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http: llwww.emerald-library.

com

IJRW
lt, S

Shallenge de clase
mundial manu2acturing
H. Yamashina

13C

Kyoto Uniuersity, Kyoto, Ja @ un


Keyvovds de clase mundial de fabricacin, el mantenimiento totalroductiue, remolque, Justin-time
Ofertas bstvoct con los requisitos bsicos para la fabricacin de clase mundial y discute
el papel de mantenimiento total deroductiue (TPW) en hel @ cin para achieue
manufactura de clase mundial.Hsamines los papeles de TPW a cuestas y JIT. Por
ltimo, im @ actos de TPW sobre la cultura y la estructura del organixation se
discuten yitfalls de TPW im @ lementation se tratan. Prouides una y-de @ loo # al
deuelo @ cin de Ja @ estrategia de fabricacin ANESE concluye con la uiew que la
primera ste @ a la manufactura de clase mundial es im @ lement TPW con xito y
crear un organixation actiue.

Revista Internacional de uality y


fiabilidad Wanagement,
Vol. lt N S, SOOO, pp. L3S-LoE3.
gWCB University Press, OS6 6tlX

Introduccin
Es poltica japonesa para crear prosperidad a travs de la industrializacin
y no hay duda de que el desarrollo de la economa japonesa ha sido bien
apoyado por el crecimiento de la industria manufacturera. En Japn se cree
firmemente que la prosperidad de una nacin depende de la excelencia de
su capacidad de produccin y que los que conquistar la fabricacin
finalmente conquistar la innovacin tcnica. Ha sido el compromiso de
Japn con la innovacin tcnica continua en la industria manufacturera que
ha permitido que se convierta en una potencia econmica. Actualmente,
sin embargo, las empresas manufactureras japonesas se enfrentan a una
competencia muy dura, debido principalmente a la apreciacin del yen y
las mejoras en la competitividad de ambos los pases avanzados y los
pases an en desarrollo de rpido crecimiento. El objetivo de este trabajo
es proporcionar una visin de las estrategias actualmente adoptados por los
fabricantes japoneses, en un esfuerzo para afrontar el reto de obtener el
estatuto de manufactura de clase mundial para hacer frente a estos
problemas muy graves. En primer lugar, se discuti el conocimiento bsico
para la fabricacin competitivo desde el punto de vista de la organizacin
y los recursos humanos. En segundo lugar, las estrategias utilizadas por el
Japn en el pasado son considerados, junto con un anlisis de las
estrategias que se implementan por las empresas manufactureras japonesas
para ayudar a mantener y fortalecer la ventaja competitiva de Japn hacia
la fabricacin de clase mundial. En tercer lugar, el papel de Mantenimiento
Productivo Total (TPW) para ayudar a llegar a la manufactura de clase
mundial se discute y se examinan los papeles de TPW a cuestas y JIT. Por
ltimo, los impactos de TPW sobre la cultura y la estructura de la
organizacin se discuten y trampas de la aplicacin TPW se tratan.
Organixation y recursos humanos
La tecnologa del producto y la tecnologarocess
De una sola manode mirar a la continua evolucin del enfoque japons es de

