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Fundamentos de la Estrategia y la Competencia

Para muchas empresas se presenta el


desafo de conocer cmo van a afrontar
la
competencia
derivada
de
la
globalizacin de la economa?. Una
tcnica fundamental para poder responder
exitosamente a esa pregunta es la
planeacin estratgica.
El administrador moderno debe, bsicamente administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los
adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su organizacin y por ende
la puedan desaparecer. La supervivencia de una organizacin depender de la
capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en
debilidades y vulnerabilidades. "No le tema a la competencia, tmale a su
incompetencia! " (Sallenave, 1994).
El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado
por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos
propios acerca de la planeacin estratgica y su proceso de implementacin en la
empresa.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin
estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve
Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos)
debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las
circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995)
escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante:
1)...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer
un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado..; 2)Otra reside en el
estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y
malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda
causar prdidas y fracasos y 3)..la tercera de estas cosas reside en el estudio del
futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de
la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a
travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo
se desarrollaba el pensamiento estratgico.
Semana 5: Planeacin Estratgica
Recopilado por Tutor 00964

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron


a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el
riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de
tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.
ALGUNOS CONCEPTOS
La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la
que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades
econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus
recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que
ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o
segmentos concretos de estos en el mercado.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA


El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la
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misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da
como resultado un plan estratgico.
1. Definir la Misin de la Organizacin.
Toda organizacin tiene una misin que la define, en
esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu
negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que
se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin
que responde a la pregunta: cul debera ser el
negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin
de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?


Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de
la empresa?
Mercados. En que mercados compite?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud
de la empresa con relacin a metas econmicas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de
la firma y sus prioridades filosficas?
Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves
de la empresa?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

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2. Establecer los objetivos de la organizacin


Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara
el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a
trminos concretos para cada nivel de la organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona
o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los
objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y
si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las
siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a
resultados y limitados en el tiempo.
3. Formular las estrategias de la organizacin
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr
de alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de
soporte primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de
servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como
gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias
como un tipo de plan con propsitos de anlisis.
De acuerdo con las circunstancias, se
estrategias son los medios por los
objetivos. Como ninguna empresa
decisiones estratgicas para eliminar
para asignar los recursos.

pretende escoger una de cuatro estrategias. Las


cuales una organizacin busca alcanzar sus
posee recursos ilimitados, se deben tomar
algunos cursos de accin y, entre otras cosas,

Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los


cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.
Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas: 1)estrategias de
penetracin en el mercado, 2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para
el desarrollo de productos y 4)diversificacin.
Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes
para los productos que tiene la empresa.
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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin
de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
4. Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de
negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
-

Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin).

Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta


categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es
limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho


efectivo y su participacin es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la


rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

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Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y
la gerencia slo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva
hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
(1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
(2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao
potencial de la ventaja vara entre industrias, y
(3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar
el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario:
-

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.


Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo
posible de alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar
en trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
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Proceso de la Planeacin Estratgica


En trminos sencillos el completo proceso de planeacin estratgica lo componen
cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Diagnstico estratgico,
Formulacin estratgica,
Difusin estratgica
Monitora estratgica.

La lgica de todo el proceso consiste en primero realizar un reflexin que nos permita
definir tres cosas: la primera, quienes somos y donde estamos; la segunda, donde
queremos estar y la tercera, que nos hace falta (brecha), que necesitamos, para
recorrer el camino entre las dos (incluidos los obstculos que nos impiden o nos
pudieran impedir recorrerlo).
Hecho esto, se debe realizar un diagnstico del entorno en el que se desenvuelve
nuestra empresa que nos permita establecer cules son las oportunidades que nos
brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales las amenazas que representa
para salvar la brecha que nos separa de l.
Con este diagnstico en mente, se deben formular las estrategias (no ms de cinco)
que nos permitan recorrer el camino de la manera ms eficiente y eficaz posible. A
cada una se le deben definir: acciones, responsables, plazo y costo. As mismo se le
deben establecer sus respectivos criterios de logro y los indicadores con los que se
medir su progreso.
Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propsito a todo lo largo
y ancho de la organizacin, establecindole a cada funcionario cual ser su
contribucin en el desarrollo de las mismas para el logro de los objetivos propuestos.
Finalmente, se montar el sistema de monitoria estratgica que permita hacer
seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las estrategias, para
realizar los ajustes necesarios.
Diagnstico Estratgico
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin
estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los
eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir
saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la
organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr
la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos
eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores
bsicos de los integrantes de la organizacin.

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Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se


puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El
anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que se
encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos
que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de
dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global,
el del microentorno o local y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el
empleo de las matrices de evaluacin de factores internos y externos (matriz DOFA),
no obstante, las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para
definir una posicin estratgica fiable. Por esta razn el diagnstico estratgico no se
limitar a la construccin y anlisis de esta matriz.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de
manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza
para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera
variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si
a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que
tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se conocen estos tres
elementos es cuando est en condiciones para determinar si se est en presencia de
amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el
diagnstico del macro, microentorno e interno.
Diagnstico del macroentorno
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o cambios
para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no estn bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la
organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y
aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que
llueva, pero s puede llevar paraguas. Para lograr este propsito los lderes estratgicos
deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del
macroentorno en relacin con la empresa.
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El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el
anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el
futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden
mostrar las principales tendencias y son tiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque
la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino
tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera
suceder en el futuro.
Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de anlisis son:

Fuerzas poltico-legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes,


regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto
de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas.

Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una


empresa.
a. Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de
bienes y servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido del
Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economa saludable
en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus
producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores,
las oportunidades abundarn tanto para negocios ya establecidos, como
para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto
normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por
ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno
Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economa nacional se
considera en recesin. Durante esos periodos la competencia se
incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden
las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas
situaciones ofrecen oportunidades.
b. Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan
significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de
inters de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los
expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los crditos
a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters
afectan grandemente las decisiones estratgicas. Altas tasas
normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de
crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras
tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas para obtener capital
de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y
pases enteros reciben fuertes amenazas de stas.
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c. Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan


restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los
costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflacin restringir los
planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede
ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compaas
petroleras se benefician durante periodos de inflacin si los precios
crecen ms rpido que el costo de exploracin.
d. Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en
muchos pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la
poltica neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave
del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando el valor
del dlar crece respecto a las dems monedas las empresas tienen que
enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada,
ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est por encima
del dlar.

Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores,


tendencias sociales, sicologa del consumidor y las expectativas sociales que
han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los
conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto stos como las
tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o
restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las expectativas sociales,
etc.

Diagnstico del microentorno


Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y
afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la organizacin.
Para el anlisis del microentorno de la empresa se emplear las cinco fuerzas que
propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
Rivalidad entre competidores existentes.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los clientes (compradores).
Poder de negociacin de los proveedores.
Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la
inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una
posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas,
y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre
todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidades. Para formular

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adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y anlisis de estas cinco


fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.

Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo


competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande.
Aunque el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada
intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos
precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La
probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos
factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes
de los competidores.

a) Barreras de entrada.
Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de
nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos
para entrar en un mercado.

Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de un


producto o servicio (o una operacin, una funcin para producir un producto o
servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de produccin en
un periodo de tiempo dado. Considerables economas de escala impiden nuevas
entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reaccin
de los competidores, o producir a escalas pequeas con sus consecuentes
desventajas del crecimiento de los costos.

Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un


mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificacin y
lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo que
los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para
sobrepasar esa barrera.

Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para


competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas
de dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, crditos e
inventarios para poder entrar en un mercado.

Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los
mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deber entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.

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Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de distribucin


ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe
seducir a los distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin
cooperativa o promocin de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto,
reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre tienen un canal de
distribucin basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir
que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para s.

Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas


establecidas deben poseer ventajas de costos que no pueden ser superadas por
nuevos entrantes, independientemente del tamao de su economa de escala.
Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnologa del producto,
la ubicacin geogrfica y la curva de aprendizaje o experiencia.

Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos


sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.

b) Expectativas de contragolpe.
La nueva entrada tambin puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma
entrante impulsa a los competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas
son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos
entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si
las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente
liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades de los clientes en el
futuro.

Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede


ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad de
mejorar su posicin o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se
manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin, introduccin de
nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al
cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un
nmero de factores interactivos.

Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en


competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos,
los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de
los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un
tope a los precios que las firmas pueden custodiar.

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Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las producciones


de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por
alta calidad o ms servicios poniendo una empresa frente a las otras.

Poder de negociacin de los proveedores. Los abastecedores pueden reducir las


ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los costos al
mantenerse estables los precios.

Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en
un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un
grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas
barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos
compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia
adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del sector
para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las estrategias
adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades, reducir los
impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas
competitivas.
Los 7 pasos de la planeacin estratgica
La planeacin o planificacin estratgica es
el proceso a travs del cual se declara la
visin y la misin de la empresa, se analiza
la situacin externa y externa de sta, se
establecen los objetivos generales, y se
formulan
las estrategias y planes
estratgicos necesarios para alcanzar
dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel
de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se
basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que
afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,
sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se
suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la
empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico
no se puede considerar como la suma de stos.
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Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto


tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la
empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como
la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales,
tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir
(tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Semana 5: Planeacin Estratgica


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Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa,
los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la
empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se


evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos


Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

Semana 5: Planeacin Estratgica


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En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin
de las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las
estrategias.

Conocimiento de la competencia y organizacin


La planeacin estratgica formal con sus caractersticas
modernas fue introducida por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo,
las
empresas
ms
importantes
fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeacin estratgica formal, denominados sistemas de
planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin
estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en
la actualidad todas las compaas importantes en el mundo
cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez
mayor de empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento
de este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos;
es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos,
ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica,
los cuales todo directos a cualquier nivel debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto
como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de
observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. La
planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin.
Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo ejemplos sern tratados en este
libro, cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de
planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y
algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
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empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para


convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas
personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la
planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.
SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de
un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia la habilidad para hacer
las cosas "correctas" y la eficiencia la
habilidad para hacerlas "correctamente" . De
estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la
efectividad es ms importante, ya que ni el
ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer
las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.
Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala". El tema de la planeacin sigue siendo un componente
importante para la mayora de la definiciones sobre estrategia en el rea de
administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la
determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto
con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para
lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que
estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan
sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan
cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar,
James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan
unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos
bsicos de la empresa.
Un Nuevo Enfoque: Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la
[planeacin han generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de McGill
University, el enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de
una organizacin siempre es el producto de la planeacin racional. De acuerdo con
Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin
ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una
organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las
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estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las estrategias son
a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de
Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intente o
plantea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio,
Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o
acciones"; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente
(no planteada).
LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES (CONCEPTO GENERAL)
Qu es la Planeacin Estratgica?
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos
modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica.
Definicin de la Planeacin Estratgica Formal:
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir
el sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente, otros trminos
han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante,
abandon que al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso
exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de
que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin
corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total",
"planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa",
"planeacin corporativa", "planeacin estratgica" y otras combinaciones con estas
palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin
estratgica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.
La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas,
a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas
generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de
xito futuro.

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La Importancia de las Metas


Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin
de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo
mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos
por cuatro razones.
Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los
inevitables obstculos que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de
metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante
para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las
respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones
similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta
accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se
convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso
sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones
correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en
algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber,
cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros,
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trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y trabajadores


industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos
competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad, los
administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su
nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos
en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo
ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y para 1981 las utilidades
disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron
diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el
mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y
mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l nimo y a reeemplazar a
los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y
actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde del desastre a la
prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.
TIPOS DE PLANES
Las
organizaciones
modernas
son
extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por
ejemplo, tiene que coordinar las acciones
de miles de empleados en todo el mundo.
No debe, por lo tanto, sorprender que
todos los administradores de todos los
niveles desarrollen planes para guiar a sus
subunidades hacia las metas que
contribuirn a las metas generales de la
organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos
son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales
(que sern abordados en el siguiente captulo) indican sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de
planeacin de la organizacin y que constituye las base de la organizacin, su objetivo,
sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte
relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y
la motivacin d sus miembros. Como ejemplo consideremos la misin visionaria

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descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio
telefnico barato, rpido y a nivel mundial no es una especulacin.
Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer" . Desde su
desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad de la
compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de
la informacin" . Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de la anterior,
continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma como proveedora
de informacin y no nicamente como un servicio telefnico para los clientes de los
Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la misin constituye entonces, la
fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a
su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratgicos y operativos.
1.

Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a


veces dcadas.

2.

El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades


organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho
y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una
distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos.

3.

Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y


engaosamente simples.

4.

Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas


y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as
como la misin general de la organizacin.

PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en
las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo proceso necesita
de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr
en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la estrategia y
Evaluacin de la estrategia

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Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia
consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y
las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn. Algunos
aspectos de la formulacin de
estrategias consisten en decidir en
qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a
los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas
qu queremos de la empresa?.
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer,
esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la
misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la
misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un
viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del
pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar
asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que
tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir,
o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o
alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin
generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a
largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa
maximizar la ganancia del accionista.
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Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia


Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la
misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la
presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca
un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no
ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen
claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse
de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita,
por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso
revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir
de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los
administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a
menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos?
Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de
competencia sobresalimos?
Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico/legal de
una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la
organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis
cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes,
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los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan


menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa
haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo
superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en
gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino
"externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de
la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente
ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva
industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin
central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de
una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en
el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento
de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos
como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas
extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar
el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas.
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Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin
del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la
produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en
las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades
distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma.
Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se
conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas
por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el
fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.

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Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr
que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar
combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas:
(1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos
descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de
los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de
solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin, y (4) por
ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es,
deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja
particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes
estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en
equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto,
rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades
que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.
Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

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Diseo de una Estructura Organizacional


Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo
dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los
diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre
subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar
con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor
manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas
burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin
tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe
establecer para sus empleados.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma
de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave.
La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y
tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s
una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se
pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien
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a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los


gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las
decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se
constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad,
parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales
luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin
de poder dentro de una organizacin.
Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando
no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo,
cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y
por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas
de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control
estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son
(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
(2) Medicin del desempeo y
(3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de
maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:
(1) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y
(2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar
los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el
vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean
los administradores al formular la estrategia de la organizacin.

Semana 5: Planeacin Estratgica


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En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la


organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda
organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca
haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos.
Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
-

Las Estrategias de Integracin, Estas incluyen la integracin hacia adelante, la


integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en
conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias
para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores,
a los proveedores y a la competencia.

Las Estrategias Intensivas, La penetracin en el mercado, el desarrollo del


mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias
intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa con los productos existentes.

Las Estrategias de Diversificacin, Hay tres tipos generales de estrategias de


diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales,
las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades
de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la
bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones
menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.

Las Estrategias Defensivas, Adems de las estrategias integradoras, intensivas


y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin.

Diagnostico Estratgico Externo


Que contiene el diagnstico estratgico?
En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en
torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y
fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para
enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es
la finalidad.

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El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno


y el diagnostico externo.
Qu es el diagnstico interno?
El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y
Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnolgicos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable se
utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Cmo se utiliza la matriz PCI?
El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. As se
puede hacer un diagnstico estratgico involucrando todas las categoras de capacidad
que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

De qu trata la matriz de PCI?


Se trata de calificar en qu grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada
uno de los recursos internos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura organizacional.


Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea o reas a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.
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Cmo elaborar una matriz de PCI?


La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los elementos
encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas para
la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es fortaleza o debilidad
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:
Matriz PCI de la capacidad Gerencial
Factores
Capacidades
Imagen corporativa
Responsabilidad social
Uso de planes
estratgicos
Evaluacin y pronstico
del Medio
Flexibilidad de la
estructura
Organizacional
Comunicacin y control
Gerencial
Orientacin empresarial
Habilidad para traer y
retener personal
creativo
Habilidad para
responder a la
Tecnologa cambiante
Habilidad para manejar
la Inflacin
Sistemas de control
Sistemas de tomas de
Decisiones
Sistemas de
coordinacin
Evaluacin de gestin

Alto

Fortalezas
Medio Bajo

Alto

Debilidades
Medio Bajo

Alto

Impacto
Medio Bajo

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser


de su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.
Semana 5: Planeacin Estratgica
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POSIBLES CATEGORIAS DE ANALISIS

VARIABLES

Recursos humanos (algunos autores lo identifican


como el Factor Humano de la organizacin)

Tipo, cantidad, formacin profesional, competencia


(entendida como el mximo nivel de especialidad
requerido en la organizacin, institucin o centro de
trabajo), experiencia, grado de motivacin/actitudes,
nivel de satisfaccin, sistema de remuneraciones y
compensaciones (evaluacin y valoracin del
desempeo), promocin, seguridad y estabilidad en
el empleo, productividad, clima organizacional, nivel
de conflicto, sistema de capacitacin y desarrollo,
comunicacin, etc.

Recursos fsicos/materiales

Cantidad y calidad del espacio, cantidad y calidad


del mobiliario, cantidad y calidad del equipo
asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en el


manejo de recursos internos/externos, estructura de
costos y gastos, distribucin del ingreso, fuentes de
financiamiento, etc.

Recursos tecnolgicos/tcnicos

Los propios de la naturaleza de la organizacin. En


el caso de una institucin educativa pueden ser:
tecnologa educativa, material de apoyo y
modalidades educativas.

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones, sistema de


planeacin, sistema de evaluacin y control,
sistema de informacin, grado de cumplimiento de
metas, etc.

Procesos sustantivos (segn la organizacin


tendrn el nombre de los servicios que
proporcionen, en el caso de una institucin
educativa son los procesos acadmicos)

Las variables tambin dependen de la naturaleza de


la organizacin; para la misma institucin educativa
se refiere a: necesidad que satisface, reputacin e
imagen, accesibilidad, calidad, investigacin y
publicaciones, niveles acadmicos o modelo
acadmico, satisfaccin de los usuarios-cli

Qu es el diagnstico Externo?
El diagnstico externo o anlisis externo o auditora externa se orienta a precisar las
oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales
externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su
medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos,
geogrficos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se
utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o
matriz POAM.

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De qu trata la matriz de POAM?


Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en
cada uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto. Y
analizando como pude impactar en ella misma.
Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en


el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.

Cmo elaborar una matriz de POAM?


