Tema: Informe de Entrevista de Seleccin

Alumno: Ribert Del Carpio Hernndez

Ciclo: 3 D

Asignatura: Mtodos y Tcnicas de Observacin y Entrevista

Profesora: Jeanette Vsquez Vega

La Entrevista de Seleccin

El Concepto de Entrevista
En primer lugar debemos dar una informacin, al menos operativa, que sirva para
entender a qu no referimos cuando utilizamos la palabra entrevista a lo largo de este
informe.
En la vida cotidiana nos ponemos muchas veces en situacin de realizar una
entrevista, e incluso si generalizamos podramos hablar de entrevista siempre que dos
personas interactan por motivos muy variados con una frecuencia que puede ir desde
el contacto efmero hasta la interaccin frecuente con el jefe o con los compaeros del
trabajo.
ltimamente los medios de comunicacin y en particular la televisin, han puesto de
moda un tipo de entrevista que podramos denominar periodstica y que suele buscar
una informacin de actualidad centrada en aspectos de inters general.

La Entrevista Semiestructurada
Sin embargo, cuando nosotros hablamos de entrevista en el contexto empresarial, nos
referimos a una modalidad de entrevista, la llamada entrevista semiestructurada,
abierta o en profundidad.
En esta entrevista tambin se trata de dos personas que interactan, una de ellas en
busca de informacin la entrevistadora y la otra, que aporta la informacin, la
entrevistada.

Cul es, pues, la caracterstica principal de la entrevista semiestructurada?

Si pudiramos establecer un continuo en el campo de la entrevista, nos
encontraramos en un extremo con la entrevista clnica que goza de la mxima
apertura y el mnimo de estructuracin.

En el extremo opuesto, estara la entrevista cerrada que se produce en la realizacin

de una encuesta, donde el entrevistado es sometido a un cuestionario al que ha de
responder en los trminos propuestos por la persona que ha confeccionado el
cuestionario y donde, por lo tanto, la estructuracin es mxima.
En el primer caso, el entrevistado puede llevar la entrevista segn su voluntad,
mientras que en el segundo caso el entrevistado se ve obligado a responder en los
trminos indicados por la posible respuestas a cada pregunta. En la entrevista abierta
el entrevistado puede elaborar un discurso, en la entrevista cerrada ha de responder
con un s, un no, un de acuerdo, etc. Ambas modalidades tienen objetivos y por lo
tanto usos diferenciados.
En el caso que no ocupa, la entrevista en la empresa, el instrumento requerido est en
cierta forma a medio camino entre las dos modalidades antes mencionadas, por eso
se denomina entrevista semiestructurada.
No obstante, si tuviramos que inclinarnos en alguna de las direcciones del continuo
citado, habra que decir que la entrevista en profundidad tiene como referente el
modelo clnico, puesto que lo que interesa conocer bsicamente es la informacin que
aporta la persona entrevistada, en sus propios trminos, con su propia elaboracin, de
manera que posteriormente pueda analizarse no slo lo que ha dicho sino como lo ha
dicho, con alusiones, que referencias, mediante el uso de un universo de smbolos
significantes.
Puede afirmarse, con propiedad, que la entrevista semiestructurada es ms bien un
monlogo guiado, donde la palabra la tiene el entrevistado, de ah que se concepte
como un monologo, pero adems es guiado, es decir que el entrevistador marca la
pauta, gua la entrevista que viene determinada por el propio entrevistador.

Tipos de Entrevista usados en las organizaciones

Los tipos de entrevista ms frecuentes empleados en las organizaciones son:

La entrevista de investigacin;
La entrevista de ventas;
La entrevista de seleccin;
La entrevista de concertacin de objetivos;
La entrevista de evaluacin del desempeo.

El ms utilizado es la entrevista de seleccin, el ms difundido y con mayor tradicin

en el campo empresarial. Es el tema a tocar en este informe, el cual hablaremos
ampliamente y desarrollamos a continuacin.

