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El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos pases se ha

percatado de que los empresarios estn muy interesados en sus conocimientos


debido al xito que tienen los negocios japoneses, como si pensaran que los
japoneses tienen algn tipo de magia especial que utilizan para vencer a sus
competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas
compaas japonesas ha podido observar que su xito parece ser el resultado
de grandes estrategias, sin embargo, se ha percatado de que existe una
paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de
planeacin ni con procesos complicados de planeacin estratgica, sino que
tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador
o director general.
En Japn no existen escuelas de Administracin, pero aunque no han contado
con una educacin formal, los estrategas tienen un conocimiento intuitivo de
los elementos bsicos de la estrategia. En la idiosincrasia japonesa, la
compaa, los clientes y la competencia se conjugan en una interaccin
dinmica que se cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de accin, cuya
clave es su agudeza y perspicacia. Los planes son creativos, intuitivos, e
incluso contrarios al status quo, por lo que podra parecer que carecen de
validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto competitivo
de sus estrategias se debe justamente al elemento creativo de esos planes, as
como a la determinacin y voluntad de la mente que los concibi.
Las empresas para sobrevivir deben planear con anticipacin y amplitud,
controlando con todo detalle una serie de funciones crticas, estableciendo
minuciosas polticas y procedimientos donde se describe lo que se debe hacer
para un sinnmero de circunstancias especficas, analizando riesgos y
previendo contingencias.
Con base en lo anterior, el autor concluye que las estrategias de negocios que
llegan a tener xito, no provienen de un anlisis riguroso, sino de un estado
mental particular que denomina la mente del estratega, donde la percepcin
y la consecuente determinacin para su cumplimiento son equivalentes a un
sentido de misin, que alimentan un proceso mental bsicamente creativo e
intuitivo, ms que racional. Los estrategas no rechazan el anlisis, de hecho, no
pueden trabajar sin l, pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo,
probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratgicas o asegurar la
correcta ejecucin de las ideas de alto potencial, que de otra manera no
podran implementarse en forma adecuada.
Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas tambin se
inhiba el desarrollo de estrategias innovadoras debido a que las promociones
se basan en la antigedad, por esa razn, nadie llega a un puesto de primer
nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 aos, y los directores ejecutivos
tpicos tienen ms de 60 aos de edad, por lo que los jvenes con inventiva no
pueden contribuir significativamente en la estrategia de la corporacin, por lo
que existe gran posibilidad de que ocurra un estancamiento estratgico.
Cuando Ohmae analiz esta situacin, propuso que dentro de la corporacin se

llevara a cabo la formacin de un grupo de jvenes samuri que deberan


jugar un doble papel: por un lado, actuaran como autnticos estrategas dando
rienda suelta a sus ideas audaces e innovadoras; y por el otro, serviran como
analistas a un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y asignando prioridades a
las ideas, y proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de lnea,
durante la implantacin de las estrategias aprobadas. Varias empresas
japonesas han adoptado este concepto samuri con gran xito.
El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema
del estancamiento estratgico de cualquier organizacin. Comenta que existen
formas mediante las cuales es factible reproducir la mente del estratega en
personas que carecen de talento tctico innato, es decir, que existen ciertos
conceptos y enfoques especficos para que cualquier persona llegue a
desarrollar excelentes ideas tcticas, y el propsito de su libro es proporcionar
una serie de indicaciones que le pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el
hbito del pensamiento estratgico.
CAPITULO 1. Anlisis: El punto de partida.
El pensador estratgico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier
acontecimiento deber de dividirlo y despus volverlo a ensamblar para
maximizar las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona
el
cerebro.
El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms
favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o
retirarse, evaluando los lmites.
La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual
que permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
El punto importante del pensamiento estratgico es determinar con precisin el
punto crtico de la situacin. Con este fin se deben de formular las preguntas
pertinentes para llegar al punto crtico y se emplea el proceso de abstraccin:
Pasos intermedios: Mtodos de aciertos y errores. Diagrama del problema.
Diagrama de los beneficios. El primer paso es dividir en dos o ms sub-asuntos
mutuamente excluyentes y exhaustivos, repetir hasta que cada asunto se
pueda manejar de manera individual. En el segundo se estudian las
necesidades y gustos del mercado frente a la competencia y el impacto neto
de los beneficios. Recurrir al anlisis de valor o a la ingeniera de valor.
Mercadotecnia deber publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el
diagnostico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Para obtener
xito es necesario utilizar el pensamiento estratgico.
La mente estratgica debe de formular las preguntas precisas plantendolas
como asuntos orientados hacia su solucin.

Esta seccin se concentra en los puntos bsicos del proceso mental, ilustrando
las dimensiones analticas de dicho proceso, las direcciones que el pensador
puede tomar en su bsqueda de estrategias innovadoras, y describiendo la
naturaleza de esa bsqueda.
En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una
estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables para
nuestro bando, juzgando con precisin el momento de atacar o retirarse y
evaluando
los
lmites
del
compromiso.
El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico: al enfrentarse a
problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo
armnico, el pensador estratgico debe dividirlos en sus partes constitutivas, y
despus de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a
ensamblar para maximizar sus ventajas. Adems del anlisis, la mente del
estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le
permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
Dentro del pensamiento estratgico, primero debe buscarse el claro
entendimiento del carcter particular de cada elemento en una coyuntura
dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la forma ms completa
posible para reestructurar esos elementos en la forma ms ventajosa. Dado
que los eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal, el
medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes y volverlos
a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodologa gradual
(como los sistemas de anlisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la
herramienta fundamental del pensamiento no lineal.
El verdadero pensamiento estratgico contrasta con el enfoque convencional
de los sistemas mecnicos que se basan en el pensamiento lineal, pero
tambin contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuicin y llega
a conclusiones sin ningn anlisis autntico. De esta manera, sin importar lo
difcil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solucin posible
solo puede provenir de una combinacin de anlisis racional que se basa en la
verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegracin imaginativa de las
diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder
cerebral no lineal. Esta es la forma ms eficaz de concebir estrategias que
enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como
en
el
campo
de
batalla.
Determinacin del punto crtico.
La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con
precisin el punto crtico de la situacin. Para resolver un problema, es vital
averiguar cul es el punto clave, y que desde el principio ste se formule de
manera que facilite el descubrimiento de una solucin.
Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en una
compaa:
* Puede plantearse la pregunta qu debera hacer para reducir el tiempo
extra?, de donde surgen varias respuestas por s solas, como seran: trabajar

