GESTIN Y ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS
Ing. Luis Caldern Ayala MBA

FRASES SOBRE EMPRENDIMIENTO

E INNOVACIN
"Hay una regla para el empresario y es:
hacer los productos con la mayor calidad
posible al menor coste y pagando unos
sueldos lo ms altos posibles".
"Calidad significa hacer lo correcto cuando
nadie est mirando".
Henry Ford

ADMINISTRACION MODERNA DE PROYECTOS

La administracin de proyectos se puede definir
como la planeacin, la direccin y el control de
recursos (personas, equipamiento y materiales) pata
poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y
de tiempo del proyecto. Con frecuencia se piensa
que los proyectos slo ocurren una vez, pero la
realidad es que muchos de ellos repiten o trasladan
a otros contextos o productos. E resultado ser otro
producto del proyecto. El contratista que construye
casas o la empresa que fabrica productos en poco
volumen, como supercomputadoras, locomotoras o
aceleradores lineales, de hecho puede pensar que
se trata de proyectos. (Chase, Jacobs, & Aquilano,
2009).

 PROYECTO

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado nico.
TEMPORAL
Significa que todo proyecto tiene un comienzo y un
final definidos. Tiene una duracin determinada: 2
meses, 1 ao, etc. El final se alcanza cuando:
Se logran los objetivos del proyecto
Se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos.
Ya no existe necesidad que dio origen al proyecto
El cliente (consumidor, patrocinador o lder) desea
terminar el proyecto.

UNICIDAD

Todo proyecto crea un producto, servicio o

resultado nico: esto es, algo que no se ha
hecho antes. Aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables del
producto, esta repeticin no altera la unicidad
fundamental del trabajo del proyecto.
Ejemplo
Los edificios de oficinas son construidos con
materiales idnticos o similares, o por el mismo
equipo: pero cada ubicacin es nica: con un
diseo diferente, en circunstancias diferentes,
por contratistas diferentes, etc.

Un proyecto puede generar lo siguiente:

Un producto puede ser un componente de otro
elemento o un elemento final en si mismo
La capacidad de realizar un servicio (por ejemplo,
una funcin comercial que brinda apoyo a la
produccin o distribucin).
Una mejora en las lneas de productos o servicios
existentes (por ejemplo, un proyecto Seis Sigma
para reducir los productos defectuosos).
Un resultado es un producto o documento (por
ejemplo, un proyecto de investigacin que
desarrolla conocimientos que se puede emplear
para determinar si existe una tendencia o s un
nuevo proceso beneficiar a la sociedad).

Los proyectos pueden ser implementados

prcticamente en todas las reas de la
actividad humana, incluyendo tanto los
campos
administrativos,
tcnicos
y
operativos, como la vida personal, la tabla 1,
muestra algunos ejemplos de proyectos:

mbito

Ejemplos de proyectos
Ampliar un centro comercial
Ingeniera y construccin civil Construir un edificio residencial
Remodelar una habitacin de su casa
Coordinar una fiesta de promocin
Planificacin de eventos
Inaugurar un nuevo negocio
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Desarrollo de productos
Rodar un comercial para TV
Elaborar el plan de marketing de la empresa
Mrketing y Publicidad
Desarrollar una tienda virtual
Desarrollar un nuevo software
Informtica
Implementar una Intranet en la empresa
Realizar una auditora informtica
Administracin de negocios

Reorganizar una seccin o departamento de

una empresa

GESTIN DE PROYECTOS
La gestin de proyectos es la aplicacin del
conocimiento, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
Sobre la base de la metodologa de PMBOK,
se vern los 47 procesos de la gestin de
proyectos agrupados en los siguientes cinco
grupos de procesos que se muestran en la
figura 1.3 y que son los siguientes:

 Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Cierre
Cada grupo est conformado por una serie
de procesos individuales.

A. INICIACIN
Ocurre cuando nace el proyecto y se reconoce
oficialmente que debe comenzar. Tambin,
indica que los recursos (tanto humanos como
financieros) deben incorporarse al proyecto. El
jefe del proyecto es usualmente convocado
aqu y tiene autorizacin para comenzar a
trabajar. Se crean los primeros documentos del
proyecto como Acta de Constitucin del
Proyecto que se describe los objetivos, la
justificacin, una descripcin de alto nivel del
producto o servicio del proyecto y mucho ms.
Asimismo, se debe identificar y documentar a
los interesados, es decir, a las personas u
organizaciones que describen el impacto del
proyecto.

Los siguientes son algunos de los logros

de este grupo de procesos:
Determinar los objetivos principales del
proyecto.
Asignar al jefe del proyecto
Documentar y publicar el acta de
constitucin del Proyecto
Identificar a los interesados y documentar
sus expectativas, participacin e impacto
en el xito del proyecto.

B.PLANIFICACIN
En el grupo de procesos de planificacin,
ocurre una gran parte de trabajo de gestin de
proyectos. Aqu, se refinan los objetivos, se
desarrollan y documentan los entregables y los
requisitos, se formula el plan de comunicacin,
se pone de relieve los riesgos que pueden
ocurrir en el proyecto, se determinan los
parmetros de calidad, etc. Los procesos de
planificacin son fundamentales para el
funcionamiento de los grupos de procesos
restantes. En cuanto a la gestin de proyectos,
la planificacin es probablemente el grupo de
procesos ms importante de todos. Los logros
de este grupo de procesos son los siguientes:

 Documentar y publicar la definicin del

alcance del proyecto
Establecer un presupuesto del proyecto
Definir las actividades del proyecto
Elaborar el cronograma del proyecto
Determinar las necesidades,
competencias y talentos de los recursos

C.EJECUCIN
El proceso de ejecucin es donde se realiza el
trabajo del proyecto. El jefe del proyecto coordina y
dirige los recursos, as como supervisa la realizacin
del plan del proyecto. Este proceso tambin asegura
que el trabajo futuro del proyecto se alinee con los
objetivos del proyecto.
Aqu normalmente, se implementan los cambios
aprobados para el plan del proyecto. A veces, los
cambios requieren un viaje al pasado a travs de los
procesos de planificacin para ajustar los planes o
cronogramas para mantener el proyecto en marcha.

La siguiente lista incluye algunos de los

logros de procesos:
Formar y motivar al equipo del proyecto
Dirigir y liderar el equipo del proyecto
Obtener otros recursos del proyecto
Comunicar la informacin del proyecto
Realizar reuniones de estado del
proyecto.

D.SEGUIMIENTO Y CONTROL
Como su nombre mismo lo indica, es donde el
trabajo del proyecto se mide , verifica y es
aceptado o donde se toman medidas para
corregir el trabjo que no est de acuerdo con el
plan del proyecto. Durante estos procesos, se
realizan y evalan mediciones del rendimiento
para determinar si existen diferencias entre el
trabajo real y el plan del proyecto. Si se
descubren diferencias, se tomarn las medidas
correctivas - una vez ms para que el trabajo
del proyecto se ajuste al plan. Esto podra
significar otra visita al grupo de procesos de
planificacin para ajustar las actividades del
proyecto,
recursos,
cronogramas,
presupuestos, etc.

