Módulo 3 Trabajo en Equipo

Curso en Sello
Institucional UAC
Trabajo en Equipo
Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA
Octubre 2014
CRDITOS
Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (autor)

Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en Evaluacin y
Acreditacin; Magster en Ciencias de la Educacin c/m en
Administracin y Gestin Educacional; Magster en Ciencias de la
Educacin c/m en Currculum y Evaluacin; Licenciado en
Educacin; Profesor de Estado en Ingls; Diplomado en Aprendizaje
Profundo; Diplomado en Liderazgo Educacional; Diplomado en
Liderazgo para el Trabajo en Equipo, Especialista CALL (ComputerAssisted Language Learning). Cuenta con pasantas en Edusot,
Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU), China.
Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1
Principales temas a tratar
Qu es el trabajo en equipo?
Modelo integral de trabajo en equipo
Desarrollo de personas y trabajo en equipo
Caractersticas de los equipos efectivos
Cmo implementar el trabajo en equipo en el aula?
Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo convierte los sueos en realidad, pero una visin podra ser una
pesadilla si el lder tiene un gran sueo y un mal equipo
John C. Maxwell
En el mundo actual, casi todo se lleva a cabo
en equipos. Las grandes compaas a menudo
conforman equipos de proyectos para
expandirse. Las pequeas compaas
emplean los equipos para asegurar que sus
servicios lleguen a sus clientes. Las
organizaciones sin fines de lucro ponen a sus
equipos a trabajar en conjunto para
conseguir sus metas. Por su parte, en las
instituciones educativas, los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativos
para practicar alguna temtica. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan en
equipo para implementar el currculo, con el fin de alcanzar los objetivos acadmicos.
Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo, en nuestra sociedad.
Sin embargo, la revisin de la literatura refleja un acuerdo marginal en relacin con su
aproximacin conceptual. La variedad de definiciones puede deberse, en parte, a los
diversos tipos de equipos. Segn Cohen y Bailey (1997), los equipos tienen una variedad de
propsitos (generacin de un producto, aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos,
reputacin, etc.), formas (virtual, presencial, etc.), tamao (grande, pequeo, mediano), y
duracin (ad hoc, de largo plazo, etc.).
Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no todos los
grupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una diferencia entre ambos.
En este sentido, consideremos las siguientes definiciones de grupo y equipo:
De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), un grupo es una conjunto de personas que
interactan unos con otros porque se perciben a s mismos con un propsito similar o
intereses similares. Un equipo es algo ms complejo que un grupo (Weaver, 2008). Por
otra parte, un equipo es un grupo con un sentido de meta o tarea comn, cuyo
cumplimiento requiere la colaboracin y la coordinacin de sus miembros, quienes
interactan, de manera regular y frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001).
Payne (2005) agrega que el significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo es
controversial, pero son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, en
donde los participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al mismo
tiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo.
Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamao,

composicin, y complejidad. Hay grupos y equipos pequeos, medianos y grandes. En
cualquier caso, los miembros en un equipo necesitan tomar decisiones, tomar acciones y
concordar soluciones, que posiblemente haran de otra forma, si lo hicieran de manera
individual (Paice, 2007). En cualquier caso, la sola presencia de personas en un equipo
implica necesariamente un cambio importante en su comportamiento. Ahora bien, un
grupo de personas se convierte en equipo cuando stas trabajan de manera mancomunada,
bajo la direccin y acompaamiento de un lder, y cuando todas colaboran y se coordinan
hacia un fin comn.
Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un grupo de
personas, que trabaja en forma sistmica hacia una meta comn, logra resultados
extraordinarios.
Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opcin personal, me
adscribo a la clsica teora de sistemas, que permite establecer insumos del equipo,
procesos del equipo, y resultados del equipo, como describo a continuacin:
a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo (composicin
del equipo, fundamentalmente conocimientos y habilidades, estructura del equipo, y
diseo de tareas). Es importante sealar que los insumos puede pueden constituir
elementos facilitadores o inhibidores de la efectividad de los equipos. Adicionalmente,
los insumos incluyen las caractersticas de quienes conforman el equipo, las
especificaciones de las tareas, y el contexto en el cual stas se realizan. En esta fase,
para abordar la conformacin del equipo, sugerimos las siguientes preguntas
orientadoras:
Cules son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