con ms ahnco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de


comida y para tomar caf, o prohibir largas llamadas telefnicas. Este tipo de
cuestionamientos se utiliza en compaas que intentan reducir sus costos y
mejorar la calidad de sus productos mediante campaas de minimizacin de
errores y de crculos para el control de calidad que implican la participacin de
todos los empleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una
posible solucin, sino que estn dirigidas a remediar los sntomas.
Es de vital importancia la correcta formulacin de las preguntas, ya que al no
detectar los asuntos crticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se
sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupacin, las cuales transmiten
a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y frustracin. La
clave en esta etapa inicial es la limitacin del asunto mediante el estudio
detallado de los fenmenos observados.
Para determinar el punto crtico, los estrategas utilizan distintos mtodos:
a) El proceso de abstraccin. El primer paso del proceso de abstraccin, es el
empleo de medios -como las sesiones de lluvia de ideas y las encuestas de
opinin- para poder especificar los aspectos en los que la compaa se
encuentra en desventaja en comparacin con sus competidores;
posteriormente, estos aspectos se clasifican en grupos de acuerdo a sus
factores comunes, y se examina cada grupo como una unidad, cuestionando
cul es el asunto crtico que plantea cada unidad, ya que la fuente del
problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solucin real.
Una vez concluido el proceso de abstraccin, se debe decidir cul es el enfoque
correcto para encontrar una solucin; y cuando se haya determinado la
solucin se debern elaborar los programas de implantacin y la compilacin
de planes detallados de accin.
b) Mtodo de aciertos y errores. Cuando solo se tiene una idea general de cul
puede ser el punto crtico del problema, un recurso es diagramar el problema
de acuerdo a la programacin por computadora, o el empleo de cuadros
sinpticos para la toma de decisiones.
El problema o asunto general se divide en dos o ms sub asuntos, mutuamente
excluyentes y exhaustivos; el proceso se repite para los temas que vayan
surgiendo hasta el nivel en que los sub asuntos se puedan manejar de forma
individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto final sea ms
manejable a nivel humano y se obtengan resultados precisos y mensurables.
c) Diagrama del problema. El pensador estratgico no debe tratar de proponer
una solucin basada simplemente en la experiencia o la intuicin, sino que
debe llevar a cabo un anlisis de los factores objetivos. En este caso, es
necesario dibujar un diagrama del problema.
Por ejemplo: En el caso de que los costos de produccin de un producto sean
muy altos, lo primero que deber analizarse es su diseo, porque si el producto
es fabricado de acuerdo con las especificaciones existentes y resulta

demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseo es excesivo. Sin
embargo, esto no significa sencillamente cambiar su diseo, sino que antes se
deben estudiar las necesidades y gustos bsicos de los clientes, adems de
estimar la participacin del mercado que podra perderse frente a la
competencia y el impacto neto en las utilidades si el producto se vendiera a un
precio ms alto debido a su costo de produccin actual.
* Si existe la confianza en que el producto puede lograr suficientes ingresos
para superar el punto de equilibrio en el mercado, el siguiente paso se
orientara hacia el rea de mercadotecnia, lanzando una campaa publicitaria
para persuadir a los compradores potenciales de que el producto tiene una
calidad superior y por ello su precio es ms alto. En este caso, sera desastroso
modificar el diseo para reducir costos, porque el producto resultante -de
aparente menor calidad- sera eliminado del mercado por productos de alta
calidad y menor precio que ya estuviesen compitiendo.
* En caso de que existiera una reduccin excesiva del mercado, por lo cual no
sea posible transferir el alto costo del producto a los clientes, el paso ms
adecuado ser recurrir al anlisis del valor (AV) y a la ingeniera del valor (IV):
Los estudios de los bienes que se compran se realizan para determinar si su
calidad y confiabilidad son adecuadas para el diseo y funcin de un producto
particular (ingeniera del valor), y determinar si sus costos son razonables para
el precio del producto (anlisis del valor). El propsito de estas tcnicas es
analizar e investigar los materiales o componentes que se compran desde el
punto de vista de sus precios, de tal forma que los resultados puedan
incorporarse en la planeacin de reas como la reduccin de costos y el
desarrollo de nuevos productos; en forma similar se examinan los procesos de
produccin,
la
estructura
de
costos
y
los
proveedores.
Si un estudio sobre la relacin entre los costos del diseo y los requerimientos
del mercado nos lleva a concluir que el producto no es rentable con su diseo
actual, AV e IV pueden servir para determinar las condiciones necesarias para
permitir que el producto compita en el mercado.
Algunas compaas japonesas han ido ms lejos, al disear a partir de cero
tanto el producto como sus instalaciones de produccin, partiendo de un
concepto especificado de un producto destinado a un grupo de clientes que ha
sido claramente definido, basndose en un estndar que el consumidor est
dispuesto a aceptar. Este tipo de enfoque es denominado produccin y diseo
del valor con base cero. Dos empresas que han tenido xito utilizando este
enfoque, son los automviles Honda Civic y las copiadoras Ricoh.
d) Diagrama de utilidades.
Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy
altos, el diagrama del problema proporciona la herramienta para analizar
cules son las posibles razones. Sin embargo, si todava no se ha determinado
que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que
nicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa,