Estos son algunos de los logros para este

grupo de procesos:
Medir el desempeo del proyecto contra el
plan
Adoptar las medidas correctivas que sean
necesarias para poner las medidas del
rendimiento dentro de ciertos lmites.
Evaluar la eficacia de las medidas de
accin correctiva.
Revisar e implementar las solicitudes de
cambio.

E.CIERRE
El grupo de cierre finaliza el proyecto de modo formal
y ordenado. En este grupo, se produce la aceptacin
final del proyecto, los documentos se recogen y se
archivan, los contratos se cierran, se documentan las
lecciones aprendidas, entre otros. El cierre es el
proceso que se omite con mayor frecuencia. Una vez
que el trabajo del proyecto se haya completado, los
equipos del proyecto tienden a entrar de lleno en el
prximo proyecto. Deberan tomarse un tiempo para
recoger y archivar los documentos porque les servir
cuando se realice un nuevo proyecto que sea similar
en tamao y alcance del que se ha completado. Podr
revisar la documentacin, reutilizar las planillas y
ahorrar tiempo mediante la revisin de riesgos, planes
y as sucesivamente para acelerar los de planificacin,
en particular.

Estos son algunos de los logros de este

grupo de procesos.
Obtener la aprobacin de los entregables.
Documentar las lecciones aprendidas.
Archivar los registros del proyecto.
Formalizar el cierre del proyecto.
Liberar los recursos del proyecto.

Si est trabajando en un proyecto grande o uno que

contiene mltiples subproyectos, el grupo de
procesos de cierre se convertir en una entrada
(input) al siguiente grupo de procesos de iniciacin.
Por ejemplo, imagine que esta trabajando en un
proyecto de construccin que se est extendiendo
un campus universitario y agregando varios nuevos
edificios, carreteras, infraestructura y otros
componentes forma parte del proyecto global. En la
conclusin de cada fase del proyecto (edificio A,
edificio B, edificio C y as sucesivamente), el
proceso de cierre se convierte en una entrada para
la siguiente fase. Por tanto, la iniciacin puede
indicar no solo el inicio de un proyecto; sino el
comienzo de la siguiente fase.

1.1. ASPECTOS BSICOS

Cmo crea Apple los productos ms

innovadores que vende? Apple tiene
equipos separados para el desarrollo de
cada uno de sus proyectos importantes.
Con esta organizacin, Apple puede
concentrar sus recursos con precisin en
sus productos verdaderamente exitosos.
(Chase, Jacobs, & Aquilano , 2009).

QUE NO SON PROYECTOS

TIPOLOGA DE PROYECTOS

Segn la finalidad del estudio

Segn el objeto de la inversin

Rentabilidad del proyecto

Creacin de nuevo negocio

Rentabilidad del inversionista

Proyecto de modernizacin

Capacidad de pago

Outsourcing

Internalizacin

Reemplazo

Ampliacin

Abandono

Fuente: Sapag Chain Nassir y Sapag Chain Reinaldo

Segn esta clasificacin los que no son

proyectos, son los que no estn clasificados
en la figura anterior, Un proyecto es como
una serie de trabajos relacionados que, por
lo habitual, se dirigen hacia un producto
mayor y cuyo desempeo requiere de un
periodo considerable. (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2009).

1.2.1. PROYECTO PURO

Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del

trabajo en el mundo ser cerebral y que se
desempear en redes semipermanentes de
equipos pequeos orientados a proyectos, cada uno
con un centro autnomo de oportunidades
emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y
flexibilidad son una sentencia de muerte para las
estructuras administrativas jerrquicas con las que
crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por
tanto, de las tres estructuras organizacionales
bsicas para los proyectos, Peters prefiere el
proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en
cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de
tiempo completo en el proyecto. (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2009).

QU ES UN PROYECTO?
Por: Lic. Janneth Mnica Thompson
Baldiviezo
Segn el libro Preparacin y Evaluacin de
Proyectos de los autores Nassir Sapag
Chain y Reinaldo Sapag Chain; "Un
proyecto es la bsqueda de una solucin
inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre tantas, una
necesidad humana."

Un Proyecto es una tcnica que busca recopilar,

crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de
antecedentes econmicos que permitan juzgar
cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada
iniciativa.
CONCLUSIN
En consecuencia del juicio que tienen diferentes
autores de lo que es un Proyecto y para que los
lectores tengan una idea ms clara y concisa,
llegamos a la conclusin que un Proyecto es: una
herramienta o instrumento que busca recopilar,
crear, analizar en forma sistemtica un conjunto de
datos y antecedentes, para la obtencin de
resultados esperados. Es de gran importancia
porque permite organizar el entorno de trabajo.

1.3.EL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

Las responsabilidades del gerente de proyectos:
Planeacin,
Organizacin,
Direccin, y
Control
Habilidades del gerente de proyectos:
Capacidad de liderazgo
Capacidad para desarrollar las personas
Habilidades de comunicacin
Habilidades interpersonales
Capacidad para manejar el estrs
Habilidades para la solucin de problemas
Habilidades para administrar el tiempo
Desarrollo de habilidades necesaria para ser un gerente de
proyectos:
Delegacin
Administracin del cambio (Clements, 1999).

Modelo de competencias del administrador de

proyectos
El Administrador de Proyectos (Project Manager) es una
persona que debe tener bien desarrolladas una serie de
competencias que le permitan desempear una gestin
adecuada del capital humano, los recursos financieros y
materiales, para que se cumplan los objetivos del
proyecto en tiempo, costo y calidad.
Existen diversos paradigmas qu profundizan sobre qu
competencias requiere un autntico Administrador de
Proyectos, sin embargo, el modelo que pronuncia
Workitec, Inc., brinda claridad y sencillez, ya que
puntualiza once competencias divididas en tres pilares:
Administracin de Tareas, Administracin de la Gente y
Comunicacin e Influencia.

I. ADMINISTRACIN DE TAREAS:
1. RECOLECCIN Y DIAGNSTICO DE LA INFORMACIN:
es la tendencia de buscar informacin en diversas fuentes y
formas, con el objetivo de clarificar situaciones y facilitar la
planeacin efectiva, toma de decisiones y la resolucin de
problemas.
Identifica informacin especfica necesaria para clarificar una
situacin o para tomar una decisin.
Obtiene informacin completa y exacta mediante mltiples
fuentes.
Sondea con eficacia para obtener informacin, cuando otros
son reacios a proporcionar informacin completa y detallada.
Busca la perspectiva de todos los actores involucrados en la
situacin.
Busca personas con amplios conocimientos en temas
especficos para obtener informacin o clarificar un problema.
Sondea constantemente a las personas para escuchar los
problemas a los que se enfrentan.