hecho
para
considerar
las
tcnicas que se han
adoptado
en
Occidente - just-intime

la produccin, la gestin total de la calidad, control estadstico de procesos,


mantenimiento productivo total, etc. Ellos son sin duda importantes, y las
empresas japonesas continan refinando y perfeccionarlos. Pero confinar el
estudio de la mecnica de los riesgos de produccin descarta la importancia de
los factores plazo ms sutiles, a largo de la organizacin y los recursos
humanos en el patrn. En este sentido, es ms til pensar en el futuro de la
industria manufacturera competitiva como humanidad fabricacin integrada
(Yamashina, l99). Para entender lo que esto significa, es necesario dar un
paso atrs y mirar el cuadro ms amplio de fabricacin. A diferencia de las
empresas de Occidente, los japoneses siempre han credo que los productos y
los procesos por los que se hacen son las dos caras de la misma moneda.
Tecnologa de procesos es tan importante como la tecnologa del producto.
Los dos van juntos. De la misma manera, tambin creen que el desarrollo
creativo va de la mano con el, y es tan importante como, la creatividad en la
invencin. La Tabla I muestra cinco ejemplos de productos de consumo
importantes que fueron desarrollados por empresas japonesas despus de haber
sido originado en el Oeste. Lejos de ms '' Imitar '', ya que algunos hombres
de negocios occidentales les gusta pensar, las empresas japonesas consideran
estos como ejemplos de libros de texto de la creatividad comercial.
Es cierto que, desde la Segunda Guerra Mundial, Japn ha sido capaz de
licenciar o comprar patentes de productos atractivos de Occidente. Este es
especialmente el caso de bienes de consumo. Por esa razn, en la bsqueda
de la fabricacin competitiva, sus empresas han sido capaces de poner ms
atencin y canalizar ms recursos a las tcnicas de produccin que sus
contrapartes occidentales.
Japn ha hecho un esfuerzo concertado para fortalecer su capacidad de
fabricacin en las ltimas tres dcadas. Durante la ltima 3O aos las tcnicas
de fabricacin secciones, departamentos, centros, la sede y la I + D se han
aadido a las estructuras organizativas para apoyar la capacidad de fabricacin
a travs de mejoras en la tcnica de fabricacin.
Las empresas japonesas emplean activamente ingenieros. Winistry de
Educacin figuras japonesas de l99O muestran que el personal japons con
titulaciones universitarias de totaliz LOE, SLT (l99O) en comparacin con el
68, SO en los EE.UU. (l988). Incluso despus de ajustar por la diferencia de
poblacin (EE.UU. est a punto poblacin doble de Japn) graduados en
ciencias son mucho ms comunes en los EE.UU.. En el Reino Unido el
nmero de graduados en ciencias era Sl, 9oo en l988 - la poblacin del Reino
Unido es la mitad que la de los japoneses, pero sigue siendo el Reino Unido
tiene ms graduados en ciencias. Esto, sin embargo, est en marcado contraste
con la situacin en la ingeniera - 86, ll en Japn frente a l , SOO en el
Reino Unido. Incluso en los EE.UU. el nmero de graduados de ingeniera
todavatotalizaron solamente lS6,3l.
Artculo

Originador

Desarrollador

Radio de transistores
VCR
televisin
Motor rotativo

Regency
Ampex
RCA
Vanchel

Sony
Sony, Vctor
Watsushita
Wazda

Manufactur
a de clase
mundial

133

CD

Tabla I.
Invencin y
desarrollo

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134

ms cerca Loo # alrocessroduction


Para poder fabricar productos atractivos a precios atractivos, las empresas
no slo necesitan planta y equipo, sino tambin diferentes tipos de
personal de produccin. Las empresas japonesas competitivos identificar
las categoras principales:

ingenieros de investigacin bsica;

ingenieros de investigacin aplicada;

desarrollo y diseo de productos ingenieros;

los ingenieros de diseo de produccin;

ingenieros de mejora de procesos; y

operadores.
Las empresas japonesas en general, reconocen que en la investigacin bsica
que son inferiores a Occidente. En la investigacin aplicada y el desarrollo de
productos, los honores son ms o menos nivelados. En preproduccin y la
mejora de procesos, sin embargo - es decir, en el piso de la fbrica - la ventaja
cambia decisivamente a Japn (vase la figura l). En particular, las habilidades
de ingeniera japonesas se han aplicado de manera ms consistente e
intensamente que en el oeste de las tres reas cruciales de la gestin de la
calidad, el valor aadido por empleado y el acortamiento de los plazos de
entrega.
Estas polticas se reflejan en la organizacin de la empresa. Al comparar
empresas de similar tamao y el rea de negocios en Japn y Occidente, la firma
japonesa utiliza ms ingenieros en la investigacin aplicada, el desarrollo de
productos y el diseo y mejora de procesos y muchos menos operadores en el
trabajo diario. No es slo que hay ms ingenieros en el reas 'aplicado' '; en cada
categora el nivel de conocimiento requerido es ms alta que en el Oeste. La
conclusin inevitable es que, como un recurso de la produccin total, la
compaa japonesa es mucho ms fuerte que su contraparte occidental.
Categoras clave
(a) - Bsica investigacin
(b) - Investigacin aplicada
(c) - El desarrollo de productos y diseo
(d) - Ingeniero de Procesos (preproduccin)
(e) - Ingeniero de Procesos (mejora)
(f) - Operador

A nivel del
conocimiento

Tradicional

(e)
(la
)

(b)

(c)

(f)
(d)
Numero de personas

Figura 1.
Seis categoras

A nivel del
conocimiento

(la)

de personal
de
(b)
produccin

(c)

