Dentro de la teora de la U:

Entrevista con Peter Senge y Otto Scharmer

En presencia (SoL, 2004) Peter Senge, otto Scharmer y sus co-autores Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers
dieron una ntima mirada al desarrollo de una nueva teora acerca del cambio y el aprendizaje. La teora se
perfeccion en el subsecuente libro de Otto Scharmer La teora de la U (SoL, 2000). En ambos libros, los
autores buscan explicar cun profundos ocurren los cambios colectivos. Por ltimo, ellos abordan preguntas
universales y persistentes - Para qu estamos aqu? Cmo podra cambiar el mundo si nosotros
aprendisemos a acceder, individual y colectivamente, a nuestra ms profunda capacidad para detectar y dar
forma al futuro? Acerca de qu realmente nos preocupamos? Cmo podemos ayudar a un futuro
emergente que evita la degradacin del medio ambiente y la destruccin de las especies (incluida la nuestra)?
En esto, la primera mitad de la entrevista conducida por George Hall, Peter Senge y otto Scharmer
compartieron sus puntos de vista acerca de la innovacin, visin y liderazgo.
- Geroge Hall: Vino la habilidad de innovar naturalmente hacia el doctor Brian Arthur, el brillante innovador
en economa y ciencia compleja que ustedes entrevistaron? Fue la habilidad de innovar una difcil habilidad
para cultivar o vino esta naturalmente hacia l?
- Otto Scharmer: No. Adquirir un fresco panorama no siempre es un proceso fcil. La mayora de las historias
contadas por aquellos que dirigen su esfuerzo hacia una profunda innovacin siguen un patrn particular: todo
es, inicialmente, externo y borroso. Entonces en algn lugar a lo largo de la lnea un cambio profundo
ocurre. Cuando deconstruyes la historia de los innovadores, obtienes la historia en el interior los eventos
como ellos fueron experienciados-. Interesantemente suficiente, muchas historias comienzan cuando una
idea aparece ms bien inesperadamente, como un alguien a quien no invitaste y a quien no esperabas.
Sorprendido, el innovador es reacio a considerar la idea en profundidad, la coloca en un lado, y puede incluso
rechazarla porque no quiere hacerlo. Impvido, sin embargo, la idea se resiste a alejarse y aparece
nuevamente una y otra vez. Cuando el innovador finalmente se rinde y discute la idea con sus colegas, ellos
pueden rerse de ella o ridiculizarla. Si el innovador tiene la fuerza interior para persistir en seguir la idea
promovida, l o ella pueden ser excluido o excluda de su comunidad.
Sea que los innovadores se den cuenta o no, estn en un camino que puede inducirles a violar algunos de
los asuntos clave de su comunidad profesional. Cuando esto ocurre, el grupo puede desterrar el innovador.
Naturalmente, ese sentimiento de exclusin duele. No s de un solo ejemplo donde el fresco panorama se
haya desarrollado fcilmente o sin pagar cierto precio social u otra cosa parecida. El proceso de innovacin,
entonces, es actualmente un camino que te pide cruzar un lmite y dejar atrs un mondo que es conocido,
confortable, y familiar; donde t eres parte de una comunidad dada. Es un contexto que slo viene cuando se
da un paso audaz, el cual casi se siente como estar pisando o entrando en la nada. Esa es la historia del
visionario, la historia del innovador. Casi no s de excepciones.
- Peter Senge: Una cosa que me gustara agregar es que a menudo hay una significativa cantidad de trabajo
duro en preparacin. A menudo t debes colocarte en una larga cantidad de trabajo duro antes de que puedas
alcanzar el punto que Otto est describiendo. Brian Arthur fue un economista tradicional que se introdujo a s
mismo, profundamente, en el desarrollo humano. Primero a travs del Taosmo, y despus a travs del
Budismo. Nosotros describimos el camino de Brian en detalle en nuestro libro slo para ofrecer una ilustracin
o un panorama: no hay un sendero correcto para ir en camino de esta naturaleza. No hay un camino definido.
Pero si t ests en el trayecto de un real desarrollo, no cometas errores esto ser un trabajo duro.
- George Hall: Cmo reacciona la teora de la U bajo estrs? Puede uno todava, bajo presin, usar un
modelo contemplativo como la teora de la U?
- Otto Scharmer: Si la teora de la U no funciona bajo presin, entonces no es muy til. De hecho, bajo
presin, es cuando ms importa. Hoy todo el mundo siente presin, presin que seguir continuando.
Consecuentemente, la pregunta se convierte: Cmo puedes enfrentarte con la presin en una forma que te
permita tratar con ella con algo que t haces en el interior? Cmo puedes cultivar o desarrollar tu capacidad
de tratar con esas situaciones ms efectivamente? Los principios y el proceso que nosotros describimos en
nuestro libro se aplican a, y tratan con esta situacin respondiendo a las siguientes preguntas:
*Qu puedes hacer cuando eres enfrentado con este tipo de situacin o presin?
*Qu nuevas reglas puedes seguir para navegar exitosamente a travs de esos obstculos?