La Entrevista de Seleccin

La entrevista de seleccin tiene como finalidad obtener informacin de los distintos

candidatos que optan a un mismo puesto de trabajo. El resultado servir para tomar la
decisin sobre la persona ms idnea para el puesto demandado.
El primer paso a realizar en el proceso de seleccin es determinar las caractersticas
del puesto y convertir esas caractersticas en lo que se denomina perfil profesiogrfico
del puesto sobre el que se superpondrn posteriormente los datos que aportan los
distintos candidatos.

El Perfil del Puesto

Los datos ms importantes a recabar sobre el puesto son los siguientes:

Misin del puesto

Funciones generales a desarrollar
Tareas principales y especficas
Posicin en el organigrama y nivel de autoridad
Nivel de responsabilidad
Si implica cargo, personas a su cargo y niveles de las mismas
Estilo de liderazgo requerido
Trabajo en equipo
Actitudes recomendables
Aspectos de inteligencia ms destacables
Recursos disponibles
Confidencialidad de la informacin a manejar.
Nivel salarial
Oportunidades de promocin y desarrollo
Requisitos de formacin: acadmica, de especializacin, y /o formacin

complementaria.
Experiencia demandable en cuanto a duracin y nivel de responsabilidad.

La recogida de formacin del candidato

Una vez delimitados los factores del puesto hay que lograr la informacin necesaria
del candidato o candidatos a dicho puesto. Esta informacin puede obtenerse por
varias vas:
Currculum vitae, donde el candidato aporta una informacin escueta y por
escrito de los aspectos ms destacables de su historial formativo y profesional;
suele realizarse en alguno de los mltiples formularios al uso.
Frecuentemente, se utilizan diversos tipos de pruebas que van desde las ms
clsicas de inteligencia o de personalidad a otras pruebas que podran
denominarse situacionales o de simulacin que plantean a los candidatos
tareas semejantes a las que han de desempear en el puesto de trabajo.

 La entrevista que pretende obtener informacin vis a vis de los candidatos

sobre el propio currculum vitae o sobre otros aspectos relevantes para el
puesto, segn veremos a continuacin.
Las referencias externas recogidas mediante cartas de presentacin o informes
de personas con prestigio o de los responsables de los trabajos anteriormente
desempeados por el candidato.

Modalidades de entrevista de seleccin

Se pueden mencionar varias modalidades de entrevista que se emplean en el proceso
de seleccin:
Entrevista individual, la ms utilizada, que como su nombre indica presenta a
un entrevistador con uno nico entrevistado.
Entrevista de grupo, donde un entrevistador entrevista a varios candidatos a
la vez. Suele realizarse ofreciendo al grupo una tarea sobre la que
posteriormente habrn de discutir. Su uso est indicado para detectar los
factores de interrelacin de los candidatos: cooperacin, competitividad,
liderazgo, etc.
Entrevista de tribunal, es efectuada por un grupo de entrevistadores con un
solo candidato. Este tipo de entrevista es poco eficaz, por lo general, y se
utiliza ms por imperativos legales, p.e. en un concurso-oposicin, que por
razones tcnicas, ya que es poco frecuente que se renan un grupo de
entrevistadores expertos.
Role-playing, en algunas ocasiones y debido a caractersticas especiales
del puesto, el entrevistador o grupo de entrevistadores puede plantear a los
candidatos que hagan una representacin de papeles; los propios
entrevistadores pueden asumir igualmente una variedad de roles. Es el caso de
la seleccin de vendedores, donde se les pide a los candidatos que hagan una
representacin de papeles; los propios entrevistadores pueden asumir
igualmente una variedad de roles. Es el caso de la seleccin de vendedores,
donde se les pide a los candidatos que simulen la venta de un producto ante
los entrevistadores quienes plantean objeciones a la vente de dicho producto.

