestra materia prima, ya que compensamos los altos riesgos de
importar.
E1: hay un impacto importante en cuanto a trminos de reputacin,
Beneficios para la
empresa

ganamos el premio Peru2021 por nuestra relacin con proveedores

E1: Todava no estamos en un nivel donde te podra decir que
estamos obteniendo un mejor precio o un mejor costo eventualmente
no podemos hablar de eso, pero si podemos decir que

a nivel

nacional el maz es un maz que no es transgnico, que tiene un alto

66

nivel de productividad, por cada tonelada de maz puedes utilizar el

70% en comparacin al que importas del cual solo aprovechas el
60%.
E1: todava no es rentable es ms caro.
E1: para la medicin de la rentabilidad

logstica hace

comparaciones periodo por periodo de a cunto compraron el maz,

cul es la diferencia del maz que compraron a los diferentes
Medicin de la
generacin de valor

proveedores. Manejan los precios de cada uno.

E1: logstica tiene que sustentar la compra a estos pequeos

econmico

productores, mencionar el dinero que van a necesitar para comprar el

maz. Como va a ser ms caro tienen que organizarse mejor y
generar ahorros por otro lado para poder trabajar con estos
productores
E1: Rendimiento del productor se ha incrementado tras el
desarrollo del programa. Antes un productor con las habilidades
tcnicas que tena sacaba en un inicio 7.4 ton/Ha de maz hoy en da

Beneficios tangibles

saca 10 ton/Ha de maz, eso directamente es plata.

E1: El productor ha podido ahorrar plata, pagando menos en

para el productor
fertilizantes y en semillas, porque los hemos contactado con nuestros
proveedores de insumos para que ya no tengan que ir a comprar una
bolsa de fertilizante o de semillas sino que pueda comprar en masa.
Otro ahorro, son las tasas de intereses bajas que tienen gracias a que
los hemos presentado al banco. Cada proceso de ahorro significa que
ms plata le ha entrado a su bolsillo.
E1: Otro beneficio directo es la capacidad de que sus ingresos sean
sostenibles, porque antes cuando ellos estaban sujetos al precio de

67

mercado, el cual a veces sube y a veces baja. Con un contrato ellos

tienen predictibilidad y eso les permite ser ms confiables para el
banco.
E1: Es una cadena de impactos porque a la hora que tienes un
proveedor que empieza a tener un crdito para capital de trabajo,
tiene un record crediticio que le permite tener un crdito para
mejorar su casa. Es un productor que puede enviar a sus hijos a la
universidad, que puede adquirir ms cosas, tener una mejor
nutricin, al final es un impacto en la calidad de vida de las
personas.
E1: El rea de logstica les ense cuales eran los precios de
referencia de maz en el Per, cual era el mercado de referencia de
ellos y les ensearon las pginas web a las que tenan que entrar para
poder ver todos los das los diferentes precios (pginas web del
Beneficios intangibles

Ministerio de Agricultura y la Bolsa de Chicago). Era increble ver

para el productor

la evolucin de una campaa a otra, porque productores que antes no

podan articular bien ahora hablaban de rentabilidad, de tasas de
inters, de bandas de precios.
E1: Cuando tuvimos el problema de que algunos productores
queran salirse del contrato fuimos con un grupo de Logstica y
Desarrollo Sostenible a la comunidad a plantear cuales eran las
soluciones, y fue sorprendente como ellos pedan respetar no

Beneficios intangibles
comprar a intermediarios y que fueran ellos mismo los que sacaron
para el productor
de la central a los que no cumplieran con el contrato .Ellos se

68

autorregularon y pusieron los lmites.

E1: El programa siempre ha buscado orientar a los productores
para que puedan convertirse en empresarios, en ese sentido dira que
ha motivado la toma de decisiones y la construccin de una
institucin como la central que hoy es independiente y es un
proveedor importante de empresas grandes que estn involucradas
en su desarrollo constante.
E1: al ser la central una institucin formal, los productores han
comenzado a pagar impuestos. Asimismo, han establecido relaciones
con las juntas de regantes y han presentado proyectos al Gobierno
Regional para continuar mejorando las condiciones en las que
trabajan y optimizndolas de manera que puedan ser cada vez ms
competitivos.
E1: al entrar al sistema financiero formal, les ha permitido obtener
tasas de mercado para financiar campaas de otros productos y la
central de productores ya tiene otros clientes adems de Backus, a
quienes les vende otros productos como alcachofas y esprragos.
E1: se trabaja mucho desde la perspectiva de valores de autoestima
y de orientacin de que vas hacer ahora con la plata que tienes, y as
evitar un mal uso y un impacto negativo.
E1:les

empiezas

dar

educacin

financiera.

