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Cmo elegir el canal de distribucin adecuado para cada producto, por

Marshall L. Fisher
Un manejo adecuado de la cadena de abastecimiento es esencial para tener xito
en los negocios. Las ventajas competitivas que una empresa pueda o b t e n e r,
por el lado de un producto innovador, o un pro c e s o industrial que reduzca los
costos al mnimo pierden su valor f rente a un canal de distribucin que no
responde. Hay que entender que no es lo mismo producir y distribuir alimentos
que esques. En esta distincin e n t re productos funcionales e innovadores est
la clave para que una empresa construya la cadena de abastecimiento adecuada
para su producto. La capacidad de responder a las demandas del mercado tanto
en tiempo como en calidad y precio varan de acuerdo con el producto.
El siguiente artculo desarrolla detalladamente las diferencias entre productos
funcionales e innovadores y las cadenas adecuadas para cada uno de ellos. Su
autor, Marshall L. Fisher es profesor de la ctedra Stephen J. Heyman de
Operaciones y Servicios Informticos y codirector del Centro Fishman-Davidson
para Gestin de Servicios y Operaciones de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pennsylvania, Philadelphia. Su trabajo de investigacin actual est dirigido a la
forma de administrar el suministro de productos cuando existe una demanda difcil
de predecir. Nunca antes se haba aplicado tanta tecnologa y capacidad mental a
la mejora de la cadena de abastecimiento. Los scanners instalados en los puntos
de venta habilitan a las empresas para captar la voz del usuario. El intercambio
electrnico de datos permite que todos los eslabones de la cadena escuchen esa
voz y reaccionen utilizando un proceso de fabricacin ms flexible, depsitos
automatizados y una logstica rpida.
Y a ello se suman los nuevos conceptos, como la respuesta eficiente al
consumidor, la respuesta precisa, la customizacin masiva, la fabricacin con
costos ajustados y la fabricacin gil, que ofrecen modelos para aplicar la nueva
tecnologa al mejoramiento del desempeo.
A pesar de todo esto, el desempeo de muchas cadenas nunca ha sido peor. En
algunos casos, los costos han alcanzado niveles sin precedentes como resultado
de las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena y de prcticas
disfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva de las
promociones de precios. Un estudio reciente realizado dentro de la industria
alimentaria de Estados Unidos revel que la falta de coordinacin entre los socios
de la cadena de abastecimiento dilapidaba unos US$ 30 mil millones por ao.
En otras industrias, la cadena padece el exceso de algunos productos y la
escasez de otros debido a la incapacidad para predecir la demanda. Una cadena
de tiendas por departamento (department stores), que habitualmente deba recurrir
a las reducciones de precios para deshacerse de la mercadera indeseada
descubri, mediante entrevistas realizadas a la salida de los locales de ventas,
que el 25% de sus clientes se iban con las manos vacas porque los productos
que buscaban no estaban en stock.

Entonces, por qu no lograron las nuevas ideas y la nueva tecnologa mejorar el


desempeo? Porque los gerentes carecen de un marco que les permita decidir
cules son las mejores ideas y tecnologas para la situacin particular de su
empresa. A partir de mis diez aos de experiencia en el campo de la investigacin
y las tareas de consultora sobre la cadena de abastecimiento en industrias tan
dismiles como la alimentacin, la indumentaria y los automviles, pude elaborar
un marco que permite a los gerentes comprender la naturaleza de la demanda de
sus productos y crear la cadena de abastecimiento que mejor satisface esa
demanda.
En consecuencia, el primer paso hacia una estrategia eficaz en este tema consiste
en considerar la naturaleza de la demanda de los productos que ofrece una
empresa. Son muchos los aspectos importantes. Por ejemplo, el ciclo de vida del
producto, la previsibilidad de la demanda, la varie dad de productos y las normas
del mercado, en cuanto al tiempo transcurrido entre pedido y entrega y al servicio
prestado (porcentaje de esa demanda que se cubre con la mercadera en stock).
As fue como descubr que al clasificar los productos sobre la base de los patrones
de demanda, stos pueden pertenecer a una de dos categoras: pueden ser
esencialmente funcionales o esencialmente innovadores. Y cada una de estas
categoras requiere una cadena de abastecimiento claramente diferente. El origen
de los problemas que afectan a muchas de estas cadenas est en una
incompatibilidad entre el tipo de producto y el tipo de cadena de abastecimiento.

Es su producto funcional o innovador?


Los productos funcionales incluyen los elementos de primera necesidad adquiridos
en una amplia variedad de bocas de expendio minoristas, como locales de
comestibles y estaciones de servicio. Como estos productos satisfacen
necesidades bsicas que no cambian demasiado con el transcurso del tiempo,
tienen una demanda estable y previsible, y ciclos de vida prolongados. Pero es
precisamente esa estabilidad la que invita a la competencia y lo que lleva con
frecuencia a bajos mrgenes de ganancia.
Para evitar esos bajos mrgenes, muchas empresas introducen innovaciones que
siguen la moda o el avance de la tecnologa para brindar a los clientes una razn
ms para elegir sus productos. La ropa y las computadoras personales son
ejemplos inequvocos de esta situacin, pero tambin podemos apreciar
innovaciones exitosas en reas menos esperables.
En la categora de los productos alimenticios, tradicionalmente funcional,
empresas como Ben & Jerrys,
Mrs. Fields y Starbucks Coffee Company han intentado obtener una ventaja
competitiva con nuevos sabores y conceptos innovadores. Century Products,
fabricante lder de sillas de beb para el auto, es otra empresa que incorpor la
innovacin a un producto funcional. Hasta principios de la dcada de los 90,
Century venda sus sillas como productos funcionales. Luego, introdujo una amplia