2. PENSAMIENTO ANALTICO: es la habilidad de desarrollar e

implementar una aproximacin lgica a un problema,
descomponindolo en partes y considerando cada una como
elemento de un sistema.
Sistemticamente compara dos o ms alternativas.
Identifica discrepancias e inconsistencias en la informacin.
Identifica y analiza caractersticas, parmetros o
consideraciones para tomar decisiones.
Descompone jerrquicamente tareas y sub-tareas y analiza
cada una.
Compara costos, beneficios, riesgos y oportunidades de xito
para tomar decisiones.
Identifica mltiples causas de un problema.
Cuidadosamente asigna prioridades para termina una o
varias tareas.
Utiliza tcnicas y herramientas para asegurar que todos los
componentes estn integrados adecuadamente.

3. ORIENTACIN A RESULTADOS: es la tendencia de considerar los

resultados finales deseados como propios para la unidad de trabajo o
para s mismo, estableciendo objetivos y enfocndose tenazmente
hasta que sean logrados.
Establece objetivos retadores pero alcanzables.
Focaliza esfuerzos en objetivos de alta prioridad.
Establece metas y objetivos claros en reuniones y proyectos.
Mantiene el compromiso en los objetivos a pesar de la adversidad y
frustracin.
Ejerce un esfuerzo sostenido para lograr los resultados deseados.
Demuestra una gran capacidad para trabajar siendo altamente
productivo.
Demuestra un alto sentido de urgencia para resolver problemas y
terminar el trabajo acordado.
Desarrolla el trabajo de manera individual o grupal cuando es
necesario asegurar que la tarea se cumpla para continuar con el
curso del proyecto
Desarrolla alternativas cuando es necesario completar el trabajo
con los recursos disponibles.

4. ATENCIN A LOS DETALLES: es la tendencia de asegurarse que

el trabajo y la informacin sean exactos y completos, mediante el
seguimiento de personas garantizando que los acuerdos y
compromisos hayan sido cumplidos.
Se enfoca en los detalles de un proyecto cundo es necesario
identificar riesgos o problemas no evidentes.
Desarrolla y usa sistemas para organizar y monitorear la
informacin o progreso del trabajo.
Brinda seguimiento a los progresos contra el calendario planeado y
el presupuesto.
Considera los riesgos asociados a cada tarea y modulo del
proyecto.
Desarrolla planes de contingencia y elabora planes para evitar
problemas.
Brinda seguimiento a los miembros del equipo, clientes y otros
actores dentro del proyecto, para asegurar que el progreso del
proyecto se apega al plan.
Establece mediante documentos: metodologas, supuestos,
acuerdos, cambios, etc.
Organiza informacin para otros.
Prepara cuidadosamente reuniones y presentaciones.

II. ADMINISTRACIN DE LA GENTE:

5. FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO: es la
habilidad
para
crear
equipos
de
trabajo
cooperativos, creando un clima de respecto,
involucramiento autentico y aplicando tcnicas
efectivas que faciliten la cohesin del grupo.
Genera oportunidades para que la gente trabaje
en equipo.
Encuentra la forma de involucrar a los miembros
del equipo en tareas fuera de sus actividades
individuales.
Busca la participacin activa de todos.
Promueve la cooperacin con otras unidades de
trabajo.

 Escucha y responde de manera constructiva a las

ideas generadas por los miembros del equipo.
Se asegura que todos los miembros el equipo son
tratados de manera objetiva y justa.
Reconoce y promueve los comportamientos que
contribuyen al trabajo en equipo.
Genera un clima de honestidad constructiva y
brinda retroalimentacin.
Reconoce y celebra los logros del equipo.
Valora las contribuciones de todos los miembros
del equipo.
Usa mtodos y tcnicas para facilitar el trabajo en
equipo.
Evala constantemente la efectividad del equipo.

6. GESTIN DEL DESEMPEO: es la habilidad de brindar

direccin, tareas, retroalimentacin, coaching y consejo a
las personas a quien administra.
Considera las fortalezas, limitaciones, metas y
preferencias cuando asigna tareas individuales y en
equipo.
Delega responsabilidades a gente capaz, pero mantiene
su autoridad.
Se mantiene disponible para brindar asistencia y apoyo,
pero evita la micro-administracin de otros.
Frecuentemente mantiene contacto informal con los
miembros del equipo para evaluar progresos y
problemas.
Comparte informacin, consejo y asesora para ayudar a
otros a tener xito.
Trata de manera firme y oportuna los problemas; permite
a las personas conocer la expectativa puesta en ellos.

III. COMUNICACIN E INFLUENCIA:

7. ANTICIPACIN: es la habilidad de anticipar el efecto deseado
de acciones y eventos sobre otros, as como controlar el
comportamiento propio para lograr el efecto deseado en otros.
Dice o hace cosas para crear el impacto deseado en otros.
Se adelanta a los posibles impactos de sus acciones, por lo que
genera estrategias que minimicen o maximicen los impactos.
Identifica y presenta informacin o datos que persuaden a otros.
Genera argumentos que dirigen correctamente las acciones de
otros.
Crea presentaciones de gran impacto visual y/o grfico.
Selecciona las palabras o frases adecuadas segn la audiencia.
Selecciona analogas y ejemplos adecuados para ilustrar un
punto importante.
Se muestra dispuesto a siempre demostrar compromiso con el
cliente interno y externo.

8. INFLUENCIA: es la habilidad de ganar el apoyo de otros en ideas,

propuestas, proyectos y soluciones, mediante argumentos lgicos,
apelando a los intereses de otros y utilizando una gran variedad de
estrategias indirectas.
Genera diversos argumentos para defender o apoyar una posicin.
Es capaz de persuadir con facilidad a las personas mediante
argumentos claros y contundentes.
Se involucra en el proceso de toma de decisiones de otros o se
asegura poder apoyarlos.
Es capaz de negociar para generar compromiso.
Identifica y propone soluciones ganar-ganar.
Desarrolla estrategias indirectas para influenciar otros.
Desarrolla relaciones interpersonales que le pueden proveer
informacin, recursos o asistencia.
Dirige grupos asertivamente para tomar decisiones o generar
resultados.
Genera cuidadamente soluciones o alternativas claras antes de
pedir una toma de decisiones a la Direccin.

9. ASERTIVIDAD INTERPERSONAL: es la
habilidad de captar, interpretar y anticipar los
sentimientos, emociones y preocupaciones de otros,
mediante una comunicacin abierta y emptica.
Se toma tiempo para conocer a las personas de
manera personal.
Interpreta los sentimientos, palabras, tono de la
voz, expresiones y el lenguaje no verbal de las
personas.
Demuestra entendimiento de los problemas de
otros.
Busca maneras no agresivas de aproximarse a
problemas sensibles de otros.
Entiende fortalezas y debilidades de otros.