Cul es su trayectoria en el ncleo del negocio/proyecto?
Cules son sus modelos mentales?
Cmo se ven frente al cambio?
Cmo est su inteligencia emocional?
b) Los procesos del equipo incluyen la interaccin y coordinacin que debe existir entre
todos los miembros para realizar las diversas tareas y as alcanzar las metas y objetivos
que se tracen. Es durante esta fase en donde los equipos se la juegan para lograr los
resultados esperados. Por tanto, debido a su criticidad, sugerimos abordar esta fase
trabajando las siguientes preguntas orientadoras:
c)
Cmo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

Hasta qu punto y cmo se implican en las tareas?
Quin tiende a solicitar prrrogas?
Quin parece aprovecharse del trabajo de los dems?
Quin est comprometido?
Quin realiza lo estrictamente necesario?
Quin adopta un enfoque transformacional?
Quin adopta un enfoque transaccional?
Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir del
trabajo conjunto, el compromiso, y la colaboracin. Para esta fase, proponemos
responder las siguientes preguntas orientadoras:
Responden los productos a los estndares o requerimientos del negocio/proyecto?

Necesitan los productos ser intervenidos para afinar su calidad?
Se percibe en los productos dedicacin y esmero?
Proyectan los productos el propsito del negocio/proyecto?
Contribuyen los productos efectivamente al negocio/ proyecto?
Se observa creatividad e innovacin en los productos?
Quin responde activamente?
Qu productos apuntan al cambio?
Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y sta reside en la
posibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la evidencia seala que el
trabajo en equipo es el atributo ms importante que los recin egresados necesitan para
tener xito en su carrera. Por lo dems, los ambientes laborales actuales requieren que
todos los agentes formen grupos o equipos, segn sea el caso, para as alcanzar las metas
organizacionales.
Al respecto, hoy el foco del trabajo en equipo est en las competencias que se requieren
para el xito de los negocios o proyectos. El trmino competencia tiene varias acepciones.
Sin embargo, desde la mirada del lder, denota las cualidades que ste espera en sus
colaboradores. Parry (1998) defini este concepto como el conjunto de conocimientos,
habilidades laborales, y actitudes que se requieren para un trabajo. Por consiguiente, las
competencias demuestran nuestro nivel de desempeo en funcin de ciertos estndares,
por lo que stas pueden ser mejoradas mediante acciones de entrenamiento y de desarrollo
profesional.
Qu competencias requieren los equipos exitosos?

En materia de efectividad de los equipos, identificamos tres tipos de competencias: dominio
tcnico y contextual, habilidades laborales, y actitudes hacia el trabajo en equipo, como se
explica a continuacin:
1.
Conocimiento del negocio: Este componente se refiere tanto a los conocimientos

tcnicos que se requieren para un negocio determinado como al manejo que se debe
tener de los detalles y especificaciones del mismo. En particular, los miembros de un
equipo necesitan conocer la misin y metas que movilizan al negocio; como tambin
ser conscientes de los roles y responsabilidades que les competen. Dicho dominio les
permitir desarrollar estrategias de colaboracin con el lder y dems miembros del
equipo. Adems, les permitir coordinarse con todo el equipo para as lograr las metas
establecidas.
2.
Habilidades laborales: Este componente se refiere a la capacidad aprendida que

posibilita la interaccin con el lder y dems miembros del equipo, a un nivel mnimo
de eficiencia. Siguiendo la teora de sistemas, distinguimos las siguientes categoras
para este dominio: adaptabilidad, toma de consciencia, proactividad, monitoreo,
retroalimentacin, inteligencia emocional, coordinacin, comunicacin, toma de
decisiones, y resolucin de problemas.
3.
Actitudes hacia la colaboracin Este componente se define como la condicin

colaborativa de los miembros que influye en las opciones y toma de decisiones de los
dems miembros del equipo. Las actitudes positivas hacia el trabajo en equipo son
crticas para la fase de procesos. Al respecto, se ha encontrado que los altos niveles
de confianza mutua entre los miembros de un equipo conducen a un ambiente laboral
ms armonioso y productivo (Elby y Dobbins, 1997). Ms an. Los individuos
orientados al trabajo colaborativo son mucho ms efectivos que aquellos que no
poseen esta competencia.
Modelo Integral de Trabajo en Equipo