Para responder esas preguntas, muchos textos acadmicos en teora de Toma de decisiones
describen modelos que siguen cierta secuencia general de actividades: 1) Desarrollar tus
opiniones, 2) crear una lista de preferencias, 3) computar la ruta correcta, y 4) ofrecer la ms
preferida opcin para quien se adentra en la Toma de decisiones. Por el contrario, el mtodo de la
Toma de decisiones que nosotros describimos en nuestro libro es ms aplicable a la vida real y
ms reflexivo a las estrategias actualmente utilizadas para los innovadores exitosos a lo largo del
mundo.
Los lderes a lo largo del mundo, cada vez ms, se estn confrontando con complejos e
intratables problemas. Este tipo de situaciones a menudo tienen las siguientes caractersticas: 1)
las soluciones no son conocidas, 2) los problemas con los que ests tratando evolucionarn a lo
largo del tiempo y son slo parcialmente conocidos ahora, y 3) los factores clave con los que t
necesitas tratar para ser exitoso no son completamente conocidos. Como tal, los lderes necesitan
un tipo diferente de capacidad que los ayude a lidiar con situaciones que estn emergiendo. El
modelo tradicional de Toma de decisiones, el cual asume que t tienes todo el conocimiento
acerca de las alternativas y preferencias, ahora no es til o vlido. De hecho, ste estndar, el del
marco de referencia de la pasada de moda Toma de decisiones fallar en el propsito de ayudarte
para ser efectivos. Nosotros describimos un proceso que los lderes pueden seguir para negociar
exitosamente con esos desafos. Bsicamente, si t vas a travs de todo el proceso de la U de
abrir y perfeccionar tu percepcin y tu entendimiento de la situacin, entonces lo que necesitas
para estar listo ser evidente. En el sentido tradicional, no hay toma de decisiones. Lo que se
necesita para ser hecho slo emerger desde el proceso. Tu mandato, entonces, es de
simplemente hacerlo.

-Peter Senge: Ms y ms personas estarn encontrndose a s mismas en situaciones que son

