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De Juan, A.: De buenos banqueros a malos banqueros.


DE BUENOS A MALOS BANQUEROS
Aristbulo de Juan
Asesor en materia financiera en
varios pases europeos,
exSuperintendente de Bancos de
Espaa. Conferencia en la
Asamblea Anual de FELABAN,
Caracas, Noviembre de 1.990.
Introduccin
Este documento no pretende ser un material rgido, ni establecer un
juicio sobre la conducta tica de los banqueros, Se trata, ms bien, de
un modelo compuesto por unas caractersticas que se repiten
histricamente en todo el mundo, tanto en pases en vas de desarrollo
como en pases industrializados.
Contrariamente a la teora de que las crisis financieras se deben
nicamente a factores macro-econmicos, en este documento se hace
hincapi en el pap.1 de la gestin, como elemento fundamental en
todas las crisis bancarias, y como posible multiplicador de prdidas y
distorsiones en la economa. Tambin se pone de relieve el hecho de
que los buenos banqueros, cuando se ven en apuros, se convierten
frecuentemente en malos banqueros, a travs de una serie de
actitudes que se van deteriorando.
Una mala gestin y una supervisin ineficaz son factores relevantes, no
slo en las crisis de instituciones aisladas o en aquellas que afectan a
una parte del sistema bancario, como podra parecer obvio.
Constituyen tambin un elemento esencial de las crisis financieras
generales que afectan a la totalidad de un sistema. Estas crisis pueden
estar motivadas por conmociones econmicas, por una poltica
monetaria o econmica inadecuada o por una liberalizacin brusca.
An en este contexto pueden encontrarse tanto bancos buenos como
bancos malos, segn sea la calidad de su gestin, ya que una buena
gestin puede permitir a los bancos sobrevivir y estar razonablemente
sanos. En cambio, la mala gestin puede conducir a una crisis ms
profunda, con prdidas crecientes, mala asignacin de recursos y
elevados tipos de inters. Por consiguiente, la aplicacin de unas
medidas correctoras exclusivamente macroeconmicas a las crisis
financieras generales, sin atender simultneamente al aspecto
multitucional de las mismas, puede resultar ineficaz e incluso
contraproducente.
La supervisin bancaria aparece aqu como un elemento clave para
evitar o limitar los daos causados por la mala gestin. El concepto de
supervisin abarca aqu la regulacin, la supervisin propiamente dicha
y las medidas correctoras (desde la imposicin de remedios
convencionales hasta el saneamiento de las instituciones). Si la
regulacin, la supervisin y los mecanismos correctores aplicados son
buenos, es menos probable que se de la mala gestin. Y si es que se
produce, es menos probable que dure, ya que pueden tomarse
medidas para detener y corregir el deterioro. Y, debido a su potencial
de aceleracin, cuanto ms pronto se haga, mejor.

5. Las caractersticas del modelo descrito en este documento, as como


las lecciones a aprender, estn expresadas en forma esquemtica en
aras de una mayor sencillez.
Un intento de tipificacin de la gestin
6. Las afirmaciones anteriores muestran la necesidad de analizar los
problemas de direccin que conducen a los bancos a la insolvencia y el
tipo de regulacin y supervisin que podra servir para impedirla o
corregirla.
7. Las autoridades de los Estados Unidos tienen un sistema para clasificar
a los bancos conforme a la calidad de su Capital, Activos, Gestin,
Beneficios y Liquidez. Este sistema es denominado CAMEL, segn las
iniciales de estos conceptos en ingls (Capital, Assets, Management,
Barnings, Liquidity). A cada institucin particular le son asignadas unas
puntuaciones peridicas, de acuerdo con su actuacin una serie de
aspectos que componen cada uno de estos conceptos. Los promedios
para cada concepto y para el conjunto, conducen a una clasificacin de
los bancos del 1 al 5, desde los bancos muy buenos hasta los bancos
insolventes. Los elementos utilizados como base para la clasificacin
de la gestin bancaria son:
- Competencia
- Liderazgo
- Cumplimiento de las normas
- Capacidad de reaccin ante los cambios en el entorno
- Calidad de sus polticas y capacidad para controlar su aplicacin
- Calidad del equipo directivo y capacidad de generar sucesores
- Riesgo de negocios colaterales de los propios banqueros basados en
informacin privilegiada.
Una respuesta satisfactoria a cada uno de estos conceptos podra ser
una buena definicin de lo que constituye una buena gestin. Si todos
los bancos estuviesen bien dirigidos, las nicas razones para que se
produjesen quiebras seran las debidas a las circunstancias econmicas
o polticas. Incluso en estos casos, sera necesario disponer de una
buena normativa y una buena vigilancia, del mismo modo que seran
necesarias las leyes y la polica de trfico an en un pas de buenos
conductores. Tanto la actividad bancaria como la conduccin entraan
serios riesgos para terceros.
8. Tracemos un cuadro de las cosas que podran ocurrir en contexto
donde no existiesen normativa ni supervisin eficaces. A los efectos de
este modelo, los tipos de mala gestin pueden agruparse en cuatro
categoras:
a) mala gestin tcnica
b) gestin de maquillaje
c) gestin a la desesperada (la huida hacia delante)
d) fraude
Estos rasgos no tienen por qu producirse de una forma secuencial.
Pero cuando la mala gestin tcnica conduce a la existencia de
prdidas o a la necesidad de una reduccin del dividendo, se
desencadena la gestin de maquillaje y la gestin a la
desesperada. El fraude puede formar parte del proceso desde su
comienzo mismo, pero se aborda aqu al final, como parte de la
dinmica que convierte a los buenos gestores en malos. Al final del