(d)

(e)

(f)

Clase mundial

Numero de
personas

Estrategia manu2acturing japonesa


Cuatroeriods de Ja @ estrategia de fabricacin ANESE
De l9 para l996, surgieron cuatro perodos de estrategia de fabricacin
japonesa. El primer periodo - desde l9 para l9t - fue la '' producto fuera ''
fase, cuando la demanda supera la oferta y Japn se centr en el aumento del
volumen de produccin. La medicin de diversos factores, tales como la
produccin por hora, perdi tiempo debido a las averas de la mquina y las tasas
de defectos, se llev a cabo para garantizar que la competitividad en la fabricacin
y la mejora de la capacidad de produccin se hicieron. En l9t3 / TOE la primera
crisis del petrleo golpe, y los mercados de bienes de consumo como lavadoras,
refrigeradores y aspiradoras comenz a mostrar la saturacin. Despus de todo,
todos los mercados finalmente se saturan! El segundo perodo comenz y era
conocida como la fase de '' mercado en ''. Empresas manufactureras japonesas
necesitan nuevas estrategias para hacer frente a la cada de la demanda, y la teora
de la diversificacin surgieron.
Teora Diversificacin abarca la idea de que si un determinado producto se
puede vender un volumen dado, entonces, si el bien se diferencia - producida
con muchas variaciones para adaptarse a cada tipo diferente de necesidad del
mercado - hay una oportunidad de un aumento de la demanda. Si la gente
fuera de todos modos no necesitaramos hacer muchos tipos de impresoras;
pero las personas son diferentes. En base a este principio muchas empresas
comenzaron a producir bienes con muchas variaciones, y las empresas
comenzaron a desarrollar una apreciacin de las necesidades del cliente y los
niveles de satisfaccin. Diversificacin aumenta innegablemente ventas;
tambin conlleva costos. Se requiere ms trabajo en el diseo. Adems, si la
produccin no puede hacer frente a las cambiantes necesidades del mercado
con la suficiente rapidez, puede conducir a los residuos como consecuencia de
desajustes entre la produccin y las ventas - la sobreproduccin y el inventario
apilamientos de productos de baja demanda, junto con la incapacidad de
suministrar productos de alta demanda . En resumen, es de vital importancia
para la empresa de fabricacin para ofrecer a los clientes con los productos
adecuados en el momento adecuado al precio justo - en otras palabras, para
poner en prctica la fabricacin just-in-time.
El aumento se puso nfasis en la reduccin del tiempo entre la fabricacin y
distribucin a fin de crear mejoras en la productividad. Todo este proceso se
vio agravada por las mejoras en la tecnologa de la informacin. Los aos de
produccin dirigidas dieron paso a un perodo de comercializacin dirigidas.
Como resultado, las tcnicas de medicin del desempeo adicionales fueron
introducidas tales como el nmero de reclamaciones de los clientes - la idea
era que si el cliente no estaba contento con lo que han comprado, entonces no
lo comprara de nuevo. Otras medidas incluyen la tasa directa va, plazos de
fabricacin, entrega tiempo de espera, tiempos de preparacin y de la gira.
Japn haba tenido bastante xito en el suministro y la creacin de las
necesidades del mercado hasta l988 debido principalmente a las estrategias
basadas en la teora de la diversificacin. Pero haba un lmite a esta idea. La
filosofa de fabricacin japonesa, basada en el concepto de la produccin
masiva de mejores productos a menores precios en gran volumen, haba
llegado a la saturacin. Durante el '' mercado en '' perodo, la industrializacin

de alto nivel, la
fuerte competencia
y la madurez de
los
mercados
particulares
resultaron en un ''
exprimir '' del ciclo
de
vida
del
producto y en l988
un nuevo perodo