Etapas de la Entrevista de Seleccin

No vamos a repetir las peculiaridades descritas anteriormente, nicamente cabe
subrayar la idiosincrasia de este tipo de entrevista.
Sin embargo, hay que mencionar que algunos entrevistadores de seleccin de
personal, al creerse investidos del poder para decidir si una persona va a ocupar un

puesto de trabajo, bien muy escaso hoy en da, adoptan comportamientos de

superioridad e incluso agresivos que ponen a los candidatos en situaciones que casi
rozan la humillacin. Conviene recordarle a estas personas que la decisin de ocupar
un determinado puesto es mutua y que el mayor status que detenta el entrevistador
no debe ser empleado para otro fin que lograr la informacin ms completa y fiable
que permita realizar lo ms eficazmente la toma de decisin final.
As pues, el entrevistador habr de tener en cuenta.
Antes de la entrevista
Analizar detenidamente el currculum de la persona a entrevistar.
Construir un guin con las particularidades sobre las que hay que obtener ms
informacin.
Buscar un entorno favorable para la libre expresin del candidato, cuidando el
entorno espacial y el mobiliario.
Apertura
Presentarse al candidato
Crear un ambiente distendido y fiable
Ser amable y procurar un grado aceptable de empata con la persona a
entrevistar
Comenzar con preguntas generales durante un tiempo breve para romper el
hielo
Explicar el motivo de la entrevista.
Ofrecer informacin detallada sobre el puesto, de manera que los candidatos
no interesados en el mismo abandonen el proceso, ahorrando tiempo y
esfuerzos.
Desarrollo
Mantener un esquema de preguntas comn para todos los entrevistados para
un mismo puesto, con el fin de establecer ms adelante comparaciones entre

ellos.
Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situacin.
Saber mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el entrevistado.
Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen.
No interrumpir nunca al entrevistado cuando est hablando.
Tolerar el silencio, para que el entrevistado pueda tomar tiempo y reiniciar su

relato.
No emitir juicios ni apreciaciones.
No discutir con el sujeto a menos que se haga con algn motivo relevante para
los objetivos de la entrevista.
Utilizar preguntas abiertas
Evitar preguntas negativas u ofensivas
No provocar situaciones embarazosas

 Evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar

nuevamente.
Evitar el efecto del halo, por el que ante las respuestas a una pregunta el
entrevistador se forma un juicio que posteriormente aplica a las dems
respuestas sin prestar atencin a la informacin aportada por el candidato.
Cierre
Ser amable, dejando la puerta abierta a nuevas interacciones
Observar los aspectos que pueden ser reveladores en la despedida.
Informar al candidato sobre los siguientes pasos del proceso.
Despus de la entrevista
Las notas se tomaran una vez acabada la entrevista, no obstante, pueden escribirse
algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el entrevistado no perciba
que se registran sus respuestas, sino solo aquellos matices mas significativos. En las
entrevistas de seleccin es difcil grabar la conversacin, pues se corre el riesgo de
perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada.

El Guin de la entrevista
Aunque al referirnos a la entrevista semiestructurada se ha hablando de gua por
contraposicin a guion, indicando que aquel tipo de entrevista era abierta y poco
estructurada, en el caso de la entrevista de seleccin se menciona el trmino guin
puesto que se trata de una entrevista menos abierta y por lo tanto con un mayor grado
de estructura.
El guin, es decir, el nmero y tipo de preguntas, depender del perfil del puesto a
cubrir y por ellos no pueden darse pautas fijas. Sin embargo, a continuacin se ofrece
aun repertorio de temas e tems utilizados con ms frecuencia en la entrevista de
seleccin que puede servir de modelo y de ayuda para su aplicacin posterior a la
seleccin particular que haya de hacerse.

Expectativas ante el puesto

El objetivo de este apartado es obtener informacin sobre cmo se imaginan los
candidatos que es el puesto ofertado, descubriendo los aspectos favorables y
desfavorables que la oferta suscita.
Es un momento importante para aclarar al demandantes sus expectativas pueden
cumplirse en algn grado, en el caso contrario, hay que ofrecer la informacin verdica
que el solicitante del empleo reconsidere su demanda,
Tambin puede analizrsela imagen que la empresa ofertante presenta a os
potenciales miembros; este factor cobra importancia en los momentos actuales puesto

que un gran nmero de empresas estn inmersas en un proceso de fusin, absorcin,

reorganizacin o incluso estn en vas de extincin.
La imagen que los candidatos se forman tanto de la empresa como el puesto en oferta
es, a veces, muy imprecisa e incluso distorsionada de acuerdo con su consideracin
en los rankings que se publican en la prensa especializada. Sin embargo, dicha
imagen es un factor de relieve a la hora de presentarse a determinados puestos de
trabajo de algunas empresas.