variedad de telas de colores brillantes y dise un nuevo asiento que, en caso de


accidente, se movera absorbiendo la energa y protegiendo al beb sentado en l.
Se lo llam Smart Move (movimiento inteligente) y el diseo result tan innovador
que fue necesario esperar hasta que se modificaran las normas gubernamentales
sobre seguridad del producto que establecan que los asientos no deban
moverse para poder lanzarlo al mercado.
Aunque la innovacin puede hacer que una empresa aumente sus mrgenes de
ganancias, el carcter novedoso de los productos innovadores hace que la
demanda sea imprevisible. Adems, su ciclo de vida es corto generalmente,
dura slo unos meses porque a medida que los imitadores erosionan la ventaja
competitiva de la que disfrutan estos productos, las empresas se ven obligadas a
introducir una corriente sostenida de nuevas innovaciones. Los ciclos de vida
cortos y la gran variedad tpica de estos productos aumentan an ms su
imprevisibilidad.
Puede parecer extrao unir la tecnologa con la moda, pero el xito de ambos
tipos de innovacin depende de que los consumidores cambien algn aspecto de
sus valores o estilos de vida. Por ejemplo, el xito alcanzado por el Thinkpad de
IBM se debi en parte a su novedoso control del cursor en el medio del teclado, p
e ro para poder utilizarlo los usuarios debieron aprender a interactuar con el
teclado de una manera con la que no estaban familiarizados. El nuevo diseo
despert tantas controversias dentro de IBM que los gerentes dudaron de la
reaccin entusiasta que gener el cursor en los primeros grupos de opinin. Como
resultado, la empresa subestim la demanda problema que deriv en escasez
del producto durante ms de un ao.
Con altos mrgenes de utilidades y una demanda voltil, los productos
innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la que
necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos mrgenes. Para
comprender la diferencia es necesario reconocer que la cadena de abastecimiento
realiza dos tipos de funciones esencialmente distintas: una funcin fsica y una
funcin de mediacin con el mercado.
La funcin fsica se puede advertir rpidamente y significa convertir la materia
prima en piezas, componentes y, con el tiempo, en productos terminados, y
transportarlos desde un punto de la cadena, al siguiente.
Menos visible, pero igualmente importante, es la funcin de mediacin con el
mercado, cuyo propsito es asegurar que la gama de productos que llegan al
mercado sea compatible con lo que los consumidores quieren comprar.
Cada una de estas dos funciones tiene costos diferentes. Los costos fsicos
incluyen los costos de produccin, transporte y almacenamiento del inventario. Los
costos de mediacin con el mercado surgen cuando la oferta supera la demanda y
es necesario reducir el precio de un producto y vender a prdida, o cuando la
demanda supera la oferta, generando oportunidades de ventas que se pierden y
clientes insatisfechos.
En el caso de los productos funcionales, la existencia de una demanda previsible
facilita la mediacin con el mercado, porque se puede lograr una compatibilidad

casi perfecta entre la oferta y la demanda. En consecuencia, las empresas que


fabrican estos productos disfrutan de la libertad de poder dedicarse casi con
exclusividad a minimizar los costos fsicos; una meta crucial dado lo sensibles que
son los precios en la mayora de los productos funcionales. A este fin, las
empresas generalmente crean un cronograma para el ensamblado de los
productos terminados para, al menos, el mes siguiente y se comprometen a
respetarlo. Congelar de este modo el cronograma les permite utilizar software de
fabricacin - recursos-planificacin encargado de orquestar los pedidos, la
produccin y la entrega de los productos y, de este manera, toda la cadena de
abastecimiento est en condiciones de minimizar el inventario y maximizar la
eficiencia de la produccin. En este caso, el flujo de informacin importante tiene
lugar dentro de la cadena misma cuando los proveedores, fabricantes y minoristas
coordinan sus esfuerzos para satisfacer la demanda previsible al mnimo costo
posible.
El origen de los problemas que afectan a muchas de estas cadenas est
entre una incompatibilidad entre el tipo de producto y el tipo de cadena de
abastecimiento.
En el caso de los productos innovadores, este enfoque es incorrecto. La reaccin
incierta del mercado ante la innovacin aumenta el riesgo de una escasez o un
exceso de oferta.
Los altos mrgenes de ganancias y la importancia de las primeras ventas, para
establecer la participacin que los nuevos productos habrn de tener en el
mercado, aumentan el costo de la escasez. A su vez, los ciclos de vida cortos de
estos productos aumentan el riesgo de la obsolescencia y el costo del exceso de
oferta. En consecuencia, en estos productos predominan los costos de la
mediacin con el mercado y son ellos y no los costos fsicos los que deben
convertirse en el principal foco de atencin de los gerentes.
En este entorno, es muy importante aprender a interpretar los nmeros derivados
de las primeras ventas y de las restantes seales del mercado, y reaccionar con
rapidez, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En este caso, el flujo de
informacin crucial tiene lugar no slo dentro de la cadena sino desde el mercado
hacia la cadena. Las decisiones crticas que deben tomarse sobre el inventario y la
capacidad no tienen que ver con la minimizacin de los costos, sino con el lugar
en el que se posicione el inventario y con la capacidad de produccin disponible,
de modo tal de poder cubrirse frente a una demanda incierta. Entonces, ser
necesario elegir a los proveedores en funcin de su velocidad y flexibilidad, y no
de su bajo costo.
Sport Obermeyer y Campbell Soup Company constituyen ejemplos claros de estos
dos entornos y de la forma en que difieren las metas y las iniciativas. Sport
Obermeyer es un proveedor lder en ropa deportiva para esqu. Todos los aos, el
95% de sus productos presentan un diseo totalmente nuevo, por lo que las
previsiones de demanda tienen, con frecuencia, un margen de error de hasta un

