HPE Caso HP en España

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Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta CopyRight 2007-2008
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HEWLETT PACKARD ESPAA:

METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA
DE LOS PROCESOS
Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA / CIP N 39296
HEWLETT PACKARD ESPAA: HPE

Descripcin
Durante la estancia de trabajo que realic en HPE en Barcelona, tuve la excelsa
oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los libros con
ltimas tcnicas y metodologas tenan una real y prctica utilizacin en las
empresas multinacionales de xito del mundo, particularmente en HP de Barcelona
Espaa; y es as que participe directa e indirectamente en: GECAPI (Gestin de
Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO 14,000,
CAD: Design Aided Computer (Diseo Asistido por Computadora), CAE:
Engineering Aided Computer (Ingeniera Asistida por Computadora), CAM:
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Manufacturing Aided Computer (Fabricacin Asistida por Computadora), CNC:

(Control Numrico de Mquinas), Robotizacin, FMC: Flexible Manufacturing
Cell (Clula de Fabricacin Flexible), GPAO: Computer Aided Production
Management (Gestin de Produccin Asistida por Computadora), CIM: Computer
Integrated Manufacturing (Fabricacin Integrada por Computadora), MRP II:
Manufacturing Resources Planning (Planificacin de los Recursos de Fabricacin),
JIT: Just in Time - Kanban / Konbon (Justo a Tiempo), Rought Cut Capacity
Planning (Planificacin Aproximada de Capacidad), OPT: Optimized Production
Technology (Tcnicas para Optimizar la Produccin), TOC: Theory Of Constraints
(Teora de las Limitaciones), MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de
Produccin), TI: Technology Of Information (Tecnologa de Informacin), QFD:
Quality Function Deployment), CALITIVIDAD, CQF: Corporate Quality Function
(Funcin Unitaria de Calidad) OUTSOURCING (Subcontratacin), QMS: Quality
Maturity System (Sistema de maduracin de la Calidad), PDCA: Plan-Do-CheckAct (Planear-Hacer-Comprobar-Actuar), etc. Pudiendo constatar de primera mano
la utilizacin formal de estas metodologas y tcnicas.
HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Valls, Barcelona
Espaa, tiene una produccin fundamentada en Impresoras de Inyeccin de Tinta y
Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que abastecen a todo el
continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con 1,000 empleados y de
ellos 300 son operarios; adems poseen dos Robots de ltima generacin para el
empaque; su produccin es de arrastre (Pull), producen 400,000 Impresoras de
Inyeccin de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se fabrican dentro de sus
instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se cuenta con plantas
externas: Dos en Espaa y Una en Polonia, contando con un Director de Planta
Externa para dicho fin; adems se producen 30,000 Ploters mensuales; estando la
mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de HP en Singapur.
Conviene destacar adems que HPE, producto del gran esfuerzo de sus
miembros conquista la supremaca en la fabricacin de Ploters, hacindose
merecedor de ser responsable de la Divisin mundial de Ploters, entronizndose en
ella la Divisin de Diseo e Investigacin de Ploters del Mundo, cuentan con las
normas ISO; adems practican el Comaiker ship (no dan penalizacin econmica
pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor); dividen los
materiales de fabricacin en 4 rubros: Plsticos, Metales, Placas (Que es el 50% de
Costo de Materiales) y Componentes Electrnicos; evalan y homologan a sus
proveedores cada ao. Su personal de ejecutivos reciben capacitacin tres veces al
ao en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos meses y medio por ao.
Gestionan el modelo MRP cuando los materiales suministrados por el proveedor
son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para proveedores cercanos y de gran
volumen de materiales aplican el JIT.
Desde que en 1939 Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron en un garaje de
Cupertino - California un oscilador de frecuencias para la pelcula Fantasa, por
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encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard
Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como fabricante de productos
que combinan un carcter innovador y una excelente calidad tcnica, y que ofrece
todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en las primeras dcadas de su
existencia, HP pona el acento en la calidad de sus productos, por lo que su poltica
de calidad tena como mbito propio sus plantas de fabricacin.
Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett Packard
(YHP), como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total. YHP
comenz a realizar una poltica de gestin de la calidad total (Company Wide Total
Quality Control) en el ao 1977; cabe acotar sin embargo que sus directivos
tuvieron la estrategia de asumir y desarrollar las visiones de Administradlogos de
la calidad como:
B. A. Fisher (Cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms

rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos agrarios.
Walter A. Shewhart (Fsico, estadounidense) convirti los mtodos de

Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.
W. Edwards Deming (Matemtico y fsico estadounidense) empez a

darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the
Crisis, se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes
de calidad: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo.
Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) cre el

movimiento Cero Defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la
dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente encargado de
la calidad y escribi en 1979 el best seller La Calidad es Libre.
J. M. Juran (Ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez

primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn. Sostuvo
que los tres elementos ms importantes en un programa de calidad son que
los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal en la gestin
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.
Kaoru Ishikawa (Empresario y consultor japons) constituy en 1962

los crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr
que W. E. Deming presentase las ideas sobre calidad a los lderes japoneses
en 1950.
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Genichi Taguchi (Consultor japons) desarroll el concepto conocido

como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto est
un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus defectos. (En
contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen prdidas
siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones
tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene
entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
Armand V. Feigenbaum (Empresario estadounidense) tuvo a su cargo

la calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu la
importancia del cliente en la definicin de calidad.
Tom Peters (Consultor de Gestin de empresas), ocupaba un cargo de

direccin en la empresa consultora Mckinsey & Company cuando su primer
libro, In Search of Excellence (con Robert Waterman), se convirti en un
best-seller. Sus otros xitos de librera han sido A Passion for Excellence,
Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution y Liberation
Management.
William Ouchi (Administradlogo de Calidad), dado el xito que

muchas organizaciones japonesas alcanzaron durante la dcada de 1980 y en
los inicios de la dcada de 1990, muchos investigadores y practicantes de la
gestin han analizado los factores subyacentes a estos xitos. El profesor
William Ouchi, profesor de gestin en UCLA, present en 1981 un conjunto
de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses. Ouchi introdujo lo
que se dio en llamar Teora Z, una combinacin de prcticas de gestin
estadounidenses y japonesas. Bas su teora Z en estudios realizados en
organizaciones americanas y japonesas.
Michael Porter (Profesor de organizacin industrial y consultor de la

Harvard Business School), fue uno de los primeros eruditos contemporneos
que aplicaron el pensamiento econmico tradicional a los problemas de
gestin. Porter explica la estrategia corporativa en trminos de un mercado
competitivo.
Es as que ya en 1980 YHP decidi ir por el Premio Deming. Este era a la

sazn el nico premio a la calidad total que se conceda en el mundo, y YHP fue
galardonada con l en el ao 1982. Esta iniciativa de YHP fue un autntico
revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad total
encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos de
calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron a
que la corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function (CQF)
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una continuacin lgica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pas

entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lgicamente no todas las
organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin del TQC. HP tiene un
Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel de calidad
conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va del 1 al 5, y es,
adems de un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin de calidad
total.
La organizacin de Hewlett Packard Espaa, como el resto de la corporacin,
siempre haba sentido una preocupacin especial por la calidad, pero no fue hasta
el mes de octubre de 1990 que se decidi a nivel de direccin general poner un
especial nfasis en la calidad. Cada ao, desde la direccin general se despliegan
en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical que se denominan objetivos
de ruptura. Institucionalizar la calidad en HP Espaa fue el objetivo de ruptura
del ao fiscal 1991. Se pretenda conseguir con ello un mayor vigor y una mayor
velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto, medio y largo
plazo.
ORGANIZACIN DE VENTAS Y SERVICIOS

