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NDICE

INTRODUCCIN..............................................................................................3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................4
Dos definiciones de Estructura organizacional..........................................4
Qu es organizar?....................................................................................4
Elementos de la organizacin: (requerimientos)..............................................5
Principios de una organizacin.........................................................................5
Estructura organizativa formal..........................................................................6
Caractersticas............................................................................................6
Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal.....6
Actividades necesarias para crear una organizacin................................6
reas de mando.........................................................................................7
Poder y autoridad.......................................................................................9
Autoridad de lnea......................................................................................9
Diferencias entre lnea y staff..........................................................................10
Fuentes de poder.....................................................................................10
Ventajas e inconvenientes del staff..........................................................11
Delegacin de la autoridad.......................................................................12
Arte de delegar.........................................................................................13
Departamentalizacin.....................................................................................16
Departamentalizacin bsica:.........................................................................17
Nmeros.......................................................................................................17
Tiempos....................................................................................................17
Departamentalizacin por funciones...........................................................18
Departamentalizacin por zonas geogrficas.............................................19
Departamentalizacin por productos...........................................................20
Departamentalizacin por clientes...............................................................21
Departamentalizacin orientada al mercado...............................................21

Departamentalizacin por proyectos...........................................................21


Departamentalizacin multidivisional..........................................................21
Departamentalizacin matricial....................................................................22
Unidades estratgicas de negocio (UEN).......................................................23
Grupos, comits, equipos...............................................................................23
CONCLUSIN................................................................................................27

INTRODUCCIN

Organizar una empresa, entidad o institucin consiste en dotarla de todos


los elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y
cumplimiento adecuado de sus funciones para lograr los objetivos
propuestos. La organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta
con recursos como: los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y
para que la administracin de estos recursos sea eficiente, existen
instrumentos o directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de
tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de
comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativa. Por ello,
la estructura organizacional, es fcil de entender, son similares a las
estructuras de los edificios. Toda organizacin privada o pblica, debe contar
con

polticas,

estrategias,

procedimientos

normas

para

su

desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades cotidianas, de


acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el que se les da autonoma
a la gente y las distintas unidades que la conforman. Si se considera a la
administracin como la fuerza ordenada para que opere una organizacin, en
ese mbito ser necesario la aplicacin de directrices esenciales con las
cuales podr funcionar eficientemente. En este sentido, una organizacin
basada en principios administrativos debe contar con elementos tales como:
personal, constituido por directivos, ejecutivos y funcionarios, materiales,
constituido por el mobiliario, maquinarias, enseres, otros y estatutos, normas
reglamentos, procedimientos y polticas

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la
que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificacin.
Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas


las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las


funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin
entre cada unidad.

Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad
para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que


sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben
ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y


actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada


uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada


actividad. Cada persona debe saber dnde conseguir la informacin y
le debe ser facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la


contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la


obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se


establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un

objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y


estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de


forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin
informal es un complemento a la formal si los directores saben y
pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal


Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas


ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el


mando de un supervisor.

Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la


existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal


1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura
organizativa ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano
como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en


el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector
ms simple la estructura es ms simple.
Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.

Se establecen las premisas de la jerarqua.

Definimos las necesidades de informacin y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos


cumplir.

reas de mando

Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene


que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados
porque si no, no puede realizar bien su trabajo.

La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin


y al control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente


los subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de


mando

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en
una empresa dependiendo del nmero de subordinados.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin
de las relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y


se deben poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.

Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin


se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria,
si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener
ningn tipo de duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los


niveles superiores la

Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a


ser ms amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo


que se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.


Ventajas:

La supervisin es ms estrecha.

Se puede ejercer un control mayor.

Rapidez de la comunicacin.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

Mayores costes

Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.

Perdida de la informacin.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias


Ventajas:

Los superiores tienen que delegar.

Las polticas tienen que estar formuladas claramente.

Los subordinados tienen que estar ms capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

Se produce una prdida de control

Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada


y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar
decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se
puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de lnea

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Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras


que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los
objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea
de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar:
cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms
alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms
clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la


organizacin.

Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.

Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la


pericia.

Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las


personas y en sus ideas.

Poder de recompensa

Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.

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El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia


y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.

Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para
controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a
las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta
autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad
funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y
dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe
concentrarse en el punto ms alto de la organizacin.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:

Asesora en temas complejos.

Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes:

Puede socavar a la autoridad de lnea.

Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene


responsabilidad.

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Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la


personalidad de la empresa y toda la informacin.

Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede


provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

Atender primero a la autoridad de lnea.

La lnea debe escuchar al staff.

Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve


los problemas.

El staff debe mantenerse informado del da a da.

El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee
hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se
delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final
respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes
niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si
no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin
centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente
descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.

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Tipos de centralizacin

Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin


geogrfica.

Centralizacin

departamental:

concentramos

actividades

especializadas generalmente en un departamento.


Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la
tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se
mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de
autoridad de dos o ms personas.
Arte de delegar
Actitudes personales

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Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de


los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el
subordinado haya tomado.

Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa


comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona
que ocupaba el puesto sigue entrometindose.

Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y
si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda.

Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando


delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese
subordinado.

Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que


el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los
resultados esperados.

Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se


integren con el resto del personal de la empresa.
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Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se


delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.

Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer


unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales
son las desviaciones.

Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad


1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada
debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de
informacin Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin
del director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms
eficaz ser la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la
competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un
superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la
dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor.