10. CLARIDAD: es la habilidad de asegurarse

que los involucrados entiendan a profundidad:
qu se tiene que hacer?, por qu?, cmo?,
cundo?, dnde? y quines?
Se asegura de que todos los involucrados en
los proyectos entienden el propsito del
mismo.
Deja claros los lmites y definiciones de los
entregables del proyecto.
Se segura que varios grupos estn
involucrados en el proyectos comunicando lo
que van a realizar y quienes los necesitan.

 Clarifica los roles y responsabilidades de

todos los involucrados en el proyecto.
Genera actualizaciones regulares del
calendario del proyecto y lo comunica al
personal indicado.
Desarrolla reuniones para empujar de
manera conjunta sub-grupos de trabajo en
diferentes partes del proyecto, con el
objetivo
de
resolver
tareas,
responsabilidades, limites, etc.
Mantiene informados constantemente del
progreso del proyecto a los stakeholders.

11. GENERACIN DE CONFIANZA: es la

firme tendencia a creer en las habilidades
propias para ser exitoso y la voluntad de ser
asertivo en una amplia variedad de situaciones.
Demuestra una actitud de confianza hacia l
mismo y al equipo.
Toma claras decisiones para resolver
problemas con el equipo.
Genera un dialogo asertivo cuando alguna
persona del equipo est en desacuerdo con
una decisin.
Le da la importancia adecuada a cada
problema.

 IV.
LAS
PRINCIPALES
RESPONSABILIDADES
DEL
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS Y LAS
COMPETENCIAS REQUERIDAS:
1. Define y desarrolla el alcance del programa
de trabajo.

Recoleccin y diagnstico de la informacin.

Pensamiento analtico.
Claridad.
Generacin de confianza.

2. Establece y mantiene buenas relaciones con

los patrocinadores.
Recoleccin y diagnstico de la informacin.
Influencia.
Asertividad interpersonal.
Anticipacin.
3. Brinda soporte especializado al proyecto.
Pensamiento analtico.
Asertividad interpersonal.
Anticipacin.
Influencia.
Generacin de confianza.

4. Desarrolla un plan.
Pensamiento analtico.
Recoleccin y diagnstico de la informacin.
Atencin a los detalles.
Claridad.
5. Asigna trabajo y delega responsabilidades.
Claridad.
Gestin del desempeo.
Fomento del trabajo en equipo.

6. Comunica el progreso y asuntos de importancia.

Claridad.
Fomento del trabajo en equipo.
7. Monitorea el progreso, reajusta el plan cuando es
necesario, asegura la ejecucin y entrega el
producto.
Recoleccin y diagnstico de la informacin.
Atencin a los detalles.
Pensamiento analtico.
Orientacin a resultados.
Gestin del desempeo.
Generacin de confianza. (GESTIPOLIS, 2013).

1.5.
ENFOQUE
INTEGRADOR
FRL
PROYECTO
1.5.1. Gestin de la integracin
Los procesos necesarios para asegurar que
todas las otras estn integradas en un nico
todo. Su objetivo es estructurar todo el
proyecto; a fin de garantizar que las
necesidades de las partes involucradas son
cumplidas por el proyecto. Se divide en seis
procesos. (Angulo Aguirre, 2013).

Tabla No 1: GESTIN DE LA INTEGRACIN

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control
Cliente
Dar seguimiento
y controlar el
Desarrollar el Dirigir y
trabajo del
Realizar acta de
Cerrar el
plan para la gestionar el
proyecto
constitucin
proyecto o la
Gestin del trabajo del
del proyecto
fase.
Realizar
el
Proyecto
proyecto
control
integrado

Fuente: Ing. Luis Angulo Aguirre. Gestin de Proyectos

 Integrador
Para lograr una buena comprensin del concepto se
proceder a definir varios conceptos dentro de la
misma categora:
Integrar
Componer un todo con partes diversas
Consiste en fusionar dos o ms conceptos, variables
o elementos, que sean divergentes entre s, para
generar una totalidad o una sntesis.
Integracin
Reunin o combinacin de varios factores,
actividades, elementos o conceptos para generar un
elemento nico singular.
Los elementos se completan mutuamente, as el
producto es uno solo.

 Integral
Que comprende todas las partes o
aspectos de lo que se trata.
Dicho de cada una de las partes de un
todo: que entra en su composicin sin serle
esencial, de manera que el todo puede
subsistir, aunque incompleto, sin ella.
Un elemento que sumado a otros forma una
totalidad, sin ser ms importante que los
dems.

 Integrador
Que integra (hace que alguien o algo pase
a formar parte de un todo). Que recoge
todos los elementos o aspectos de algo.
El concepto integrador nos refiere a un algo
(en nuestro caso hablamos del proyecto)
que va a integrar varios elementos. Como
consecuencia se tendr un producto nico
compuesto por diversas variables, pero este
se va a leer como un todo y no la suma de
sus partes para poder hacer referencia al
concepto de integracin.

Como conclusin un proyecto integrador se

refiere a un proceso articulado, organizado
con un propsito, que tiene un inicio y un fin;
cubre unas fases de desarrollo que tendrn
como finalidad la solucin de un problema o
interrogante. Este utilizar como variables
de desarrollo el conocimiento adquirido en
los diferentes mdulos durante el semestre
integrndolos para generar un producto
nico que ser la respuesta a su
interrogante. (Universidad de Palermo,
2009).

1.6. ESTRATEGIAS PARA LA SELECCIN DE

PROYECTOS
1.7. EJERCICIOS DE APLICACIN
1.7.1.La Necesidad Operacional
El proyecto es requerido con el propsito de
mantener el sistema operando. La interrogante es
si vale la pena salvar al sistema considerando el
costo estimado del proyecto.

1.7.2. La Necesidad Competitiva

El proyecto es necesario para mantener la posicin
competitiva de la organizacin en el mercado. La
inversin por necesidad operacional precede a la
inversin por necesidad competitiva.

1.7.3. La extensin de la Lnea de Produccin

El proyecto es necesario para desarrollar y distribuir
nuevos productos. Se considerar cuan similares son
los nuevos productos y los procesos requeridos para su
produccin y distribucin con los productos existentes y
sus procesos. Adems se considera el impacto que
tendr (fortalece la lnea, permite entrar a nuevos
mercados).