En HPE en 1999, su facturacin ascendi a alrededor de 80,000 millones de
pesetas, siendo la Empresa Manufacturera que ms aporto al fisco Espaol. Los
productos que venden se encuadran en dos grandes lneas, Informtica y Medida, y
se dirigen principalmente a los siguientes mercados:
-
Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

Informtica personal.
Sector electrnico, de comunicaciones y militar.
Hospitales y servicios sanitarios.
Sector qumico-farmacutico.
Formacin-investigacin.
Adems HP provee de los siguientes productos para: E-Services, HogarProfesional y Pymes; como:
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Almacenamiento:
-
Almacenamiento Corporativo
Almacenamiento Magneto ptico. Libreras pticas
Almacenamiento en Red
Dispositivos de Backup Cintas
Grabadores y Regrabadores de CDs
Sistemas de Almacenamiento en Disco
Estaciones de Trabajo:
-
Linux, NT, UNIX: VISUALIZE

PC: Kayak
Informtica Corporativa:
-
Almacenamiento Corporativo
Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize
Otras Soluciones
Soluciones de Gestin
Soluciones Industriales de Comunicacin
Servidores Intel: HP NetServer
Soluciones UNIX
Terminales de Pago Verifone
Informtica Mvil:
-
Omnibook
Palmtops (200Lx y HP Jornada)
Impresin y Tratamiento Digital de Imagen:

-
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Consumibles
Color Profesional
Escner y Digital Sender
HP Photosmart
Impresoras de Gran Formato
Impresoras HP DeskJet
Impresoras HP LaserJet
Multifuncionales: Todo en uno (Fax, Escner, Copiadora, Impresora)
Servidores de Impresin
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Pcs, Monitores y Accesorios:

-
Para la Empresa
Para el Hogar y El Profesional
Redes:
-
Switches y Hubs: Familia HP ProCurve
Servidores:
-
HP 3000: MPE/IX
Servidores Intel: NetServer
UNIX (HP UX): HP 9000
Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la siguiente forma:

-
Sistemas informticos (ordenadores personales, perifricos, calculadoras,

sistemas abiertos), con un 73%.
Instrumentacin electrnica, el 13%.
Instrumentacin mdica, el 6%.
Instrumentacin clnica, el 4%.
Componentes electrnicos, el 3%.
Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en

alguna de las siguientes cuatro reas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de
ciclo, o bien incrementar la satisfaccin de los clientes. Uno de los mtodos usados
en HPE para llevar a cabo estas mejoras es la metodologa PDCA.
BASE TEORICA DE LA METODOLOGA PARA

LA MEJORA PERMANENTE DE LOS
PROCESOS: PDCA (Plan-Do-Check-Act)
La metodologa PDCA es un elemento fundamental y sostenido en la gestin de
las organizaciones competitivas transformadoras y de xito. Dicha metodologa
proporciona un mtodo sistemtico en la resolucin de problemas o en el
mejoramiento de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raz,
proporcionando en definitiva, el camino ms corto y ms seguro para la resolucin del
problema o la consecucin de la mejora pretendida.
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Esta metodologa aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no

calidad, o costes evitables, como una de las reas que ayudan a mantener la calitividad,
eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo
obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados modernos y de feroz
competencia.
Este mtodo aporta su mxima eficacia cuando se consigue un amplio
despliegue en toda la organizacin, a la vez que ayuda en procesos de mejora nter
departamentales a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno, contribuyendo
a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la satisfaccin del cliente
externo. Asimismo, sta es una de las actividades que posibilitan la participacin de
los empleados en los procesos de transformacin de las organizaciones. Adems,
predispone y desarrolla las actitudes y habilidades necesarias para poder contribuir
activamente en todo tipo de equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfaccin de
los clientes externos.
En el Grfico I se presentan las cuatro fases del ciclo PDCA:
Grfico I
CICLO PDCA
II
PLAN
DO
PDCA
III
III
ACT
CHECK
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Plan. Desarrollar objetivos y planes de

implementacin. (Fase de comprensin,
anlisis de causas y planificacin de acciones
correctivas)
Do. Consiste en ejecutar los planes para
alcanzar los objetivos y recoger datos para
evaluar los resultados.
Check. Significa comparar los resultados
obtenidos con los esperados, analizando las
causas de las desviaciones.
Act. Actuar para eliminar las causas de
rendimiento insatisfactorio e institucionalizar
los rendimientos ptimos, as como volver a
planificar
acciones
sobre
resultados
indeseables todava existentes.
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PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS
PLAN
1. Seleccin del
proyecto
2. Comprensin
situacin inicial
3. Anlisis
4. Acciones
correctivas
DO
ACT
Grfico II
LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA
6. Estandarizacin y
control
7. Conclusiones.
Planes futuros
5. Resultados
CHECK
Etapa 0: Equipo de trabajo

La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la
asignacin de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del
proyecto. El nmero de miembros puede oscilar de uno a varios en funcin
de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar.
Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan
representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin la
participacin de profesionales o consultores, como miembros no
permanentes en fases especficas del proyecto.
En la Tabla 1 se describen las funciones tpicas a asignar dentro de un
equipo de trabajo, as como las responsabilidades o actividades de sus
miembros.
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I : PLAN
Etapa 1: Seleccin de proyecto

En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y
justificar su seleccin.
-
DECISIN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el Grfico

III se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora ms
frecuentes de los proyectos PDCA.
Tabla 1
PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA
Lder
Miembros
Promover un clima
de participacin y
creatividad.
Participar.
Focalizar el proyecto
en un solo objetivo
realista, alcanzable
y ambicioso
Responsabilizarse
de las reas o
tareas asignadas.
Convocar las
reuniones y facilitar
la conduccin de las
mismas.
Mantener los
contactos externos
Ser creativos
Ayudar y colaborar
en las tareas de sus
compaeros
Secretario
Preparacin de
agendas.
Confeccin de
minutas.
Encargado PDCA
Story
Responsable de que
el cartel de la PDCA
Story colocado, tenga
la informacin al da.
Consolidacin,
evaluacin de las
reuniones.
Documentar de
manera clara y
concisa cada una
de sus acciones.
Facilitar la existencia
Facilitar la asistencia
de los asesores y
facilitadores.
Aportar toda la
informacin
necesaria.
Comunicar los
resultados.
Guiar, pero no
dirigir.
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Grfico III
CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS PDCA
Objetivos
anuales
Misin del
departamento
Proyecto
PDCA
2
Otro
proyecto
Voz del
cliente
PDCA
1
Gestin y
mejora
procesos
claves
ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado en un

solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo parmetro, a
mejorar, en una de las siguientes reas:
o Reduccin de costes
o Reduccin de tiempo de ciclo
o Reduccin de defectos
SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete

preguntas fundamentales ayuda a posicionarse mejor para la fijacin del
objetivo del proyecto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPH/mgt
Quines son nuestros clientes?