Razones para presentarse al puesto

Se trata de explorar en una primera aproximacin las razones que mueven a los
candidatos a presentarse al puesto; de entre ellas, hay que destacar:
Obtener un puesto de trabajo, en el caso de tratarse del primer empleo
Conseguir un puesto fijo, sobre todo cuando las condiciones del
mercado de trabajo son precarias, debido a la abundancia de puestos

eventuales, a tiempo parcial, etc.

Mejorar las condiciones econmicas frente a las precedentes
Aumentar nivel de responsabilidad mediante una promocin profesional
Lograr un mayor prestigio
Alcanzar un puesto ms estable, cuando se procede de una empresa
que pasa por una difcil situacin econmica, o por un reajuste de

plantilla
Slo por cambiar de trabajo, en casos de personas inestables con
problemas de adaptacin al mundo de trabajo.

Formacin
Este apartado constituye un rea a la que se suele prestar atencin tradicionalmente.
Es particularmente predictiva, en los casos en que la experiencia laboral es escasa o
incluso nula, por tratarse de la primera vez que el candidato accede a un empleo
Los tems que pueden ofrecer ms juego, tras un estudio detallado del currculum, son:
Las asignaturas, grupos de asignaturas o especialidades de la carrera
por las que el candidato ha mostrado mayor y menor inters y las
razones de dicho inters.
A continuacin, habr que investigar la correlacin entre el inters y el
rendimiento acadmico, puesto que es de esperar que las mejores
calificaciones correspondan a las asignaturas de mayor inters, a no ser
que excitan otras razones que los justifiquen
Los profesores que han tenido mayor y menor influencia, en este caso
sueles coincidir los profesores con las areas de inters, ya que por lo

general la presentacin y la metodologa que utiliza el profesor en una

asignatura despiertan el inters y el seguimiento por parte de los
alumnos
Las razones de la eleccin de carrera o centro suelen aportar
informacin sobre las expectativas profesionales del candidato, sin
embargo, hay que advertir que las pruebas de selectividad filtran las
posibilidades de acceso a las diferentes carrera, y no siempre existe
correlacin entre el rendimiento acadmico en los estudios anteriores a
la entrada en la universidad, p.e. el bachillerato, y el rendimiento
universitario.
En la actualidad, se producen muchos cambios en la eleccin de la
carrera debido a la selectividad, y los estudiantes han de reorientas sus
expectativas respecto a los estudios y a las posteriores salidas
profesionales. Ello origina a veces, bajos rendimientos en los primeros
cursos universitarios, hasta que los alumnos consiguen centrarse
nuevamente.
La valoracin general de su etapa acadmica, en cuanto a puntos
fuertes y dbiles, ofrece una panormica sinttica sobre la visin que
tiene el candidato de la formacin recibida
La participacin en actividades acadmicas no regladas, como
seminarios, trabajos, etc. Aporta datos ms precisos sobre los intereses
y el grado de implicacin del candidato a su paso por la carrera.

La participacin en actividades de representacin, como delegado del

curso, o delegado ante las Juntas de Facultad o de Escuela, nos hablan
de cierta capacidad de liderazgo, que habr de observar cmo se
desarrolla en etapas posteriores de la seleccin
La participacin en actividades extra-acadmicas, como deporte,
cultura, ocio, etc., puede ser indicativa de actitudes y valores hacia
otras reas vitales, tambin es interesante detectar los liderazgos que
se hayan podido detentar en estas actividades.
En este bloque temtico conviene tantear tambin la manera como se
han costeado los estudios, mediante becas o mediante el desempeo
de trabajos a tiempo parcial, o de trabajo a tiempo completo, aunque en
Espaa no est tan arraigada la costumbre de autofinanciarse
parcialmente los estudios como la cultura anglosajona. No obstante
este factor puede ser muy revelador de la valoracin de los estudios y
de los valores hacia el trabajo y hacia la vida en general.
La formacin de especializacin, una vez terminados los estudios
principales, aporta elementos obre nuevas reas de inters o de

