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Ciclo: 3 D
La Entrevista de Seleccin
El Concepto de Entrevista
En primer lugar debemos dar una informacin, al menos operativa, que sirva para
entender a qu no referimos cuando utilizamos la palabra entrevista a lo largo de este
informe.
En la vida cotidiana nos ponemos muchas veces en situacin de realizar una
entrevista, e incluso si generalizamos podramos hablar de entrevista siempre que dos
personas interactan por motivos muy variados con una frecuencia que puede ir desde
el contacto efmero hasta la interaccin frecuente con el jefe o con los compaeros del
trabajo.
ltimamente los medios de comunicacin y en particular la televisin, han puesto de
moda un tipo de entrevista que podramos denominar periodstica y que suele buscar
una informacin de actualidad centrada en aspectos de inters general.
La Entrevista Semiestructurada
Sin embargo, cuando nosotros hablamos de entrevista en el contexto empresarial, nos
referimos a una modalidad de entrevista, la llamada entrevista semiestructurada,
abierta o en profundidad.
En esta entrevista tambin se trata de dos personas que interactan, una de ellas en
busca de informacin la entrevistadora y la otra, que aporta la informacin, la
entrevistada.
La entrevista de investigacin;
La entrevista de ventas;
La entrevista de seleccin;
La entrevista de concertacin de objetivos;
La entrevista de evaluacin del desempeo.
La Entrevista de Seleccin
complementaria.
Experiencia demandable en cuanto a duracin y nivel de responsabilidad.
ellos.
Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situacin.
Saber mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el entrevistado.
Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen.
No interrumpir nunca al entrevistado cuando est hablando.
Tolerar el silencio, para que el entrevistado pueda tomar tiempo y reiniciar su
relato.
No emitir juicios ni apreciaciones.
No discutir con el sujeto a menos que se haga con algn motivo relevante para
los objetivos de la entrevista.
Utilizar preguntas abiertas
Evitar preguntas negativas u ofensivas
No provocar situaciones embarazosas
El Guin de la entrevista
Aunque al referirnos a la entrevista semiestructurada se ha hablando de gua por
contraposicin a guion, indicando que aquel tipo de entrevista era abierta y poco
estructurada, en el caso de la entrevista de seleccin se menciona el trmino guin
puesto que se trata de una entrevista menos abierta y por lo tanto con un mayor grado
de estructura.
El guin, es decir, el nmero y tipo de preguntas, depender del perfil del puesto a
cubrir y por ellos no pueden darse pautas fijas. Sin embargo, a continuacin se ofrece
aun repertorio de temas e tems utilizados con ms frecuencia en la entrevista de
seleccin que puede servir de modelo y de ayuda para su aplicacin posterior a la
seleccin particular que haya de hacerse.
plantilla
Slo por cambiar de trabajo, en casos de personas inestables con
problemas de adaptacin al mundo de trabajo.
Formacin
Este apartado constituye un rea a la que se suele prestar atencin tradicionalmente.
Es particularmente predictiva, en los casos en que la experiencia laboral es escasa o
incluso nula, por tratarse de la primera vez que el candidato accede a un empleo
Los tems que pueden ofrecer ms juego, tras un estudio detallado del currculum, son:
Las asignaturas, grupos de asignaturas o especialidades de la carrera
por las que el candidato ha mostrado mayor y menor inters y las
razones de dicho inters.
A continuacin, habr que investigar la correlacin entre el inters y el
rendimiento acadmico, puesto que es de esperar que las mejores
calificaciones correspondan a las asignaturas de mayor inters, a no ser
que excitan otras razones que los justifiquen
Los profesores que han tenido mayor y menor influencia, en este caso
sueles coincidir los profesores con las areas de inters, ya que por lo
Experiencia profesional
Es obvio resaltar que este apartado es el ms importante en cualquier seleccin de
personal, pero que, como antes se ha dicho, no podr ser investigado cuando los
demandantes desean acceder a su primer empleo. En el caso de que exista
experiencia profesional no es necesario detenerse tan exhaustivamente en el apartado
anterior, ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores ms
fiables de xito en el nuevo puesto,
La gua para este apartado suele ir desde el trabajo actual en sentido inverso hacia el
primer trabajo, ya que conviene detenerse y pedir ms detalles acerca del ltimo
trabajo realizado. Hay entrevistadores que prefieren llevar un proceso lineal, paso a
paso, por la vida del candidato para darle la posibilidad de establecer un relato
coherente, sin embargo, si el entrevistador es experto y la dificultad del puesto lo
aconseja, puede mantener la tctica de dar saltos hacia atrs y hacia adelante, con el
fin de detectar incoherencias y fisuras que permitan un estudio ms exhaustivo de la
idiosincrasia de la persona entrevistada.