bastante complejas, que ellas no se podrn imaginar. Hay muchas cosas que estn sucediendo y
hay muchas cosas inciertas y nuevas. En tales circunstancias, esto a menudo parece como si lo
mejor que pudiera hacer la mayora fuera decir: Slo toma tus oportunidades y esperar por lo
mejor. Desde ese punto, todo degenera o desemboca hacia la aleatoriedad y educadas
conjeturas. Contrariamente, nosotros estamos diciendo que hay realmente una alternativa: puedes
desarrollar tu capacidad de sentir y moverse con situaciones (incluso aquellas que no estn
completamente entendidas). En un sentido, aprender a operar en este medio ambiente incierto es
mucho ms como aprender las artes marciales. T estudias y estudias. El entrenamiento es muy
disciplinado porque cuando t llegas a cierto punto cuando hay un estrs real, por ejemplo en un
combate real, t no tienes tiempo para descifrar nada. Pero t tambin no respondes simplemente
fuera de hbito. T puedes tener un completo repertorio de comportamientos estilizados, pero has
perfeccionado una conciencia que te prepara para las ms estresantes, demandantes e inciertas
situaciones. Cuando actas bajo estrs en situaciones reales de la vida, no tendrs tiempo de ir
atrs y leer un montn de libros e incluso, si pudieras, no te ayudarn.
- George Hall: Entonces, el proceso de la U te ayuda a convertir tu fondo en una capacidad de
observar, una nica conciencia que te permite reaccionar rpida y efectivamente bajo estrs?
- Peter Senge: Exactamente. Aprender a desarrollar esa capacidad es crucial para los lderes de
hoy da.
- George Hall: Esta teora refleja un modelo de aprendizaje que gira en torno a la actualizacin de
nuevas realidades anteriores a la emergencia de dicha teora. Ustedes intentan esta teora para
reemplazar los modelos de aprendizaje existentes tales como los de David Kolb? Podra la teora
de la U remodelar la administracin educativa? Influencia la educacin pblica?
- Peter Senge: S y no. No s si podemos llamar nuestra teora como una nueva filosofa. Qu es
verdaderamente nuevo debajo del sol? Aunque es diferente desde desde el enfoque convencional,
no creo que sea diferente desde lo que muchas personas con talento hacen intuitiva o
espontneamente. Lo que lo hace parecer nuevo es que contradice nuestra manera Occidental y
racional de ver cmo las cosas deberan suceder y, en ese sentido, contradice mucha de nuestra
educacin formal. Debera esto ser parte de la administracin educativa? S. Es slo una
pregunta de cun innovadoras las escuelas de negocios estn preparadas para ser. La mayora de
las escuelas de negocios, y la mayora de las instituciones educativas, acuden a una masa de
mercado y son muy conservadoras. Sin embargo, si t crees en el propsito de que la educacin
es preparar gente para el futuro en vez de prepararla para el pasada, necesitamos hacer mucho
ms que ensearle a la gente a cmo resolver rompecabezas o problemas que han sido resueltos
en el pasado y los cuales ahora difieren ms o menos en el cinco por ciento. Los problemas reales
de hoy son fundamentalmente diferentes de los del pasado. Ellos son globales. Ellos cruzan lmites
institucionales. Ellos requieren gente diversa para pensar y aprender junta. Si esta teora realmente
encaja en las necesidades de la realidad en la que nosotros estamos viviendo, entonces la gente
encontrar caminos para integrarlas en la corriente del proceso educativo.
Otto Scharmer: T podras decir eso como una idea o concepto, pues la teora de la U no es
nueva despus de todo. Lo que es nuevo es que esta manera de mirar la realidad es ms
relevante hoy en la manera de tratar con los ingentes, macro sociales e institucionales problemas
del liderazgo. Cules son los problemas esenciales en el sector de la salud, en el sector de la
educacin, en el sector energtico y en el sector agrcola? Qu tomara esto para innovar en esos
sectores y lidiar con los problemas con los que hoy da encaramos? Despus de considerar esos
problemas crecientes, nosotros desarrollamos un currculo centrado en la capacidad central en
nuestro libro (presenciar). Nosotros creamos un comprensivo programa de entrenamiento para
construir la capacidad de innovar en cada una de esas esferas. El desarrollo de esta habilidad es,
por su propia naturaleza, transdisciplinaria. En la siguiente fase, podramos construir una escuela
o instituto donde esta individual y colectiva capacidad sera investigada, desarrollada y diseminada
a travs de la capacidad constructiva y a travs de aplicaciones prcticas en negocios y sociedad.