La mayor parte del aprendizaje ocurre en grupos. La colaboracin es el alma del
crecimiento
Ken Robinson
Basndome en la literatura revisada y en lo que

personalmente conozco y creo sobre el trabajo en
equipo, presento un modelo integral que tiene como
ncleo los siguientes componentes: Toma de decisiones
y Planificacin Grupal, Adaptabilidad/Flexibilidad e
Inteligencia Emocional. Soy un convencido de que estas
competencias nucleares son claves para un trabajo en
equipo efectivo. En la base del modelo se encuentra la
comunicacin, que acta como pegamento cultural del
equipo.
Veamos en qu consiste cada componente del modelo.
Toma de decisiones y planificacin grupal
Este componente se define coma la habilidad del equipo para recoger e integrar
informacin esencial para la buena marcha del negocio. Esta capacidad se demuestra
porque los miembros del equipo:
Identifican problemas;
Recogen informacin clave;
Asumen un enfoque transdisciplinar;
Evalan la informacin;
Comparten informacin;
Toman decisiones; y
Establecen metas o se alinean con ellas.
Adaptabilidad y flexibilidad
Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz de recoger
informacin contextual para ajustar sus estrategias a la dinmica del negocio. Esta
capacidad se demuestra cuando los miembros del equipo:
Ofrecen ayuda desinteresada;

Re-organizan actividades o tareas;
Entregan y aceptan retroalimentacin; y
Monitorean y ajustan su desempeo.
Inteligencia emocional
Este es una amplia rea de desarrollo que permite comprender y manejar nuestras propias
emociones y aquellas de las personas con quienes nos relacionamos en el trabajo. Las
personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que estn sintiendo, y cmo
estas emociones pueden afectar a los otros miembros del equipo. Esta capacidad se
demuestra cuando los miembros del equipo:
Comparten el trabajo;
Buscan mutuamente soluciones creativas;
Se abren a otros puntos de vista;
Reconocen sus fortalezas y debilidades;
Influyen positivamente en los dems; y
Lideran de manera transformadora.
Comunicacin
Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro y preciso
de informacin clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se evidencia cuando los
miembros del equipo:
Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo;

Se reportan de manera regular para as mantener informado al lder y al equipo;
Entregan informacin oportuna, clara y precisa;
Escuchan de manera activa;
Formulan preguntas; y
Prestan atencin a la comunicacin no verbal.
Tabla 1. Modelo Integral de Trabajo en Equipo

COMPETENCIAS
ATRIBUTOS
PERSONALES
EXPERIENCIA
Toma de decisiones y
planificacin grupal
Aplica su
experiencia previa
para mejorar su
desempeo y el
del equipo.
Comparte
informacin
pertinente para el
desarrollo del
negocio/proyecto.
Acta con sentido
de propsito
frente a las
necesidades del
equipo.
ACTITUDES
Tiene una actitud

positiva hacia el
trabajo
colaborativo.
Identifica un
problema y
propone su
solucin.
Adaptabilidad y
flexibilidad
Colabora
motivado/a por el
xito del
negocio/proyecto.
Se compromete con
las actividades y
tareas del
negocio/proyecto.
Proporciona y
acepta
retroalimentacin.
Aplica sus
conocimientos y
experiencia a
nuevos contextos y
situaciones.
Piensa de manera
transdisciplinar para
as potenciar al
equipo.
Se adapta con
facilidad a nuevos
contextos y
situaciones.
Demuestra
capacidad para
asumir nuevos
desafos.
Asume el cambio
como un impulsor
de la mejora
continua.
Inteligencia emocional
Acepta puntos de
vistas divergentes.
Contribuye con
nuevos puntos de
vista.
Reconoce las
fortalezas y
debilidades propias y
de los dems.
Sabe gestionar
disputas y
controversias.
Se ocupa del xito
individual y
organizacional.
Influye positivamente
en los miembros del
equipo.
Lidera para generar
cambios
transformacionales,
en cualquier nivel de
la organizacin.
COMUNICACIN
Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.

Se reporta de manera regular para as mantener informado al lder y al equipo.
Entrega informacin oportuna, clara y precisa.
Escucha de manera activa.
Formula preguntas.
Presta atencin a la comunicacin no verbal.
Comparte ideas abiertamente.
Fuente: Elaboracin propia.