entonces se debe hacer la pregunta hasta qu punto es posible mejorar la


rentabilidad del producto?.
Dado que la utilidad est determinada por el precio de venta, el costo y el
volumen de ventas, estas tres variables debern tener el mismo peso en las
etapas iniciales del diagnstico dirigido a mejorar la rentabilidad; de esta
manera, deben hacerse dos planteamientos: se puede lograr mayor utilidad
externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de
ventas o elevando el precio?, y se podra mejorar la rentabilidad del
producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la
eficiencia interna (es decir, mediante una reduccin de costos)?. Con el fin de
encontrar las respuestas, es necesario efectuar un anlisis ms detallado, y
cada tipo de anlisis requiere de considerable capacidad y experiencia, puesto
que debe llevar sea cabo con seriedad, disponiendo de informacin actual y
precisa sobre el mercado.
Una estrategia de negocios adecuada no puede formularse si se basa
solamente en conocimientos o anlisis fragmentarios, o solamente en la
intuicin; ambas son complementarias y es necesario que exista un balance
adecuado entre las dos para que se puedan concebir estrategias que
produzcan buenos resultados. Para que la mente estratgica funcione con
creatividad, necesita un buen anlisis de penetracin, y para llevar a cabo este
anlisis, la mente estratgica e inquisitiva debe formular preguntas precisas
plantendolas como asuntos orientados hacia una solucin. La frmula para
obtener el xito es: combinar el mtodo analtico con la elasticidad mental, que
el
autor
denomina
pensamiento
estratgico.
Rutas hacia la ventaja estratgica.
Es importante mencionar que la estrategia se distingue de todos los dems
tipos de planeacin de los negocios porque est orientada hacia una ventaja
competitiva; es decir que el nico propsito de la planeacin estratgica es
permitir que la compaa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa
implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con las de
sus competidores, en la forma ms eficaz.
Es necesario reservar el trmino estrategia para aquellas acciones que tienen
como fin directo alterar la fortaleza de la compaa en relacin con la de sus
competidores; se deben distinguir estas acciones de aquellas que tienen por
objeto lograr mejoras operativas, como seran: mayor rentabilidad,
procedimientos administrativos ms eficaces o mejor capacitacin. La
estrategia corporativa requiere de un tipo especfico de pensamiento, ya que
cuando se esfuerza por conseguir o conservar una posicin de superioridad
relativa sobre un competidor, la mente funciona de forma muy diferente a
cuando se est tratando de realizar una mejora interna de acuerdo con un
modelo absoluto.
En el mundo de los negocios no se buscan estrategias perfectas, ya que lo que
cuenta no es el rendimiento en trminos absolutos, sino el desempeo con

relacin al de los competidores. Por lo tanto, una buena estrategia de negocios


es la que permite a una compaa ganar terreno en forma significativa a sus
competidores, a cambio de un costo aceptable, y la tarea del estratega es
encontrar
la
forma
de
realizarlo.
Existen cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posicin de una
compaa frente a sus competidores:
a) Concentrarse en los factores clave de xito.
Si la direccin de la compaa asigna sus recursos en la misma forma que sus
competidores, no habr ningn cambio en su posicin relativa. La compaa
puede reajustar la asignacin de sus recursos de capital, personal y tiempo,
con el objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar
su participacin en el mercado y su rentabilidad. En este mtodo, el punto es
identificar cules son los factores clave de xito (FCE) de la industria o del
negocio en cuestin y despus concentrar sus recursos en el punto crucial, en
el rea en que la compaa tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja
estratgica significativa sobre sus competidores. Para ello, el estratega cuenta
con
dos
enfoques:
* La diseccin del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado
posible de imaginacin para identificar sus segmentos primordiales.
* Identificacin de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste
en descubrir qu distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen y
analizar las diferencias entre ambas.
Al tratar de dilucidar cules son los FCE de una industria o una operacin
comercial, el estratega debe escudriar toda la cadena vertical de sistemas de
negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio que se
proporciona al producto una vez que ste se ha vendido a los clientes. Esto no
significa que la estrategia corporativa debe cubrir cada etapa de las
operaciones con el mismo grado de detalle, sino en identificar una o dos etapas
clave y controlarlas para establecer una posicin de ventaja competitiva.
Por ejemplo: Al dividir su mercado por sectores, un fabricante de montacargas
pudo determinar que distintos sectores del mercado tenan distintos
requerimientos de desempeo del producto. Una vez identificado cada uno de
estos requerimientos, decidi concentrarse en los clientes de las industrias al
detalle y de la construccin, cuyas necesidades podan satisfacerse con un
vehculo cuya fabricacin poda costar 20% menos que la de uno diseado para
satisfacer todo el mercado; esto le permiti lanzar una nueva lnea de
productos a menor precio y de valor controlado por mtodos de ingeniera,
dirigida a un segmento del mercado claramente identificado, obteniendo una
posicin predominante, y dejando a sus competidores los sectores dedicados a
trabajos pesados.
b) Construir una superioridad relativa.
Entre compaas que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, aun
cuando no cuenten con ninguna ventaja inicial y determinen los mismos