proceso, se llega a la liquidez. Mientras tanto, el banco en cuestin


puede haber perdido su capital varias veces
9. Mientras que las instituciones no financieras pueden experimentar
problemas de liquidez a pesar de ser solventes, una peculiaridad de la
actividad bancaria es que la insolvencia precede invariablemente a la
falta de liquidez. La proporcin entre inversin crediticia y recursos
propios, as como la capacidad para conseguir dinero de los
acreedores, merced a la falta de transparencia y a una fuerte
remuneracin, constituyen las diferencias principales entre entidades
financieras y no financieras.
Mala gestin tcnica
10.La mala gestin tcnica puede producirse:
a) cuando se funda un nuevo banco que tiene, naturalmente, una
direccin nueva,
b) cuando el control de un banco existente es adquirido por nuevos
propietarios,
c) cuando un banco existente, que sola estar bien dirigido, resulta
incapaz de adaptarse a los cambios del entorno, o de reconocer una
situacin de deterioro y corregirla.
11.La mala gestin tcnica puede entraar toda una variedad de polticas
y prcticas inadecuadas. Las ms importantes son: sobreinversin y
crecimiento demasiado rpido, mala poltica crediticia, falta de
controles internos y deficiente planificacin.
12.La sobreinversin y el crecimiento demasiado rpido son algunas de
las causas principales de insolvencia. La sobreinversin significa que se
estn prestando cantidades de dinero que no guardan relacin con el
capital del banco (como proteccin frente a posibles prdidas). Tambin
puede ser muy perjudicial la expansin hacia nuevas reas geogrficas
o el desarrollo de nuevas actividades y productos con los que el banco
no est familiarizado o para cuyo manejo no est bien equipado. Estas
actuaciones estn frecuentemente relacionadas con el afn de buscar
el crecimiento por el crecimiento.
13.La mala poltica de crdito tambin puede resultar fatal. La base de la
gestin bancaria es asegurarse de que los recursos de terceros (que no
pertenecen al banco, sino a los depositantes) son prestados de tal
forma que puedan producir una remuneracin apropiada y serle
restituidos al banco. Las polticas o prcticas a evitar son:
a) Concentracin de riesgos. Se produce cuando se conceden crditos
o garantas en volumen desproporcionado con el capital del banco a
un solo prestatario, a un grupo de prestatarios o a un determinado
sector o industria. Esta prctica puede ser el resultado de la libre
decisin del banquero (quien puede creer que la buena salud de un
determinado prestatario es eterna) o de una presin irresistible del
prestatario sobre el banquero cuando es incapaz de atender su
deuda.
La
concentracin
de
riesgos
est
relacionada
frecuentemente con los crditos vinculados, que se describen a
continuacin. No todas las concentraciones conducen a la
insolvencia, pero la mayora de las quiebras bancarias son
consecuencia de fuertes concentraciones de riesgos.
b) Crditos vinculados. Se producen cuando el banco presta dinero a
sociedades que son propiedad, total o parcialmente, del banquero o