Manufactura de clase mundial

135

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emergieron conocido como el "perodo" constante lanzamiento de nuevos


productos ''. Se convirtiun imperativo para las empresas japonesas para asegurar
ganancias antes que sus competidores. Al final de la dcada, una variedad de
fabricantes respondi a la creciente competencia con el lanzamiento de un aluvin
de nuevos productos con ciclos de vida an ms cortos.
Las empresas podran lanzar nuevos productos utilizando los medios de
comunicacin como una herramienta para la transmisin rpida y completa de
la informacin de producto a la base de clientes, ayudando de manera
significativa en el mantenimiento de la edad y la creacin de nuevos
mercados. Con el tiempo, sin embargo, los mercados declive, por lo que se
convierte en fundamental que todo el proceso, desde el diseo, la fabricacin,
se acorta a la distribucin. El crecimiento de la tecnologa de la informacin
realizado mejoras de productividad en una necesidad interna.
Para mejorar el proceso de lanzamiento y el diseo de nuevos
productos, se introdujo la medicin del desarrollo de productos plazos
de entrega. Por ejemplo, los datos tomados de l abril l99l hasta 3l
Warch l99S muestran que 89 de los modelos de televisin Sll
disponibles durante el ao se sometieron a cambios de modelo - esto se
traduce en un ciclo de vida ms corto que un ao (Witi, l99S). El
tiempo de vida de los productos se hizo ms y ms corto.
Para alinear los mtodos de produccin a la cara cambiante de la industria,
se necesitan cambios en la asignacin de recursos. En los l96Os mayora de
las personas se dedicaban a las reas de fabricacin, ya sea directo o de
produccin, con slo un puado participado en las reas de desarrollo de la
investigacin / sistema. En el cambio l9tOs que estaba ocurriendo; menos
personas estaban en la fabricacin y distribucin y por los l99Os muy pocas
personas, alrededor de ciento S , se dedican a la fabricacin y distribucin
directa (ver Figura S). Esto se refleja en el cambio en la estructura
organizativa de las empresas japonesas, dedicando ms y ms gente a las reas
de desarrollo de la investigacin / sistema o reas de desarrollo de productos /
negocios de la empresa (ver Figura 3). En una organizacin como Toshiba, el
nmero de empleados se ha mantenido bastante estable desde los l9tOs, pero
los ingenieros involucrados en la divisin indirecta han aumentado del 39 por
ciento a 69 por ciento. Esto significa que la estructura de la empresa ha pasado
de ser un negocio donde la tecnologa es bastante estable a una donde la
velocidad de la innovacin tcnica es rpida - que es de una industria intensiva
en trabajo de conjunto a una industria de uso intensivo de tecnologa de
desarrollo y aplicacin de la ingeniera electrnica . Este cambio est en lnea
con el patrn cambiante de bienes de consumo. La primera generacin fue la
produccin en masa. La segunda generacin fue la produccin de muchas
variaciones para satisfacer las necesidades diversificadas, con mayor calidad
que es posible a travs de la produccin en masa. La tercera generacin es un
modelo separado para cada cliente - en otras palabras, la personalizacin
masiva. La industria necesita para estar listo para cumplir con estos cambios
del mercado con capacidad de fabricacin competitiva.
Pero, en l99l / 9S, empresas de fabricacin enfrentado grandes
fluctuaciones de la demanda, tanto en contenido como en cantidad, y el
mercado ya no tena capacidad suficiente para absorber a todos los nuevos

produ
ctos
que se
recibe
n.
Para
empe
orar
las
cosas,
la
intens
a
comp
etenci
a de
los
pases
desarr
ollado
s y las
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mas
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rializa
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come
nzaro
n
a
desafi
ar
seria
mente
de
fabric
acin
japon
esa.
Esto
era

Manufactur
a de clase
mundial

13

1960

1970

1980

1990

Llave
Desarrollo de la investigacin /
sistema de ventas de
productos de desarrollo /
negocio / gestin Fabricacin /
distribucin
Fuente: Nomura Research Institute (1990)

exacerbada por la fortaleza del yen, porque el yen fuertes traducen en


mayores costos. Empresas manufactureras japonesas se vieron obligados a
volver a centrarse en la reduccin de costes. Friccin econmica
intensificada con Amrica, Europa y Asia requiere una mayor atencin a la
cooperacin internacional.
Despus de l99l, el cuarto periodo surgi y se titul el "perodo de
lanzamiento de productos con fines de lucro prospectivos y fabricacin de
rentabilidad fabricacin de productos '' '. Esta fase tambin se desarroll en
respuesta a varias nuevas tendencias del mercado que surgieron durante los
l99Os. Uno de esos cambios fue la necesidad de que los fabricantes
japoneses para hacer frente a los crecientes problemas relacionados con la
proteccin del entorno ecolgico y la eliminacin de residuos industriales,
mediante el desarrollo de fbricas de ahorro de recursos que producen menos
residuos y poco o nada contaminantes. Woreover, las empresas japonesas
reconocieron la necesidad de satisfacer la demanda del mercado por
productos de fabricacin que eran el ahorro de energa, producen no
contaminantes y reciclables eran en el momento de su eliminacin.
Visin 000
Durante el perodo de lanzamiento de productos con fines de lucro
prospectivos y la fabricacin de productos con fines de lucro, Japn ha
aprendido lecciones muy importantes sobre las condiciones necesarias para la