Quiz es tiempo de crear una accin investigativa global fundada en los principios prcticos de [la]
presencia.
- George Hall: En tu libro t comentas, El estado, en la parte inferior de la U, es presencia; viendo
desde la ms profunda fuente y convirtindose en un vehculo para esa fuente. Cuando nosotros
suspendemos o redireccionamos nuestra atencin, la percepcin empieza a surgir desde dentro
del proceso de la vida, de la totalidad la percepcin se mueve hacia adelante para surgir desde
la ms futura posibilidad que lo conecta a uno mismo y al todo. Describiras dichos movimientos
como una epifana?
Peter Senge: No esencialmente. El fenmeno de la presencia es diverso; es experimentado y
descrito diferentemente por gente diferente en diferentes comunidades. Si, por ejemplo, t ests
luchando con ciertos problemas que son difciles y a travs de un proceso de la U como la
reflexin, una ruptura aparece; entonces esto podra ser llamado una epifana. Una epifana, sin
embargo, es un tipo de ruptura posible con la teora de la U. En entrevistas, nosotros hablamos con
mucha gente que describi sus propias rupturas como algo ms sutil que, incluso precedida, una
epifana. Mientras no sea necesariamente la gran experiencia de la ruptura, ellos sienten que, en el
prximo momento, todo podra cambiar. A lo que nosotros nos referimos en tanto Presencia es,
actualmente, esta profunda resonancia que, en algunos casos, puede no manifestarse en algo
dramtico como la gente definira la epifana.
- George Hall: Qu es este elusivo y aun del todo importante proceso vital del todo a los que
ustedes se refieren? La teora de la U implica una visin o un punto de vista optimista de ver el
mundo: hay procesos positivos por ah que pueden ser aprovechados slo si t sabes cmo.
Accediendo a esos procesos positivos, t ests aprovechando actualmente algo ms amplio que
t. Es esto correcto?
- Otto Scharmer: S, eso es correcto. Estas es una asuncin central de nuestro modelo. Pero este
describe un proceso que nosotros le hemos escuchado a mucha gente describir. Lo contrario
podra ser cuando los administradores van a travs de alguna clase de ejercicio visionario
artificial que los alienta a hacer lo que sea que quieran ver ocurriendo, con un sentido o conexin
no real de la realidad de su organizacin.En los procesos que nosotros estamos describiendo, t
ests permitindote a ti mismo ser dibujado o halado en una cierta direccin. Al hacer esto, ests
entrando en dilogo con una posibilidad emergente, sin imponer su propia voluntad ante ella. En
algn momento de este proceso tu puedes cristalizar ciertas visiones, pero ellas son una expresin
de este dialogo con las que est emergiendo. En la medida en que eres valiente y vas a travs de
ciertos pasos que ayudan a esta posibilidad a llegar a empezar, entonces las puertas se abren y
una mano amiga de clases aparece. Recursos que t ni siquiera sabas que existan o no tenan
un acceso prioritario para ser ofrecidos a ti. En general, la gente inicialmente no quiso decirnos
acerca de esas experiencias. Esto tom tiempo antes de que se construyeran al nivel de confianza
necesitado para revelar la versin del visionario de la historia. Una y otra vez nuestras entrevistas
describieron cmo las personas se sintieron como si fueran en una pista: ellas se sintieron
dibujadas en cierta direccin.
- George Hall: He experimentado este tipo de mano amiga, pero nunca lo consider como parte
de un proceso universal que yo podra afectar. Lo pens ms como una feliz coincidencia. Mi
impresin es que la mayora de la gente no investiga por s misma en este tipo de pensamiento
porque ella no lo ve como un proceso o incluso como una posibilidad.
- Peter Senge: Eso es correcto, y es exactamente el argumento que nosotros realizamos en
detalle en nuestro libro. En definitiva, ms gente que la que nosotros imaginamos tiene esta
experiencia. Ella no se da cuenta de esto porque no tenemos un lenguaje adecuado o una forma
ms refinada de prestar atencin a este sutil fenmeno.
- George Hall: En su libro ustedes comentan, El fondo de la U es donde t descubres quin
realmente eres, si un servidor o administrador que es necesitado en el mundo. Este es el ms