del banco. La propiedad, especialmente en el caso de los banqueros,


es con frecuencia indirecta, a travs de otras filiarles o a travs de
una relacin de hecho en le toma de decisiones.
El hecho de conceder crdito a prestatarios relacionados con los
banqueros, seobrepasando unos determinados lmites, es con
frecuencia fraudulento, como se explicar ms adelante en este
documento. En la mayora de los casos, este tipo de crdito conlleva
un alto riesgo, ya que el mal banquero tiene tendencia a utilizar al
banco como un instrumento para financiar sus negocios con
independencia de que puedan devolverse los crditos y a concentrar
en dichos negocios una parte considerable del crdito concedido por
el banco. La concentracin y la renovacin automtica de las
operaciones por impago de principal e intereses con prcticas muy
corrientes en la concesin de crditos vinculados. Numerosos casos
de insolvencia son tambin consecuencia de este tipo de crditos.
El hecho de conceder crdito a prestatarios que son: propiedad del
banco es tpico de los bancos de desarrollo o industriales. Tambin
se produce con respecto a los bancos comerciales en algunos pases
muy industrializados, como Alemania y Japn. Como cuestin de
principio, no hay nada malo en ello, siempre que los prestatarios
sean tratados como si fueran simples terceros. A estos efectos, la
diversificacin de la propiedad y un apropiado control interno son
elementos importantes.
En la prctica, sin embargo, en el crdito a filiales se da con
frecuencia lo siguiente:
(i)
los crditos son concedidos siguiendo unos criterios menos
rigurosos y concentran una fuerte proporcin del capital,
debido a la relacin entre el banco y la filial;
(ii)
se deterioran las actitudes gerenciales en la filial, a causa de
su fcil y sistemtico acceso al crdito;
(iii) los representantes del banco en el consejo de administracin
de la filial desarrollan una relacin cmoda y amistosa con ella
y con los gestores a quienes se supone que tienen que
supervisar. Como consecuencia, se convierten en un obstculo
para la informacin y el control, en lugar de ser un cauce
eficaz para tal fin;
(iv) el banco matriz raramente reconocer que un crdito
concedido a una filial es una operacin vencida o de cobro
dudoso. En el caso de bancos propiedad del Estado, los
objetivos sociales y las presiones polticas pueden llevar o
volmenes superiores de crditos incobrables y prdidas.
c) Mismatching o asimetra. Veamos en primer lugar la concesin de
crditos a unos plazos que no guardan proporcin con los de los
depsitos. La transformacin de los plazos forma parte de la esencia
de la actividad bancaria, dado que el dinero es fungible y los
depsitos permanecen en el banco durante ms tiempo del que
establecen sus plazos formales. Pero cuando los lazos establecidos
para los crditos son mucho ms largos que los del pasivo, o cuando
se llega a esta situacin a causa de impago o renovaciones forzosas,
pueden presentarse serios problemas de liquidez. Si el banco que ve
cmo se produce un desajuste entre su activo y su pasivo es capaz

de resolver su situacin de liquidez con nuevos fondos, tendr


probablemente que pagar unos tipos de inters ms altos por ellos.
Y, si opera con tipos de inters fijos en el activo, pueden producirse
prdidas en la transformacin.
Aunque el banco opere con tipos variables de activo, si resuelve su
situacin de liquidez mediante la obtencin de fondos caros, puede
ocurrir que el prestatario no sea capaz de pagar tipos elevados,
especialmente en situaciones de fuerte inflacin. Esto es lo que se
llama registro de inters.
Problema particularmente serio se da cuando el banco opera,
asimtricamente con moneda extranjera, donde, adems de la
solvencia del prestatario, existen otros riesgos, como los riesgos de
transferencia y de cambio.
d) Recobro ineficaz. Aunque no siempre, surge frecuentemente del
conflicto de intereses entre le banco y las sociedades de propiedad
suya o de los banqueros, as como de presiones polticas ejercidas
sobre los banqueros, as como de presiones polticas ejercidas sobre
los banqueros o de posibles problemas laborales. Los hbitos de
impago difundidos en muchos sistemas financieros y la ineficaz
legislacin que rige para el recobro, ejecucin o procedimiento
concursal tienen tambin gran influencia.
14.La falta de controles internos puede ocurrir en reas diferentes, pero
las ms peligrosas son las que afectan a:
- Los manuscritos de revisin de crditos, que deben funcionar para
evitar la asuncin de riesgos basados en una valoracin demasiado
optimista, as como la excesiva concentracin y las renovaciones
indebidas. Tambin deben propiciar estos procedimientos una accin
de recobro pronta y eficaz.
- Los sistemas de informacin, que deben permitir a la direccin
analizar con prontitud las tendencias de sus negocios y hacer
funcionar a tiempo las seales de alarma para poder remediar los
males en su fase inicial, y
- La auditoria interna, que deben garantizar que, tanto la normativa
oficial como las polticas internas, estn siendo debidamente
aplicadas en todo el banco.
15.Mala planificacin o actitud de nunca pasa nada. La capacidad de
previsin es un don muy raro, si bien puede ser desarrollado mediante
tcnicas adecuadas. Pero la mala planificacin no es meramente una
cuestin de tcnica, sino una cuestin de actitud. Tiene a menudo una
estrecha relacin con la avanzada edad o con los intereses de la alta
direccin, con la falta de un trabajo en equipo, y con la ilusin de que
la actividad bancaria ha sido siempre un negocio muy seguro que no
necesita sofisticaciones ni adaptaciones a los cambios. Siempre lo
hemos hecho muy bien, Nunca pasa nada, Los problemas los
resuelve el tiempo, son actitudes tpicas. En un contexto de
conmociones econmicas, de competencia creciente, de fuerte
innovacin, de zoos financieros, es fcil de comprender cules
pueden ser las consecuencias de estas actitudes. Por el contrario, si un
banco sigue estrechamente sus propias tendencias, y si capta lo que va
a ocurrir en el futuro en la economa y en los mercados, pueden
adaptar su estrategia de forma que sufra unos perjuicios limitados y