Figura C.
Cambio de la
asignacin
de
recursos humanos
en relacin con los
perodos
de la
creatividad

prosperidad. Ellos son:


(l) la necesidad de tener que crecen productos en consonancia con las
necesidades del mercado y de acuerdo con las megatendencias;

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Madurez de
la
industrializaci
n

138
Desarrollo de
la informacin
orientada a la
sociedad

Perodo de la
creatividad

Mejora de la
productividad por
la creatividad

Mejora de la
productividad
mediante la
racionalizacin
de los procesos

Mejora de la
Productivida
d por
logstica
I+D

Mejora de la
productividad mediante
el desarrollo del
concepto de tecnologa,
productos, sistemas y
negocio

Desarroll
o de
producto
s

Manufactura

Desarroll
o del
sistema

Distribuci
n

Desarroll
o de
negocios

Ventas

administraci
n

Figura 3.
Mejora de la
produccin por
la
industrializaci
n: la
informacin y
la creatividad

La mejora del
producto por la
industrializacin

La mejora del
producto por la
informacin

Fuente: Nomura Research Institute (1990)

(S) muy activo de investigacin y desarrollo;


(3) necesita orientado el desarrollo de productos;
() desarrollo de tcnicas de productos originales y creativas;
() perfeccionamiento de las tcnicas de fabricacin;
(6) Las organizaciones muy activas;
(t) el desarrollo progresivo de nuevas empresas;
(8) amplia utilizacin de tecnologa de la informacin;
(9) el uso extensivo de la gestin de costes; y
(LO) poltica de gestin clara y sencilla capaz de implementar desde el
shopfloor a la alta direccin.
Era el momento de reevaluar la filosofa de fabricacin.
Despus de l996 / 9t, el quinto periodo surgi y se titul el'Constantemente
lanzamientomuchos de los nuevos productos perodo distintivo ''. Esta fase se
desarroll en respuesta a las lecciones aprendidas de Japn. Todo indica
que esta tendencia - muchos nuevos productos distintivos con el tiempo de
desarrollo de producto ms cortos - se extienda. La Tabla II muestra las
estrategias japonesas hacia el siglo XXI para responder a varias nuevas
tendencias sociales y de mercado que surgieron durante los l99Os, para
combatir la apreciacin del yen y de prepararse para entrar en el siglo XXI.

Los requisitos bsicos 2o de clase mundial manu2acturing


La funcin bsica de TPW en la fabricacin de clase mundial
Como se ha comentado anteriormente, la demanda del mercado es muy
variable en el clima econmico actual madura. Desde el punto de vista de
fabricacin, este clima genera tres condiciones desfavorables: la demanda
diversificada, una mayor dificultad de previsin de la demanda, y los
ciclos de vida del producto ms cortos. Por lo tanto, el poder competitivo
de la empresa de fabricacin depende cada vez ms de las velocidades de
la obtencin de informacin sobre el mercado, y de la creacin de la
ingeniera de produccin avanzados para desarrollar nuevos productos
atractivos y establecer un proceso de produccin de su caso, los plazos de
produccin y la velocidad de distribucin. Particularmente en la
fabricacin, esto requiere de gestin de la calidad, el precio y la variedad
de productos flexibilidad competitiva con entrega a corto y preciso. Estas
presiones de la demanda prctica excelente mantenimiento de tal manera
que las mquinas y procesos estn disponibles cuando sea necesario y
producir productos buscados con un nivel de calidad requerido. Prcticas
de mantenimiento cood son esenciales para producir fabricantes de clase
mundial. Estos son el papel bsico de TPW.