200%. Adems, como la temporada de venta minorista es de unos pocos meses,


la empresa tiene muy poco tiempo para reaccionar si ha intuido errneamente la
tendencia del mercado.
En cambio, slo el 5% de los productos de Campbell son nuevos ao tras ao. Es
sencillo predecir la venta de los productos existentes, la mayora de los cuales
estn en el mercado desde hace aos. Esto permite a Campbell alcanzar un nivel
de servicio casi perfecto y satisfacer inmediatamente al 98% de la demanda, a
partir de su stock de productos terminados. Y hasta los nuevos productos son
fciles de manejar, porque tienen un perodo de reposicin de un mes entre pedido
y entrega y un ciclo de vida mnimo de seis meses. Cuando Campbell lanza un
producto, puede desplegar suficiente stock como para cubrir las expectativas ms
optimistas de demanda durante el primer mes. Si el producto tiene xito, est en
condiciones de proveer ms antes de que se termine el stock. Si fracasa, el ciclo
de vida que re presenta el peor escenario seis meses le da tiempo suficiente
como para terminar con el excedente de stock.
En qu difieren las metas y las iniciativas en estos dos entornos? El alto nivel de
servicio que Campbell ya tiene deja muy poco margen para introducir mejoras en
los costos de mediacin con el mercado. Por lo tanto, cuando la empresa lanz un
pro g r ama para la cadena de abastecimiento en 1991, llamado reposicin
continua, la meta fue la eficiencia fsica. Y alcanz ese objetivo: los movimientos
de inventario de los minoristas participantes se duplicaron. En cambio, la demanda
incierta de Sport Obermeyer genera altos costos de mediacin con el mercado que
redundan en prdidas cuando hay estilos que no se venden, o en oportunidades
de ventas desaprovechadas resultantes de la falta de stock, cuando la demanda
de determinados productos supera las existencias. Los esfuerzos de la empresa
por mejorar la cadena de abastecimiento han estado dirigidos a reducir estos
costos aumentando la velocidad y la flexibilidad.

Aunque las diferencias entre productos funcionales y productos innovadores, y


entre eficiencia fsica y capacidad de respuesta al mercado, parecen obvias una
vez enunciadas, la experiencia me demuestra que muchas empresas fracasan en
este punto. Es probable que esto se deba a que los productos fsicamente iguales
pueden ser funcionales o innovadores.
Por ejemplo, productos como las computadoras personales, los autos, la ropa, los
helados, el caf, las galletitas y las sillas de beb para el auto pueden ofrecerse
tanto como productos funcionales bsicos como adoptar una forma innovadora.
A travs de su estrategia de producto, una empresa puede dejar el terreno de lo
funcional e ingresar en la esfera innovadora sin darse cuenta de que algo ha
cambiado. Entonces, los gerentes comienzan a observar que el servicio ha
declinado misteriosamente y que los inventarios de productos no vendidos siguen
creciendo. Cuando esto sucede, se dedican a mirar con detenimiento a los
competidores que no han cambiado su estrategia de productos y, en

consecuencia, tienen bajos inventarios y buen servicio. Y hasta pueden llegar a


quedarse con el vicepresidente de logstica de alguna de estas empresas con la
conviccin de que: Si contratamos a este seor, nosotros tambin podremos tener
un inventario reducido y mejor servicio. El nuevo vicepresidente invariablemente
disea un plan de mejoras basado en su viejo entorno: reducir los inventarios,
presionar a la gente de marketing para que asuma la responsabilidad de sus
previsiones, y luego los congela hacia el futuro para eliminar la incertidumbre y
establecer un cronograma rgido de entrega por sistema Just-in-time con los
proveedores. Lo peor que puede pasarle es que tenga xito en la implementacin
de este plan, porque es completamente inadecuado para el entorno imprevisible
actual de la compaa.

La estrategia ideal
Para tener la certeza de que estn adoptando el enfoque correcto, las empresas
deben identificar primero si sus productos son funcionales o innovadores. La
mayora de los gerentes que conozco ya estn en condiciones de percibir si los
productos tienen una demanda previsible o imprevisible: los productos
imprevisibles son los que generan todos los dolores de cabeza relacionados con la
oferta. A continuacin, los gerentes debern decidir si la cadena de abastecimiento
de su empresa es fsicamente eficiente o tiene capacidad de respuesta frente al
mercado.
Una vez determinada la naturaleza de los productos y las prioridades de la cadena
de abastecimiento, los gerentes pueden emplear una matriz que les permita
formular la estrategia ideal para la cadena de abastecimiento. Las cuatro celdas
de la matriz re presentan las cuatro combinaciones posibles de productos y
prioridades (Ver Cmo compatibilizar productos y cadenas de distribucin). Al
utilizarla para diagramar la naturaleza de la demanda para cada una de las
familias de productos y sus prioridades, con relacin a la cadena de
abastecimiento, los gerentes pueden descubrir si el proceso que utiliza la empresa
para proveer productos es perfectamente compatible con el tipo de producto. Es
decir, si se trata de un proceso eficiente en el caso de los productos funcionales o
de un proceso con capacidad de respuesta, en el caso de los productos
innovadores. Los problemas suelen estar en aquellas empresas que tienen un
producto innovador con una cadena de abastecimiento eficiente (celda
del extremo superior derecho) o en las que tienen un producto funcional con una
cadena de abastecimiento sensible al mercado (celda del extremo inferior
izquierdo).
Por razones fcilmente entendibles, es difcil que una empresa se encuentre en la
celda del extremo inferior izquierdo. La mayora de las compaas que lanzan
productos funcionales comprenden que necesitan contar con una cadena eficiente
para comercializarlos. Si los productos siguen siendo funcionales con el transcurso
del tiempo, las empresas suelen tener el buen tino de conservar una cadena