logre sobrevivir incluso en medio de fuertes conmociones. Junto con el


crecimiento rpido y la mala poltica crediticia, la falta de previsin
tambin puede llevar a un banco a la decadencia e incluso a la muerte,
aunque lenta.
La encrucijada
16.Como consecuencia de la mala gestin tcnica o de otros factores
macro o microeconmicos, un banco puede encontrarse en una
situacin en la que su capital se ve crecientemente erosionado por
prdidas ocultas, sus beneficios reales disminuyen (cuando no
desaparecen) y los dividendos, naturalmente, corren peligro. Esta sera
la situacin tpica en la que una buena supervisin o un buen consejo
de administracin hara que el banco declarase su verdadera situacin,
cambiase de directivos e inyectase nuevo capital. Pero la ausencia de
esta reaccin conduce a una situacin muy diferente. Un descenso de
los dividendos es la seal clave para el mercado de que le banco est
deteriorndose. Y los banqueros tendern a hacer todo lo que est en
su poder para evitar la prdida de confianza y para conservar el control
de la propiedad y de la direccin. Esta es la encrucijada clave. Si la
autoridad o el banquero no adoptan medidas enrgicas en este
momento, el banco est condenado a verse sumido en una gestin de
maquillaje y en una gestin a la desesperada, bien de forma
sucesiva o simultnea. Tambin en el fraude, tal vez. La gestin se har
cada vez peor, la cultura de la organizacin se deteriorar con gran
rapidez, el mercado se ver distorcionado y las prdidas ascendern en
espiral. Este es probablemente el punto sin retorno. A partir de aqu, la
liquidacin de la institucin o su saneamiento son las nicas soluciones
eficaces para una situacin de insolvencia, que puede crecer en
progresin geomtrica.
Gestin de maquillaje
17.Lo que podramos llamar gestin de maquillaje consiste en la
ocultacin de las prdidas presentes y pasadas con el fin de ganar
tiempo y seguir reteniendo el control, mientras se busca o esperan
soluciones.
18.Aun cuando existen infinidad de procedimientos para ocultar la
realidad econmica de un banco, algunos de ellos podran ser
agrupados en un modelo: la tcnica de la cuenta de resultados
invertida. En una cuenta de resultados tpica, la primera partida son
los ingresos por intereses y la ltima los dividendos. Y stos son el
resultado de las sumas y restas de todas las partidas intermedias. Pero
cuando los dividendos estn en peligro, ciertos banqueros deciden que
no pueden ser considerados como una variable, sino como un
elemento fijo que se toma como base para construir el resto del estado
por medio de la manipulacin de cifras, sin que importe cul pueda ser
la realidad. La cuenta de resultados invertida tendera, pues, a
adoptar la forma del modelo A, en comparacin con una cuenta de
resultados normal, como se muestra en el modelo B.
MODELO A

MODELO B

Dividendos

Ingresos por intereses

+
+
=
+
=
+
=
+
=

Beneficios no distribuidos
Impuestos
Beneficio neto
Provisiones
Ingresos y gastos diversos
Beneficio de explotacin
Gastos generales
Comisiones
Margen financiero
Costes financieros
Ingresos por intereses

=
+
=
=
=

Costes financieros
Margen financiero
Comisiones
Gastos generales
Beneficio de explotacin
Ingresos y gastos diversos
Provisiones
Beneficio neto
Impuestos
Beneficios no distribuidos
Dividendos

19.Una vez que los dividendos han sido decididos de antemano, la


primera partida a la que recurrir un banquero para mantener los
mismos dividendos ser la de beneficios no distribuidos. Esto no es
todava una artimaa contable, pero s el umbral del maquillaje. El
banco est sacrificando su nivel de capital en aras de lograr una
buena imagen. Ningn analista prudente creer en ella, pero los
inversores recibirn la remuneracin a la que estaban acostumbrados.
20.El problema siguiente surge cuando ya no es posible una ulterior
reduccin de los beneficios no distribuidos. Entonces el banquero en
apuros pensar en manipular el beneficio neto, a fin de hacerle
aumentar sobre el papel, aunque esto suponga pagar ms impuestos.
Cmo? El banquero dispondr de cuatro recursos principales apra
conseguir su propsito:
a) hacer provisiones por un volumen menor del necesario, por el
procedimiento de las operaciones de crdito siemprevivas, o por
superposiciones de garantas poco eficaces;
b) considerar como ingresos los intereses devengados pero
incobrables;
c) revalorizar el activo;
d) anticipar la contabilizacin de los ingresos y posponer la de los
gastos.
21.Operaciones de crdito siemprevivas. Los problemas ms serios de
un banco no se encuentran en los crditos clasificados como vencidos
o morosos. Estos suelen ser crditos menores, de los cuales el banco se
esta ocupando ya. Las peores prdidas de un banco estn ocultas en
los crditos clasificados por el banquero como crdito vigentes o
crditos buenos. Esto significa que cuando un banquero desea
reducir las provisiones para hacer posible un nivel dado de beneficios y
dividendos, no clasificara los crditos incobrables como vencido, o
morosos, sino que los renovar sistemticamente a lo largo de
dilatados perodos de tiempo, con lo que evitar clasificarlo como
vencido. Normalmente refinanciar o activar tambin los intereses.
Estamos ante una bola de nieve que puede conducir al desastre,
porque estos crditos son cada vez ms difciles de cobrar. La posicin
de negociacin del prestatario se ve reforzada ante al incapacidad del
banco para adoptar medidas eficaces de recobro. Y se desarrolla una
cultura de resistencia al pago,. Estas prcticas son muy tpicas de
crditos a sociedades en las que el banco o sus banqueros poseen
acciones o en las que el banco ha concentrado ya cantidades