Qu necesitan?
Cules son sus formas de medicin / expectativas?
Cul es mi producto / servicio?
Excede mi producto sus expectativas?
Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
Qu reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?
OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.
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El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco

elementos expuestos a continuacin.
1. Un indicador de cambio con slo un objetivo si es posible (mejorar,
reducir, aumentar, eliminar...)
2. Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, coste...)
3. Cuantificar el objetivo
4. Fijar plazo para conseguir el objetivo
5. Proceso o actividad involucrada
-
POR QU ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta pregunta

por dos razones; la primera, para justificar ante la direccin el que se
dediquen recursos, y la segunda, para motivar a los miembros del equipo
de trabajo basndose en sus aportaciones y en los beneficios que estas
mejoras les aporten a ellos mismos.
Habr que identificar claramente las principales razones:
o Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado
o Resultados indeseables que estn ocurriendo
o Beneficios esperados
Asimismo, cada razn ha de ser evaluada desde los distintos puntos de
vista del cliente, accionista, direccin y empleado.
OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio
del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para
ello se recomienda basarse en los siguiente:
-
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Desarrollar diagramas de flujo

Identificar y valorar las medidas de rendimiento
-
Diagrama de flujo. Es una representacin visual de la secuencia de

etapas de un proceso.
Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberan

indicar el grado de eficacia y eficiencia del proceso. Se entiende por
eficacia el nivel de consecucin de los resultados deseados, y por
eficiencia, el nivel de optimizacin del uso de recursos.
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Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas

de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la salud
del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de
mejora.
Las medidas de rendimiento se componen:
o De un indicador de calidad
o De una unidad de medida
Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que genera el
efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de
calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
o A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas
previsibles usando un diagrama causa-efecto.
o Validar las causas a travs de una estrategia adecuada de
recoleccin de datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y
presentarlos de manera inteligente, de forma que faciliten la toma de
decisiones. En esta etapa es de mucha utilidad el usar herramientas de
calidad.
o Presentar el resultado del anlisis realizado de forma grfica a
travs de una de las herramientas, as como una pequea
descripcin de los resultado obtenidos a partir del anlisis efectuado.
El Pareto es uno de los diagramas ms usados para representar las
causas que tienen un mayor impacto en el efecto.
-
Diagrama causa-efecto. Es una herramienta para organizar los

factores potenciales que producen un efecto. Las razones por las
que se recomienda su uso son las siguientes:
Indica la relacin de cada causa y subcausa con las dems y
con el efecto.
Evitar la tendencia a prestar atencin a slo algunas causas y,
como consecuencia, a ignorar otras.
Identifica las causas que afectan al objetivo.
Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al
indicador de calidad del objetivo del proyecto.
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Los beneficios que se obtienen son los siguientes:

Es un documento grfico de las causas que pueden ser
revisadas.
Ayuda a centrar dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el
proceso.
-
Estrategia de recoleccin de datos. En ocasiones no se disponen

de datos y, en otras, aunque existen muchos, no se tienen de la
manera que el caso en estudio requiere. Por tanto, ser necesario
en la mayora de casos realizar una estrategia de recoleccin de
datos.
1. Qu datos se necesitan?
2. Qu se espera conseguir con las recoleccin de datos?
3. En qu momentos del proceso se efectuar la recogida de
datos?
4. Cuntos datos se recogern?
5. Qu plan de muestreo se usar?
6. Quin ser el responsable de la recogida de datos?
7. Cmo se registrarn?
8. Cundo y durante cunto tiempo se efectuar la recogida de
datos?
OPH/mgt
Anlisis de los datos. Las siete herramientas bsicas de calidad.

Una vez se disponga de los datos, el siguiente paso ser su
interpretacin y anlisis. Las siete herramientas bsicas de calidad
nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y
representar los datos de forma que se facilite la tarea de
interpretacin y anlisis (Cuadro 1).
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Cuadro 1
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
Grfico 4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Mano
De obra
Materiales
Rango de valores
Indicador
de
calidad
Maquinaria
Mtodos
Diagrama de Paretto. Es un grfico de barras que

muestra, en orden descendente y de izquierda a
derecha, la importancia de cada categora de datos.
Categoras que podran ser, por ejemplo: causas o
sntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de
procesos, proveedores, mquinas...
Diagramas de correlacin. tiles para examinar la relacin

entre dos factores / variables de un producto y/o proceso
para ver si estn interrelacionados (cambios de una variable
se asocian con cambios de la otra variable). Slo son
validado para datos cuantitativos.
Grfico 8
DIAGRAMA DE CORRELACION
Factor A
Medio
ambiente
Grfico 7
HISTOGRAMA
Frecuencia
Diagrama causa-efecto. Herramienta para organizar

los factores principales que influyen la calidad del
proceso. Evita la tendencia a prestar atencin a slo
algunas causas y a ignorar otras. Ayuda a centrar
dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Grfico 5
DIAGRAMA DE PARETO
Factor B
Frecuencia
Grficos de lneas. Generalmente utilizados para representar

datos recogidos a lo largo del tiempo. Muestran la variacin
de una variable a lo largo del tiempo. Sirven para detectar
cambios y evoluciones de la variable a travs del tiempo.
Grfico 9
GRAFICO DE LINEAS
Hojas de registro. Son formularios para recoger

informacin relativa a un tema y presentarla de
forma organizada, de modo que se pueda
comprender con claridad el problema o situacin que
se estudia y se facilite su resolucin.
Variable
Categoras
Tiempo
Grfico 6
HOJAS DE REGISTRO
ITEM
OOO
OOO
>>
>>
OOO
>>
>
>
>>
>>
>
>>
Histogramas. Representan la distribucin de

frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual
proporciona una rpida comprensin de cmo estn
distribuidos los datos y facilita su anlisis. Es un tipo
especial de un diagrama de barras.
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Grficos de control (SPC). Indican lo bien que est

funcionando un proceso. La falta de control se manifiesta
como variacin no fortuita, asociada a causas especiales. Un
proceso funciona bajo control estadstico cuando la nica
fuente de variacin son las causas comunes. Este tipo de
grficos son los instrumentos para detectar las causas
especiales de variabilidad.
Grfico 10
GRAFICO DE CONTROL
UCL
Media
LCL
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II : DO
Etapa 4: Acciones correctivas