profundo conocimiento del que Brian Arthir est hablando, y entonces una vez t ves qu se
necesita de ti, tu actas espontneamente. Es la mayora de la gente capaz de este grado de
auto-reflexin o altruismo? Es un lder alguien quien abraza su capacidad de ser un sirviente o lo
que sea necesitado de l?
Peter Senge: S. Esta es una definicin de liderazgo que yo siempre he encontrado muy atractiva.
El liderazgo, sin embargo, puede significar muchas cosas diferentes para mucha gente diferente.
Nosotros reconocemos que todo el liderazgo no es acerca de posicin, pero obviamente algunos
tipos de liderazgo son acerca de cmo un opera en una posicin de autoridad. En la medida en
que vea su propsito como algo para servir la organizacin, o la sociedad, o cualquier cosa que
sea considerada como parte del todo, entonces aqu se encuentran realmente dos puntos de vista:
1) mi trabajo es para comprender lo que necesita el conjunto y despus comprender una manera
de lograrlo, o 2) mi trabajo es para ayudar a este conjunto a evolucionar; lo que es su lder es
para servir a la evolucin del conjunto o del todo. Nuestro punto de vista no es muy diferente desde
lo que Rober Greenleaf describe en su libro seminal, Servant Leadership: A journey into the nature
of Legitimate Power and Greatness. (El liderazgo de servicio: Un viaje por la naturaleza del poder
legtimo y la grandeza).
Una de las preguntas que nosotros respondimos frecuentemente a la gente en nuestra
investigacin fue: Cul es el lder que sirve al conjunto (todo)? Servir al conjunto significa no
actuar en un modo de servirse a s mismo p.ej. Cmo puedo imponer mi concepcin de lo que
se necesita? Ms bien, esto significa cultivar una mucho ms genuina o autntica forma de ser. Si
yo soy un verdadero miembro de una comunidad, yo naturalmente tratar de actuar en servicio del
conjunto (todo). No siempre podr realizar algo correctamente pero ser mi inclinacin natural el
hacerlo.
Hay aqu una importante conexin entre servir al conjunto y ver las organizaciones como
sistemas vivos? S. Lo que estoy diciendo ahora mismo no tendra sentido fuera de ese contexto
en otras palabras, si nosotros simplemente consideramos los negocios como una mquina de
hacer dinero. Si mi punto de vista es que las organizaciones existen para hacer lo que yo quiero o
para que los directores hagan lo que quieren hacer o lo que los dueos quieran hacer, esto es en
efecto una entidad mecnica conducida y controlada por pocos. Por otra parte, si la organizaciones
es una comunidad humana, si es un sistema vivo, tiene todo el sentido del mundo. Cmo servir
este todo viviente= Creo que t encontrars esta orientacin en el corazn de aquellos que son
lderes reales. Bsicamente, ellos estn haciendo lo mejor que pueden hacer para ayudar a la
salud y a la evolucin del conjunto (todo) hacia los que ellos sienten alguna responsabilidad.
- Otto Scharmer: T preguntaste, Es la gente capaz de llegar a este grado de auto-reflexin y
altruismo?. S, yo lo creo as. Yo doy una clase de Responsabilidad Corporativa en la Sloan
(Escuela de administracin en el MIT [Massachussets Institute of Technology]). Usualmente, los
estudiantes de MBA y los ejecutivos de carrera media toman la clase. Incialmente, un poco de
gente se siente entusiasmada pero la mayora son escpticos, incluso los cnicos. Ellos quieren
aprender acerca de responsabilidad corporativa y sostenibilidad pero ellos no sospechan que un
modelo prctico de innovacin podra ser la base de esas cuestiones. Tan pronto como las clases
progresan, nosotros examinamos sus provocadores ejemplos, vamos a organizaciones
interesantes para conocer gente notable, y practicamos modelando nuevas ideas. En el proceso,
los estudiantes aprenden a apreciar en qu medida el liderazgo verdadero est conectado para
tomar responsabilidad y formar la gran sociedad y el conjunto ecolgico. Adems, ellos perciben
cunta innovacin en un entorno institucional tiene para hacer con el acceso a esta ms profunda y
ms personal fuente de conocimiento. Finalmente, ellos descubren una dimensin tica dentro de
s mismos que gua su creatividad. Lo que me sorprende al verlos ir a travs de este proceso, es
que no tienes que imponer un conjunto de normas ticas o principios para provocar esas visiones.
Todo lo que necesitas hacer es proveer a la gente con una metodologa y un contexto que los
ayude a descubrir lo que ya est aqu. Este es un asombroso proceso para el que vale la pena ser
espectador. Muchos estudiantes han dicho eso como resultado de la teora de la U como
experiencia acadmica, ellos creen que sern no slo unos lderes en negocios ms efectivos, sino
tambin unos padres ms efectivos, y lderes sociales o comunitarios. Este modo de operar puede
verdaderamente cambiar todos los aspectos de su vida.

Acerca del autor

George Hall es el Editor para el Desarrollo de la Gestin con la Asociacin Americana de
Entrenamiento y Desarrollo (AAED y un miembro activo de SoL. Da clases en el Colegio de
Administracin de Negocios en la Strayer University y la University of Phoenix.
Notas finales
1 Figure from Otto Scharmer, Theory U: Leading from the Emerging Future, SoL, 2007.