Manufactur
a de clase
mundial

139

TPW a cuestas y JIT


En Japn se dice que con el fin de ser lo suficientemente fuerte en la
fabricacin de uno tiene que tener buenos cerebros que requieren gestin
de calidad total (TOW), pero tambin se necesita tener msculos fuertes o,
en otras palabras, la capacidad de fabricacin fuerte que requiere
Productivo Total mantenimiento (TPW). Woreover, uno tiene que tener un
buen sistema nervioso para conectar el cerebro con los msculos, lo que
significa la produccin just-in-time. As, en el sector manufacturero, uno
necesita tener el remolque, JIT y TPW. TPW se centra ms en el hardware,
y remolcar ms en software. Desde el punto de vista conceptual, TPW es
una parte del remolque. Para JIT, no puede llevarse a cabo sin TPW. Por
lo tanto, TPW es una base de JIT.
Los requisitos bsicos para la fabricacin de clase mundial
Industrias Wanufacturing slo pueden mantener la competitividad
internacional, repitiendo el ciclo de desarrollo de nuevas tecnologas, por lo
que las innovaciones tcnicas continuas y la creacin de nuevos mercados.
Piense en la produccin como un iceberg como se muestra en la Figura .
Los productos diversificados innovadores que los consumidores ven en las
tiendas son la punta visible. Por debajo de la lnea de flotacin es la
infraestructura necesaria, en orden descendente, la investigacin, la tecnologa
de produccin aplicada y, a la derecha en la parte inferior, las bases sobre las
que
Desarrollo y diseo

Produccin

Uso

Productos intensivos en
conocimiento
Productos agregados de

alto valor
Productos de
ingeniera de
alta calidad

Fbrica de
Autonoma Clean
fbrica de ahorro

Renovacin / eliminacin
de recursos-

Larga durabilidad
Fcil de desmontar
Reciclable

Wodularity
Fcil de desmontar
Reciclable

Ta
bla
II.
Estrategias
japonesas
hacia
el
veinte
primer
siglo

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Nuevos productos innovadores

1. Investigacin aplicada

140

2. Produccin tecnolgica
3. Capacidad de Mejora
4. Detallada pisolevel know-how

La Figura 4.
Funciones para apoyar
el desarrollo de nuevos
productos innovadores

Importancia de (1), (2), (3) y (4) para apoyar el


nuevo desarrollo de productos innovadores

todo carrozas dems, capacidad de mejora y detallada la produccin shopfloor


know-how. A menos que exista tal infraestructura, productos nuevos y
atractivos que se producen con rapidez y eficacia no se traducir. Por lo tanto,
lo que significa una empresa de fabricacin de clase mundial es que es lo
suficientemente fuerte en cada una de estas cuatro reas en comparacin con
sus competidores mundiales y que tambin integrar estas reas para que
puedan lanzar con xito muchos de los nuevos productos distintivos.
En otras palabras, los requisitos bsicos para la fabricacin de clase mundial
son:
(l) a ser excepcional en la investigacin aplicada, ingeniera de produccin,
capacidad de mejora y detallada shopfloor conocimientos que implica
un buen mantenimiento; y
(S) para integrarlos como un sistema.
Los nuevos roles de TPW
Figura muestra cmo TPW se ha desarrollado. Este proceso ha tenido lugar en
respuesta a las diversas necesidades de fabricacin que surgieron en los ltimos
aos. TPW a menudo se entiende como mantenimiento autnomo en Occidente.
Pero, obviamente, hay un lmite a los beneficios de mantenimiento autnomo y,
lejos de la mera mantenimiento autnomo, TPW de hoy pretende ser integral a la
infraestructura muestra en la Figura Oe. Debido a esto, TPW se refiere a menudo
como '' la industria manufacturera productiva '' o incluso '' manejo productivo total
"'.
La principal razn de la popularidad actual de TPW se debe a que los
beneficios de cualquier actividad cada vez ms visible y tangible como
uno va a un nivel ms bajo de la infraestructura muestra en la Figura .
En total, 9 plantas en Japn han recibido premios TPW partir del l de
diciembre de l998 (JIPW, l998a). Wany fabricantes de clase mundial estn
reportando mejoras en la calidad del producto, la eficacia operativa y la
rentabilidad de TPW (por ejemplo, vase JIPW-TPW, l99t; l998b). La

magnitud de la mejora es asombrosa: la calidad

Reduccin de costo
Limpie la
fbrica sin tripulacin
Operacin
Ingeniera concurrente
TPM en la oficina
Seguridad / higiene y ambiente de trabajo
Mantenimiento de la calidad

Manufactur
a de clase
mundial

141

Desarrollo del programa de gestin de equipos temprana


Mantenimiento agendado
Educacin y entrenamiento
Mantenimiento Autnomo
Mejora de la eficacia de los equipos
5S
1961