Los atributos ms destacables a rastrear respecto a la experiencia profesional son:
punto dbil
Experiencias positivas y negativas respecto a las tareas de direccin
Deseara un puesto que implicara mando?
Valoracin personal sobre sus aspectos ms o menos positivos para las
tareas del mando
En caso de no haber desempeado puestos de mando
Razones por las que le gustara o no acceder a un puesto directivo
Razones por las que no ha tenido hasta el momento experiencia en el
mando
Cules son los elementos ms importantes, a su juicio, para ejercer
tareas de mando
Rasgos que cree poseer para aspirar a un puesto de mando
Este tipo de preguntas pueden repetirse para cada uno de los trabajos o empresas por
donde ha transitado el candidato. Es muy importante subrayar de nuevo que el
entrevistador ha de investigar con detalle los cambios de empresa, sobre todo si son
frecuentes y se han producido en un corto lapso de tiempo. Las razones aducidas por
el solicitante pueden explicar la aparente inestabilidad y falta de adaptacin al trabajo
que tras ellos se muestra.
Despus de finalizar las preguntas en esta rea es conveniente pedirle al candidato
que sintetice sus experiencias respecto a su actividad laboral, destacando el perfil de
puntos fuertes y dbiles que le acreditan para aspirar al puesto ofertado.
En este punto, el entrevistador puede mentalmente ir hacia atrs y recordar las
semejanzas y diferencias con las respuestas a las primeras preguntas sobre las
razones para presentarse al puesto; si descubre incongruencias volver a preguntar
intentando averiguar las razones de tales discrepancias, matizando as las
caractersticas presentadas por el entrevistado.
A las vista de todos los datos recogidos sobre experiencia profesional hay que
sintetizar los rasgos ms sobresalientes del perfil del candidato, subrayando los puntos
fuertes y dbiles y el grado de adecuacin al puesto.
Para realizar el perfil no hay que tener en cuenta nicamente el mayor o menor grado
de semejanza entre los puestos desempeados por el aspirante y el puesto ofertado,
aunque es obvio que si se busca una persona que pueda desempear el puesto con
poco tiempo de entrenamiento, se elegir al candidato con un historial ms coherente.
Sin embargo, conviene reflexionar sobre las posibilidades a medio plazo del candidato
as como el potencial para adaptarse a una cultura organizativa distinta.
Tambin hay que tomar en consideracin la oferta del mercado laboral para el tipo de
puesto en concreto; a medida que hay ms oferta aumenta la movilidad y pueden
encontrarse demandantes con alto potencial o personas movidas exclusivamente por
la mejora salarial o con cierto grado de conflictividad. En el caso contrario, cuando la
oferta es escasa, la demanda suele producirse por la inestabilidad en el empleo o por
cambios profundos en las empresas.
As pues, no slo hay que estudiar la aparente congruencia entre el puesto
desempeado y el puesto ofertado, sino que adems es fundamental conocer el perfil
actitudinal del sujeto y su posible encaje en una cultura empresarial diferente.
Las precauciones deben aumentarse cuando el puesto ofertado implique tareas de
direccin o de gran responsabilidad. Conviene, en estos casos, buscar informacin
complementaria bien a travs de pruebas situacionales bien a travs de referencias
externas fiables; la fiabilidad implica la posibilidad de contrastacin ya que es bien
sabido que a veces hay empresas o directivos que con tal de quitarse de en medio a
ciertas personas pueden emitir informes favorables.
Ms adelante se enumeran algunos rasgos actitudinales que conviene estudiar para la
seleccin de puestos directivos
Este mbito debe ser investigado con gran cautela, ya que hay que evitar todas
aquellas cuestiones relativas a la privacidad y a la ciudadana contemplados en la
constitucin. Por otra parte, y aunque este entorno puede aportar datos interesantes,
muchas veces slo un buen experto puede sacar partido de esta informacin, por lo
que es ms conveniente explorar con la mxima profundidad el historial profesional y
formativo.
En todo caso hay que evitar las preguntas relativas a la religin, la filiacin o la
tendencia poltica, o el estado civil, y si el propio entrevistado aporta algn dato en
estos terrenos, el entrevistador ser sumamente prudente para no emitir juicios o
valoraciones, o mostrar estereotipos o prejuicios que incluso podran sesgar el buen
resultado de la entrevista, aceptando o eliminado a candidatos que podran tener un
alto rendimiento en el trabajo.