eficiente. Pero, por razones a las que me referir muy brevemente, la mayora de
las empresas suelen estar en la celda superior derecha. No es difcil comprender
por qu ocupar este lugar no tiene sentido: para cualquier empresa con productos
innovadores, las recompensas generadas por la inversin en mejorar la capacidad
de respuesta de la cadena de abastecimiento son habitualmente mucho mayores
que las recompensas derivadas de invertir en mejorar la eficiencia de la cadena.
Por cada dlar que una empresa invierte en aumentar la capacidad de respuesta
de su cadena, habitualmente cosecha una reduccin de ms de un dlar en el
costo de los productos fuera de stock o las reducciones forzadas de precio en los
excedentes de inventario, que son el resultado de una incompatibilidad entre la
oferta y la demanda. Consideremos como ejemplo un producto innovador tpico
con un margen de contribucin del 40% y un ndice promedio de productos fuera
de stock del 25%(1).
La contribucin perdida con relacin a las ganancias y los gastos generales
resultantes de la falta de stock son enormes: 40% x 25% = 10% de las ventas
(monto que generalmente excede las ganancias previas a las deducciones
impositivas).
En consecuencia, la ganancia econmica que puede obtenerse si se reducen
estas faltas de stock y los excesos de inventario es tan grande que las inversiones
inteligentes en mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento
siempre darn buenos frutos, hecho que las empresas pro g resistas ya han
descubierto.
Compaq, por ejemplo, decidi continuar produciendo internamente algunos
circuitos de gran variedad y ciclo de vida breve, en lugar de tercerizarlos a algn
pas asitico de bajo costo, porque la produccin local brindaba a la empresa
mayor flexibilidad y plazos ms breves entre pedido y entrega. World Company,
fabricante lder en la industria de la indumentaria japonesa, produce sus estilos
bsicos en las plantas chinas de bajo costo, pero sigue produciendo los diseos
de moda en Japn, porque all la ventaja de poder responder rpidamente a las
tendencias emergentes supera ampliamente la desventaja de los altos costos de
mano de obra.
Esta lgica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribucin
del 10% y un ndice promedio de falta de stock del 1% significan contribuciones
perdidas con relacin a las ganancias y gastos generales de slo el 0,1% de las
ventas -un costo insignificante que no justifica la realizacin de una inversin
importante para mejorar la capacidad de respuesta.
Con altos mrgenes de utilidades y una demanda voltil, los productos
innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la
que necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos
mrgenes.

Cmo salir de la celda superior derecha


El lanzamiento de nuevos productos ha llegado a niveles siderales en muchas
industrias, como resultado de un mayor nmero de competidores y de los
esfuerzos realizados por los ya existentes para proteger o aumentar los mrgenes
de utilidad. En consecuencia, muchas compaas han convertido, o tratado de
convertir, productos tradicionalmente funcionales en innovadores. Pero han
seguido apuntando a la eficiencia fsica en los procesos de suministro de esos
productos. Este fenmeno explica por qu es tan fcil advertir cadenas de
abastecimiento rotas es decir, cadenas que carecen de capacidad de respuesta
para brindar sus productos innovadores en industrias tales como los
automviles, las computadoras personales y los productos de consumo
envasados.
La industria automotriz constituye un ejemplo clsico. Hace varios aos, particip
de un estudio destinado a medir el impacto que tiene la variedad de opciones
disponibles en la productividad de las plantas de las tres automotrices lderes en el
mundo. Al comenzar el estudio, me propuse comprender la variedad desde la
perspectiva del cliente, visitando una concesionaria que estaba cerca de mi casa
en Philadelphia, y sal en busca del modelo de auto que produca la planta objeto
de nuestro estudio. A partir de la informacin sobre ventas que me facilit la
concesionaria, llegu a la conclusin de que cuando se toman en cuenta todas las
opciones de color, diseo interior y especificaciones de manejo, la empresa estaba
ofreciendo 20 millones de versiones del auto. Pero, debido a que solicitar el auto
con todas las opciones deseadas implicaba una espera de ocho semanas para su
entrega, ms del 90% de los clientes compraban sus automviles entre los que
estaban disponibles.
En la concesionaria me dijeron que tenan dos versiones del modelo del auto y
que si ninguna satisfaca mis especificaciones ideales, ellos estaban en
condiciones de solicitar el auto de mi eleccin a alguna otra concesionaria de la
zona de Philadelphia.
Cuando llegu a casa consult la gua telefnica y vi que haba diez
concesionarias en la zona.
Suponiendo que cada una de ellas tuviera dos versiones del auto en stock, yo
estaba eligiendo dentro de una seleccin de, por lo menos, 20 versiones de un
auto que podran convertirse en 20 millones. En otras palabras, el canal de
distribucin de autos es una especie de reloj de arena en el que la concesionaria
est ubicada en el cuello. En la mitad superior del reloj estn las plantas que
introducen innovaciones de color y tecnologa todos los aos y pueden brindar una
gama casi infinita de opciones. En la parte inferior, estn los miles de clientes con
diversos gustos que podran beneficiarse con esa variedad, pero que no pueden
hacerlo debido a las prcticas que utilizan las concesionarias que ocupan el cuello
del reloj.
La industria de la computacin de hace 20 aos muestra que una empresa puede
brindar un producto innovador con un proceso que no tiene capacidad de
respuesta, si el mercado le permite un plazo prolongado entre el pedido y la
entrega. Ni bien termin la universidad, trabaj para una de las oficinas de ventas

de IBM cuando la empresa intentaba comercializar el Sistema mainframe 360. Me


sorprendi comprobar que en ese entonces tena un plazo de 14 meses entre
pedido y entrega para este nuevo producto. Entonces pregunt cmo poda ser
que el cliente tuviera que esperar tanto tiempo. Me respondieron que si el cliente
realmente quera un mainframe 360, seguramente iba a esperar, y que si yo no
poda convencerlo de que esperara haba un problema serio en mis aptitudes para
las ventas. En realidad, la respuesta era correcta: los plazos de uno a dos aos
eran la norma en ese entonces. Esto significaba que los fabricantes de
computadoras tenan mucho tiempo para organizar su produccin en torno a la
eficiencia fsica.
Ahora las PC y las estaciones de trabajo han reemplazado a los mainframes como
tecnologa dominante y el plazo entre pedido y entrega se ha reducido a unos
das. Sin embargo, como la industria ha retenido en gran medida el nfasis puesto
en la cadena de abastecimiento fsicamente eficiente, la mayora de las empresas
de computacin se encuentran firmemente posicionadas en la celda del extremo
superior derecho de la matriz.