factores clave de xito, es posible obtener una ventaja relativa al obtener


provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de
la compaa y la de sus rivales. Esto se logra comparando el producto con cada
uno de la competencia de modo sistemtico y analizando las diferencias para
identificar las caractersticas nicas sobre las que podra basarse un
incremento de participacin en el mercado, el cual podra apreciarse en
precios, calidad o costos. Con este mtodo, la tarea del estratega consiste en:
* Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnologa, la rentabilidad de
la fuerza de ventas, etc.) que no compitan directamente con los objetivos de
los
competidores.
* Utilizar cualquier otra diferencia en la composicin de los activos entre la
empresa y sus competidores.
Por ejemplo: En la industria de pelculas fotogrficas, Fuji y Sakura son dos
compaas fuertes en el mercado japons. Fuji comenz a ganar mayor
participacin en el mercado debido a su imagen, que se asocia de manera
natural con cielos azules y brillantes y la blancura de la montaa sagrada de
Japn; Sakura, por el contrario, debido al significado de su nombre -cerezo en
flor- da la sensacin de una imagen suave y difusa, por lo que esta empresa se
encontr con una desventaja que no pudo superarse a travs de medios
publicitarios, aun cuando la calidad del producto era igual al de Fuji. Derivado
de ello, Sakura comenz a analizar el mercado desde los puntos de vista
estructural, econmico y del cliente, para descubrir alguna oportunidad para el
desarrollo de una ventaja competitiva; as, descubri que los fotgrafos
aficionados generalmente dejaban uno o dos cuadros sin exponer en los rollos
de 36 exposiciones, pero casi siempre trataban de tomar ms fotografas con
los rollos de 20 exposiciones. Entonces Sakura decidi lanzar al mercado un
rollo de 24 exposiciones que costara lo mismo que el de 20 exposiciones de la
competencia, considerando que si sus competidores trataban de hacer lo
mismo enfrentaran consecuencias desfavorables. De esta manera, explot la
conciencia de costos de los usuarios y atrajo la atencin hacia el punto de vista
econmico, donde contaba con una ventaja relativa, desvindola de la imagen,
donde no poda ganar.
c) Bsqueda de iniciativas agresivas.
Cuando el principal competidor de la compaa est slidamente establecido
dentro de una industria poco dinmica y de lento crecimiento, es muy difcil
desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente se produce cuando han
llegado a su lmite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de
xito; los esfuerzos de la compaa por perfeccionar sus operaciones,
aumentar la produccin o mejorar la calidad, ya no producen ningn
movimiento significativo en la participacin del mercado o la rentabilidad. La
respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a cuestionar los
factores clave de xito sobre los que le competidor ha fijado su ventaja, es
decir que el estratega debe formularse la siguiente pregunta: en realidad se
han
mantenido
sin
cambio
las
FCE?.

En este mtodo, el punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los


supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria
o los mercados, con la intencin de cambiar las reglas del juego -desquiciar el
status quo de la actividad comercial-, y como resultado, ganar una nueva y
poderosa ventaja competitiva.
Por ejemplo: Las mantas elctricas llevaban esta advertencia: No doble esta
manta ni se acueste sobre ella. Un ingeniero de una compaa se pregunt
por qu no se haba diseado una manta sobre la que se pudiese dormir sin
peligro, lo cual dio como resultado la produccin de una manta elctrica que no
slo poda usarse para dormir sobre ella estando conectada, sino que adems
era mucho ms eficiente debido a que se usaba debajo del sobrecama, por lo
que consuma menos energa que las mantas elctricas convencionales que
disipaban en el aire la mitad del calor que producan.
d) Aprovechamiento de los grados de libertad estratgica.
La ruta final hacia un desempeo competitivo sobresaliente gira alrededor del
concepto de grados de libertad estratgica disponibles para una compaa.
Dado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeo de cada rea
operativa, debe desarrollarse un plan realista dentro de los lmites delos
recursos con que se cuenta. En este mtodo, las lneas de accin implican la
explotacin del mercado a travs de medidas vigorosas en aquellas reas
particulares que no abarcan los competidores; para ello se debe escoger la
direccin especfica en que se desea buscar el xito y uno de los factores ms
importantes sobre el que se apoya esta seleccin, es el espacio con que cuenta
la compaa para moverse o mejorar dentro de la direccin considerada, es
decir, el grado de libertad para movimientos estratgicos que existe respecto a
un
factor
clave
especfico.
Primero debemos tener una idea exacta de todo el cuadro; una vez que se han
analizado los puntos crticos y se ha tomado en cuenta la efectividad de los
costos y las posibles medidas de represalia de los competidores, surgir con
claridad el hecho de que una estrategia dirigida al mejoramiento de ciertos
puntos escogidos tiene ms probabilidades de producir los resultados
deseados. Es entonces cuando debemos preguntar en qu direccin o
direcciones debemos concentrar nuestros recursos para tener la mayor
probabilidad de capitalizar con eficacia los factores clave?. Los grados
estratgicos de libertad (GEL) designan los ejes sobre los cuales es posible
desarrollar dicha estrategia, y su establecimiento tiene como objetivo evitar
prdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no determina con
anticipacin
la
direccin
para
un
mejoramiento.
Ahora bien, un elemento crucial del concepto GEL es la funcin objetivo, que es
el valor o la variable que deseamos incrementar al mximo. Por ejemplo: la
funcin objetivo de un fabricante puede ser la utilidad, mientras que la funcin
objetivo de un cliente podra ser simplemente lo que espera obtener del
producto. Sin embargo, en ambos casos dicha funcin objetivo es influida por
una serie de factores independientes o grados de libertad estratgicos, por lo