desproporcionadas de dinero. Un ejemplo muy significativo lo


constituyen los bancos con altos volmenes de crditos concedidos a
pases en desarrollo, cuanto siguen renovando o reestructurando sus
crditos una y otra vez sin efectuar las provisiones necesarias.
22.Otro procedimiento tpico para reducir provisiones es hacer que un
crdito incobrable parezca bueno mediante la superposicin de
garantas, aunque stas sean econmicamente insuficientes para
cubrir la deuda o imposibles de ejecutar. Por ejemplo: prstamos con
hipotecas anteriores, garantas de fbricas cuyo negocio est en
marcha y cuya ejecucin planteara problemas laborales, propiedades
inmobiliarias con escasas o nulas posibilidades de desarrollo. Sin
embargo, el banquero considerar las garantas como si valiesen lo
mismo que el principal y los intereses a devengar a lo largo de un
perodo de tiempo. Una vez ms, el prestatario tambin saldr
ganando.
23.Mientras tanto, los prestatarios podrn seguir teniendo un capital
negativo, unas prdidas corrientes o incluso un cash-flow negativo,
pero el banquero sostendr que l no tiene que realizar la provisin
para estos crditos y que el tiempo resolver la apurada situacin del
prestatario. Incluso podr llegar a decir que no puede realizar
provisiones para estos y otros crditos incobrables, porque las leyes
fiscales no lo consideran como gasto. Por tanto, dira, estos crditos no
son incobrables
24.Las prcticas descritas en los prrafos 21 y 22 no slo inducen al
banquero a efectuar menos provisiones de las que debera hacer, sino
que le llevan igualmente a capitalizar los intereses, esto es, a
considerar como ingreso los intereses refinanciados, con lo que, de
hecho, aumenta las prdidas ocultas. As pues, el banquero ha
conseguido declarar mayores beneficios, no slo porque las
provisiones son menores, sino, lo que es an ms grave, porque los
ingresos por intereses son mayores, gracias a los procedimientos que
hacen que las operaciones de crdito parezcan siemprevivas.
25.Supongamos que la prctica de las siemprevivas no resulta suficiente
para mantener los beneficios al nivel deseado. El banquero tiene
todava otra salida: revalorizar los inmuebles o los ttulos valores.
Algunas legislaciones permiten revalorizar peridicamente los activos
en pocas de inflacin, sin coste fiscal. Algunos bancos hacen uso de
esta ventaja para aumentar el valor contable de su activo muy por
encima de su valor econmico, creando as unos ingresos adicionales
y/o unas reservas artificiales.
26.Y lo peor de todo es que algunos banqueros pueden revalorizar su
activo vendindolo a sociedades que tienen relacin con el banco, por
un precio superior al valor contable o incluso superior al valor real,
considerando las diferencias positivas como ingresos. La diferencia
negativa no aparecer en el balance del comprador o, si aparece, no se
consolidar en el balance del banco, como debiera hacerse. Por
supuesto, dichas operaciones se financian con frecuencia con crditos
del propio banco.
27.Otro tipo de revalorizacin, una garanta puede ser insuficiente para
cubrir el crdito en cuestin, pero, al ejecutarla o tomar el bien
hipotecado en pago de deuda, el banco lo contabilizar