Se desarrollara un plan de accin que ataque las causas principales y
ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, y
finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
-
Consideraciones para el desarrollo del plan de accin. Un buen anlisis

de las alternativas (en muchos casos resultar que habr distintos
caminos para acometer una correccin) y una seleccin adecuada basada
en criterios claros (plazo, coste, recursos, influencia sobre otros
elementos, eficacia...), resultarn en un plan de acciones correctivas que
debern llevarse a trmino controlando su impacto sobre el rendimiento
del proceso.
No existe ningn mtodo concreto para decidir qu acciones correctivas
que han de tomarse para corregir el proceso y conseguir el objetivo
fijado. Ahora bien, una profunda comprensin del funcionamiento del
proceso, as como conocer qu causas son las que estn impidiendo que
el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarn en gran medida la
identificacin de las posible acciones correctivas que habr que tomar.
Planificacin de acciones correctivas. Una forma prctica, para realizar

un plan es seguir el esquema siguiente. Complementar el plan con
exactitud ayudar a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlo
a trmino.
Tabla 2
PLAN DE ACCION
OPH/mgt
Qu?
Cmo?
Acciones
Recursos
Medidas
Forma
Seguimiento
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Cundo?
Fecha y
retrasos
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Quin?
Responsable
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III : CHECK
Etapa 5: Resultados
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas
en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe
plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir
si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente
el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida
continuar mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de
nuevo desde el principio.
En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto
de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente
sobre las mtricas identificadas que indicaran su evolucin hacia el objetivo
fijado.
Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la mejora
obtenida es llenar la Tabla de resultados seguida:
Tabla 3
TABLA DE RESULTADOS
Medidas de
rendimiento
Inicial
Objetivo
Actual
Porcentaje
mejora
Por otra parte es muy recomendable representar grficamente la

determinacin clara de la mejora. Una grfica del antes y el despus
(Grfico IV) ayudar a visualizar los logros obtenidos. Muchas veces se dar
la circunstancia de que existirn otros efectos "inesperados, positivos y/o
negativos, a raz de las acciones correctivas implantadas. Es beneficioso, por
tanto, reflexionar sobre qu otros efectos han ocurrido, ya que ayudarn a
comprender mejor los cambios habidos.
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Grfico IV
GRAFICOS COMPARATIVOS
Antes
Despus
Problemas
Problemas
PPM
Antes
FASE
Despus
IV : ACT
Etapa 6: Estandarizacin
En esta etapa se llevar a trmino las acciones oportunas para que las
ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y
as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La
estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto benfico de
las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las
siguientes:
-
Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar
afectados por los cambios introducidos.
Documentar la modificacin del proceso.
Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas.
Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el
seguimiento del rendimiento del proceso.
Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarizacin del

proceso mejorado seguir el formato presentado en la Tabla 2.
Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros

En el mtodo PDCA para proyectos de mejora, se efecta una ltima
etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningn cambio. Sin
embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes
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(oportunidades de mejora) y de una visin futura de cmo debera funcionar

el proceso, ayudar a la direccin a determinar adecuadamente y dentro de
sus prioridades qu debe hacerse con este proceso a corto y a medio plazo,
dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso.
FACTORES DE LOS PROYECTOS PDCA CON EXITO
1. Fomentar la generacin de proyectos por parte de todos los empleados, pero

siempre con autorizacin, apoyo y conocimiento de sus superiores. Estos
proyectos deben estar muy bien formulados, con objetivos especficos y con
calendario de fechas por etapas.
2. Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e impulsados por el
equipo directivo, y han de buscar la mejora de reas crticas en las que se
revean la obtencin de resultados visibles a corto plazo.
3. Los miembros del equipo directivo deben ser los primeros en recibir el
entrenamiento.
4. Iniciar de arriba abajo.
5. Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con objetivos de
ruptura o con procesos clave crticos.
6. Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta direccin, de las
actividades de mejora y logros obtenidos.
7. Disponer de un amplio calendario de formacin, dando prioridad a miembros de
equipos con proyectos en marcha o de previsible iniciacin a corto plazo.
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METODOLOGA PDCA EN HPE
La Rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el

proceso de mejora continua de HP. Es una metodologa para la resolucin de
problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende
atacar las causas-raz de la forma ms directa y rpida. Otras ventajas adicionales
de la metodologa PDCA son las siguientes:
-
Promueve la participacin y el compromiso formal de gente de diversos

departamentos y funciones en proyectos de mejora.
Promueve el trabajo en equipo
Facilita la introduccin de la figura del cliente interno.
Rompe barreras nter funcionales e nter departamentales
En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre la
metodologa PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje
haba aumentado al 50%, y en 1998, al 70%. En cuanto a la participacin del
personal en proyectos de mejora, la progresin ha sido la siguiente en 1996, un
20%; en 1997, el 27%; y en 1998, el 35%. En 1998 haba ms de 80 proyectos de
mejora en marcha.
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Ejercicio PDCA
Dentro del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP Espaa es
donde se sita el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El
objetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la metodologa
PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al
frente del mismo ste era su primer proyecto, tendremos la oportunidad de
compartir las principales dificultades que en estas circunstancias se han de afrontar.
Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las actividades que el equipo
ICET llev a cabo para conseguir ser ms eficientes en su trabajo.
APLICACIN DE LA METODOLOGA PDCA EN EL

PROYECTO ICET
Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases
(Plan, Do, Check, Act), que en total comprenden siete etapas:
Fase Plan (planear):

1 Seleccin del proyecto.
2 Comprensin de la situacin inicial.
3 Anlisis.
Fase Do (hacer):
4 Acciones correctivas.
Fase Check (comprobar):
5 Resultados.
Fase Act (actuar):
6 Estandarizacin y control.
7 Conclusiones y planes futuros.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es
que esto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la llamada
PDCA story (vase Recuadro 1).
Esta es una potentsima herramienta de
comunicacin. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso, cualquier
empleado de HPE) pueda comprender rpidamente la naturaleza del proyecto de
mejora y saber el estado en que ste se encuentra.
Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
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FASE
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I : PLAN
Etapa 1: Seleccin del proyecto

En esta etapa ha de seleccionarse un rea de mejora, fijar el objetivo del
proyecto y analizar la razn por la que sera conveniente trabajar en dicha rea y
cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la
seleccin de los proyectos PDCA de mejora son los siguientes:
Como se ha comentado anteriormente, cada ao la direccin de la

compaa planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con
dichos objetivos de ruptura de la direccin general y de las direcciones
funcionales, que son ampliamente difundidos en la organizacin a travs
de los cafs informativos de los lunes y de los frecuentes contactos y
comunicaciones de direccin general, se seleccionan equipos de mejora.
La necesidad de mejorar procesos clave.
Quejas o sugerencias de clientes.
La misin del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.
Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de
otro proyecto PDCA.
En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados
por Manuel Moino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su
departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron
seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto
JCB como JB trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su
principal labor era arreglar in situ las averas en los sistemas informticos de los
clientes de HP.
Por tanto, el proyecto que se plantearon consisti en mejorar el proceso de
resolucin de las averas de sus clientes. A continuacin se presenta el diagrama
de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formacin del equipo de
mejora ICET.
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Recuadro 1
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Nombre del proyecto
Equipo de trabajo
Lder
Secretario
Encargado de la PDCA Story
Responsable mtricas / datos
Resto miembros
indicar nombre,
departamento
y puesto de trabajo
1. Seleccin del proyecto

VOZ DEL CLIENTE
OBJETIVO ANUAL
GESTION DE PROCESOS
PROBLEMAS
Seleccionar rea / tema / proyecto

Por qu se ha seleccionado?
- Razones
- Resultados indeseables que ocurren
- Beneficios esperados
Desde el punto de vista del cliente, accionista o compaa, directivo y empleado.
OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.