tanto, el concepto GEL es el punto de partida y la fuerza impulsora de este tipo


de pensamiento estratgico.
Adems, en caso de que exista una intensa competencia dentro del mismo
sector o ramo, es posible lograr el xito competitivo mediante el despliegue de
innovaciones, las cuales pueden involucrar:
* La apertura de nuevos mercados.
* El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Para aprovechar los grados de libertad, es necesario calcular la probable curva
de inversin-rendimiento por cada punto definido en los ejes de libertad
estratgica; dichos clculos reflejarn un impacto de costo-beneficio diferente
por cada punto y la relacin contra la inversin que se requiere para
implementarlo. Posteriormente, es conveniente tratar de pronosticar cules de
las distintas acciones representadas por los puntos a lo largo de los ejes tienen
posibilidades de ser efectuadas por los distintos competidores y en qu orden.
Al tener en mente el costo-rendimiento de cada uno de estos movimientos para
cada competidor, el dao que pueden infligir y el tiempo que tardaramos en
sacar nuevos modelos, es factible determinar una secuencia apropiada para
nuestros movimientos estratgicos. El resultado ser una estrategia que
acente al mximo los beneficios para el usuario, con un costo mnimo,
mediante el ptimo aprovechamiento de los grados de libertad estratgica
disponibles.
Por ejemplo: Una compaa desea fabricar un procesador de caf y una
investigacin de mercado determin que la funcin objetivo de los clientes es
un sabor superior. Con el fin de dar al cliente lo que desea, es necesario
conocer las variables que determinan fundamentalmente el sabor de una taza
de caf, entre las cuales se encuentran: tipo y calidad de los granos, tipo de
tostado, finura de molido, tiempo entre la molienda y la preparacin, calidad y
temperatura del agua, temperatura a que se mantiene el caf ya preparado,
tiempo entre la preparacin y el consumo, etc.; sin embargo, las variables que
se encuentran fuera del control del procesador de caf no pueden considerarse
grados de libertad. Ahora, en lugar de pensar en trminos de las opciones
convencionales -como sera el decidir si la cafetera debe ser de vidrio o
aluminio- debemos buscar grados de libertad que no han sido explotados y
preguntarnos qu posibilidades abrigan, considerando, por ejemplo, la
incorporacin de un filtro para el agua que va a utilizarse.
En cada uno de estos cuatro mtodos de planeacin estratgica, la
preocupacin principal radica en evitar hacer las mismas cosas que la
competencia, en el mismo campo de accin. Por lo tanto, su objetivo consiste
en lograr una situacin competitiva en la que la compaa pueda:
Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les
sea difcil seguir o copiar.
Extender esa ventaja todava ms lejos.

Es importante recalcar que optar por una simple guerra de precios o reducir los
costos al mximo recurriendo a la posible sustitucin de materiales, puede ser
contraproducente porque con el tiempo se reduciran las ventajas que el
producto ofrece a los clientes y debilitara la posicin competitiva de la
compaa.
Secreto de la visin estratgica.
Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia y la
coherencia. Contando con la informacin pertinente, el estratega debe idear un
mtodo para aclarar la confusin y producir ideas o innovaciones que mejoren
la situacin de la compaa en el mercado, mediante el cuestionamiento de los
supuestos prevalecientes con una sola pregunta: por qu?. De esta manera,
se identifican las situaciones que impiden las mejoras fundamentales y se
logran avances para alcanzar los objetivos.
Para Ohmae, ninguna empresa opera de acuerdo a lmites claros, sino que cada
compaa est sujeta al principio analgico que exhiben todos los procesos
orgnicos: el principio de la variabilidad infinita. Dentro de su carrera como
consultor profesional ha enfrentado las dos caras de la moneda:
* Para las compaas que estn cerca del xito, su tarea consiste en ayudar a la
direccin al establecimiento de una meta ideal que perseguir y al desarrollo de
las medidas concretas para lograrla.
* Para las compaas que van declinando y se dirigen seriamente a la
catstrofe, siempre trata de imaginarse lo peor y entonces se pone a buscar la
manera y los medios para evitarlo.
Es posible que no se alcance el xito total, pero los problemas pueden llegar a
controlarse, pueden salvarse los obstculos, evitando lo peor. Mientras la
compaa siga siendo solvente, siempre existe la posibilidad de que reviva
competitivamente.
Sin embargo, en algunas situaciones los ejecutivos llegan a enfrentarse a
diversos problemas de apreciacin, como la falacia del todo o nada: Cuando
un hombre de negocios est obsesionado por triunfar, todo lo ve en trminos
de xito o fracaso y pierde de vista la gama de opciones que tiene enfrente.
Entre ms fuertes son las presiones y ms necesaria y urgente es una amplitud
de visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche, lo cual se
denomina visin estratgica de tipo tnel. Si ese ejecutivo cambiara su
objetivo de xito a toda costa por evitar lo peor, se le abriran una gran
cantidad de posibilidades.
En los negocios, el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo
visual, debe estar respaldado por el uso diario de la imaginacin y por un
constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento. No es
posible que la direccin y sus planificadores corporativos utilicen el
pensamiento estratgico solamente en aquellos casos en los que encuentran
obstculos inesperados, sino que deben desarrollar la costumbre de pensar
estratgicamente, y hacerlo en forma natural.

El diseo de una estrategia es simplemente la lgica resultante de nuestro


proceso de pensamiento habitual, es cuestin de filosofa a largo plazo y no de
pensamiento oportuno a corto plazo. Para llegar a ser un estratega eficaz, es
necesaria
la
constante
prctica
del
pensamiento
estratgico.
El arte del pensamiento estratgico se practica con mayor xito cuando se
tienen en mente los siguientes factores:
* Pensamiento flexible.
Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a
l y sopesa en forma constante los costos y beneficios de cada una de ellas, el
verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios
que sufra la situacin de la compaa; dicha flexibilidad aumenta las
posibilidades de xito.
* Peligros del perfeccionamiento.
Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la
estrategia perfecta. Dado que la participacin del mercado es la suma de las
ventas propias y las ventas de los competidores, bastar contar con una
estrategia marginalmente superior para ganar a la competencia. La
oportunidad es algo vital, por eso es necesario considerar las tendencias
cambiantes del mercado; la clave para vencer radica en el desarrollo de una
estrategia de mercado que nos proporcione un margen, aunque sea pequeo,
sobre la competencia.
* Cuidar la perspectiva de los detalles.
Una persona puede caer en la obsesin perfeccionista por los detalles, lo cual
conduce a la compulsin de analizar por temor de asegurarse respecto a qu
es lo que debe hacerse. Detrs de estos temores se esconde una timidez
intelectual, una desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento
desesperado de que los problemas son demasiado complicados como para
lograr soluciones bien definidas, y por lo mismo, no pueden tomarla decisin
correcta. Esto es un ejemplo claro del derrotismo autocomplaciente. Un
gerente propenso a preocuparse demasiado por los detalles es incapaz de
tomar una decisin global que a primera vista parece tener un 90% de
probabilidad de ser la correcta. Para remediar este problema, primero debe
hacer una lista de cada punto en los que tenga dudas, despus debe estimar la
probabilidad positiva o negativa del resultado de cada uno de ellos, y
finalmente evaluar el probable impacto sobre el resultado general si cada
decisin tuviera un resultado negativo; si cada resultado negativo de cada
duda sin aclarar no afecta significativamente el resultado global -como
generalmente ocurre- el gerente puede y debe hacer a un lado sus dudas y
proceder con audacia de acuerdo con el juicio general.
* Enfoque en los factores clave.
Paradjicamente, un gerente que haya logrado librarse del perfeccionamiento
antes descrito, deber ponerlo en prctica, pero en otro sentido: en la