1.7.4. Modelo Comparativo de Beneficios

Es til cuando los mltiples proyectos que se estn evaluando

no son fcilmente comparables. Esto es porque tratan sobre
aspectos muy diferentes. La organizacin no tiene un mtodo
formal de seleccin de proyectos, pero los miembros del comit
de seleccin piensan que algunos proyectos beneficiarn a la
organizacin ms que los otros, aunque no tengan una forma
precisa de definir o medir beneficios.
1.7.5. Utilizando Ganancia como Criterio
Utilizan informacin cuantitativa, pero el criterio a ser medido
puede ser objetivo o subjetivo. La mayor parte de las
organizaciones usan rentabilidad o ganancia (profitability) como
la nica medida de aceptabilidad. Algunos de los modelos son
los siguientes:

1.7.6.Payback Period
Es la inversin fija inicial del proyecto dividida
entre el flujo estimado de ingresos netos
(ganancias) anuales. El resultado representa el
nmero de aos requeridos por el proyecto para
recuperar su inversin fija inicial.
1.7.7.Payback Period
Asuma que la implantacin de un proyecto cuesta
$100,000 y que su flujo estimado de ingresos
netos anual es de $25,000.
Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 aos
Esto significa que la inversin inicial ser
recuperada en los primeros cuatro aos de vida
del proyecto.

1.7.8. Payback Period Continuacin

Este mtodo asume que el flujo de ingresos
persistir lo suficiente para pagar su
inversin inicial e ignora el cash flow
posterior payback period.
Este mtodo sirve de cierta forma como una
medida de riesgo (no adecuada). Mientras
ms rpido se recupere la inversin menor
es el riesgo que se expone la organizacin.

1.7.9. Payback Period Continuacin

Cuando los cash flows no son iguales por ao el

clculo del payback period difiere. Asuma que la
inversin inicial de un proyecto es de $18,000 y que los
ingresos netos o ganancia por ao es la siguiente: 1$4,000, 2-$6,000, 3-$6,000, 4-$4,000 y 5-$4,000.
Observe que en los primeros tres aos se recuperarn
$16,000 del total invertido. Los restantes $2,000 de la
inversin inicial se recuperarn en el cuarto ao. El
payback period se obtiene de la siguiente forma:

Payback Period = 3 + ($2,000 / $4,000) = 3 1/2 aos

1.7.10. Discounted Cash Flow

Tambin se conoce como el Mtodo del Valor Presente Neto
(Net Present Value). Determina el valor presente de los
ingresos netos futuros descontndole la tasa de rendimiento
requerida (required rate of return).
Un proyecto es aceptable si al comparar la inversin inicial
requerida con el valor presente de todos los ingresos netos
futuros estimados, la diferencia es positiva.
1.7.11. Discounted Cash Flow
Ejemplo
Asuma que la inversin inicial de un proyecto es $100,000, su
flujo anual estimado de ingresos netos es de $25,000 por un
perodo de 8 aos, la tasa de rendimiento requerida es de 15% y
la tasa de inflacin es de 3% anual.
El factor correspondiente de la tabla es 4.078 y por lo tanto el
valor presente neto es de:

1.7.12. Discounted Cash Flow

Ejemplo
Para obtener el NPV multiplicamos el factor por el
ingreso o valor correspondiente y se compara con la
inversin inicial.
NPV = (4.078 * $25,000) - $100,000 = $1,950
Dado que el NPV es positivo el proyecto es aceptable.
Cuando los ingresos netos no son constantes se utiliza
otra tabla para obtener los factores correspondientes.
1.7.13. Net Present Value Excel
Para calcular el Net Present Value mediante Excel se
utiliza la siguiente frmula:
=NPV($C$3,B4:B11)+B3
La diferencia en los valores se debe al redondeo de los
factores.

1.7.14.
Internal Rate of Return (IRR)
El IRR es la tasa de descuento que iguala los valores
presentes de los gastos (outflows) esperados y el valor
presente de los ingresos (inflows) estimados. Es la tasa
de descuento requerida que hara que el NPV fuera 0.
La tasa se obtiene mediante trial and error.
El IRR se compara con la tasa de rendimiento esperada.
Si el IRR es mayor, la inversin es recomendable.
1.7.15.
Internal rate of Return Excel
Para calcular el IRR mediante Excel se utiliza la
siguiente frmula:
=IRR(B3:B11)
Como el IRR del proyecto es mayor que la tasa de
rendimiento requerida en combinacin con la tasa de
inflacin, se considerar favorablemente.

1.7.16.
Ratio)

Profitability Index (Benefit-Cost

Es el valor presente neto de todos los cash

flows futuros esperados dividido entre la
inversin inicial del proyecto. Si el resultado
es mayor de 1.0 el proyecto es aceptable.
En nuestro ejemplo el NPV de los cash
flows es de $101,950. Al dividirlo entre la
inversin inicial de $100,000 tendramos
que el:
PI = $101,950 / $100,000 = 1.0195

VALOR ACTUAL NETO

V =

=1 1+

=1 1+

=1 1+

Ejercicios
Amortizacin deuda
Valor de desecho
Flujo de caja
Valor actual del flujo
VAN
TIR
Indice de Rentabilidad

9465
-75000
75329

9465
8340

10525
10525
8173

11703
11703
8008

329
13,61%
1,004

13,48%

13014 14472
66391
13014
80863
7847
42962

CALENDARIO DE INVERSIONES
Adems del ordenamiento y sistematizacin
de todos los antecedentes atingentes a las
inversiones iniciales en activos fijos e
intangibles del proyecto, debe elaborarse un
calendario de inversiones previas a la
operacin que identifique los montos para
invertir en cada periodo anterior a la puesta
en marcha del proyecto.

Como no todas las inversiones se desembolsar en

el momento cero (fecha de inicio de operacin del
proyecto), es conveniente identificar el momento en
el que cada una debe efectuarse, ya que los
recursos invertidos en la etapa de la construccin y
montaje tienen un costo de capital: financiero si los
recursos se obtuvieron en prstamos; de
oportunidad si los recursos son propios y obligan a
abandonar otra alternativa de inversin. Para ello
deber elaborarse un calendario de inversiones
previas
a
la
puesta
en
marcha
que,
independientemente del periodo de anlisis utilizado
para las proyecciones del flujo de caja (casi siempre
anual), puede estar expresado en periodos
mensuales, quincenales u otros.

En la elaboracin de un calendario de inversiones

resulta fundamental definir qu se entiende por
momento cero. Por definicin, el 0 es hoy. Sin
embargo, si se considera momento cero como
aquel instante en el que el proyecto se encuentra
listo para operar, podra darse el caso de que ese
momento diste sustancialmente en tiempo respecto
al hoy, ms an si se trata de un proyecto cuya
etapa de inversin es prolongada, como pudiera ser
el caso de autopistas, proyectos mineros, o bien, un
proyecto agrcola en el que incluso pudieran pasar
ms de cinco aos para que una determinada
especie comience a dar frutos o sea cosechada. En
estos proyectos el momento cero sera dentro de
cinco aos ms, cuando, en rigor, cero debiera ser
hoy.