La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o
capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para
la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a
analizar encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
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El cuadro siguiente muestra la matriz POAM:


Factores
Capacidades

Matriz POAM
Oportunidades
Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X
X
X

Alto
X
X
X

X
X

Impacto
Medio Bajo

X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser


de su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.
CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANLISIS EXTERNO

Recurso econmico-financiero: incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizaci
Capacidad poltico-legal: involucra las cuestiones de esta ndole que inciden en la organizacin.
Recurso tecnolgico: componentes actuales inherentes a la organizacin.
Proceso mercadolgico: incluye el mecanismo para la venta y otorgamiento de servicios.
Proceso organizacional: incluye todas las condiciones que la organizacin establece y que la caracteriza p

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Diseo, ejecucin y evaluacin estratgica


Planificacin y Administracin
Primeramente el trmino de Planificacin tiene diferentes connotaciones; entre estos se
presenta la expuesta por la Real Academia Espaola (2006) en su diccionario, la cual
seala que Planificacin es la accin y el efecto de planificar. Plan general,
metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo
econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de un industria, entre otros
.
En esta definicin se expresa que la planificacin comprende los pasos organizados
que se deben seguir con la finalidad de obtener o cumplir un objetivo en particular, y
que sirve para cualquier organizacin, empresa o institucin.
Por otro lado la Administracin segn Chiavenato (2001) la define como: "el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos".
De acuerdo el autor, la administracin comprende el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencias las
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizacin bien sean pequeas o
grandes, lucrativa o no lucrativas, manufactureras o de servicios.
Objetivos de la Administracin
Chiavenato (1999) manifiesta que los objetivos de la administracin son los siguientes:
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia, cuando la empresa alcanza las metas
Eficiencia cuando logra sus objetivos con un mnimo de recursos.
Permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual
se desarrolla.
A travs de la administracin las empresas alcanzan los objetivos trazados que sirven
como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones en forma eficiente, logrando
cumplir las metas establecidas con un la utilizacin mnima de recursos.
Importancia de la Administracin
Segn Chiavenato (1999) "la administracin es un rgano social especficamente
encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la
era moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta
rapidez y tan poca oposicin.

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Segn el autor la administracin es una actividad de mxima importancia dentro del


que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro
de objetivos.
El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para
cualquier tamao de empresa, y a travs de ella se descubrirn los obstculos
administrativos que se presenten para lograr el xito, son muy similares en todo tipo de
actividad empresarial.
Procesos Administrativos
En cuanto a los procesos administrativos, de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato
(1999), son:
Planificacin: Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se
debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar.
Control: La esencia del control reside en la verificacin de si la actividad
controlada est alcanzando o no los resultados deseados.
Direccin: Significa interpretar los planes para otras personas y dar instrucciones
sobre cmo ponerlos en prctica.
Organizacin: Es la constitucin del doble organismo material y social de la
empresa.
El autor se refiere a todo lo que comprende el proceso administrativo, puesto que para
lograr eficazmente las metas trazadas, se deben cumplir los pasos descritos, como los
son la planificacin, el control, la direccin y la organizacin de lo que se desea
alcanzar.
En este sentido de acuerdo a Viran, J. (1998), se define como planificacin: " obtener y
mantener una adecuada estrategia de las metas de la empresa y sus capacidades con
las cambiantes oportunidades del mercado".
Mientras que para Mateas (1990), significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo,
de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas,
proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir
maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la
herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visin que traspasa la curva del
camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el ser humano, y
con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada da, con los pies en el presente
y el ojo en el futuro.
La Planificacin para Snchez Velasco, en su libro Planificacin Estratgica, Teora y
Prctica (2007) expresa que: "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio
ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin".

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En las definiciones anteriores, es posible hallar algunos elementos comunes


importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms
convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de
toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin
(representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr
el concepto de adivinar el futuro).
Para la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), en sus documento de 1970 se
establece que la Planificacin, es el proceso de eleccin y seleccin entre causas
alterativas de accin con vistas a la asignacin de recursos escasos, con el fin de
obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnstico preliminar que cubre
todos los factores relevantes que pueden ser identificados.
La Ley Orgnica de Planificacin, entiende la Planificacin como la tecnologa
permanente, interrumpida y reiterada del estado y la sociedad, destinada a lograr su
cambio estructural de conformidad con la Constitucin Bolivariana de la Repblica de
Venezuela.
Dinmica del cambio y la estrategia empresarial
Se utiliza la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn teniendo
lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y empresas. Muchos
expertos sostienen, que el entorno dnde viven y del que se alimentan empresas y
organizaciones, ser sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace
pocos aos. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los
cambios, algunos de orden estructural; dnde hay discrepancias es en las
consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se
manejan.
Si efectivamente estas transformaciones son tan importantes y afectan a instituciones y
empresas, cmo hemos de responder desde los puestos de direccin. Para las
empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralizacin, jefe omnipresente,
organizacin piramidal y procesos mecanicistas no es fcil adaptarse, sobre todo
cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia durante mucho tiempo. La
cuestin es seguirn siendo vlidos en el futuro los mismos principios rectores que en
el pasado para alcanzar similares cotas de eficiencia? En mi opinin, sin entrar en la
conveniencia y legitimidad de su aplicacin en el pasado, lo cierto es que los supuestos
en los que se aplicaban estn variando sustancialmente. En efecto, el entorno que
rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable como era, ni se
caracteriza por las certezas que permitan desenvolver la actividad con planteamientos
rgidos; ms bien hay inestabilidad, incertidumbre, complejidad y se admite
consensuadamente entre los expertos que este cuadro dnde se desenvuelven las
empresas continuar de forma irreversible -en el mejor de los casos- y posiblemente se
acentuar ms.