Frase compuesta por:
- Un indicador de cambio con slo un objetivo
- Un indicador de calidad (Cycle Time, Defect Rate or Cost)
- Cuantificar el objetivo
- Fijar el plazo par conseguir el objetivo. Proceso o actividad involucrada
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P
2. Comprensin Situacin inicial

Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir cambios (diagrama de flujo, medidas de
rendimiento y hechos conocidos al principio del proyecto).
MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL

PROCESO (PPM)
DIAGRAMA DE FLUJO
VISUALIZAR
ESTADO
GRAFICOS
INDICAR EL VALOR DE
LAS MEDIDAS DE
RENDIMIENTO
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
3. Anlisis
1.
Identificacin causas principales

Mano
de
obra
Mtodo
3. Anlisis de los datos recogidos a travs de:

Efecto
Maquinaria Materiales
2.
Diagrama de Paretto Grficos de control

Grficos de control
Histograma
Diagrama de correlacin
Grficos de lnea
Medio
ambiente
Estrategia recoleccin de datos

Causa
Matriz ABC, ndice de Paretto.
Frecuencia
||||
||||
4.
||||
Pequea descripcin del anlisis efectuado para

averiguar la procedencia de las causas principales
||||
4. Acciones correctivas
Etapas clave en la planificacin de la mejora del proceso
Qu
Cmo
Cundo
Quin
Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan
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Fecha de inicio / Fecha prevista de finalizacin

C
5. Resultados
- Comparar antes y despus; resultados obtenidos ya esperados
DESPUES
ANTES
Problemas
Problemas
PPM
MEDIDA
Problemas
Inicial
Antes
Objetivo
Actual
Despus
Mejora
- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas
6. Estandarizacin y control
MEDIDA
Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal.
Como el proceso ser estandarizado.
Documentacin nuevo proceso
Medidas de rendimiento
Cmo lo aprendido ser transmitido y compartido
Qu
Cmo
Cundo
Quin
Documentacin
Medida
Formacin
Comunicacin
7. Conclusiones y planes futuros

-
Conclusiones del proyecto.

Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
Visin futura del rea tratada.
-
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Planes para continuar mejorando.

Fijacin de objetivos ms ambiciosos
Continuacin del control de calidad del proceso.
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Grfico V
DIAGRAMA DEL PROCESO HASTA EL MOMENTO
Peticin avera
(Madrid)
Recepcin
De la llamada
Llamada al cliente por
Parte del especialista
El especialista
Acota la avera
El especialista define las piezas a enviar

Al almacn de la oficina de soporte local
(si all no tienen las piezas)
El especialista
Enva las piezas
Recogida en la oficina local de las piezas

Por parte del ingeniero de soporte a
Partir de las 9 horas del da siguiente
El ingeniero
Va a reparar
Como deca Juan Carlos Bastida: En realidad, nosotros sabamos desde el

principio lo que queramos mejorar. Creamos que los CE podamos mejorar la
calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra
eficiencia, mediante el incremento del nmero de nuestras intervenciones, como
nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y
yendo directamente a casa del cliente... que es donde realmente hacemos nuestro
trabajo. Pensamos que la mejor solucin era enviar directamente a casa del cliente
las piezas que necesitramos para arreglar la avera (...) Efectivamente, desde un
principio nos creamos muy seguros de lo que tenamos que hacer. Tenamos un
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problema y tenamos una solucin... O al menos eso creamos. Ambos habamos

asistido a un cursillo sobre el mtodo PDCA. Pensbamos que tenamos muy claro
lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teora... En este caso
conocamos nuestro problema y su solucin. Quin mejor que nosotros poda
saberlo? ...Acaso no lo habamos discutido mil veces?
En resumen, que la tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA
y pasar a la accin era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manuel Moino
(MM) y l nos convenci de la importancia de seguir todos los pasos, de lo
peligroso que era saltrselos a la torera.
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de
mejora siguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo primero
que hicieron fue delimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming decidieron que
el rea sera la optimizacin del tiempo de intervencin de la primera avera.
Pensaron que haba tres razones bsicas para hacerlo:
-
Por qu?
1
2
3
Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.

Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente de un
servicio ms rpido.
Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de
intervenciones.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:

1 Mayor satisfaccin de los clientes.
2 Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y
planificacin de la organizacin.
3 Aumento de la calitividad.
4 Disminucin del tiempo de respuesta.
5 Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.
6 No aporta costes adicionales de implantacin.
Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto, haban de
marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el
resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como
mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una
cuantificacin del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o
actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad ser
tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, la medida de
rendimiento del proceso.
El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:
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Reducir el tiempo de intervencin en 1 hora por ingeniero en noviembre de

1999 en el proceso de reparacin on-site. Decidieron que se centraran en las
reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona ms alejadas de
la capital.
Tabla 4
OBJETIVO MARCADO
Ind. Cambio
Ind. Calidad
Reducir
Tiempo intervencin
Objetivo cuantificado
1 hora
Plazo
Procesos marco
Noviembre
Reparacin on-site
1999
Equipo de trabajo
JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario involucrar a
Seve Arenosa, ya que ste era el responsable del almacn de Madrid y sta era una
de las funciones que crean que se iban a ver involucradas en el proyecto de
mejora.
El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:
-
Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.

Seve Arenosa (SA): responsable del almacn de Madrid. 20 aos en HPE.
Joaqun Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.
A causa de la implicacin de distintas funciones y de la distancia geogrfica, les

fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo
residentes en Barcelona, JCB y JB, solan reunirse a primera hora de la maana o a
ltima de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo; tambin se dejaban
notas cuando alguno de los dos se iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban
a travs del telfono y del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a
Madrid o cuando ste se desplazaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que
no hubiera problemas organizacionales a pesar del carcter interfuncional del
proyecto.
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

El objetivo de esta etapa es comprender cul es el estado del proceso cuando se
inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el
desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los
miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde le punto de vista
del ingeniero (Grfico VI). Mediante l pudieron ver grficamente las distintas
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etapas del proceso y pensaron en los distintos elementos que podan influir en su
rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre las ltimas 20 intervenciones,
hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les preguntaron
cules haban sido los problemas que se haban encontrado y todos respondieron
que el tiempo de intervencin era la problemtica nmero uno. Las otras
problemticas citadas, por orden de importancia, fueron: quejas de clientes,
falta de comunicacin entre los propios ingenieros y falta de entrenamiento
(Grfico VII).
Grfico VI
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Ing. Sale de casa
Llega a oficina
No
Han llegado
las piezas?
Si
Recoge piezas
Llega a casa del cliente
Repara
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Grfico VII
HEWLETT PACKARD ESPAA METODOLOGIA PDCA
Problemticas actuales
Porcentaje impacto por problemtica
120
100
80
60
40
20
0
Tiempo de
Interven.
Quejas de
Clientes
Falta de
com. interg.
Falta de
entrenam.
Falta de com.
Con PSA
Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo de
intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo de intervencin
medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el
diagrama de flujo de la actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de
intervencin era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales:
1.
2.
3.
4.
Tiempo del trayecto casa-oficina.