sistemticamente por el valor total del crdito pendiente de pago. Slo


si se vende despus el bien ejecutado, se contabilizar la prdida. Para
evitarlo, puede retenerse indefinidamente el activo improductivo en el
balance, ocultando mientras tu prdida.
28.Otro tipo de prctica para ocultar prdidas consiste en anticipar la
contabilizacin de los ingresos y posponer la de los gastos, con
frecuencia aplicando a la contabilizacin de los ingresos el principio del
devengo (y no del cobro), aunque el cobro sea muy dudoso, y
aplicando a los gastos el del pago (y no del devengo).
Gestin a la desesperada
29.La gestin a la desesperada (o huida hacia delante) es una expresin
utilizada aqu para describir una situacin en la que los banqueros se
ven en el peligro de tener que declarar una prdida de capital, de
tener que pagar menores dividendos o simplemente de no pagar
ningn dividendo. En este estado de cosas, el banquero, adems de
recurrir al maquillaje, buscar tambin negocios de alto riesgo que le
permitan ganar tiempo y, si tiene suerte, poder compensar el deterioro
anterior. Las prcticas principales son:
a) la especulacin;
b) la creciente concentracin de riesgos en clientes con problemas;
c) el pago de tipos de inters de pasivos por encima de los tipos de
mercado;
d) el cobro de unos tipos de inters elevados a los prestatarios.
30.Cuando un entorno econmico desfavorable, una competencia agresiva
o una mala gestin tcnica producen prdidas corrientes y una elevada
proporcin de activos fallidos, el banquero buscar unas fuentes
alternativas de ingresos, aunque contenga un alto riesgo. La mayora
de las veces sern actividades especulativas. Unos cuantos ejemplos
tpicos: compra de bienes inmuebles en pocas de inflacin con la
esperanza de que los precios seguirn subiendo indefinidamente y que
se obtendr un beneficio cuando se venda la propiedad, compra de
terrenos para desarrollo urbanstico por medio de crditos concedidos
por el propio banco; compra de valores en la creencia de que se
obtendr un beneficio a corto plazo. Frecuentemente, el beneficio no se
materializa, debido a un cambio de tendencia en el mercado o a causa
de unas estimaciones errneas. Pinsese en una situacin en la que
una poltica monetaria restrictiva trae consigo deflacin y reajuste, se
reduce el volumen de operaciones en el mercado y el valor de los
bienes inmuebles cae espectacularmente.
31.Prctica de particular gravedad es la continuada concentracin de
nuevos riesgos en aquellos clientes problemticos a los que se tienen
concedidos ya fuertes volmenes de crdito, no necesariamente en al
esperanza de acabar recuperndolos, sino con frecuencia, para evitar
que aflore la insolvencia del cliente que acarreara la del propio banco.
Las distorsiones que esto produce en un banco o en un sistema son de
gran trascendencia.
32.Lo que ocurre a travs de todo el proceso es que la proporcin de
activos inmovilizados y fallidos del banco crece cada vez ms y que el
rendimiento (que deber alimentar los costes financieros, los gastos
generales y los beneficios) seguir disminuyendo. No importa cmo se

aplique el maquillaje. El problema es ahora en cash-flow real, y el


banco comienza a experimentar dificultades de liquidez.
33.En una situacin de dificultades de liquidez, el banquero acudir al
mercado y ofrecer unos tipos de inters muy altos a los posibles
depositantes y a otros acreedores, incluso en el mercado interbancario.
El banquero necesita mantener una imagen de crecimiento y espera
poder repercutir sus altos costes financieros a los prestatarios,
consiguiendo que el crecimiento absorba sus problemas. Pero, por
encima de todo, necesita efectivo. Para qu? No solo para pagar los
intereses a sus depositantes, sino con frecuencia simplemente para
poder pagar materialmente la nmina y otros gastos fijos. El principal
de sus depsitos no est ya dedicado a conceder nuevos prstamos en
su totalidad. En este punto, el banquero esta tomando depsitos,
sabiendo ya que es improbable que pueda reembolsarlos a los
depositantes.
34.En la medida en que el banquero pueda todava conceder nuevos
prstamos con una parte del aumento de sus depsitos, tratar de
compensar la elevada remuneracin que paga a los depositantes
cargando a estos prestatarios unos tipos de inters que exceden de los
precios del mercado. Lo que ocurre es que ahora se ve envuelto en un
proceso perverso, porque la calidad de los prestatarias que pueden
aceptar estos elevados tipos e inters no es probablemente la mejor.
Se trata con frecuencia de prestatarios en apuros o de prestatarios
relacionados con el banco o con los banqueros, que no est seguros de
que tengan que pagar su deuda. A travs de esta prctica, el banquero
puede obtener unos mrgenes de explotacin elevados en sus cuentas
de resultados, pero slo sobre el papel.
Fraude
35.El fraude puede haber sido una de las causas de las prdidas de un
banco en una fase inicial. Este es frecuentemente el caso cuando un
banco ha sido fundado o adquirido por especuladores y hombres de
negocio que pretenden usarlo para sus propios intereses. El fraude est
implcito tambin en la gestin de maquillaje, en la medida en que es
una forma de ocultar la verdad al pblico, en un negocio que est
basado en la confianza. No obstante, el fraude es tratado aqu al final
del proceso, para sugerir que un administrador que antes era bueno
puede convertirse en un administrador fraudulento, a travs de un
proceso de deterioro como el descrito en este documento. De hecho,
cuando se acerca la falta de liquidez y el banquero siente que el final
se aproxima, puede abrigar la tentacin de sacar dinero del banco. El
canal ms tpico para hacerlo es la auto-concesin de crditos, esto es,
la concesin de crditos a sociedades que son propiedad del banquero
o que estn relacionadas con el o con personas a l asociadas. Otro
fraude tpico de esta situacin de ltima hora es la propiedad
pendular de bienes o de sociedades que son propiedad del banco o
del banquero. Si el bien o la sociedad son valiosos, el banquero o
personas interpuestas pueden comprrsela al banco a bajo precio. Si
el bien o sociedad pertenece al banquero en apuros y esta en malas
condiciones, puede hacer que el banco se le compre a l a un alto
precio. Despus de todo, l es quien manda. En uno y otro caso,
pueden mediar importantes comisiones, cuyo destino ltimo no