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6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una


persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su
responsabilidad por la actuacin de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad
delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener
los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por

el

tamao

de

la

empresa:

mayor

tamao,

mayor

descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable,
la empresa ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los
directores., mayor es la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar
la autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno.
A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:

impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.

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monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.

regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.

poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.

8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director


es un dspota, la empresa est centralizada. En el caso contrario, la
empresa est ms descentralizada.
9. Uniformidad

de

las

polticas:

mayor

uniformidad,

mayor

descentralizacin.
10. Deseos

de

independencia:

mayores

deseos,

mayor

descentralizacin.
Descentralizacin del desempeo
Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar
parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se
puede recuperar toda la autoridad porque entonces estaramos en un
sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad
al volver a delegar porque estaramos en un sistema totalmente
descentralizado.
Departamentalizacin
Departamento
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Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que


tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que
realiza un grupo de personas.

Director general => empresa

Vicepresidente => divisin

Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa

Gerente => sucursal

Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se


rige por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser
vertical u horizontal.

Departamentalizacin Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad


en la direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos.

Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se


den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad
del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el
costo. Hay que buscar el equilibrio lgico.

Departamentalizacin bsica:
Nmeros

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Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un


mismo director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan
(est cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por
ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:

los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.

el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.

el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.

permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

la falta de supervisin en el turno de noche.

factor fatiga: se altera el comportamiento.

problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.

elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalizacin por funciones

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Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de


una empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver
cuntos departamentos hay que crear.
Ventajas:

es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

se mantiene el poder de las funciones principales.

sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia


de la ocupacin del personal.

facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones


bsicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos
tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se


encuentre en productos estables.
Inconvenientes:

se resta importancia a los resultados globales.

exagera la especializacin.

se reduce la coordinacin entre funciones.

toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.

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lenta adaptacin a los cambios.

se dificulta la formacin de directores generales.

La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan


en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que
realice la empresa.
Ventajas:

la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

aprovecha los mercado locales

mejora la coordinacin regional.

proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Inconvenientes:

requiere personal de ms alto nivel.

dificulta la centralizacin de las funciones.

se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y


operacin pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se
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utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se


hace es descentralizar la produccin.
Departamentalizacin por productos
Se da en las empresas que estaban departamental izadas por funciones y
que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:

focaliza la accin sobre el producto.

facilita la especializacin por producto.

mejora la coordinacin de las funciones.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

proporciona formacin para los futuros directores.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

aumenta la diversificacin de la empresa.

Inconvenientes:

requiere ms empleados de alta direccin.

dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.

problemas de control para la direccin general.

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Departamentalizacin por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
Ventajas:

estimula la especializacin

el cliente tiene la impresin de ser el nico

facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes:

difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.

requiere un staff muy especializado.

es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Departamentalizacin orientada al mercado


Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por
productos y por clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto.
Se utiliza para facilitar el control presupuestario.
Departamentalizacin multidivisional

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Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.


Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la
departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D
pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar
que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalizacin por
proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o
por que la duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede
reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores
prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos
suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen
fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:

se orienta hacia los resultados finales.

mantiene la identificacin profesional.

Inconvenientes:

conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

no se cumple el principio de unidad de mando.

se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

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debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin


va a querer que se ponga todo por escrito

Unidades estratgicas de negocio (UEN)


Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la
compaa para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es
una lnea de producto como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto
desde lo que es investigacin, produccin.
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff.
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se
pierda entre los dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.
2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de
otras UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamao apropiado
Grupos, comits, equipos
Comit
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Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado


asunto.
Tipos:

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.

Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear


un comit para unos determinados asuntos.

Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la


sociedad.

Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).

Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:


1. los miembros se conocen entre s.
2. se determina el objetivo de la reunin.
3. se establecen normas.
4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comit:

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Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede
asumir un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse
mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa
redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o
rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia.
Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas
Razones para que se usen los comits:

deliberacin y juicio grupal.

temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el


que la compaa tiene inters.

coordinar un tema complicado.

intercambio de informacin.

solucionar la autoridad desmembrada.

motivar al grupo.

retardar o evitar una accin.

Razones por las que no se debe utilizar un comit


1. Son caros.

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2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de


acuerdo dos personas).
3. indecisin
4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma
espontnea.
5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.
1. definir claramente su misin y su autoridad.
2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.
3. seleccin acertada de los componentes.
4. seleccin acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo

En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el


liderazgo suele ser compartido.

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En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la


responsabilidad es conjunta.

En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los


resultados son especficos.

En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los


resultados se miden directamente.

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CONCLUSIN

Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa,


debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin,
la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la
empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades
del mercado.
La estructura funcional ampla a toda la organizacin el concepto de la
departamentalizacin

funcional.

Bajo

una

estructura

funcional

la gerencia disea una organizacin basada en la idea de agrupar las


especialidades

ocupacionales

que

son

similares

relacionadas,

la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que


pueden lograrse en virtud de la organizacin al reunir las especialidades
de carcter similar se logra obtener economas de escala, se minimiza la
duplicacin de personas y equipo y se consigue que los empleados estn
ms cmodos porque pueden alternar con compaeros que hablan el mismo
idioma, estas especialidades de carcter similar son llamadas funciones.
La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres
patrones; el primero es por producto que se organiza de acuerdo a lo que se
produce ya sean bienes o servicios; la segunda por territorio se da ya que
algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura; y la tercera por
clientes la base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que
pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
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La estructura matricial consiste en la agrupacin de los recursos


humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias
reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de
existir con la conclusin del mismo.

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