Tiempo consumido en la oficina.
Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
Tiempo de reparacin.
Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos parciales.

Saban de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la
que se guardaba informacin sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los
ltimos aos. Lo primero que hicieron fue conseguir permiso de direccin para
usar esta base de datos, para lo cual no tuvieron ningn problema. Entre los
campos de esta base de datos estaba el tiempo trayecto oficina casa del cliente y
tiempo de reparacin. Hicieron una media de las intervenciones realizadas
durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con ello consiguieron los
tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas respectivamente. Para conseguir los
tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulacin de los datos obtenidos concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran
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25 minutos y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por

tanto, de 4 horas y 55 minutos. En el Grfico VIII puede verse el tiempo de
intervencin total y su desglose.
Grfico VIII
PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Tiempo de intervencin
Estadstica tiempo desplazamiento casa-oficina
Muestra: Encuesta de 19 ingenieros de HP-BCN
Valor medio: 25 min.
Porcentaje impacto por problemtica
30
25
20
15
10
5
0
10
Tiempo de
En oficina
1.5 h. min.
15
20
25
30
Tiempo (minutos)
Trayecto oficina
casa cliente
+
Valor medio: 1,725 h.
35
40
45
50
Tiempo de reparacin = Tiempo intervencin

valor medio: 1.3 h.
4 h. 55 min.
JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms
dudas. Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que
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durante el propio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y

fructfero proceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura,
pero tambin muy rica.
Etapa 3: Anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que
se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado
en la etapa 1. Las actividades clave a realizar son las siguientes:
-
Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un diagrama

causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.
Verificar las causas con datos.
Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un
Paretto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de

brainstorming, a resultas del cual fueron identificadas diversas causas. Con ellas
construyeron un diagrama causa-efecto (Grfico IX) a partir del cual, y tras
contrastar con otros CE la importancia de las causas identificadas, hicieron un
diagrama de barras (vase Tabla 5 y Grfico X).
Grfico IX
Trabajos en la
Oficina
Consultas de
Vendedores
Atascos de
trfico
Desayuno
Sobres de gastos
Cierre de
CSO
Falta de
entrenamiento
CE asist.
Llamadas de
Vendedores
Llamadas
Telefnicas
No encontrar
parking en HP
Direccin
errnea
Reuniones
Tiempo de
intervencin
Coordinacin
Llamadas
clientes Espera llegada
piezas a almacn
Clasif. piezas
No salir
directamente
JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial, fue la

que ms tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
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clasificarlas... Fue muy duro, porque haba temporadas en las que pareca que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase todo fue
mucho ms sencillo... y rpido.
Tabla 5
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE
PROCESOS(A)
Porcentaje
A. Llegar tarde a la oficina
| | ...
14
B. Tardar en salir de la oficina
| | | | | | | | | | ...
78
C. Tardar en llegar a casa del cliente
| | | | ...
28
D. Tardar en reparar en casa del cliente
| ...
Grfico X
CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE INTERVENCION
12
10
8
6
4
2
0
B
La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la principal

causa que afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba en salir de la
oficina.
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FASE
II:
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DO
Etapa 4: Acciones correctivas

El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de la(s)
causa(s) ms importante(s) identificada(s) en la etapa de anlisis. Es muy
importante que las acciones correctivas incluyan un plan de accin que especifique:
-
Qu se ha de hacer
Cmo se ha de hacer
Cundo se ha de hacer
Quin lo ha de hacer
Tabla 6
ACCIONES CORRECTIVAS
Qu
Enviar pieza directamente a
casa del cliente
Cmo
Cundo
Quin
El cual especifica directo

casa cliente, si piezas en
Madrid en pant. A1 de SAM
Avera es zona 2 3 de
Barcelona
L. Sierra
Almacn imprime pantalla U3

en etiqueta adhesiva y la
enva
Cual especifica directo

casa cliente
Seve Arenosa
Verificar direccin en RO
Recepcin de averas verifica

direccin en pantalla LG de
Fireman, introduciendo,
adems, los campos Callaer y
Phone Contact en el campo
Address
Avera es zona 02 03 de
Barcelona
P. Calleja
Toma de datos de registro

resultado por intervencin
Cumplimiento impreso para

ello
Por intervencin en el mes

de septiembre
CE
Recoleccin de datos
Recogiendo impresos
Por intervencin en el mes

de septiembre
Concentrado
(Silvia)
Notificar a calificador el
procedimiento
Enviando hoja de
instrucciones a L. Sierra
Septiembre
G. Domingo
Notificar a almacn el
procedimiento
Enviando hoja de
instrucciones
Agosto
Seve Arenosa
Terminal, impresora y lnea
Peticin a T1
Agosto
Seve Arenosa
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Grfico XI
ORGANIGRAMA CALIFICADOR
Contacto con cliente
Calificacin avera
Necesita
piezas
S
Cliente
De zona
Barcelona
S
Zona 02
03
S
Hay alguna
pieza de
Madrid
S
Especificar directo casa
cliente en pantalla A1 de
SAM cuando se pida la pieza
Contina proceso
calificacin averas
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Grfico XII
ORGANIGRAMA ALMACEN MADRID
Peticin pieza
Pone en
comentarios,
directo piezas
casa cliente
Imprimir etiqueta autoadhesiva

hecha al efecto para enviar la pieza
Proceso normal
Suministro pieza
Peticin pieza
El plan de accin diseado por el equipo ICET puede verse en la Tabla 6. En

un principio pensaron que lo mejor era que los CE no tuvieran que pasar nunca por
sus respectivas oficinas, pero vieron que ste era un objetivo demasiado ambicioso:
JB: Pensbamos, y todava pensamos, que lo mejor sera que los CE dejaran
de tener una oficina en HP. Para ello necesitaran disponer de una oficina en
casa y de una oficina en el coche, y, por tanto, de terminales mviles que les
permitieran comunicarse con el ordenador central. Esto implicara la aprobacin
de una partida presupuestaria y, lo que es ms importante, un cambio en la
estructura operativa. Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras
posibilidades. Por tanto, decidimos disear un plan de accin que limitara en lo
posible la necesidad de los CE de pasar por la oficina.
La accin bsica que decidieron llevar a cabo fue el enviar directamente a casa
del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparacin. La ejecucin de esta
accin correctiva supona la adopcin de otras acciones anexas. Vieron que era
imprescindible que las direcciones de las R.O. (Repair Orders) fueran siempre
verificadas para evitar el extravo de las piezas. Tambin fue necesario hacer
organigramas para el cualificador (el ingeniero que haca un primer diagnstico de
la avera) y para el almacn de Madrid (Grficos XI y XII) de forma que las piezas
fueran efectivamente enviadas a casa del cliente slo cuando se cumplieran
determinadas condiciones. El almacn de Madrid tuvo que pedir una terminal, una
impresora y una lnea telefnica para poder cumplir con su nuevo cometido. Por
ltimo, tambin se consider muy importante, de cara a hacer el anlisis de los
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resultados, que los CE complementaran una hoja de incidencias en todas las

intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas de incidencias en
todas las intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas fueran
debidamente tabulados. Este plan de accin fue sometido a la aprobacin de la
direccin y obtuvo su visto bueno.
FASE
III : CHECK
Etapa 5: Resultados
El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la
implantacin de las acciones correctivas.
Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece
intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso, hicieron
un grfico de barras (Grfico XIII) y promediaron los tiempos de intervencin
(PPM que se haba elegido). Con los resultados obtenidos construyeron una Tabla
en la que poda verse el PPM inicial, el PPM que se haban puesto como objetivo,
el nuevo PPM y el porcentaje de variacin entre el PPM inicial y el conseguido
finalmente con la implantacin de las acciones correctivas. Como puede verse en
la Tabla 7, se haba conseguido disminuir el tiempo de intervencin en un 30%.
Grfico XIII
RESULTADOS
Tiempo de intervencin (horas)
7
6
5
4
3
2
1
0
1.608
698
89.851 89.881 1.984
2.081
2.082
2.790
2.044
2.030 2.020
Casos
Nmero de CSO
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Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario comparar el
antes y el despus de las causas principales que afectaban al tiempo de
intervencin. Para ello hicieron un grfico comparativo (Grfico XIV). De su
anlisis concluyeron que, obviamente, la primera causa (que era la que se atacaban
directamente con las acciones correctivas) y la tercera (tardar en salir de la
oficina y llegar tarde a la oficina, respectivamente) haban desaparecido en su
totalidad, y que la segunda causa, tardar en llegar a casa del cliente, haba
experimentado una notable mejora. Sin embargo, vieron que la incidencia de la
cuarta causa, tardar en reparar en casa del cliente, haba experimentando un
tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente indeseado, por lo
que decidieron analizar qu era lo que lo estaba originando. Posteriormente,
comprobaron una por una las hojas de incidencias de las trece intervenciones y
vieron que en siete de ellas la pieza no lleg antes que el ingeniero a casa del
cliente. Esta era, evidentemente, la causa de que el tiempo de reparacin o, de
forma ms exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado
el susodicho incremento.
Tabla 7
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (B)
PPM
Inicial
Target
Tiempo de
Intervencin
4.,55 h
3,55 h
Actual
3,19 h
Porcentaje variacin
-30
Grfico XIV
GRAFICO COMPARATIVO
15
10
Antes
OPH/mgt
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D
Despus
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IV: ACT
Etapa 6: Estandarizacin y control

El objetivo de esta etapa es prevenir la recurrencia de las causas principales, es
decir, hacer que las mejoras conseguidas no sean meramente coyunturales. Para
ello habr que disear un plan de accin que incluya las siguientes actividades:
-
Formar a las personas afectadas por los cambios habidos en el proceso.

Definir cules sern las mtricas que se usarn en el futuro para hacer el
seguimiento del rendimiento del proceso.
Documentar el proceso o las modificaciones habidas en l.
Comunicar lo realizado a las personas que deban estar informadas de ello.
Para preparar su plan de accin, el equipo ICET us el mismo esquema

recomendado para la elaboracin del plan de acciones correctivas. Como se ve en
la Tabla 8, el nmero de veces que la pieza llega a casa del cliente despus que el
ingeniero fue el nuevo PPM que se aadi como parmetro de rendimiento del
proceso. Tambin se hicieron flow charts que describan todas las actividades a
realizar desde que el cliente llamaba para comunicar la avera hasta que el CE
realizaba su intervencin. Como puede verse en los Grficos XV y XVI, haba
varias personas y funciones involucradas en este proceso: recipient, cualificador,
almacn, trfico, CE y controller.
Tabla 8
ESTANDARIZACION Y CONTROL
Qu
Cmo
Cundo
Quin
Documentacin
PC
3 semana de diciembre
J.C. Bastida
PPM: llega la pieza

antes que el ingeniero
Comunicacin ingeniero
a DM
En cada caso
CE afectado
Formacin
Envo de organigrama a
cada grupo afectado
J. Bernardo
Propuesta a
Management de hacer
extensible el proyecto a
toda Espaa
Mediante la
presentacin de este
proyecto
Cuando el proyecto sea

completamente viable
Equipo de trabajo
OPH/mgt
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Conscientes de los problemas que haban tenido con la compaa de transporte

que enviaba las piezas a casa de los clientes, los miembros del equipo ICET
decidieron proponer a direccin que el proyecto se hiciera extensivo a toda Espaa
cuando los problemas con la mencionada compaa de transportes se solucionaran.
Etapa 7: Conclusiones y planes futuros

El objetivo de esta etapa es dejar constancia escrita de los
problemas/oportunidades de mejora pendientes. La conclusin a la que llegaron
los miembros del equipo ICET sobre el funcionamiento del proceso fue la
siguiente:
-
Conclusin: El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que

la mejora se puede hacer extensible a toda la organizacin de soporte, pero
no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de distribucin de
piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas,
ya que en la actualidad, en el 54% de los casos, las piezas llegan tarde a casa
del cliente, haciendo el proceso global totalmente ineficiente.
El problema de los repetidos retrasos en los envos de las piezas a las casas de
los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el equipo ICET
estuviera el inicio de un nuevo PDCA:
-
Planes futuros: Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de

distribucin externo adecuado (entregas fuera de Barcelona ciudad) que
permita conseguir que el 100% de los envos lleguen antes de las 10 horas a
casa del cliente.
En el Grfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto ICET
AGRADECIMIENTO
Mi profundo reconocimiento a los directivos de HPE as como a IESE, que con el
levantamiento de la informacin tratada hicieron posible presentar este modesto
escrito; de manera muy especial mi aprecio permanente, por su invalorable tiempo
y fina atencin a:
Antoni Sender: PL83 Materials Eng. Mgr. HP
Joseph Blzquez: EHMO Supply Chain Dpt. HP
Jordi Cazorla: Logistics Engineer HP
Alberto Martnez: Dpto. de Aprovisionamiento HP
Xavier Bertran: EHMO. Supply Chain Dept. HP
Pedro Simn: Procurement Enginneering Dept. HP
Ing. Oscar Pineda Huerta
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Grfico XV
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev. (date): 221292
Hp
ICET PROCEDURE
FOR HP BCN
HEWLETT
PACKARD
Resp. Job: G. Domingo