E1: aseguramos que existan los mecanismo de buen gobierno

corporativo.
E1: Lo que nosotros hemos hecho es el clculo del retorno social de

69

la inversin. Lo que medimos es por cada sol que invierte Backus

en capacitar a estos productores para generar esta cadena, cunto
est retornando a la sociedad.
E1: la medicin de impacto puede ser tan profunda como quieras,
pero tienes que saber cuando pararla porque no puede darse el caso
en el que tu inviertas ms en medir el impacto que en lo que genera
Medicin del valor
social

el impacto.
E1: a la hora que se forma esta central se constituye una
organizacin que es formal, por lo tanto se est generando impuestos
para el flujo, por lo tanto el gobierno se esta viendo beneficiado por
n millones de soles que esta central paga en impuestos por la renta
que genera, cosa que antes no se perciba.
E1: por cada sol que yo invert incluso est llegando dinero al
Estado en impuestos

Por otro lado, de acuerdo al documento interno proporcionado por la empresa, los resultados
obtenidos que sirven como complemento a los resultados adquiridos en la entrevista a
profundidad, se han visto por conveniente dividirlos en tres partes: retos del programa, valor
para la empresa, valor para el productor. Respecto a los retos del programa, el documento (La
experiencia de Backus en la articulacin de una cadena productiva de maz amarillo duro en la
costa norte del Per, 2010), resalta lo siguiente: el clima inicial de los agricultores fue de duda,
temor y desconfianza; para Backus signific un riesgo y una ausencia de predictibilidad trabajar
con los productores sin un precio por adelantado , sino guiado por el mercado nacional; los pagos
que se realizaban a los proveedores demoraban normalmente hasta 45 das, mientras que los
productores estaban acostumbrados a recibir el pago contra la entrega. Vale mencionar dos

70

beneficios resaltantes y adicionales, a lo mencionado anteriormente, que obtuvo la empresa a

travs de este programa: los agricultores se empezaron a preocupar ms por cumplir con las
normas de calidad de la empresa, por lo que el 80% de ellos implementaron los parmetros de
calidad requeridos por la empresa y el proyecto logr obtener un financiamiento de $20,5000 a
travs del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo lo cul se
sum a la contrapartida de Backus. Finalmente los beneficios que obtuvo el productor fueron :
mejora en sus procesos productivos y empresariales, se potenciaron sus mecanismos de
comercializacin, obtuvieron precio justos y peso justo, la central en la que se lograron asociar
permiti que realicen la comercializacin de sus productos con mayor facilidad y brind un
conjunto de servicios como trilla, pesaje, almacenamiento, refrigeracin y por ltimo

se

fortaleci la autoestima de los participantes logrando que se vean as mismos no solo como
productores ,sino como empresarios de toma de decisiones, liderazgo, organizacin y
negociacin.
Se puede inferir finalmente, de acuerdo a los resultados de la entrevista a profundidad y a la
documentacin interna de Backus, que la generacin de beneficios mutuos, caracterstica y
resultado final que se espera obtener de los negocios inclusivos, segn autores como SNV y
WBCSD (2010) y Berger, Mrquez y Reficco (2009), si se est dando en este caso especfico. Si
bien, durante los cuatro aos que han pasado desde la implementacin del programa, no se ha
generado una rentabilidad para la empresa, valor econmico esperado por el modelo de negocio
inclusivo propuesto por SEKN (2010), si le est permitiendo mitigar algunos riesgos de compra,
asegurarse de obtener un insumo de calidad y aprovecharlo mejor gracias a

su mayor

productividad. Se puede deducir que estos resultados cumplen con una de las caractersticas
mencionadas por Berger, Mrquez y Reficco (2009): el potencial de una iniciativa de negocios

71

inclusivos debe concebirse como una inversin de largo plazo.(p.30). Por otro lado, respecto a
los beneficios que han obtenido los pequeos productores, se puede inferir que sobrepasan las
dimensiones que autores como SEKN (2010) usan para medir el valor social que se da, pues esta
cadena de valor no solo permiti mayores ingresos, acceso a mejores bienes y servicios,
habilidades de negociacin, y mayor libertad en la toma de decisiones, sino que el impacto social
abarc tambin al Estado , pues los productores al estar organizados en centrales formales,
empezaron a pagar impuestos por la renta generada.

CAPTULO V: FUENTES DE INFORMACIN

5.1 Referencias bibliogrficas

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CA.

78

ANEXOS
Anexo1-Matriz de consistencia
Problema
General

Objetivo
General

-De qu manera la integracin de las

MYPES a la cadena de valor de
agroindustrias a travs del uso de
modelos de negocio inclusivo genera
beneficios mutuos?
Problemas
Especficos

-Determinar cmo la integracin

de MYPES a la cadena de valor de
agroindustrias a travs del uso de
modelos de negocio inclusivo
genera beneficios mutuos.
Objetivos
Hiptesis
Especficos
Especficas

-Cules son las caractersticas del

modelo de negocio inclusivo
utilizado
por
las
empresas
agroindustriales?
-Cules
son
las
principales
dificultades que encuentran las
empresas agroindustriales al usar
modelos de negocio inclusivo?