Esa incompatibilidad ha generado una suerte de esquizofrenia en la forma en que


las empresas de computacin visualizan las cadenas de abastecimiento. Se
aferran a mediciones de la eficiencia fsica, como la utilizacin de la capacidad de
la planta y los movimientos de inventario, porque estn familiarizadas con esas
mediciones desde los tiempos del mainframe. Sin embargo, el mercado insiste en
impulsarlas hacia mediciones relacionadas con la capacidad de respuesta, como
la disponibilidad del producto.
Cmo hace una empresa que se encuentra en la celda del extremo superior
derecho para superar su esquizofrenia? Ya sea movindose hacia la izquierda de
la matriz y convirtiendo sus productos en funcionales, o descendiendo en ella y
logrando que su cadena de abastecimiento tenga capacidad de respuesta. La
direccin correcta depender de que el producto sea o no lo suficientemente
innovador como para generar las ganancias adicionales necesarias para cubrir los
costos inherentes a las mejoras en la capacidad de respuesta de la cadena de
abastecimiento
Una seal evidente de que la empresa necesita moverse hacia la izquierda surge
cuando existe una lnea de productos caracterizada por la frecuente incorporacin
de nuevas ofertas, gran variedad y bajos mrgenes de ganancias. La pasta dental
es un buen ejemplo. Hace algunos aos, deba hacer una presentacin ante un
grupo de la industria alimentaria y decid que, para demostrar el nivel disfuncional
de variedad que existe en muchas categoras de productos alimenticios, iba a ser
til comprar un artculo de cada uno de los tipos de dentfrico fabricados por una
determinada empresa y presentrselos a mi audiencia. Cuando fui al
supermercado local para comprar las muestras, descubr que haba,

28 variedades. Algunos meses despus, cuando le mencion este descubrimiento


al vicepresidente senior de un fabricante de la competencia, l reconoci que su
empresa tambin tena 28 variedades, cada una de las cuales estaba destinada a
equiparar los productos que ofreca la empresa rival.
Pero, necesita el mundo 28 tipos de pastas dentales de cada uno de estos
fabricantes? Procter & Gamble, que se ha dedicado a simplificar muchas de sus
lneas de productos y su poltica de precios, est llegando a la conclusin de que
la respuesta es no. El dentfrico es una categora de productos en la cual moverse
hacia la izquierda de lo innovador a lo funcional tiene sentido.

En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de abastecimiento que
carece de capacidad de respuesta para los productos innovadores, la solucin
adecuada consiste en convertir a algunos de esos productos en funcionales y
crear una cadena de abastecimiento sensible para los restantes productos
innovadores. La industria del automvil es un buen ejemplo.
Se han formulado muchas sugerencias para resolver los problemas que afectan el
canal de distribucin, pero ninguna ha dado en la tecla porque proponen aplicar
una sola solucin.
Este enfoque ignora el hecho de que algunos autos, como el Ford Fairmont, son
inherentemente funcionales, mientras que otros, como el auto deportivo BMW Z3
(utilizado en la pelcula Golden Eye, de James Bond) son innovadores. Un canal
de distribucin acotado y eficiente es totalmente adecuado para los autos
funcionales, pero inapropiado para los autos innovadores, que requieren
colchones para el inventario a fin de absorber la incertidumbre de la demanda. El
lugar ms eficiente para colocar estos colchones es en las piezas, pero hacerlo va
directamente en contra del sistema Just-in-time que las automotrices han
adoptado tan vigorosamente durante la ltima dcada. El sistema Just-in-time ha
recortado los inventarios de piezas de las plantas (en las que tener inventario es
relativamente econmico) a unas pocas horas, mientras que el stock de autos de
las concesionarias (donde tener inventario es caro) ha crecido a,
aproximadamente, 90 das.
Los productos funcionales como los comestibles son generalmente muy
sensibles a los precios y, en consecuencia, las negociaciones entre los
eslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces.
Suministro eficiente de productos funcionales
La reduccin de costos es un territorio familiar y la mayora de las empresas lo han
recorrido durante aos. Sin embargo, este viejo juego presenta algunos vericuetos
nuevos.
Al emprender un proceso agresivo de reduccin de costos, las empresas llegaron
al punto de ver reducida su rentabilidad dentro de las fronteras de sus propias
organizaciones y hoy creen que una mejor coordinacin en todas las reas de la
empresa lo cual incluye a proveedores y distribuidores representa una

oportunidad nica. Afortunadamente, la creciente aceptacin de esta visin ha


coincidido con el surgimiento de las redes electrnicas que facilitan una
coordinacin ms estrecha.
Campbell Soup ha demostrado cmo se debe jugar a este juego. En 1991, la
empresa lanz un programa de reposicin continua con sus minoristas ms
progresistas. El programa funciona de la siguiente manera: Campbell crea enlaces
de intercambio electrnico de datos (EDI) con los minoristas. Todas las maanas,
los minoristas informan electrnicamente a la empresa la demanda de todos los
productos Campbell y el nivel de inventario de sus centros de distribucin.
Campbell utiliza esa informacin para predecir la demanda futura y para
determinar qu productos requieren reposicin tomando como base los lmites
superior e inferior del inventario, previamente establecidos con cada minorista. Los
camiones dejan la planta de Campbell esa tarde y llegan a los centros de
distribucin del minorista con la reposicin necesaria ese mismo da. El programa
permite reducir los inventarios de cuatro de los minoristas participantes en
aproximadamente de cuatro a dos semanas.
La empresa logr estas mejoras porque recort el plazo transcurrido entre pedido
y entrega, y porque conoce el inventario de todos los minoristas y, en
consecuencia, puede asignar la provisin de cada uno de sus productos a los
lugares que ms los necesitan.
Este programa de reposicin continua permiti a Campbell tomar conciencia del
fuerte impacto negativo que ejerce el uso excesivo de las promociones de precios
sobre la eficiencia fsica. Por ejemplo, todos los aos durante el mes de enero
haba un pronunciado pico de envos de la sopa Chicken Noodle como resultado
de los grandes descuentos que Campbell ofreca. Los minoristas respondan a ese
recorte de precios acumulando stock, incluso comprando en algunos casos el
producto necesario para todo el ao prctica conocida dentro de la industria
como compra a futuro. Con este acuerdo no haba ganadores. Los minoristas
tenan que pagar para guardar las existencias de todo el ao y el aumento de los
envos sumaba costos a todo el sistema de Campbell. Por ejemplo, las plantas
procesadoras de pollo tenan que incorporar horas extra a partir de octubre para
satisfacer el aumento de la demanda.
Cuando Campbell reconoci el problema solicit a los clientes minoristas, que
participaban del programa de reposicin continua, que renunciaran a la opcin de
compra a futuro con descuentos en el precio. Un minorista que promociona los
productos Campbell en sus negocios ofreciendo un descuento en el precio a los
consumidores tiene dos opciones: puede pagarle a Campbell un precio bajo todos
los das igual al precio promedio que pagara el minorista que recibe los acuerdos
de promocin, o puede recibir un descuento en las rdenes de compra resultantes
de un aumento genuino de las ventas a los consumidores.
El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valiosas. Como la sopa es un
producto funcional con una demanda sensible a los precios, Campbell estuvo en lo
correcto cuando apunt a mejorar la eficiencia fsica. El servicio es decir, la