siembre se conoce. Naturalmente, todas estas operaciones se


materializan debidamente, con garantas mal documentadas o a
travs de fiduciarios, sociedades ficticias y otros mtodos similares,
con el fin de eludir cualquier control.
Unas breves lneas sobre el deterioro de la cultura
36.El deterioro de la cultura de gestin es una de las consecuencias de
mantener los problemas sin resolver. Pero es tambin una fuente de
problemas duraderos. La actitud y el ejemplo de los altos directivos se
contagian a los mandos intermedios y a otros escalones de la
organizacin. Una mala cultura de gestin es difcil de cambiar. El
cambiarla puede tardar, como mnimo, el mismo tiempo que dur el
proceso de deterioro. A menos que cambien varios escalones de
directivos, en cuyo caso puede acelerarse el cambio. Esta es una de las
razones por las que se defienden las funciones como solucin a las
crisis. Se resumen a continuacin algunas caractersticas de una
cultura deteriorada:
- Las cifras sobre el papel se confunden con los hechos y con el
dinero. La ocultacin y el engao se transforman en algo normal.
- Los especuladores se convierten en los directivos ideales, dado
que la especulacin llega a ser el negocio ideal por ser una de las
pocas esperanzas de recuperacin.
- La promocin de los directivos se basa en la lealtad, no en la
competencia. Los sistemas de informacin a la direccin y el trabajo
en equipo desaparecen gradualmente.
- Las actividades de auditoria interna son recortadas o limitadas a la
investigacin de problemas de poca importancia en sucursales
menores.
- Los directores de sucursales se convierten en profesionales cojos.
Reciben instrucciones de concentrarse en la obtencin de depsitos
a alto precio y suspender la concesin de crditos se va
concentrando gradualmente en la sede central, y como mucho, en
las sucursales principales del banco.
- El hecho de que el dinero sea la materia prima del banco y la
necesidad de prestigio conducen a una inflacin del personal, de
los salarios y de los gastos generales. El lujo en las instalaciones se
convierte en regla.
- Como contrapartida de la cultura de impago entre los prestatarios
del banco en apuros, los banqueros desarrollan la cultura del no
recaudo, para evitar que aflore su insolvencia.
El papel de la supervicin bancaria
37.La serie de prcticas descritas como gestin de maquillaje, gestin
a la desesperadas o fraude pueden ser simultneas o secuenciales,
y pueden producirse con facilidad en pases donde no existe una
debida regulacin que las convierta en ilegales. Pero an en el caso de
que exista una regulacin, la falta de una supervisin adecuada puede
ser el terreno ideal para que tengan lugar dichas prcticas y para que
subsistan durante un largo tiempo. Este documento no pretende
presentar una exposicin del por qu de la regulacin y la supervisin
bancaria en su conjunto ni describir todos sus componentes. Pero si se
darn a continuacin unos cuantos ejemplos relativos a los aspectos de
una mala gestin que pueden ser evitados, limitados o corregidos.

a) Si la entrada en el mercado est regulada y supervisada, es decir, si


existe una institucin supervisora (el banco central o una
superintendencia de bancos) en condiciones de controlar con
eficacia el proceso por el cual se accede a la condicin de banquero
(fundando un nuevo banco o adquiriendo el control de uno ya
existente), el peligro de una mala gestin bancaria puede verse
considerablemente reducido.
b) Si se exige a la banca que enve una informacin adecuada,
peridica y detallada a la autoridad de control sobre su balance y
cuenta de resultados, el anlisis de dicha informacin permitir
identificar las tendencias y los problemas y adoptar medidas
correctoras en una fase inicial en caso necesario.
c) Si los bancos estn obligados a exponer pblicamente sus cuentas
en forma razonable desglosada, los accionistas y el pblico pueden
presionar a la direccin para que adopte medidas correctas, sin
necesidad de una intervencin pblica.
d) Si es obligatorio que las cuentas y los activos de los bancos sern
auditados por auditores externos y que su informe sea enviado a la
autoridad supervisora e incluso publicado, este tipo de verificacin
hace que la ocultacin sea ms difcil.
e) Si la legislacin establece unas reglas que limitan la concentracin
de crditos hacia una determinada proporcin del capital, as como
los crditos vinculados, y si su cumplimiento est debidamente
comprobado por el supervisor, este grave riesgo de insolvencia
puede quedar limitado.
f) Si se establece un nivel mnimo de capital en relacin con el riesgo
asumido por cada banco, la sobreinversin y la infracapitalizacin
sern menos probables.
g) Si se aplican unas reglas para que cada banco clasifique
debidamente sus activos como buenos o malos con independencia
de la morosidad formal, y con exigencias de provisiones y
suspensin de intereses, la salud de cada banco puede ser seguida
de cerca, pudiendo adoptarse unas medidas correctas en tiempo
oportuno.
h) Si se establecen las correspondientes sanciones por mala gestin,
incumplimiento de las normas o fraude, como pueden ser multas,
sustitucin de directivos o actuaciones judiciales, el margen para
una mala gestin queda tambin limitado.
i) Y, por ltimo, si existen mecanismos apropiados que aseguren que
los accionistas efecten nuevas aportaciones de capital cuando sea
necesario y que, en caso contrario, el banco sea objeto de
saneamiento)con cambio de la propiedad y la gestin) o de
liquidacin (con proteccin de los depsitos modestos), las
situaciones de deterioro pueden pararse a tiempo, evitando la
espiral de distorsiones del merado y de prdidas que, al final,
tendrn que ser cubiertas por alguien, probablemente por el Estado.
Lecciones que se desprenden
38.Muchas de ellas van ya expresas o implcitas en el texto precedente,
pero merece la pena correr el riesgo de repeticin, en beneficio de la
sntesis. As pues, se formula a continuacin un breve resumen.