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Por tanto, este es el reto para quienes lo quieran ver: cmo responder ante un entorno
hostil, cambiante y difcilmente controlable. Para quienes no lo perciban as, les
sugerimos que sean vigas permanentes del futuro.
Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepcin" hemos de
acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos salvarlas y
fortalecerlas.
Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan
importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los
efectos en las empresas. En este contexto de incertidumbre no son suficientes los
anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se
hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que exploren e
iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven
inmersas las empresas. Slo as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para
competir o servir eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado.
Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de hoy da, la
turbulencia e imprevisibilidad aumenta de manera incontrolable; su impacto se
evidencia no solo en los procesos estratgicos y de poltica en las organizaciones que
implican la reorientacin de la misin y visin, sino fundamentalmente en la tecnologa
en uso, mtodos y procedimientos de produccin de bienes y servicios.
Tradicionalmente las administraciones de las empresas se han concentrado ms en los
problemas de la eficiencia, enfoque vlido cuando se est actuando en un entorno
estable, pero cuando se est en presencia de un entorno cambiante es necesario
concebir un modelo de gestin en constante interrelacin con la evolucin de dicho
entorno dado que los factores de rendimiento de las organizaciones estn relacionados
con su capacidad de dominar el cambio y adaptarse a ellos.
La experiencia de la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las organizaciones
depende mucho ms de los progresos logrados en la eficacia, (que vincula los cambios
de la empresa con su entorno) y no con la eficiencia (vincula los cambios con los
aspectos internos de la empresa), (Hofer y Schendel, 1978).
En correspondencia, los cambios que se estn suscitando en el entorno empresarial
obligan a las administraciones a asumir nuevos modelos de gestin que les permitan
proyectarse hacia el futuro adoptando una visin ms amplia respecto a la relacin de
la empresa con el entorno y as lograr una mayor comprensin de la realidad en que se
desenvuelve y situarse en mejores condiciones para enfrentar las amenazas y
aprovechar las oportunidades que se le presentan.
Atendiendo a estos aspectos, disimiles son los modelos que pueden asumir las
organizaciones para enfrentar esta constantemente cambiante realidad, pero para
obtener xito no cabe dudas que estos deben ser modelos que encierren una visin
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estratgica donde se movilice la inteligencia y la participacin de todos sus miembros;


participacin y compromiso que solo pueden ser logrados al amparo de una gestin de
alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visin de mediano y
largo plazo.
Concepto de estrategia vista por diferentes autores:
La gnesis del concepto de estrategia proviene del arte de hacer guerra, es decir, del
mundo de lo militar. En 1944 se comienza a aplicar en el campo econmico y
acadmico con la teora de juegos de Von Neuman y Mongentern. La idea principal
defendida por estos autores es la de competicin, de actuacin frente al adversario
para el logro de objetivos determinados.
La evolucin de la planeacin estratgica ha sido abordada tambin por varios tericos
de la Teora Administrativa, Ansoff, Garcas Falcn, Menguzzato y Renau, entre otros. A
mediados del ao 1950 fue introducida por vez primera en algunas empresas
comerciales. Las empresas ms importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal o como tambin se le
denomin, sistemas de planeacin a largo plazo. Sin embargo Igor Ansoff, gran terico
de la estrategia, ubica el comienzo de la planeacin estratgica en la dcada de 1960 y
la ve asociada a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. La
planeacin estratgica, para otros autores, entendido como sistema de gerencia, surge
formalmente en los aos setenta, como resultado de la evolucin del concepto de
planeacin. Este desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer"
(estrategias).
Realizando un breve recorrido por los conceptos formulados por tericos del pasado
siglo de diversos aos se pueden citar algunos que resultan importantes, pues transitan
desde lo ms simple hasta lo ms complejo del sistema. Por ejemplo, la planeacin
estratgica ha sido vista de las siguientes maneras:
Primer grupo: Rene los conceptos relacionados con la interaccin empresa entorno,
Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg ())), Le Blanc
(1994), Certo (1994) y Wright (1996). Estos autores aportan definiciones que
evidencian la esencia del surgimiento de la direccin estratgica, como necesidad de
una herramienta de direccin para facilitar la adaptacin de la organizacin a un
entorno turbulento y garantizar la proactivividad para evitar ser sorprendida por los
cambios constantes.
Segundo grupo: Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro
de los objetivos organizacionales, Andrews (1962), Menguzzato (1984), Paz (1984),
Stoner ( 1987), Koontz (1992),Stainer (1991, Porte (1992) y Lambin (1994). En este se
manifiesta la influencia que haba tenido el xito de la direccin por objetivo presentada
por Peter Drucker desde 1954 y argumenta la estrategia como va para lograr el
cumplimiento de metas organizacionales.
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Tercer grupo: Tiene las definiciones que centran la atencin en el trmino competencia.
Quinn (1991), Porte (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993) y Londoo (1995). Esta
tendencia se acenta en la dcada del 90 del siglo XX, esgrimiendo conceptos
referidos a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar al oponente en el campo de
batalla.
Y a partir de esta conceptualizacin lo lleva al siguiente grfico que ilustra con mayor
claridad las incidencias de los cambios en la poltica de empresa, fig. 1.1.
La variedad de los modelos estratgicos han dado respuesta a las condiciones
concretas del desarrollo de polticas empresariales, como es de suponer no es lo
mismo encaminar las polticas a decisiones dirigidas a la produccin, producto o venta,
que las que se formulan para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Fig. 1.1: Evolucin histrica de las tendencias de la estrategia

Tomado de: Apuntes sobre direccin estratgica. Cmo integrar los niveles
estratgico, tctico y operativo? Ronda Pupo y Marcan Laserra, 2003.
Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qu se entiende en la
actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen
en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo,
previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de
analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la
importancia que tiene para administracin de empresas la direccin estratgica.
La direccin estratgica:
En la mayora de las investigaciones consultadas coinciden en la tesis de que los
orgenes de la estrategia empresarial se localizan en el vocablo estrategia surgido
como trmino militar. La palabra estrategia proviene del trmino griego strategos, que
significa el arte del general en el contexto de dirigir las operaciones militares. La

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semejanza que existe entre la guerra y el mundo de los negocios, haya llevado a imitar
el lenguaje tcnico adaptndolo al terreno empresarial como direccin estratgica.
Entre los primeros escritos sobre estrategia en la esfera de la direccin se encuentran
los reconocidos autores: Chandler, Ansoff, Andrews, entre otros. Los que se citan, dada
la importancia que posee facilitar la comprensin de la temtica. La estrategia es la
determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que
resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.

La estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno. Descrita ms tarde


como el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas
y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de
definicin de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse.

La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los


cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio
socioeconmico.

La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas


aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas
principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de
una organizacin, en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una
respuesta ms coherente ante el entorno actual y futuro.

Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qu se entiende en la


actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que
tienen en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y
largo plazo, previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la
misma. Luego de analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no
cabe duda de la importancia que tiene para administracin de empresas la
direccin estratgica.