bsqueda de los factores clave de xito. En cualquier situacin de negocios,


solo una fraccin de los factores presentes determinar bsicamente el
resultado, y la estrategia tendr xito si se logran controlar y aplicar esos
factores. Para llevar a cabo un sondeo de los factores clave de xito, es
necesario preguntarse cul es el secreto para triunfar en esta industria? y
para llegar a la respuesta se requiere formular otras preguntas desde distintos
ngulos con el objeto de establecer hiptesis razonables que ms adelante se
confirmarn o desecharn, de acuerdo con la informacin compilada. Una vez
que se ha establecido el marco general, se detalla cmo se aplica cada uno de
esos factores para llegar a la esencia del problema.
* Desafo de las restricciones.
Cuando se est desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en
todas las cosas que no se pueden hacer y despus se trata de cuestionar
cules quedan, lo ms seguro es que no se lograr salir de la situacin actual.
La pregunta a plantearse sera cules son las opciones que se abriran si
pudiesen eliminarse todas estas limitaciones?. El pensador estratgico puede
generar una conciencia de lo que podra ser un estado ideal de los negocios
-aun cuando parezca inalcanzable- y de esta manera puede ver las limitaciones
como obstculos que s pueden salvarse para llegar a la solucin ideal. Cuando
en una empresa se logra el reconocimiento comn de la meta ideal, todas las
personas involucradas pueden concentrarse conjuntamente en las formas de
eliminar los obstculos que impiden alcanzar la solucin.
El desempeo corporativo es el resultado de combinar la planeacin con la
ejecucin. Los problemas, al igual que las soluciones, pueden ser muy
variables, ya que existe una gran gama de factores que influyen en hacer de
cada problema algo nico. En el mundo de los negocios no existe ninguna
solucin preconcebida para un particular problema estratgico, sin embargo,
Ohmae considera que un cambio de actitud de quienes enfrentan el problema
puede hacer maravillas. El secreto radica en que las personas piensen qu
podemos hacer? en lugar de qu no podemos hacer? y despus esforzarse
por eliminar sus limitantes.
CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica.
La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con
relacin a la de sus competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo.
Se fortalece la posicin en una compaa reasignando recursos a las reas,
buscando diferencias tecnolgicas, cambiar reglas de juego y una estrategia
basada en los grados de libertad.
Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difcil de
seguir o copiar por nuestros competidores y extender esa ventaja todava ms
lejos.
CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave.

Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las acciones


de las empresas que con xito y las que no lo tienen. Identificando y desarrollar
los segmentos de mercado. Identificar los factores de las claves de xito
localizadas en funciones, reas, canales de distribucin, etc. que comienzan
con el abastecimiento de materias primas y terminan con el servicio al cliente.
El estratega deber de revisar desde las materias primas hasta el servicio del
producto, una vez que ste se ha vendido a los clientes. En ocasiones la nica
ventaja competitiva es la diferenciacin en la operacin de las reas
funcionales crticas.
CAPITULO 4.Construir una superioridad relativa.
Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento
de su participacin en el mercado, y analizar las diferencias con la finalidad de
establecer dnde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos.
Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto.
El obstculo ms importante es el de soporte financiero. No siempre se est en
posibilidades de crear productos nuevos y originales, pero con un cuidadoso
anlisis.
CAPITULO 5. Bsqueda de iniciativas agresivas
E mtodo del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos
prevaleciente, esperando una respuesta a un por qu? a las personas
adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las
mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el
logro
de
los
objetivos.
En situaciones de estancamiento, la solucin es hacer una lista de los
supuestos bsicos de la industria o del comercio, uno por uno y luego
cuestionar si todava estn vigentes o son primordiales para la existencia de la
empresa, no olvidando la pregunta por qu? hasta estar seguro de llegar al
fondo del asunto, donde se encuentran los fondos de botella y los problemas
fundamentales.
CAPITULO 6. Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.
La ruta final hacia un funcionamiento competitivo gira alrededor del concepto
de grados de libertad estratgica disponibles para una empresa consciente de
sus costos, dentro de los lmites de los recursos con que se cuentan. Los grados
estratgicos de libertad, designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar
dicha estrategia, tomando en cuenta a los usuarios. En ocasiones los grados de
libertad se encuentran fuera de nuestro control.
El GEL consiste en identificar los factores que tericamente ejerce mayor
influencia sobre el producto. Adems debemos determinar los gastos en
recursos parece tener mayores probabilidades de producir resultados
tecnolgicos significativos. El efecto puede expresarse en trminos de
participacin
de
mercado
o
de
rentabilidad.