profundizacin, as como una mayor adecuacin a la oferta del mercado

laboral.
La formacin complementaria, se refiere a temas tales como la
informtica de usuario o los idiomas que muestra tanto la inquietud
profesional del candidato, como la consolidacin de un currculo con
ms posibilidades de xito ante la competitividad creciente del mercado
del trabajo
En aquellos casos en que existe una experiencia laboral previa,
conviene detectar la formacin recibida en los distintos puestos de
trabajo desempeados, que haya mejorado tanto la capacitacin
profesional para esos puestos como las posibilidades de desarrollo que
haya podido experimentar a travs de las acciones formativas
realizadas.
Tambin es aconsejable explorar el grado de realismo ante el nuevo
puesto, preguntando por las reas en las que el candidato necesitara
reciclarse para un mejor desempeo del puesto al que aspira, ya que en
la actualidad la exigencia de estar al da es constante en todos los
trabajos, aunque se tenga una experiencia laboral dilatada. No son
demasiado fiables las personas que afirman haber aprendido todo en la
vida, pues estn mostrando una resistencia al cambio de cualquiera de
las funciones del puesto de trabajo.
Junto al aspecto anterior hay que pedirle al candidato que establezca
los ms relevantes de su currculo que mejor se adecuen al puesto
ofertado.
Una vez revisado todos o algunos de los temas ms significativos que se acaban de
mencionar, puede aproximarse una primera medida de la adecuacin del candidato al
perfil profesiogrfico del puesto. Tambin se han detectado un conjunto de actitudes
importantes que pueden correlacionar con un buen rendimiento profesional y la
capacidad de desarrollo posterior del candidato. En este sentido conviene resumir y
sintetizar los puntos fuertes y dbiles en el apartado de formacin.

Experiencia profesional
Es obvio resaltar que este apartado es el ms importante en cualquier seleccin de
personal, pero que, como antes se ha dicho, no podr ser investigado cuando los
demandantes desean acceder a su primer empleo. En el caso de que exista
experiencia profesional no es necesario detenerse tan exhaustivamente en el apartado
anterior, ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores ms
fiables de xito en el nuevo puesto,

La gua para este apartado suele ir desde el trabajo actual en sentido inverso hacia el
primer trabajo, ya que conviene detenerse y pedir ms detalles acerca del ltimo
trabajo realizado. Hay entrevistadores que prefieren llevar un proceso lineal, paso a
paso, por la vida del candidato para darle la posibilidad de establecer un relato
coherente, sin embargo, si el entrevistador es experto y la dificultad del puesto lo
aconseja, puede mantener la tctica de dar saltos hacia atrs y hacia adelante, con el
fin de detectar incoherencias y fisuras que permitan un estudio ms exhaustivo de la
idiosincrasia de la persona entrevistada.
Los atributos ms destacables a rastrear respecto a la experiencia profesional son:

Cmo consigui el trabajo

Edad a la que comenz el trabajo
Permanencia en el puesto o en la empresa en su caso
Cambios de puesto y razones del cambio
Promociones econmicas o de responsabilidad
Nivel salarial del puesto o puestos desempeados
Nivel de responsabilidad del puesto en el organigrama de la empresa
Grado de autonoma y capacidad de decisin en el puesto
Rasgos positivos y negativos del jefe o de los jefes que ha tenido
Atributos positivos y negativos de la empresa
Si ha realizado trabajo individual o en equipo
Relaciones con los compaeros de trabajo
Expectativas que tena antes de entrar en la empresa o de ocupar un

puesto y grado de realizacin de dichas expectativas

En el caso de haber desempeado puesto del mando
Nmero de personas sobre las que han ejercido el mando
Si ha trabajado por objetivos
Rendimientos conseguidos
Recursos econmicos y tcnicos bajo su responsabilidad
Estilo de direccin empleado
Opinin de sus colaborares, destacando algn punto fuerte y algn