39.La regulacin y la supervisin no son panaceas, pero son pilares


necesarios para un sistema financiero slido: que puede limitar los
daos causados por la mala gestin y hacer que la poltica
macroeconmica sea eficaz.
40.Una regulacin y una supervisin buenas pueden resultar ineficaces si
no existen unos mecanismos para solucionar los casos de insolvencia.
Esta situacin puede incluso conducir a la corrupcin del supervisor
quien por carecer de instrumentos o de voluntad poltica, puede verse
llevado a tolerar y ser cmplice de la ocultacin.
41.La mala gestin es un ingrediente clave en todas las crisis bancarias.
Solo en el caso de un cataclismo econmico total puede verse una
buena gestin desbordada por los acontecimientos y, an en tales
circunstancias se observa la existencia de buenos gestores y de malos
gestores. Los buenos gestores pueden limitar los daos en una medida
considerable.
42.La calidad de la gestin es dinmica. Una vez que un banco ha perdido
una parte importante de su capital, sin los cambios adecuados en la
gestin y sin que se le haya sido inyectado capital nuevo, es muy
probable que se produzcan un proceso acelerado de deterioro.
43.La perpetuacin de una mala gestin hace probable la multiplicacin
de las prdidas, no solo por la necesidad de financiar las anteriores,
sino tambin por el dao causado por una cultura deteriorada, con
actividades y prcticas que producen nuevas prdidas en espiral.
44.La exigencia de niveles mnimos de capital no sirve de mucho, a menos
que s regule y se haga cumplir un sistema adecuado de clasificacin de
activos, de constitucin de provisiones y de suspensin de intereses si
no se cobran.
45.Los crditos vencidos o morosos que figuran en el balance como tales
pueden ser poco significativos para juzgar la solvencia de un banco, si
se les compara con los grandes crditos incobrables clasificados como
corrientes. Cuanto mayor sea el crdito incobrable, mayores
probabilidades hay de que figure como corriente. De otro modo, el
banquero aflorar sus problemas ms graves.
46.Como consecuencia de los dicho anteriormente, los crditos
reestructurados y los crditos renovados son el lugar ideal para ocultar
las prdidas y tambin la mejor forma de mostrar un capital y unos
ingresos ficticios, al evitar hacer las correspondientes provisiones y
considerar como ingresos los intereses devengados incobrables.
47.Mediante prcticas de ocultacin y una elevada remuneracin de sus
pasivos, un banco puede continuar mucho tiempo en situacin de
liquidez, al tiempo que va perdiendo su capital varias veces. En otras
palabras: cuando la falta de liquidez se hace presente en un banco,
estamos frente a una situacin de insolvencia profunda, que puede
haber consumido no slo los recursos propios, sino tambin una parte
considerable de los recursos ajenos.
48.La identificacin de las prdidas y el reconocimiento de las mismas en
los libros es causa de problemas, pero puede obrar milagros:
desencadena en tiempo oportuno las medidas correctoras por la
presin del mercado y de los rganos societarios, sin necesidad de que
intervenga la autoridad.

49.Esta afirmacin es particularmente importante en el caso de que el


propietario del banco sea el Estado, situacin en que algunos
consideran que la prdida del capital tiene menor gravedad. En tales
casos, la identificacin de la situacin de prdida es esencial. Esta en
juego el dinero del contribuyente y, a travs de un adecuado
conocimiento pblico de la situacin, no slo los directivos, sino
tambin los polticos pueden acatar siendo ms cautos.
50.Los banqueros y los polticos pueden caer en la tentacin de considerar
que las crisis financieras se deben siempre a causas propias del
sistema en su conjunto y a razones macroeconmicas. Los malos
banqueros encuentran as un buen argumento para abogar por una
poltica macroeconmica que les sea favorable o para que el gobierno
les salve con subvenciones. Los polticos encuentran un buen
argumento para aplicar nicamente remedios macroeconmicos, para
salvar a unos y a otros indiscriminadamente sin crearse enemigos o, lo
que es peor, para cruzarse de brazos y no hacer nada.
51.Los males que origina el deterioro de la gestin y los recursos que tiene
un banco insolvente para demorar la falta de liquidez, tal y como se ha
descrito anteriormente, deberan inducir a reaccionar con la mayor
rapidez posible ante la insolvencia de un banco. De otra forma las
prdidas pueden aumentar en progresin geomtrica y los nuevos
depsitos se destinarn a actividades sin futuro, en lugar de a
actividades productivas. Esto no slo es un peligro para cada
institucin en particular, sino para el sistema financiero en su conjunto.