Es "un proceso iterativo y holstico de formulacin, implantacin, ejecucin y control de


un conjunto de actividades, que garantiza una interaccin proactiva de la organizacin
con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su
objeto social".
La Direccin Estratgica en su extensin presenta tres etapas principales:
Planificacin estratgica (formulacin).
Administracin estratgica (organizacin, ejecucin y mando) (implantacin).
Control estratgico (control de la estrategia).
El objetivo de esta investigacin se centra en la primera etapa, por la importancia que
representa para la gestin empresarial, la formulacin de la Planeacin Estratgica.
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La planificacin estratgica
La finalidad real de la planificacin no es predecir ni hacer planes, sino aumentar la
capacidad para que una organizacin comprenda mejor su posicin en el entorno,
interprete y asimile las nuevas realidades, e incremente su habilidad para producir,
sostener e institucionalizar el cambio. De esta manera, planificar es aprender, y
aprender significa aumentar la capacidad de reflexin, repensar los modelos mentales
acerca del entorno y la organizacin, y mejorar los procesos mediante los cuales se
toman decisiones estratgicas.
La planificacin estratgica es solo una etapa de la direccin estratgica es una forma
concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los directivos
desean para su organizacin. Es el elemento clave del ciclo administrativo.
"La Planificacin Estratgica es un proceso participativo, sistemtico, crtico y
autocrtico, integral, reflexivo, estructurado en varios momentos, que permite formular,
entre otros, objetivos y estrategias en diferentes horizontes de tiempo, que necesita
informacin externa e interna, responde a las demandas del entorno y de la propia
institucin, y cuyos resultados requieren de seguimiento y evaluacin".
Se entiende por planificacin estratgica al proceso de desarrollo y mantenimiento
de un proyecto que vincule las metas y habilidades institucionales con las
oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara
misin institucional, que sustente objetivos, y una apropiada implementacin.
La planificacin estratgica es un modelo coherente, unificador e integrador de
decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de
objetivos a largo plazo y prioridades en la asignacin de recursos. Es el camino para
seleccionar los negocios actuales o futuros de la organizacin, en busca de una ventaja
sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.
Todo ese proceso debe llevarse a cabo teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades
de la organizacin. Con el pensamiento estratgico se incorporan nuevos conceptos al
proceso de direccin, que ms que elementos analticos, son intuitivos. Los conceptos
como misin, visin y valores, requieren de la participacin activa no slo del equipo de
direccin sino tambin de la aprobacin por parte de los trabajadores de la misma.
El pensamiento estratgico proporciona las bases para la Planificacin Estratgica,
constituyendo sta ltima el esqueleto sobre el cual ha de tomar cuerpo la estrategia.
La intencin de dominar y encauzar el destino de la empresa, concretada en la
estrategia, se puede realizar en el marco de la Planificacin Estratgica la cual se
define como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a su
entorno y la seleccin de un conjunto de estrategias entre estos dos elementos.
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La planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica que tiene varias


dimensiones (social, cultural, poltica, econmica, cientfico, tecnolgica) donde se
definen los objetivos a largo plazo, identificando metas y desarrollando estrategias que
propicien el alcance de los mismos.
Una correcta planificacin estratgica permite prever y decidir las acciones que pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable, tomando las decisiones pertinentes
para que este evento ocurra, debe ser vista como un proceso participativo, que no da
solucin a todas las incertidumbres, pero que permite trazar una lnea de objetivos para
actuar en consecuencia con los mismos.
Luego de analizar los conceptos anteriormente expuestos por los distintos estudiosos
de la materia se puede concretar y resumir, que la planeacin estratgica es el anlisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de
los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un
compromiso estratgico entre estos dos elementos que satisfagan sus aspiraciones,
teniendo en cuenta los valores, con la intencin de denominar y encauzar el destino de
la misma, se aprecia una referencia constante al peso que tienen los objetivos trazados
a corto, mediano y sobre todo a largo plazo y las estrategias, previendo
acontecimientos que puedan afectar su desarrollo.
Siendo esto uno de los puntos en los cuales la mayora de los estudiosos coinciden, se
deja en claro, que la planeacin tiene que ser capaz de prever los cambios en el
entorno, que frenen a la empresa, adems de tener la agudeza de darse cuenta
cundo objetivos, planes, estrategias y metas no mantienen una adecuada coherencia.
La planificacin estratgica permite a las organizaciones acotar una imagen precisa de
la situacin actual en relacin la situacin a la que se espera llegar en el futuro. Se
consideran cuatro aristas en la planificacin estratgica:

El porvenir de las decisiones actuales: la planificacin trata con el porvenir de las


decisiones actuales, significa que esta, observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia de ella consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planificar significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.

Proceso: La Planificacin Estratgica es un proceso que se inicia con el


establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano qu tipo de esfuerzo de planeacin deben hacerse, cundo y cmo
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deben realizarse, quines lo llevarn a cabo, y qu se har con los resultados. La


Planificacin Estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.

Filosofa: La Planificacin Estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de


dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas pre escritos.

Estructura: Es un sistema de Planificacin Estratgica formal que une tres tipos de


planes fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo;
presupuestos a corto plazo y planes operativos. Es el esfuerzo sistemtico y ms o
menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de
la compaa.

La direccin estratgica es todo un proceso en el que se articulan dos momentos o


grandes fases: la formulacin de estrategias y la implantacin y control. La formulacin
de estrategias recoge bsicamente el planteamiento de la planificacin estratgica y se
desarrolla a partir de un anlisis estratgico (diagnstico interno y externo) que permite
definir su posicin estratgica con respecto al entorno, evaluar y formular las diferentes
opciones estratgicas que se adecuen a ella y la implantacin de stas con su
correspondiente sistema de control que facilite efectuar los ajustes necesarios,
debindose definir previamente aspectos bsicos tales como: misin, valores y visin,
ya que constituyen el punto de partida para desarrollar el diagnstico estratgico.
La implantacin de las estrategias constituye el segundo e importante momento para
implantar la estrategia, la organizacin debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas.
Con frecuencia se dice que la implantacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica. Para el anlisis de la misma, frecuentemente se divide en 3
componentes principales, los cuales conducen a una acertada implantacin que influye
de una forma u otra en el cambio estratgico:
Planificacin de recursos: su objetivo es planear y ejecutar como se debera
distribuir los recursos para aprovechar el cambio estratgico.
Estructura organizativa: uno de los recursos ms importantes en una
organizacin son los recursos humanos, de modo que la forma en que estn
organizados es crucial para la eficacia de la estrategia.
Gestin del cambio: supone la implantacin de una estrategia en la que se ha
centrado en los ltimos aos la atencin por parte de los acadmicos que lo han
considerado como una de las partes fundamentales y frecuentes de la poltica de
gestin.
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Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: la revisin de los
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la medicin
del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas. Las estrategias es preciso
evaluarlas porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre
crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen
en decadencia.
Existe una gran variedad de metodologas para desarrollar el proceso de direccin
estratgica, cualquiera que se utilice responde en esencia al mismo procedimiento:

Efectuar un anlisis estratgico que permita definir la posicin de la organizacin


con relacin a la evolucin del entorno y sus capacidades y expectativas
internas.
Formular y evaluar las diferentes opciones estratgicas y la eleccin de las
estrategias que se adecuen a la organizacin.
Implantarlas con el correspondiente control y evaluacin que permita los ajustes
necesarios.