disponibilidad de los productos Campbell en stock en el centro de distribucin de


un minorista aument marginalmente de 98,5% a 99,2%. Pero el verdadero
beneficio para la cadena de abastecimiento provino de una mejor eficiencia
operativa, a travs de la reduccin del inventario de los minoristas. La mayora de
ellos piensa que el costo de llevar el inventario de un producto dado durante un
ao equivale al 25%, por lo menos, de lo que pagaron por el producto. En
consecuencia, una reduccin del inventario de dos semanas representa un ahorro
en los costos equivalente a casi el 1% de las ventas. Dado que las ganancias
promedio del minorista representan aproximadamente el 2% de las ventas, este
ahorro es suficiente para aumentar las ganancias un 50%.
Como el minorista gana ms dinero por los productos Campbell entregados
mediante el sistema de re posicin continua, tiene un incentivo para ampliar la
lnea de productos de esa empresa y para darle mayor espacio en las gndolas.
Por ese motivo, Campbell descubri que despus de haber incorporado ese
programa, las ventas de sus productos a travs de los minoristas participantes
crecieron dos veces ms rpido que las de los restantes minoristas. Como es
lgico, las cadenas de supermercados aman los programas como los de
Campbell. Wegmans Food Markets, con negocios en la regin norte del estado de
Nueva York, ha mejorado su sistema contable de modo tal de poder medir y
recompensar a los proveedores cuyos productos cuestan menos en funcin del
stock y las ventas.
Existe un principio importante en torno a la provisin de productos funcionales que
est presente en la caracterstica de precios bajos todos los das del programa
de Campbell.

Los consumidores de productos funcionales ofrecen a las empresas una demanda


previsible a cambio de un buen producto y un precio razonable. El desafo consiste
en evitar acciones que destruiran la simplicidad inherente a esta relacin. Muchas
empresas pierden el rumbo porque quedan atrapadas en el uso excesivo de las
promociones de precios. Comienzan utilizando incentivos de precios para extender
la demanda hacia adelante en el tiempo y as cumplir con los objetivos trimestrales
de ingresos. Pero impulsar la demanda hacia adelante ayuda una sola vez.
Cuando llega el trimestre siguiente, la empresa tiene que volver a impulsar la
demanda para cubrir el agujero que dej el primer incentivo. El resultado es una
adiccin a los incentivos que convierte a una demanda simple y previsible en una
serie catica de picos que lo nico que hacen es agregar costos
Finalmente, la historia de Campbell sirve como ejemplo de una forma diferente de
interaccin entre los socios de la cadena de abastecimiento con el fin de obtener
mayores ganancias. Los productos funcionales como los comestibles son
generalmente muy sensibles a los precios y, en consecuencia, las negociaciones
entre los eslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces. Si una empresa
puede lograr que un proveedor baje sus precios un centavo y que el cliente acepte

un aumento de precio de un centavo, esas concesiones pueden tener un enorme


impacto en las ganancias de la empresa. En este modelo competitivo de
relaciones dentro de la cadena de abastecimiento, se supone que los costos son
fijos y, adems, el fabricante y el minorista compiten mediante negociaciones de
precios para quedarse con una porcin mayor de la torta de ganancias fijas. En
cambio, el programa de reposicin continua de Campbell re presenta un modelo
en el cual el fabricante y el minorista cooperan para recortar los costos a lo largo
de toda la cadena, aumentando de este modo el tamao de la torta.
El modelo de cooperacin puede ser poderoso, pero tambin tiene desventajas.
Con mucha frecuencia, las empresas concluyen que nunca pueden ser
demasiadas las formas de ganar dinero y entonces deciden jugar
simultneamente al juego de la cooperacin y al de la competencia. Pero esa
tctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento
diametralmente diferente. Por ejemplo, consideremos el tema de compartir la
informacin. Si Ud. es mi proveedor y estamos negociando el precio, lo ltimo que
Ud. querra hacer es compartir conmigo la informacin sobre sus costos. Pero eso
es lo que ambos debemos hacer si queremos reducir los costos de la cadena de
abastecimiento asignando cada tarea a aqul de nosotros que pueda realizarla a
menor costo.

Productos innovadores y capacidad de respuesta


La incertidumbre de la demanda es inherente a los productos innovadores. En
consecuencia, descifrar cmo enfrentarla es el desafo principal cuando se busca
crear un proceso de suministro de estos productos que tenga verdadera capacidad
de respuesta. He comprobado que las empresas recurren a cuatro herramientas
para hacer frente a la incertidumbre de la demanda. Para que haya capacidad de
respuesta en la pro visin de productos, los gerentes deben c o m prender bien de
qu se trata cada una de ellas y luego combinarlas en una receta apropiada para
la situacin particular de su empre s a .
Aunque pueda parecer obvio, el primer paso consiste en que las compaas
acepten que la incertidumbre es propia de los productos innovadores.
A las empresas que crecieron al amparo de un oligopolio con menos competencia,
clientes ms dciles y minoristas ms dbiles, les resulta difcil aceptar los altos
niveles de incertidumbre de la demanda que existen en muchos de los mercados
de hoy.
Tienden a declarar como inaceptable un alto nivel de erro res en los pronsticos, y
virtualmente obligan a su personal a reflexionar mucho y durante mucho tiempo
con el fin de ser precisos en los pronsticos. Pero estas empresas no pueden
eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores,
es necesario aceptar la incertidumbre como un bien. Si la demanda de un
producto era previsible, es muy probable que ese producto no fuera lo
suficientemente innovador como para asegurar altos mrgenes de ganancias. El
hecho es que el riesgo y la rentabilidad estn ntimamente relacionados, y los