HPE
Cliente
Atencin al cliente
Da aviso
de avera
CRC recibe
aviso de
avera
Calificador
Almacn
Trfico
Toma los datos del

cliente abriendo
aviso de avera
Peticin pieza
Puede
pasar al
Code: SUP/SUP/__/__
Page:
Pone en
comentarios
desde un...
Contacto y
calificacin
con cliente
calificador?
No
S
No
Avisa a cliente
que en breve le
llamar un
tcnico
Comunica a
calificador que
tiene avera
pendiente por
WA
No
Imprimir etiqueta
autoadhesiva
hecha al efecto y
pegarla a la pieza
Necesita
piezas
Cierra
aviso
avera
S
Proceso normal
suministro de
piezas
Zona 02
03?
S
Entrega trfico
Hay
pieza en
almacn
externo?
Entrega cliente
S
Especificar Directo
casa cliente en
pantalla A1 de Sam,
cuando se pida
Pide resto de
piezas por
procedimiento
normal
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Grfico XVI
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev. (date): 221292
Hp
ICET PROCEDURE
FOR HP BCN
HEWLETT
PACKARD
Resp. Job: G. Domingo

HPE
CE en la oficina
CE en la oficina
Recibe
aviso por
WA
Han
llegado
piezas?
Lee
comentarios
de U1 en CSO
Avera
calificada?
Code: SUP/SUP/__/__
Page:
Controller
Localizar
pieza
No
Realizar
intervencin
Llamar a
concentrador
o almacn
No
Hacer
funciones
calificador
Wait
Recoger
piezas
FIN
Ir
directamente
a casa cliente
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Grfico XVII
PDCA STORY FINAL DEL PROYECTO ICET
Proyecto ICET
PDCA STORY
2.
J.C. Bastida: Ing. Instalaciones

Seve Arenosa: Resp. Almacn
J. Bernardo: Ing. Sistemas
1. Seleccin del
proyecto
PPM
Inicial
Objetivo
Actual
Mejora
Resultados
Quejas
Falta
Falta
Falta
1608 698 89 1.984 0 2.081 2.082
Valor inicial: 4h 55
3. Anlisis
Trabajos en la
Oficina
Atascos de
Cierre de
Trfico
Vendedores
Desayuno
Direccin
No encontrar
Errnea
parking
Tiempo
de
Interven.
CE
Clasif . piez.
A.
Llegar a la Of.
B.
Tardare en salir
| |
14
1 1 1 1 11 1
78
95953595
Qu
Cmo
Otros efectos:
En 7 de los 13 casos analizados la pieza
no lleg antes que el ingeniero
Cundo
Documentacin
PC
PPM: llega la pieza

antes que el ingeniero
Comunicacin
ingeniero a DM
En cada caso
Quin
J.C. Bastida
Causas principales que afectan al

tiempo de intervencin
CE afectado
Formacin
Propuesta a
Management de hacer
extensible el proyecto a
toda Espaa
Envo de organigrama a
cada grupo afectado
Cuando el proyecto sea

completamente viable
Mediante la
presentacin de este
proyecto
J. Bernardo
Equipo de trabajo
Tardar en
reparar en casa
Tiempo de Intervencin: 4h 55
La principal causa que afecta el tiempo de intervencin que se tarda en salir de la oficina
4. Acciones correctivas
Qu
OBJETIVO
Reducir
el
tiempo
de
intervencin en 1 hora
por
ingeniero al nov./99 en el
proceso de reparacin a alta.
Tardar en
llegar a casa
6. Estandarizacin y control
Llamadas Espera llegada

No salir
Telefnica piezas a almacn directamente
Tardar en
salida de la of.
1
0
5
4
3
2
1
0
PPM = tiempo de intervencin
Lleg. tarde
a la oficina
Tiempo de intervencin (horas)
Tiempo
Coord..
Grfico Comparativo
3
120
100
80
60
40
20
0
5. Resultados
Problemticas actuales
Area:
Optimizacin del tiempo de
intervencin de la avera
Por qu?
Mejora de la productividad
Mejora tiempo de respuesta
Mejora calidad de trabajo
de cada ingeniero.
Beneficios Esperados:
Aumento de productividad.
Pico de trabajo mejor
Coordinacin y
planificacin de la
organizacin.
Disminuye el tiempo de
respuesta.
Beneficio expandible a
toda la organizacin de
soporte.
No aporta costes
adicionales de
implantacin.
OPH/mgt
Comprensin Situacin Inicial
Causas
Equipo de trabajo
15 Jun./Dic.-2006
Docum
entaci
n
PPM:
llega la
pieza
antes
que el
ingenie
Cmo
Cund
o
Quin
3
seman
a de
diciem
bre
J.C.
Bastid
a
PC
Comun
icacin
ingenie
ro a
DM
Envo
de
En
cada
caso
CE
afectad
o
caral@bastaya.biz
Qu
Docum
entaci
n
PPM:
llega la
pieza
antes
que el
ingenie
Cmo
PC
Comun
icacin
ingenie
ro a
DM
Envo
de
7. Conclusiones y planes futuros
Conclusiones:
El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que la mejora se puede hacer extensible a
toda la organizacin de soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de
distribucin de piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas, ya que
en la actualidad en el 54% de los casos las piezas llegan tarde a casa del cliente haciendo el proceso
global totalmente ineficiente.
Planes futuros:
Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de distribucin externo adecuado (entregas
fuera de Barcelona ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envos lleguen antes de las 10
horas a casa del cliente.
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HEWLETT PACKARD ESPAA:

Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA / CIP N 39296

HEWLETT PACKARD ESPAA: HPE

Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta CopyRight 2007-2008

Manufacturing Aided Computer (Fabricacin Asistida por Computadora), CNC:

Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta CopyRight 2007-2008

B. A. Fisher (Cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms

Walter A. Shewhart (Fsico, estadounidense) convirti los mtodos de

W. Edwards Deming (Matemtico y fsico estadounidense) empez a

Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) cre el

J. M. Juran (Ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez

Kaoru Ishikawa (Empresario y consultor japons) constituy en 1962

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Genichi Taguchi (Consultor japons) desarroll el concepto conocido

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William Ouchi (Administradlogo de Calidad), dado el xito que

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una continuacin lgica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pas

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Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

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Linux, NT, UNIX: VISUALIZE

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Pcs, Monitores y Accesorios:

Switches y Hubs: Familia HP ProCurve

Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la siguiente forma:

Sistemas informticos (ordenadores personales, perifricos, calculadoras,

Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en

BASE TEORICA DE LA METODOLOGA PARA

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Esta metodologa aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no

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PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS

Etapa 0: Equipo de trabajo

Autor: Ing. Oscar Pineda Huerta CopyRight 2007-2008

Etapa 1: Seleccin de proyecto

DECISIN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el Grfico

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ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado en un

SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete

Quines son nuestros clientes?

OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

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El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco

POR QU ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta pregunta

OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

Desarrollar diagramas de flujo

Diagrama de flujo. Es una representacin visual de la secuencia de

Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberan

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Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas

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Los beneficios que se obtienen son los siguientes:

Estrategia de recoleccin de datos. En ocasiones no se disponen

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