-Determinar las caractersticas del

modelo de negocio inclusivo.
Identificar
las
principales
dificultades que encuentran las
empresas agroindustriales al usar
modelos de negocio inclusivo.

-Cmo se integran las MYPES a la -Identificar

las
formas
de
cadena de valor de las empresas integracin de las MYPES a la
agroindustriales?
cadena de valor de las empresas
agroindustriales.

Hiptesis general/ Variables

planteamiento de la de
propuesta
estudio

Variables
De
estudio

Instrumento de Fuente
medicin
(unidad
anlisis)

de

Instrumento de Fuente
medicin
(unidad
anlisis)

de

79

Anexo 2
Gua de entrevista validada
Nombre.
Cargo.
CADENA DE VALOR DEL PROGRAMA PROGRESANDO JUNTOS
1.

Cul ha sido el objetivo principal de integrar a estos pequeos productores a la cadena de

valor del Programa Progresando Juntos?

2. Quines son los principales actores en la cadena de valor?
3. Se han creado alianzas o algn tipo de colaboracin con los diferentes actores?
4. Cules fueron los factores que influyeron en la seleccin de los productores que se iban a
integrar a la cadena de valor?
5. Cul es la estrategia principal que se ha definido para desarrollar esta cadena de valor?
6. Cul es el rea responsable del programa Progresando Juntos?
7. Cmo las operaciones involucradas en la cadena de valor se han adaptado para el desarrollo
del programa Progresando Juntos?
8. En qu medida la implementacin de este programa ha requerido de la capacitacin del
personal o contratacin de nuevo?
9. Cules han sido las principales dificultades que se han presentado para el desarrollo del
programa?
10. En qu medida el marco regulatorio del pas ha facilitado el desarrollo de esta iniciativa?
DETERMINACIN DE GENERACIN DE VALOR
Creacin de valor econmico
1. Cules son los aspectos de este programa que han favorecido a la empresa?
2. En qu medida la inversin en este programa ha generado rentabilidad a la empresa?
3. Cules han sido las dimensiones que se han utilizado para medir la generacin de valor
econmico en la empresa?
Creacin valor social
1. En qu medida los pequeos productores han logrado incrementar sus ingresos al haberse
integrado a la cadena de valor?

80

2. Cmo este programa ha logrado la construccin de ciudadana: la superacin personal o

colectiva de los pequeos productores, reconocimiento social o sentimiento de pertenencia a
un grupo, mejoraron su relacin con la empresa?
3. Considera Usted que el programa ha permitido a los productores tener mayor libertad de
actuacin y poder sobre los recursos y decisiones que afectan su vida?
4. En que otros aspectos este programa ha favorecido a los pequeos productores?

Anexo 3

Gua de entrevista original

Cadena de valor del programa Progresando Juntos
1. Quines son los principales actores del desarrollo de Progresando juntos? Se han creado
alianzas o algn tipo de colaboracin con los diferentes actores?
2. Cul es la estrategia que se ha definido para desarrollar este programa?
3. Cul es el rea responsable de Progresando Juntos?
4. Cul es la modalidad con que se opera este modelo de negocio inclusivo?
5. Como se gestiona al capital humano que trabaja en este programa? Se ha contratado personas
especializadas en el tema o se ha capacitado y utilizado a empleados actuales?
Desafos de utilizar este tipo de negocios
1. Cules han sido las principales dificultades que se han presentado para el avance del programa?
2. Cuan complicado has sido para la empresa adaptarse a este programa?

81

3. El marco regulatorio del pas ha facilitado el desarrollo de esta iniciativa?

4. Contaban los productores con los conocimientos y capacidades necesarias para poder pertenecer
a la cadena de valor?
5. Se han manifestado alguna deficiencia en la infraestructura que apoya el negocio?
Integracin de la cadena de valor
1. Cul ha sido el objetivo principal de integrar a estos pequeos productores a la cadena de valor
de Backus?
2. Cules fueron los factores que influyeron en la seleccin de los productores que se iban a
integrar a la cadena de valor?

Determinacin de la cadena de valor

Creacin de valor econmico
1. En que aspectos este programa ha favorecido a la empresa?
2. Los recursos invertidos en esta iniciativa han permitido generar cierta rentabilidad?
3. Se maneja algn tipo de contabilidad de las inversiones que se han realizado en el programa
Progresando Juntos?
Creacin valor social
1. Han logrado los pequeos productores incrementar sus ingresos tras haber ingresado en esta
cadena de valor?
2. Gracias al programa los pequeos productores han podido ampliar sus opciones de vida y
tener mayor acceso a otros productos o servicios?
3. Se ha logrado la construccin de ciudadana con este tipo de programas, por ejemplo la
superacin personal o colectiva de los pequeos productores, su reconocimiento social o
sentimiento de pertenencia a un grupo?

82

4. Gracias a Progresando Juntos los productores han podido tener mayor libertad de actuacin
y poder sobre los recursos y decisiones que afectan su vida?
5. En que otros aspectos este programa ha favorecido a los pequeos productores?