mayores mrgenes de ganancias en general van de la mano con riesgos ms


altos en la demanda.
Una vez que la empresa ha aceptado la incertidumbre de la demanda puede
utilizar tres estrategias coordinadas para manejarla. Continuar luchando para
reducir la incertidumbre, encontrando nuevas fuentes de datos que puedan servir
como indicadores firmes o teniendo productos diferentes que compartan al
mximo posible componentes comunes, de modo tal que la demanda de esos
componentes sea previsible.
Puede evitar la incertidumbre recortando los plazos entre pedido y entrega y
aumentando la flexibilidad de la cadena de abastecimiento, de tal manera de
producir a pedido o, por lo menos, fabricar el producto en un momento ms
prximo a aqul en el que se materializa la demanda y se la puede prever
acertadamente. Una vez que se ha reducido la incertidumbre o que se la ha
evitado lo mximo posible, la empresa puede cubrirse del residual con
amortiguadores de inventario o capacidad excedente. La experiencia de National
Bicycle, subsidiaria de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ejemplifican las
maneras diferentes en las que pueden combinarse estas tres estrategias para
crear una cadena de abastecimiento con capacidad de respuesta.
National Bicycle prosper durante dcadas en su categora de divisin pequea
pero exitosa. Pero, para mediados de la dcada de los 90 comenz a tener
problemas. En Japn las bicicletas eran productos funcionales adquiridos
principalmente como medio de transporte econmico, y las ventas decayeron. Las
bicicletas se haban convertido en productos de uso corriente como resultado de
su bajo precio; adems, los altos costos laborales de Japn terminaron por dejar a
National Bicycle inerme frente a la competencia de bicicletas baratas desatada por
Taiwn y Corea.
En 1986, en un intento por salvar la situacin, Matsushita design como p
residente de National a un ejecutivo de otra divisin que no tena experiencia en
bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, observ que la divisin tena
muchas fortalezas: experiencia tcnica en las reas de fabricacin y computacin,
una fuerza de trabajo sumamente calificada, un nombre de marca slido
(Panasonic) y una red de 9.000 concesionarias.
Komoto observ tambin que National Bicycle tena un segmento de productos
innovadores que disfrutaba de altos mrgenes de ganancias: las bicicletas
deportivas que los clientes acaudalados compraban nicamente como medio de
recreacin. Lleg a la conclusin de que la nica esperanza de National consista
en apuntar a ese segmento y utilizar los puntos fuertes de la divisin para
desarrollar una cadena con capacidad de respuesta que pudiera proveer bicicletas
deportivas y, al mismo tiempo, evitar el riesgo de la sobre produccin resultante
del ciclo de vida corto del producto y de la incertidumbre de la demanda.
De acuerdo con la visin de Komoto, un cliente podra visitar una concesionaria
Panasonic y elegir una bicicleta entre 2 millones de opciones que combinaran
tamao, color y componentes, utilizando un dispositivo de medicin especial

destinado a encontrar el tamao exacto que el cliente necesita. El pedido se


enviara por fax a la fbrica, en la que un equipo de soldadura controlado por
computadora y trabajadores calificados fabricaran la bicicleta para entregrsela al
cliente en un plazo de dos semanas.
La visin radical de Komoto se convirti en realidad en 1987. Para 1991, y de la
mano de esta nnovacin, National Bicycle haba aumentado su participacin en el
mercado de las bicicletas deportivas de Japn del 5% al 29%. Pudo cumplir con el
plazo de dos semanas entre pedido y entrega el 99,99% de las veces y adems
estaba ganando dinero.
El xito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de abastecimiento
que mejor su capacidad de respuesta evitando la incertidumbre. National no sabe
a ciencia cierta qu es lo que los clientes van a pedir cuando ingresan a un
negocio minorista, pero eso, en realidad, no importa porque su sistema de
produccin a pedido le permite ir compatibilizando la oferta con la demanda a
medida que surge. Al aumentar radicalmente la cantidad de opciones de unos
pocos tipos de bicicletas a 2 millones, se puede inducir al cliente a sacrificar la
disponibilidad inmediata de la bicicleta por un tiempo de espera de dos semanas.
El programa de National es parte de un nuevo movimiento conocido con el nombre
de customizacin masiva, es decir la produccin masiva de productos a medida.
Este sistema consiste en crear la capacidad necesaria para adaptar un gran
volumen de productos a las necesidades del cliente y entregarlo en un plazo breve
y a precios de produccin masiva. Muchas otras empresas han descubierto que
ellas tambin pueden beneficiarse con esta estrategia. Por ejemplo, Lutron
Electronics de Coopersburg , Pennsylvania, se convirti en lder mundial en
interruptores de luz difusa y otros controles de iluminacin ofreciendo a sus
clientes una opcin virtualmente ilimitada de caractersticas tcnicas y novedosas.
Michael W.
Pessina, vicepresidente de operaciones de fabricacin de Lutron, seala lo
siguiente: Con nuestra diversificada lnea de productos, es casi imposible predecir
la demanda del cliente.
Sin embargo, configurando los productos en el momento en que se realiza el
pedido, podemos ofrecer a nuestros clientes una enorme variedad y cumplir con
los pedidos rpidamente sin tener que guardar en stock una elevada cantidad de
inventario.
Sin embargo, la customizacin masiva no deja de plantear desafos. Por ejemplo,
qu hace National Bicycle con su planta durante el invierno, poca en la que
nadie compra bicicletas? Planifica su inventario de bicicletas deportivas para el
consumidor de alto nivel econmico. Adems, la customizacin masiva no
necesariamente es barata. La produccin customizada de National requiere tres
veces ms mano de obra que la produccin masiva de bicicletas en la lnea de
montaje. Cabe recordar que una de las principales razones por las cuales Henry
Ford, a principios de siglo, se movi en la direccin opuesta de la produccin
artesanal a la produccin masiva fue recortar al mximo los costos laborales, lo