Cuando se habla de planificacin estratgica, se recurre siempre a los estudios de


futuro, entre ellos la prospectiva est a la vanguardia, ya que representan una actividad
de basamento cientfico desplegada sistemticamente por profesionales y orientada a
enunciar la posible evolucin de los acontecimientos.
La Matriz de anlisis interno y externo (DOFA)
Snchez y Velasco (2007), La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un
anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin
de
las
amenazas
y
oportunidades
extremas
con
las
fortalezas y debilidades ntimas de una
organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los
factores ntimos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones
de estrategias.
(F) Fortaleza; (0) Oportunidades; (D)
Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades
de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes,
implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas
para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
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Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a


contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas
unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin


con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse
del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA: trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del


entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar


las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organizacin se encuentra en una
posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, la estrategia va
dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,


aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder
aprovechar la oportunidad.

Por todo ello se propone la matriz DOFA como herramienta de anlisis poderosa que
nos aporta esa visin a la que nos referimos.
Por qu la Matriz DAFO?
El anlisis DAFO es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales
que representan las influencias del mbito externo de la empresa, que inciden sobre su
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quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el


cumplimiento de la Misin institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro
del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas
fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento
de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes:

Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir la
empresa.

Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que


permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la
capacidad de respuesta de nuestra institucin.

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional


cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el
impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misin y Visin de la empresa.

Qu es la planificacin?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no
va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro
deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos
los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que
concite en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de
participacin con que se implemente.

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En la poca moderna, para 1918 surge la planificacin, basada en la ley de justas


proporciones, la cual hace una condicin necesaria para intentar organizar y hacer
funcionar la sociedad, tambin en el campo capitalista se inicia la planificacin
alrededor de 1930 con el control del gasto militar y la legislacin monetaria.
Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de
algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad
y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre
los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificacin estratgica.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por
el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado la capacidad para
generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por
s sola no es suficiente: quienes integran las organizaciones y principalmente los
Directores de Comunicacin, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe
estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la
tecnologa y el torrente de informacin.
Hoy parece ms que necesario instrumentar este tipo de metodologas. Cierto es que
no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que
cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho
"una imagen vale ms que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible,
claro que no solo para la imagen sino tambin para los negocios.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar,
lanzar y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del
mercado y de la sociedad.
Los cambios que ha generado el proceso de descentralizacin en el aparato
gubernamental trajo consigo la revisin del concepto de regin en el mbito de la
planificacin. Sobre el particular, la Comisin para la Reforma del Estado (COPRE)
sugiere que en la planificacin del desarrollo, la regin como concepto debe estar
referida a los mbitos espaciales de los estados y los municipios.
Nivel Estadal: Tiene su fundamento en la Ley de descentralizacin, delimitacin y
transferencias de competencias de los poderes pblicos y la Ley Orgnica de
Ordenacin del Territorio. La Ley de Descentralizacin en su artculo 4, Captulo 2,
seala que sern transferidos a los estados, entre otros servicios tradicionalmente
prestados por el Nivel Central, la planificacin, coordinacin y promocin del desarrollo
integral, de conformidad con las leyes nacionales de la materia. En consecuencia, la ley
prev la participacin y responsabilidad de las gobernaciones de Estado en la
elaboracin del Plan de Desarrollo del Estado y el Plan Operativo Anual.

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Tipos de Planes de Desarrollo


El proceso de planificacin es uno solo y se materializa mediante la elaboracin de
planes, los cuales se clasifican de acuerdo al mbito econmico, rea geogrfica o
segn el tiempo que contemplan para su ejecucin. No obstante, es conveniente tener
en cuenta esta clasificacin aunque es bsicamente formal; en la prctica, debera
existir una estrecha interrelacin entre los planes.

De Acuerdo al mbito Econmico: Los planes pueden ser globales y sectoriales.


Los planes globales son aquellos que abarcan todas las actividades productivas, de
distribucin e inversin realizadas a nivel nacional. Se les denomina planes
nacionales de desarrollo. Los planes sectoriales surgen de la necesidad de
planificar una parte de las actividades econmicas, de acuerdo al proceso
tecnolgico que se emplea; de esta manera se identifican los sectores: Petrleo,
Agricultura, construccin, Turismo, Educacin, etc.

De Acuerdo al mbito Geogrfico: Son los planes que abarcan determinadas reas
geogrficas como regin, estado, municipio o las regiones poltico administrativas
en que se divide al pas. An cuando son planes (regionales, estadales,
municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relacin
con los procesos de poltica econmica globales y sectoriales debido al desarrollo
de una regin y las dems regiones del pas con quienes est estrechamente
vinculado, adems; est la necesidad de asignar recursos financieros y fsicos a
cada regin.

De Acuerdo al Tiempo: Son aquellos planes que se establecen de acuerdo con el


horizonte temporal de los procesos que se planifican. Estos a su vez, pueden ser:
-

Planes de Largo Plazo: Se les llama planes de "perspectivas" o "proyectivos"


porque se confeccionan para 10, 15 o ms aos, dependiendo de la naturaleza
del contenido, pues hay aspectos que por ser muy variables no permiten
proyectarse, como por ejemplo: Los precios del petrleo.

Planes de Mediano Plazo: Su duracin se asocia a los perodos


gubernamentales o lapsos de cinco a tres aos. Son planes destinados a
resolver problemas inmediatos: Aumentar la productividad, mejorar la prestacin
de servicios de salud y educacin, elevar el empleo, aumentar la inversin y las
exportaciones, etc.