Por lo anterior, resulta necesario diferenciar

o de o (cero prima), donde o es
efectivamente hoy y o` es el momento en el
que el proyecto se encuentra listo para
operar.
Inversin

Hoy

Operacin

0`

Momento listo
para operar

Horizonte de
evaluacin

Si el valor actual neto desea ser expresado

hoy, es decir, en el momento cero, no cero
prima, deber expresar dicho indicador en
valores de hoy, no de cuando se estime que
el proyecto comenzar a operar, pues ello
pudiera ser en un futuro no necesariamente
cercano. Por lo tanto, si ese fuese el caso,
se recomienda traer a valor presente el
calendario de inversiones correspondiente.

de cualquier modo, para efectos de evaluacin da lo

mismo calcular el VAN en cualquiera de los dos
momentos pues en trminos de resultado no
cambia, sino en el momento en que se expresa.

Como puede observarse, para el clculo del VAN en

el momento cero, que es hoy, se trajo a valor
presente las inversiones futuras a la tasa de costo
de capital, al igual que los flujos operacionales
proyectados; sin embargo, el primer flujo
operacional proyectado, correspondiente a USD.
94900, no se encuentra descontado a un factor
elevado a uno, sino a tres, pues corresponde a un
flujo del cuarto periodo proyectado, de esta manera,
al aplicar la frmula del VAN.

=
1=

=
1+

Se puede calcular dicho indicador utlizando

las cifras del cuadro anterior, como se ilustra
en la figura.
Figura No 1: Aplicacin de la frmula del VAN
-65000
= 35000 +

-85000
+

(1+13%)1

94900
+

(1+13%)2

105460
+

(1+13%)3

117076
+

(1+13%)4

Fuente: (Sapag Chain, Sapag Chain, & Sapag P., 2014).

129854
+

(1+13%)5

(1+13%)6

Al calcular el VAN mediante este criterio, da como

resultado un valor de USD. 97.277. Como puede
observarse, el primer flujo operacional est
descontado por un factor elevado a cabo, pues ello
permite expresar el clculo del VAN en cero y no en
cero prima, que corresponde a un valor en el futuro.
Un enfoque alternativo podra consistir en expresar
todas las inversiones previas a la puesta en marcha
en el momento cero prima, es decir, cuando se est
en condiciones de operar el proyecto. Esto se logra
llevando dicha inversin a valor futuro (momento de
partida de la operacin). A esto se le denomina
capitalizacin de las inversiones.

Mediante la capitalizacin del flujo resultante

del calendario de inversiones a la tasa de costo
de capital del inversionista, puede incluirse el
costo de oportunidad del recurso inmovilizado,
lo que se logra tambin incluyendo un tem de
gastos financieros en el calendario de
inversiones, que represente el costo de los
recursos invertidos antes de que estos
comiencen a generar resultados operacionales.
Sin embargo, lo anterior significa calcular el
VAN conforme al momento en el que el
proyecto est listo para operar, que puede
diferir sustancialmente de hor, tal como se
observa en el flujo de la figura.

Figura No 1: Diferencia del VAN

94900

VAN = 35000 * (1+13%)2 +65000 * (1+13%)1 +85000 +

105460

+
(1+13%)1

117076

+
(1+13%)2

Fuente: (Sapag Chain, Sapag Chain, & Sapag P., 2014).

129854

+
(1+13%)3

(1+13%)4

VAN =

-44691,5

-73450

-85000 +

94900 +
1,13

VAN =

-44691,5

-73450

-85000 +

83982

VAN =

=35000*(1+13%)^2 +

=65000*(1+13%)^1 +

105460
1,28

117076
1,44

129854
1,63

82591

81140

79642

=(1+13%)^4

-85000 + =(1+13%)^1 + =(1+13%)^2 + =(1+13%)^3

-44692
-73450
-85000
83982,3
82591
81140
79642

Inversiones
Valor Actual del Flujo
VAN
VAN =

-203142
327354
124213
124213
1,28

97277

Si se calcula el VAN mediante este criterio, puede

observarse que arroja un valor de USD. 124213 en vez
de USD. 97277 del enfoque anterior; esto se debe,
bsicamente, a que ambos valores estn expresados en
diferentes momentos del tiempo. Mientras el primero est
expresado en el momento cero prima, es decir, antes de
partir la operacin, el segundo lo hace conforme a valor
de hoy. Ambos enfoques son equivalentes en trminos
de resultados, pues la decisin de aprobar o rechazar el
proyecto no se ver afectada por el hecho de aplicar un
criterio u otro, pues como ya dijimos, es un mismo
resultado expresado en distintos momentos de tiempo.

La mejor forma de demostrar lo anterior es

traer a valor presente el VAN de cero prima.
Al descontar dos periodos el VAN de cero
prima, se obtiene por defecto el VAN
expresado hoy. De esta manera:

124213
=
1 + 13%

= 97277

Generalmente las inversiones previas a la

puesta en marcha de un proyecto se realizan
dentro de un periodo inferior a un ao, razn
por la cual efectuar una calendarizacin de las
inversiones no reviste mayor relevancia. Sin
embargo cuando se trata de proyectos cuyo
nivel de inversin es alto y el costo de capital
de la empresa tambin lo es, considerar un
calendario de inversiones por mes ayuda a
medir la rentabilidad de la inversin con un
menor grado de distorsin, a pesar de que el
desembolso de la inversin sea inferior a un
ao.

En efecto, una apertura detallada de los

momentos en los que ocurre cada desembolso,
incorporando su correspondiente costo de
oportunidad, medido por el tiempo que
transcurre entre la realizacin del desembolso
y el momento en el que el proyecto comienza a
operar, permite determinar con mayor precisin
la rentabilidad efectiva de la inversin, pues no
es lo mismo invertir 100% de los recursos
necesarios para el proyecto de manera
inmediata que hacerlo en pagos parcelados a
travs del tiempo.

Para comprender mejor esta situacin,

suponga que un proyecto cuya inversin inicial
sea de USD. 1350 millones, los cuales sern
desembolsados en un periodo de 10 meses
antes de que el proyecto se encuentre listo
para operar; considere tambin que, dado el
riesgo asociado a la inversin, la empresa
exige una rentabilidad de 13% anual. Una
alternativa es calcular su VAN comparando los
flujos que el proyecto redita con el valor de la
inversin, como se muestra en el siguiente
cuadro:

Tabla No 1: COMPARACIN VAN/TIR

Flujo Neto
VAN 13%
TIR

Ao 0
Ao 2016
-1350
500
2418
57,30%

Ao 2017
800

Ao 2018
1000

Ao 2019
1500

Ao 2020
2000

Sin embargo, si se abre el plan de pagos de

los USD. 1350 millones incorporando el costo
que le significa al inversionista desembolsar
los recursos en pagos parcelados con el
consecuente costo de espera para dichos
recursos comiencen a redituar, entonces el
resultado de la evaluacin s se ve afectado,
como puede verse en la siguiente figura:

Tasa Interna de Retorno

James Loire y Leonard Savage fueron los primeros en
reconocer la existencia de tasas de retorno mltiples.
Para ilustrar esta situacin se utiliza el ejemplo de un
proyecto que requiere una inversin inicial de USD 1600
y que permitir recuperar USD 10000 de Beneficio Neto
a fines del primer ao. Si no se hace la inversin, la
empresa igualmente recuperar los USD 10000, pero a
finales del segundo ao.
El objetivo es entonces evaluar una inversin inicial de
USD 1600 que informara como adelantar en un ao la
recepcin de los beneficios del proyecto. El flujo del
proyecto ser, por lo tanto, el que se observa en el
siguiente ejemplo:

=1

1+

+
=1

=1

=1

Periodo
Flujo Neto

1+

+ 0

1 + =0

0 = 0

1+

0
-1600

1
10000

2
-10000

Al sustituir estos valores en la ecuacin, se

obtiene el siguiente resultado.
10000

_10000

(1+r)^

(1+r)^

(-) 1.600 = 0

 2 4
=
2

(1+r) =

10000

1+r

16000
3200

400%

(+ -)
3200
5

6000

=(B36+D36)

1+r

4000
3200

25%

1,25

=B36-D36

LAS TASAS DE RETORNO ROA Y ROE

Otro criterio comnmente utilizado es el de la tasa
de retorno (TR), que define una rentabilidad anual
esperada sobre la base de la siguiente expresin:
Dnde TR es una razn porcentual entre la
utilidad esperada de un periodo y la inversin
inicial requerida. Este criterio se conoce tambin
como ROA o ROE, dependiendo de las partidas
que se utilicen en la frmula. BN representa el
resultado operacional del proyecto en un momento
determinado, luego de pagar impuestos
y
sumadas las depreciaciones correspondientes, es
decir, equivalente a un resultado operacional neto.

Si para el clculo de BN se utiliza solo los flujos asociados

a la operacin y el valor de Io corresponde al valor de los
activos, entonces se obtendr una tasa de retorno sobre
los activos en un periodo determinado, denominado Return
Over Assets (ROA, por las siglas en ingls). Si por el
contrario el valor de BN es determinado considerando los
flujos operacionales del proyecto, incluidos los gastos
financieros de la deuda, y, por otra parte, a la inversin
inicial se le resta el valor del prstamo, es decir, se
considera solo la inversin inicial
del inversionista,
conocida tambin como el valor del capital propio o
patrimonio, entonces se obtendr una tasa de retorno
sobre el patrimonio en un periodo determinado
denominado Return Over Equity (ROE, por sus siglas en
ingls). En la siguiente tabla se muestra el clculo de
ambos criterios:

Concepto

Sin deuda
Ingresos
12000
Costo de Ventas
-7800
Gastos de Administracin y Ventas -2500
EBITA
1700
Interese crdito
0
Depreciaciones
-200
Resultado antes de impuestos
1500
Impuestos 20%
-300
Resultado despus de Impuestos
1200
Depreciaciones
200
Flujo Neto
1400

Con deuda
12000
-7800
-2500
1700
-605
-200
895
-179
716
200
916

Inversin en activos
Deuda
Patrimonio

20000
-11000
9000

ROA

1400
20000

7,0%

ROE

916
9000

10,2%

Fuente: (Sapag, Sapag, & Sapag, 2014)

A pesar de que, al igual que la TIR, este criterio

apunta a medir la rentabilidad sobre la
inversin, la diferencia radica en que calcula la
rentabilidad de la inversin en un momento
determinado del tiempo, mientras que la TIR lo
hace en el largo plazo, considerando la
variabilidad en el comportamiento de los flujos
futuros.
El clculo del ROA y ROE se realiza con los
flujos de las operaciones despus de
impuestos y sumada la depreciacin, pues
dicho
flujo
representa
la
generacin
operacional neta del periodo en anlisis.

Si se resta la inversin en Capex o la

amortizacin de la deuda en el caso de un
proyecto financiado, el valor de los activos y
el patrimonio respectivamente cambia, por
lo tanto la base del clculo de ambos ratios
tambin difiere. Por ello, el clculo del ROA
Y ROE corresponde a los activos o
patrimonio que dio origen a dicho flujo.

RAZN BENEFICIO COSTO (RBC)

Otro criterio tradicionalmente utilizado en la
evaluacin de proyectos es la razn
beneficio costo (RBC).
Cuando se aplica teniendo en cuenta los
flujos no descontados de caja, conlleva los
mismos problemas ya indicados respecto
del valor tiempo del dinero. Estas mismas
limitaciones han incluido a utilizar factores
descontados. Para ello simplemente se
aplica la siguiente expresin:


=1

=1

1+

1+

Precedente..
A los USD 1000 de depsito anual se les
denomina anualidad. Si esta es una cuota
constante, que representa por C, puede
generalizarse la representacin de la tabla
anterior en la siguiente expresin:
1

= 1 + 0 + 1 + 1 + . . 1 +
Que no sea otra cosa que una variacin de la
ecuacin .corresponde al clculo del retiro
anual de un depsito actual a una tasa de
inters dada. En este caso, se reordena la
ecuacin

1+

=0

1
1+
para calcular el VAN, en la cual se restaba
el denominador al numerador de la ecuacin
siguiente.

=1

Una manera diferente de presenter este indicador

es:

=1 1 +

=1 1 +
Dnde:
Y = Ingresos
E = Egresos (Includa la Io)
La interpretacin es ms lgica respecto de los
beneficios (ingresos) y costos (egresos con Io
includa).

Es fcil apreciar que ambas formulas

proporcionan igual informacin. Cuando el VAN
es cero (ambos trminos de la resta son
idnticos), la RBC es igual a uno. Si el VAN es
superior a cero, la RBC ser mayor que cero.
Las deficiencias de este mtodo respect al
VAN tienen que ver con que este entrega un
ndice de relacin en lugar de un valor
concreto, require mayors clculos al hacer
necesarias dos actualizaciones en vez de una
y debe calcularse una razn en lugar de
efectuar una simple resta.

PERIODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN PRI

PAYBACK
Uno de los criterios los criterios de evaluacin
bastante difundidos es el periodo de recuperacin
de la inversin (PR), tambin conocido como el
payback, mediante el cual se determina el nmero
de periodos necesarios para recuperar la inversin
inicial, resultado que se compara con el nmero de
periodos aceptables por la empresas. Si los flujos
fuesen idnticos y constantes en cada periodo, el
clculo se simplifica en la siguiente expresin.