que logr hacer en una tercera parte. Entonces, qu ha cambiado para que la pro
d u ccin customizada hoy sea viable? Los clientes de altos ingresos estn
dispuestos a pagar cuando se trata de pro d u ctos innovadores de altos
mrgenes, y esos productos requieren un proceso de produccin diferente ms
caro pero con mayor capacidad de respuesta que el necesario para el funcional
Modelo T.
Sport Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, disea y fabrica indumentaria de
moda para esqu y la distribuye entre sus 800 negocios minoristas de
especialidades esparcidos en todo Estados Unidos. Dado que renueva el 95% de
sus productos todos los aos, enfrenta constantemente los desafos y los riesgos
de una demanda incierta: falta de stock en los estilos ms pedidos durante la
temporada de venta e inventarios con productos que no se venden al terminar la
temporada. En 1991, el vicepresidente de la compaa, Walter R. Obermeyer,
lanz un proyecto para atacar estos problemas combinando las tres estrategias
mencionadas: reducir, evitar y cubrirse contra la incertidumbre. Para reducir la
incertidumbre, Sport Obermeyer decidi solicitar los primeros pedidos a sus
clientes ms importantes de una manera original: invitaba a los 25 minoristas de
mayor envergadura a Aspen durante el mes de febrero, todos los aos, para
evaluar su nueva lnea. As descubri que estos primeros pedidos prevenientes de
este puado de minoristas le permitan pronosticar la demanda nacional de todos
sus productos con un margen de error de slo el 10%.
Aunque resultaba til contar con esta informacin varios meses antes de que
Sport Obermeyer tuviera que enviar sus productos durante el mes de septiembre,
esto no le permita resolver el problema, porque estos largos plazos entre pedido y
entrega la obligaban a asumir un compromiso con los productos bastante antes
del mes de febrero. Obermeyer lleg a la conclusin de que cada da de reduccin
del plazo entre pedido y entrega le ahorrara a la empresa US$ 25.000, porque
sa era la cantidad que gastaba todos los das hacia fines de septiembre para
enviar sus productos por avin desde las plantas de Asia para que estuvieran en
los negocios a principios de octubre, que es cuando comienza la temporada para
los minoristas. Una vez comunicada esta cifra a los empleados, ellos descubrieron
diversas formas de acortar ese plazo. Por ejemplo, la persona que diligentemente
utilizaba el servicio de correo comn, para que la informacin sobre el diseo
llegara al gerente de produccin de Hong Kong, comprendi que el cargo de US$
25 por servicio de correo expreso era un verdadero regalo en comparacin con los
US$ 25.000 diarios en costos a g regados resultantes de un plazo ms prolongado
entre pedido y entrega provocado por las demoras del correo. Mediante este tipo
de esfuerzos, Sport Obermeyer pudo evitar la incertidumbre que pesaba sobre la
mitad de su produccin, compro metindola una vez recibidos los primero s
pedidos durante el mes de febrero.

No obstante, a la empresa an le restaba comprometer la mitad de la produccin a


principios de la temporada, cuando la demanda era incierta. Entonces, a qu

estilos deba dedicarse? Sera razonable pensar que deban ser los estilos en los
que Sport Obermeyer tuviera ms confianza partiendo de los pronsticos.
El primer paso consiste en que las compaas acepten que la incertidumbre
es propia de los productos innovadores.
Pero, cmo poda saber cules de ellos eran? All fue cuando la empresa
observ algo interesante. Obermeyer le haba pedido a cada uno de los seis
miembros de una comisin responsable de los pronsticos que elaborara una
previsin para todos los productos, y decidi utilizar el promedio de los seis
pronsticos como previsin de la empresa. Despus de un ao de probar este
mtodo, la compaa descubri que cuando los seis pronsticos individuales
coincidan, el promedio era exacto, y cuando no coincidan, era inexacto. Este
descubrimiento dio a Sport Obermeyer el medio con el cual seleccionar los estilos
a fabricar en una etapa temprana. Utilizando esta informacin junto con los datos s
o b re el costo de la sobre produccin y la subproduccin, pudo desarrollar un
modelo para cubrirse contra el riesgo que planteaban ambos problemas. El
modelo indica con exactitud cunto debe la empresa producir a principios de la
temporada de produccin (que comienza casi un ao antes de la temporada de
venta minorista) y cunto debe fabricar en febrero, una vez recibidos los primeros
pedidos.
El enfoque de Sport Obermeyer, que ha recibido el nombre de respuesta exacta,
ha reducido a la mitad tanto el costo de la sobreproduccin como el de la
subproduccin lo suficiente como para aumentar las ganancias un 60%. Y los
minoristas aman que el sistema brinde una disponibilidad del producto superior al
99%, y por ese motivo han designado a Sport Obermeyer como la empresa
nmero uno de la industria en lo que a servicio se refiere.
Sin embargo, las empresas como Sport Obermeyer, National Bicycle y Campbell
Soup siguen siendo las excepciones. Los gerentes de muchas compaas
continan lamentndose de que, aunque saben que sus cadenas de
abastecimiento esterilizan recursos y generan insatisfaccin entre los clientes, no
saben cmo hacer para resolver el problema. El origen bien podra estar en una
falta de coordinacin entre la provisin de los productos y las estrategias de
productos.
Realinear estos dos componentes no es una tarea sencilla. Pero la recompensa
una ventaja competitiva notable que genera el crecimiento de las ventas y las
ganancias hace que el esfuerzo bien valga la pena.
(1) El margen de contribucin es igual al precio menos el costo variable dividido
por el precio y se expresa como porcentaje. Este tipo de margen de ganancias
mide los aumentos de las ganancias producidos por las ventas incrementales
(unidades de un producto, adicionales a las previstas, vendidas mediante una
promocin) que resultan de menores faltas de stock. En consecuencia, constituye
un medio adecuado para rastrear las mejoras de la administracin del inventario.