Planes de Corto Plazo: Abarcan generalmente doce meses, pero pueden


formularse para dos aos. Estn destinados a medidas inmediatas hacia el
cumplimiento de metas especficas dentro de condiciones preestablecidas. Es
por ello que son planes con muchas ms cuantificaciones y pormenorizaciones
que los de mediano plazo. Incluyen en detalle las corrientes monetarias y de
financiamiento interno y externo, por lo cual se les denomina planes operativos.
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Hitos en el Desarrollo de la Planificacin


Desde la creacin de CORDIPLAN en 1958 hasta el presente, se han formulado un
conjunto de planes de desarrollo que expresan la evolucin metodolgica y socio
histrica del pas, as como los diferentes tratamientos de los aspectos polticos,
sociales, institucionales y legales que abarcan los distintos niveles de planificacin.
Es por ello que la planificacin como instrumento del desarrollo ha sido una constante
que se ha visto reflejada en los diferentes planes nacionales. Desde sus inicios en 1959
hasta 1973 tres perodos presidenciales -, predomin el Modelo de Desarrollo de
Sustitucin de Importaciones. El rol del Estado podra calificarse de "rentista y
paternalista", y todos los sucesivos Planes de la Nacin tuvieron el enfoque normativo
de la planificacin.
En el perodo 1974 1978, con el que coincide el aumento de los precios del petrleo,
se enfatiza el Modelo Desarrollista con un Estado paternalista y capitalista que invierte
en empresas e industrias, por lo cual se gan el calificativo de "Estado Omnipotente".
Otro momento relevante, ocurri en el diseo del Plan de la Nacin en 1979 (Sptimo
Plan), cuando por primera vez se introduce un Modelo de Planificacin Estratgica
Situacional. Esto no pas de ser un ejercicio metodolgico pues no cont con el
sustento poltico para su viabilidad.
Al cambiar los paradigmas que se manejaron en el mercado internacional, se introdujo
con gran fuerza el Modelo Neoliberal, avalado por organismos internacionales, cuyos
principios bsicos estn referidos a la globalizacin de la economa y la competitividad
de los mercados. Al referirse a la situacin de Amrica Latina y otros pases llamados
del Tercer Mundo, el nuevo enfoque considera a la pobreza una limitante para su
desarrollo econmico. De all surge la necesidad de crear programas y proyectos que
compensen el impacto social de las polticas de ajuste que el modelo neoliberal
introduce como va para mejorar los indicadores macroeconmicos.
En el modelo neoliberal, el Estado ya no sera rentista, paternalista ni empresario, sino
que reducira sus dimensiones a travs de estrategias de privatizacin,
descentralizacin y reforma del Estado para hacerlo ms eficiente en aquellas reas
prioritarias que se determine como responsabilidad estatal.
El artculo Los desafos de la planificacin en polticas pblicas: distintas visiones y
prcticas, analiza problemas de planeamiento, particularmente con respecto a polticas
pblicas, en los llamados pases en desarrollo. En Brasil, esos problemas se
relacionan con la fase del tecnicismo, a la burocracia de formulacin y las previsiones
de los economistas. Esto tiende a echar sombra en la parte ms importante del
planeamiento: el proceso de decisin, que es una construccin poltica y social,
describe el autor Jose Antonio de Olivera, profesor de la Fundacin Getlio Vargas
(FGV) de San Pablo. El profesor muestra que el planeamiento en polticas pblicas
tiene que ser visto como un proceso y no como un producto tcnico solamente.La
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importancia del proceso se da principalmente en la implementacin, puesto que es la


que conduce a los resultados finales de las polticas, programas o proyectos, dice. El
autor argumenta que el planeamiento es un proceso de decisin poltico-social que
depende de informaciones precisas, transparencia, tica, templanza, aceptacin de
visiones diferentes y ganas de negociar y buscar soluciones conjuntas que sean
aceptables por parte de toda la sociedad, principalmente para las partes involucradas.
Uno de los motivos que lleva a fallas en los resultados de polticas pblicas es la
disociacin que hay entre la elaboracin y la implementacin en el proceso de
planificacin, de acuerdo con algunas visiones de la prctica o escuelas de
pensamiento, apunta el autor. Segn ste, las polticas brasileas suelen fallar, porque
el planeamiento est relacionado a la tentativa de controlar la economa y la sociedad,
Las universidades Venezolanas estn enfrascadas en perfeccionar la metodologa a
seguir en la conformacin de sus planes estratgicos. El mayor nfasis se ha puesto
en:
- Definir los escenarios a partir de la aplicacin de la prospectiva como tcnica
ms precisa.
- Conformacin de los criterios de medidas que han de guiar la consecucin de
los objetivos estratgicos.
- Elaboracin de los planes de accin y el sistema de control y evaluacin de los
objetivos que acrediten su correcta aplicacin.
En las universidades han empleado poco las tcnicas y mtodos empresariales para
planear el futuro. A pesar de esa realidad la posibilidad de desarrollar prcticas y
concepciones renovadas de la planeacin de la Educacin Superior han existido
siempre. La planeacin no era concebida como una operacin esencial de la
administracin universitaria deseable.
A pesar de la complejidad de la organizacin, se limitaba, la mayor parte de las veces,
a realizar acciones a corto plazo, inspiradas en la situacin del momento, ms que en
el estudio temtico y anlisis interno y externo de las necesidades y expectativas de la
comunidad. No obstante desde los aos 60 ciertas universidades, inspiradas en la
teora organizacional y la planeacin emanada de otras empresas, adoptan
progresivamente ciertos procesos de planeacin, adaptndolos a sus propios proyectos
y actividades.
La planeacin estratgica concibe a la universidad como un sistema abierto y dinmico,
sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio. La
planeacin se convierte, entonces en un proceso continuo, articulado ms bien a la
calidad de las intervenciones, que a la cantidad de datos y reposa sobre un sistema
abierto en que la organizacin est llamada a cambiar en la medida en que integre
diferentes informaciones del medio externo e interno y es considerada como una
actividad lgica y realista.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin no se
mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de
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los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, el desarrollo de


sus habilidades para la coordinacin y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la
instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una
accin eficaz, en beneficio de los hombres del maana.

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Bibliografia
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion
%20estrategica.html
http://www.pymempresario.com/empresarios/los-7-pasos-de-la-planeacion-estrategica/
http://www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtml
http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-deplanificacion-estrategica.htm

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