No obstante la funcin objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o


con avances de la tecnologa o por el costo del producto.
Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es
reconocer con anticipacin los cambios que se pueden presentar en la funcin
objetivo del usuario y devanarse los sesos para encontrar el GEL que permita
satisfacer los nuevos objetivos.
CAPITULO 7. Secreto de la visin estratgica.
En los negocios el pensamiento estratgico debe estar respaldado por el uso
diario de la imaginacin y por constante entrenamiento en los procesos lgicos
del pasamiento. La alta direccin y los planificadores de la corporacin deben
siempre utilizar el pensamiento estratgico no slo cuando aparecen
obstculos inesperados. Slo que siempre deben de responder con flexibilidad
a los inevitables cambios en la situacin de la empresa. Es imprescindible
preguntar tratando de saber cul ser el mejor modo de actuar si la situacin
fuera tal o tal? Sin caer en el perfeccionamiento, pues estorba, al igual que la
timidez. El detallar tanto impide tomar decisiones y crea desconfianza al elegir
la solucin. Para resolverlo se recomienda hacer una lista estimando la
probabilidad positiva o negativa del resultado de cada uno de ellos y por ultimo
evaluar el probable impacto sobre el resultado general si cada decisin tuviera
un resultado negativo.
El perfeccionamiento puede servir para encontrar los factores clave de xito. El
consultor debe de saber cul es el secreto para triunfar en esta industria? Y
evaluar las limitaciones o condiciones, eliminarlos para vislumbrar diferentes
soluciones. Es importante revisar si la planeacin estratgica funciona como se
plane. El secreto radica en hacer que, desde un principio las personas
piensen, qu podemos hacer en vez de qu no podemos hacer.
Los logros de la corporacin son el resultado de combinar la planificacin con la
ejecucin.
PARTE SEGUNDA: ELABORACIN DE ESTRATEGIAS EFICACES
CAPITULO 8. Anlisis: triangulo estratgico.
En la estrategia de negocios, cuanta con 3 conceptos, la corporacin, el cliente
y la competencia, ellos forman el tringulo estratgico y cada uno de ellos
cuenta con sus propios intereses y objetivos con la finalidad de lograr
superioridad con la competencia y satisfaccin del cliente. Entre ms se
encuentre el negocio diversificado, ms de una estrategia son necesarias.
La unidad de planificacin estratgica debe establecerse en todos los
segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos
similares. Adems en todas las funciones clave de la corporacin en las que
puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciacin
positiva de la competencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave

del competidor para que la compaa pueda aprovechar cualquier ventaja que
se presente.
Una unidad de negocios se define mediante, la definicin de las necesidades
de los clientes.
La unidad deber redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de
los clientes y a las amenazas de la competencia.
CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente.
Para establecer un margen sobre su competencia, la corporacin deber, por
consiguiente, segmentar el mercado, identificando una o ms series de clientes
dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfaccin de
sus
necesidades.
La segmentacin de mercado se puede realizar por objetivos que es la forma
en que es utilizado un producto, ofreciendo productos y servicios diferenciados.
Otra forma de segmentar es la segmentacin por cobertura de clientes, esto lo
define la propia circunstancia de la corporacin, ya sea por recursos
insuficientes, por vacos en la cobertura del mercado en relacin con la
competencia o por el costo de servir a un mercado demasiado alto.
A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y
amenazas, por lo que los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo,
en algn momento la corporacin se ver obligada a considerar ofrecer un
producto o servicio diferente.
CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporacin.
Las estrategias basadas en la corporacin son de tipo funcional es decir
consisten en maximizar los puntos fuertes de la corporacin en relacin con la
competencia, en las reas funcionales para tener xito en la industria. Por lo
general esta estrategia est enfocada a una mayor eficiencia en costes. La
clave se encuentra en ser fuerte en una o ms de las funciones clave frente a
la competencia que puede ser agresiva tomando en cuenta lo que respecta al
objetivo estratgico que se persigue que puede estar dado por la participacin
o beneficio.
La conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave es
vital para mantener una ventaja en la consecucin de beneficios y en la
participacin de mercado.
Una empresa que analice sus clientes y sus competidores, pero que no logre
reforzar las funciones que resultan crticas para tener xito en su industria,
ser como un estupendo estado mayor, pero con dbil fuerza combativa.
CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores.
Debe hacerse un autntico balance entre el coste de una funcin y la
superioridad en el rendimiento funcional sobre un competidor, las estrategias

basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles


fuentes de diferenciacin en todas las funciones, que van desde compras,
diseo e ingeniera, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es
que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe
relacionarse con uno o ms de los tres elementos que conjuntamente
determinan el beneficio: precio, volumen y coste.
Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en
sus precios, una empresa que tenga una estructura de costes ms alta estar
destinada al fracaso si decide participar en la batalla con solo su artillera
ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar, buscando
diferencias funcionales.
CAPITULO 12. Estrategia corporativa.
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o
diversificadas, la estrategia de una compaa de un solo producto que no
planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios, los
conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de
ellas un campo diferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los
beneficios para el accionista a travs de medidas financieras como la
asignacin de recursos la compaa diversificada va ms all, trata de
maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias
entre sus distintos negocios.
PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES
CAPITULO 13. Comprensin del medio ambiente econmico.
El efecto ms alarmante de un crecimiento lento es la forma tan drstica en
que limita los mrgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las
posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. Un lento crecimiento
prolongado amplifica las dolorosas consecuencias de errores estratgicos.
Un principio bsico de la estrategia actual de marketing consiste en que una
compaa en un mercado de crecimiento debe tratar de aumentar su
participacin por medio de inversiones que se anticipen al crecimiento del
mercado, aceptando el mayor riesgo a cambio de aumentar las ventas a un
ritmo superior al del crecimiento del mercado.
La redistribucin de recursos es un autntico asunto gerencial.
CAPITULO 14. Manejo del cambio estratgico.
Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensin
del realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuacin.
Un cambio de la industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con
alto grado de capital; un cambio de la empresa multinacionales a compaas
multifocales; un cambio en el ndice entre costes fijos y costes variables en
varias industrias; un cambio de las industrias con base en la electrnica; un
cambio en la administracin financiera del mbito internacional al local y un