Donde PR, periodo de recuperacin, expresa el

nmero de periodos necesarios para recuperar la
inversion inicial, Io, cuando los beneficios netos
generados por el proyecto en cada periodo son BN.
Ejemplo, si la inversion fuese de USD. 2000 y los
beneficios netos anuales de USD. 400, el PR sera
de:

2000
=
=5
400

Si el flujo neto difiriera entre periodos, el

clculo se realiza determinanado por suma
acumulada el nmero de periodos que se
requieren para recuperar la inversion.
Suponiendo que la inversion de USD. 3000
y los flujos que se muestran en la siguiente
tabla:

En este ejemplo la inversion se recupera al

trmino del cuarto ao.
La ventaja de la simplicidad del clculo no
logra contrarrestar los peligros de sus
desventajas. Entre estas cabe mencionar que
el criterio ignora las ganancias posteriores al
periodo de recuperacin, subordinado a la
aceptacin a un factor de liquidez ms que la
rentabilidad. Tampoco considera el valor
tiempo del dinero, al asignar igual importancia
a los fondos generados el primer ao que a los
del ao n.

Lo anterior puede solucionarse si se

descuentan los flujos de la tasa de
descuento y se calcula la suma acumulada
de los beneficios netos actualizados al
momento cero. Descontando los flujos a la
tasa de 10% anual, en el ejemplo anterior se
tendrn los resultados de la siguiente tabla:
Ao
1
2
3
4
5
6

10%
Flujo
Flujo
Flujo Anual Acumulad Acumulad
o
o
500
455
455
700
579
1033
800
601
1634
1000
683
2317
1200
745
3062
1600

Esto indica que la inversin se recuperar

en un plazo cercano a cinco aos.

NDICE DE RENTABILIDAD
Aplicacin del ndice de Rentabilidad.
Cmo se usa el ndice de rentabilidad? Se
considera tres situaciones?
1. Proyectos Independientes. Suponga que
los proyectos de HFI son independientes.
De acuerdo con la regla del VPN, ambos
proyectos deben ser acptados porque el
VPN es positivo en cada caso. El ndice
de Rentabilidad (IR) e>1 siempre que el
VPN sea positivo. Por lo tanto, la regla de
decisin es IR es:

 Acepte un proyecto independiente si IR>1

Rechcelo si IR <1.
2. Proyectos
mutuamente
excluyentes:
suponga ahora que HFI puede aceptar
nicamente uno de esos dos proyectos. El
anlisis del VPN afirma que se acepte el
proyecto uno porque este proyecto tiene el
VPN ms grande. Debido a que el proyecto
2 tiene el IR ms alto, el ndice de
rentabilidad conduce a una seleccin
errnea.

El problema del ndice de rentabilidad de

proyectos mutuamente excluyentes es el
mismo problema de la escala de la TIR que
se mencion anteriormente. El proyecto dos
es ms pequeo que el proyecto uno.
Debido a que el IR es una razn, este ndice
pierde de vista el hecho de que el proyecto
uno requiere de una inversin ms grande
que el proyecto dos. De este modo, al igual
que la TIR, el IR pasa por alto las
diferencias de escala en el caso de
proyectos mutuamente excluyentes.

Sin embargo, al igual que en la TIR, el

defecto del mtodo del IR se puede corregir
usando
el anlisis de incrementos.
Escribimos
los
flujos
de
efectivo
incrementales despus de sustraer el
proyecto dos del proyecto uno como sigue:
A PROYECTOS INDEPENDIENTES
12,00%
Flujos de Efectivo
PROYECTO

Io

F1

F2

1
2

-20
-10

70
15

10
40

VP 12% de los flujos

Indice de
de efectivo
subsiguientes a la rentabilidad
inversin inicial.

$ 70,47
$ 45,28

$ 3,52
$ 4,53

VPN 12%

$ 50,47
$ 35,28

B PROYECTOS MUTUAMENTE EXCLUYENTES

Sin embargo, al igual que en la TIR, el defecto del mtodo de IR se puede corregir usando el anlisis de incrementos.
Escribimos los flujos de efectivo incrementales despus de sustraerel proyecto dos del proyecto uno como sigue:
VP 12% de los flujos
de efectivo
Flujos de Efectivo
VPN 12%
Poyecto
Io
F1
F2 de la inversin inicial Indice de rentabilidad
1 _2
-10
55
-30
$ 25,19 $ 2,52
$ 15,19

En razn de que el ndice de rentabilidad sobre

los flujos de efectivo crecientes es mayor de
1,0 se deber seleccionar el proyecto ms
grande, es decir, el proyecto uno. Esta es la
misma decisin que se obtiene con el enfoque
del VPN.

3.Racionamiento de capital
Los dos primeros casos supusieron en
forma implcita que HFI podr atraer
siempre un capital suficiente para hacer
cualesquiera inversiones rentables. Ahora
considere el caso en el que la empresa no
tiene suficiente capital para financiar todos
los proyectos con un VPN positivo. Este es
el caso de racionamiento de capital.

Imagine que la empresa tienen un tercer

proyecto, as como los dos primeros. El
proyecto tres tiene los siguientes flujos de
efectivo:
c RACIONAMIENTO DE CAPITAL

Poyecto
3

Flujos de efectivo
Co
C1
C2
-10
-5
60

VP 12% de los
flujos de efectivo Indice de VPN 12%
de la inversin inicialrentabilidad
$ 43,37 $ 4,34
$ 33,37

PERIODO DE RECYPERACIN
INVERSIN PRI PAYBACK

DE

LA

Uno de los criterios los criterios de evaluacin

bastante difundidos es el periodo de
recuperacin de la inversin (PR), tambin
conocido como el payback, mediante el cual se
determina el nmero de periodos necesarios
para recuperar la inversin inicial, resultado
que se compara con el nmero de periodos
aceptables por la empresas. Si los flujos
fuesen idnticos y constantes en cada periodo,
el clculo se simplifica en la siguiente
expresin.

Donde PR, periodo de recuperacin,

expresa el nmero de periodos
necesarios para recuperar la inversin
inicial Io, cuando los beneficios netos
generados por el proyecto en cada
periodo son BN.
Ejemplo, si la inversin fuse de USD.
2000 y los beneficios netos anuales de
USD. 400, el PR sera de:

2000
PR =
=5
400
Es decir, en cinco aos se recuperar la
inversin nominal.
Si el flujo neto difiriera entre periodo, el
clculo se realiza determinando por suma
acumulada el nmero de periodos que se
requiere para recuperar la inversin.
Suponiendo una inversin de USD. 3000 y
los flujos que se muestran en la siguiente
tabla:

Si el flujo neto difiriera entre periodos, el

clculo se realiza determinando por la suma
acumulada el nmero de periodos que se
requieren para recuperar la inversin.
Suponiendo que la inversin de USD. 3000 y
los flujos que se muestran en la siguiente
tabla:
Ao
1
2
3
4
5
6

Flujo
Flujo Anual Acumulad
o
500
500
700
1200
800
2000
1000
3000
1200
1600

IMPACTOS

ECONMICO
SOCIAL
EDUCATIVO
AMBIENTAL