1,97
1

1,98
1

1986

1.991

Ao

mejora hasta lOO por ciento, averas redujo en 99 por ciento de ganancias y
los aumentos de los millones. Pocos otros programas ofrecen tales
oportunidades.
Tow de hoy tiene como objetivo, en el proceso de desarrollo de nuevos
productos, para integrar las cuatro reas de la infraestructura muestra en la
Figura , dando ms prioridad a las reas de nivel superior.
Impactos o2 TPM en la cultura y la estructura o2 la organixation
Organixation Muy actiue
Para convertirse en un fabricante de clase mundial, la propia organizacin
debe estar activo. Desde el punto de vista de la competencia, cualquier
organizacin puede dividir en los siguientes cinco niveles:
Leuel 1. Las personas niegan que hay problemas o no quieren ver.
Leuel . Las personas admiten que hay problemas, pero
encontrar excusas para no poder resolverlos.
Leuel S. La gente acepta el hecho de que hay problemas, pero son
incapaces de resolverlos porque no saben cmo atacarlos.
Leuel 4. La gente quiere ver los problemas potenciales y para
ello intentan visualizarlos. Ellos atacan al aprender mtodos
apropiados.
Leuel S. gente conoce sus problemas, los mtodos para
solucionarlos y cmo involucrar a toda la gente para atacarlos.
Ellos estn listos para atacar cualquier problema y para cambiar su
organizacin, si es necesario despus de resolver el problema.
Al centrarse en el fortalecimiento de las dos ltimas capacidades de mejora
y detallada la produccin shopfloor know-how (ver Figura), TPW intenta
elevar el nivel de organizacin de un nivel inferior a un nivel superior, es de
esperar que el quinto nivel. Para hacer posible este movimiento requiere cambios
culturales definidos de la organizacin. La parte superior tiene que crear un

La Figura
5.Desarrollo
TPW Activado

entorno para aceptar los cambios y


haciendo la mejora continua. Cenerally, la parte superior puede manejar esto:

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14C

(l) la obtencin de los directivos y gerentes competentes;


(S) invertir en las personas a travs de la educacin y la formacin; y
(3) potenciar y facilitar la gente bajo su supervisin y en constante
seguimiento de resultados y tomar las medidas adecuadas para el apoyo
y la libertad en trminos de tiempo, recursos, etc.
Los cambios estructurales de la organixation
Si TPW ha sido implementado con xito, con el tiempo crear las personas en
exceso. Por lo tanto, se requiere la reasignacin de las personas.
El autor est convencido de que la estructura de las empresas que han
implementado con xito TPW seguir gradualmente el patrn de las
organizaciones de clase mundial que se muestran en la Figura l.
Pit2alls aplicacin TPM o2
Aquellas empresas que tratan de poner en prctica TPW menudo se enfrentan
a los siguientes problemas:
(l) la falta de compromiso a largo plazo de la alta direccin;
(S) cmo relacionarse actividades TPW reduccin de costos;
(3) la dificultad en la obtencin de una buena y consultor competente;
() cmo conseguir los gerentes de mantenimiento y de calidad competentes, ya
que son las personas clave para el xito de la jornada TPW;
() escasez de ingenieros de mejora de procesos;
(6) la forma de convencer a los altos directivos que no estn interesados en
TPW, que no creen en tal medida colectiva como TPW, que no quieren
entender lo TPW se trata, y que reaccionan polticamente contra TPW;
(t) la resistencia o indiferencia de los directivos y el personal de ingeniera en
lo que respecta empoderar a la gente de los niveles inferiores de la
jerarqua;
(8) cmo convencer a los trabajadores, especialmente cuando estn
sindicalizados, porque TPW finalmente crea la gente exceso;
(9) riesgo de perder los centrales despus de dar a la educacin y la
formacin extensa; (Lo) de riesgo de la fuga de informacin confidencial a
travs de la consultora.
Para obtener beneficios sustancialmente tangibles e intangibles de TPW,
estos problemas cuidadosamente deben abordarse y resolverse.
Sonclusion
El primer paso para la fabricacin de clase mundial es implementar TPW
con xito y crear una organizacin muy activa. Cuando TPW se ha
convertido en una prctica comn en la produccin diaria, se puede decir
que la compaa acaba de comenzar un viaje a la manufactura de clase
mundial.

Re2erences
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ProductiueConferencia Waintenance, Japn Instituto de Plantas Waintenance - Total
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