punto dbil
Experiencias positivas y negativas respecto a las tareas de direccin
Deseara un puesto que implicara mando?
Valoracin personal sobre sus aspectos ms o menos positivos para las
tareas del mando
En caso de no haber desempeado puestos de mando
Razones por las que le gustara o no acceder a un puesto directivo
Razones por las que no ha tenido hasta el momento experiencia en el
mando
Cules son los elementos ms importantes, a su juicio, para ejercer
tareas de mando
Rasgos que cree poseer para aspirar a un puesto de mando
Este tipo de preguntas pueden repetirse para cada uno de los trabajos o empresas por
donde ha transitado el candidato. Es muy importante subrayar de nuevo que el
entrevistador ha de investigar con detalle los cambios de empresa, sobre todo si son

frecuentes y se han producido en un corto lapso de tiempo. Las razones aducidas por
el solicitante pueden explicar la aparente inestabilidad y falta de adaptacin al trabajo
que tras ellos se muestra.
Despus de finalizar las preguntas en esta rea es conveniente pedirle al candidato
que sintetice sus experiencias respecto a su actividad laboral, destacando el perfil de
puntos fuertes y dbiles que le acreditan para aspirar al puesto ofertado.
En este punto, el entrevistador puede mentalmente ir hacia atrs y recordar las
semejanzas y diferencias con las respuestas a las primeras preguntas sobre las
razones para presentarse al puesto; si descubre incongruencias volver a preguntar
intentando averiguar las razones de tales discrepancias, matizando as las
caractersticas presentadas por el entrevistado.
A las vista de todos los datos recogidos sobre experiencia profesional hay que
sintetizar los rasgos ms sobresalientes del perfil del candidato, subrayando los puntos
fuertes y dbiles y el grado de adecuacin al puesto.
Para realizar el perfil no hay que tener en cuenta nicamente el mayor o menor grado
de semejanza entre los puestos desempeados por el aspirante y el puesto ofertado,
aunque es obvio que si se busca una persona que pueda desempear el puesto con
poco tiempo de entrenamiento, se elegir al candidato con un historial ms coherente.
Sin embargo, conviene reflexionar sobre las posibilidades a medio plazo del candidato
as como el potencial para adaptarse a una cultura organizativa distinta.
Tambin hay que tomar en consideracin la oferta del mercado laboral para el tipo de
puesto en concreto; a medida que hay ms oferta aumenta la movilidad y pueden
encontrarse demandantes con alto potencial o personas movidas exclusivamente por
la mejora salarial o con cierto grado de conflictividad. En el caso contrario, cuando la
oferta es escasa, la demanda suele producirse por la inestabilidad en el empleo o por
cambios profundos en las empresas.
As pues, no slo hay que estudiar la aparente congruencia entre el puesto
desempeado y el puesto ofertado, sino que adems es fundamental conocer el perfil
actitudinal del sujeto y su posible encaje en una cultura empresarial diferente.
Las precauciones deben aumentarse cuando el puesto ofertado implique tareas de
direccin o de gran responsabilidad. Conviene, en estos casos, buscar informacin
complementaria bien a travs de pruebas situacionales bien a travs de referencias
externas fiables; la fiabilidad implica la posibilidad de contrastacin ya que es bien
sabido que a veces hay empresas o directivos que con tal de quitarse de en medio a
ciertas personas pueden emitir informes favorables.
Ms adelante se enumeran algunos rasgos actitudinales que conviene estudiar para la
seleccin de puestos directivos

Ambiente familiar y social

Este mbito debe ser investigado con gran cautela, ya que hay que evitar todas
aquellas cuestiones relativas a la privacidad y a la ciudadana contemplados en la
constitucin. Por otra parte, y aunque este entorno puede aportar datos interesantes,
muchas veces slo un buen experto puede sacar partido de esta informacin, por lo
que es ms conveniente explorar con la mxima profundidad el historial profesional y
formativo.
En todo caso hay que evitar las preguntas relativas a la religin, la filiacin o la
tendencia poltica, o el estado civil, y si el propio entrevistado aporta algn dato en
estos terrenos, el entrevistador ser sumamente prudente para no emitir juicios o
valoraciones, o mostrar estereotipos o prejuicios que incluso podran sesgar el buen
resultado de la entrevista, aceptando o eliminado a candidatos que podran tener un
alto rendimiento en el trabajo.