cambio hacia lo que podramos llamar un sistema coordinado de valores


corporativos.
El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar
que indica muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los
que durante mucho tiempo se tuvo gran estima, se estn volviendo obsoletos
tal vez lo que necesitamos en este momento no es una teora, un concepto o
un marco de trabajo nuevo, sino personas que sean capaces de pensar
estratgicamente.
CAPITULO 15. Japn: mitos y realidades.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y
occidentales se analizan mejor clasificndolas en cuatro puntos:
-El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn.
-Para el empresario japons, organizacin realmente significa gente.-En Japn,
el gobierno acta como entrenador, no como capitn.
-La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo
de batalla.
CAPITULO 16. Toma de decisiones a futuro.
Existe un patrn secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales
con visin, con el cual se puede lograr el xito de manera consistente, de
forma especfica se deben cumplirse cinco condiciones:
Debe definirse con claridad el dominio del negocio, las fuerzas en pugna en el
mbito del negocio deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y
efecto, y ha de establecerse una hiptesis lgica acerca del escenario con
mayores posibilidades de aparecer; de todas las opciones estratgicas solo
unas cuantas pueden elegirse.
La estrategia de la compaa deber desarrollarse de acuerdo con el ritmo con
que vaya disponiendo de recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas cosas
lo ms pronto posible; la direccin debe ajustarse a los supuestos bsicos que
respaldan la seleccin estratgica original en tanto sigan siendo vlidos.
CAPITULO 17. Existe la frmula del xito estratgico?
La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser
estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea convirtindola en una
estrategia ventajosa implica una metodologa cierta disciplina mental y gran
parte de arduo trabajo.
Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de
negocios debe siempre estar en condiciones de percibir; las tres especiales son
realidad, receptividad y recursos.
CONCLUSIONES:

El autor menciona que al desarrollo de una estrategia de negocios puede


aplicrsele la misma frmula que Toms Alva Edison indic para producir un
invento genial: 1% de inspiracin y 99% de transpiracin.
Comenta, sin embargo, que no hay que confundirse con la proporcin ya que la
chispa de la idea es esencial, puesto que sin ella las estrategias son solo
estereotipos; pero transformar esa idea en realidad convirtindola en una
estrategia ventajosa, implica una metodologa, cierta disciplina mental y arduo
trabajo.
Creatividad.
Para Ohmae, la inspiracin creadora es la habilidad para combinar, sintetizar o
reacomodar fenmenos que no tenan una relacin previa, de manera que la
mezcla resultante resulte ser ms provechosa que cada uno de sus
componentes. La creatividad no puede ensearse, pero s puede desarrollarse
conscientemente cuando la persona cuenta con sensibilidad, voluntad y
receptividad.
El autor comenta que existen tres restricciones que el estratega siempre debe
estar en condiciones de percibir y analizar para desarrollar efectivamente su
estrategia de negocios, a las cuales denomina las tres R especiales:
* Realidad.- Los estrategas de negocios siempre deben estar al pendiente de
los clientes, la competencia y el campo de accin de la compaa.
* Receptividad.- Se debe analizar el momento oportuno para lanzar un
producto, es decir, que existan las condiciones econmicas y ambientales
adecuadas para que el cliente se interese en adquirir el producto. Si no existe
receptividad por parte del mercado, la estrategia propuesta estar destinada a
fracasar, ya sea por haberse presentado de forma prematura, o por haber
llegado con retraso.
* Recursos.- Los recursos constituyen una restriccin obvia, es necesario
percatarse de las limitaciones que tiene la empresa en cualquiera de los tres
elementos que se mencionaron con anterioridad (gente, dinero y activos fijos)
en relacin con los requerimientos de la estrategia.
Estar consciente de las tres R es una condicin previa necesaria para la
inspiracin creativa, pero no es suficiente para encender la chispa del genio
creativo. Para ello es necesario desarrollar tres condiciones relacionadas entre
s:
Una carga inicial, la cual proporciona el mpetu creativo. Se trata de la visin o
fuerza interna que debe tenerse desde el principio y que es el mvil esencial
de la creatividad intuitiva.
Una antena direccional, la cual es necesaria para detectar los fenmenos que
estn a su alrededor. De todo el grupo de acontecimientos y condiciones
existentes, mediante la antena direccional se descubren y seleccionan las ideas

potencialmente rentables, que aunque siempre estn ah, slo son visibles para
los ojos no cegados por la costumbre.
Tolerancia a la esttica de la creatividad. Al tratar de imponer una idea
innovadora, se amenaza el status quo y los modelos de pensamiento
establecidos, con lo cual se corre el riesgo de fracasar, perder dinero, o
simplemente hacer el ridculo; es por ello que la capacidad de enfrentar las
crticas es una caracterstica importante de los estrategas con xito, aun
cuando no necesariamente forme parte del proceso creador.
La meta a largo plazo de las corporaciones japonesas consiste en convertirse
en comercializadoras mundiales, pero su apreciacin realista sobre la escasez
de recursos las ha hecho seguir un enfoque secuencial, avanzando paso a paso
con el fin de prevenir cualquier carencia que pudiera convertirse en un
obstculo para su crecimiento; por ello se han visto obligadas a buscar una
gama ms amplia de opciones estratgicas en produccin, ingeniera y
mercadotecnia. Adems, el escoger aquellos campos de batalla en los que no
han tenido que luchar contra las grandes empresas de occidente, ha sido la
clave de su xito.
Debido a las diferencias inherentes a cada pas, no es posible hacer las cosas
como lo hacen los japoneses; sin embargo, comprender los enfoques
estratgicos que utilizan puede ser un gran apoyo para un buen estratega
corporativo.
El xito estratgico no puede reducirse a una simple frmula, sin embargo, si
se toman en cuenta todos y cada uno de los conceptos detallados en este libro,
es posible desarrollar -mediante la prctica- las costumbres mentales y formas
de pensamiento que nos ayuden a liberar el poder creativo; esto incrementar
nuestras posibilidades para producir conceptos estratgicos que tengan xito.