Preguntas del coach para animar la reflexin

Desde una mirada macro y micro contextual, intenta responder las
siguientes preguntas:
1. Cules son los principales determinantes personales y organizacionales
que afectan el trabajo en equipo?
2. Cules son los principales componentes de las actitudes hacia el trabajo
en equipo de profesionales de Instituciones de Educacin Superior (IES)?
Colaboracin y trabajo en equipo

Convengamos en que la colaboracin es la base del trabajo en equipo; constituye el acto de
trabajar efectivamente con otros para lograr un fin comn. De all que sta necesita ser
construida sobre la base de la confianza que se genera a partir de ciertos valores de los
miembros de un equipo, tales como, honestidad, apertura de mente, consistencia, y
respeto hacia el otro. A continuacin, se entrega una breve descripcin de cada concepto.
1. La honestidad significa que los miembros del equipo hablan con la verdad. No slo
escuchan lo que desean or. Se sienten cmodos discutiendo abiertamente los
problemas, de manera que todos pueden contribuir a su solucin y as vencer los
obstculos.
2. La apertura de mente significa que los miembros del equipo no sienten temor de decir
lo que piensan. Entendindose que estos actan constructivamente, tampoco temen a
las repercusiones que sus comentarios pudieran originar. Por otra parte, comparten
informacin, pues confan en que nadie se mofar de sus ideas.
3. La consistencia significa que cada miembro del equipo, trabaja e interacta, de manera
consistente. Esto permite que todos sepan qu se espera de ellos. Consecuentemente,
el camino hacia el xito del equipo puede verse mermado si alguien acta de manera
inconsistente. Eso se manifiesta cuando alguien no responde solicitudes, no asiste a
reuniones de equipo, no se comunica, o tergiversa la realidad.
4. El respecto significa que los miembros del equipo se ven los unos a los otros como partes
vitales del negocio. Hablan y se comportan respetuosamente con cada uno. Tambin
prestan atencin a las ideas de los dems, sin emitir ningn juicio valorativo. Muy por el
contrario, ofrecen siempre crtica constructiva.
Diferencia entre Trabajo en equipo y Trabajo grupal

Una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia entre una persona, que
trabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como parte de un equipo. A
continuacin, comparto una tabla en donde veremos la diferencia entre estas dos
categoras. Luego de haber ledo la tabla, te dars cuenta de qu significa trabajar
verdaderamente bajo la modalidad de trabajo en equipo.
Tabla 2. Diferencia entre Trabajo grupal y Trabajo en equipo
Grupos
Los miembros trabajan de manera
independiente, y, a menudo, no trabajan
hacia el mismo objetivo.
Los miembros se focalizan principalmente

en ellos mismos porque no se involucran
en la planificacin de los objetivos y metas
del negocio (proyecto, unidad,
departamento, etc.)
Los miembros realizan su trabajo, sin
mayor compromiso, y, rara vez, recogen
las sugerencias que se les brinda.
Los miembros son muy cautelosos en lo
que dicen y sienten temor de preguntar.
Los miembros no asimilan las

orientaciones, protocolos o estndares
que se establezcan para el trabajo.
Los miembros se resisten a modificar sus

patrones de comportamiento y prefieren
mantenerse en su zona de confort.
Equipos
Los miembros trabajan de manera
interdependiente y siempre trabajan hacia
el logro de las metas personales y del
equipo, comprendiendo que el xito slo
se logra con el apoyo mutuo.
Los miembros comparten un sentido de
pertenencia hacia su rol en el equipo
porque estn comprometidos con los
objetivos y metas comunes y colaboran
para su logro.
Los miembros colaboran y aplican su
talento y experiencia para contribuir al
xito de los objetivos del equipo.
Los miembros hacen un esfuerzo
consciente por ser honestos, respetuosos,
y escuchar los puntos de vista de los
dems, sin presentar temores de ningn
tipo.
Los miembros asimilan rpidamente todas
las orientaciones, protocolos o estndares
que se les entreguen para el xito del
trabajo, incluso muchos evangelizan en
esa direccin.
Los miembros se adaptan fcilmente al
cambio, lo que les permite participar
activamente en la toma de decisiones,
comprendiendo que el lder podra tomar
otra decisin si no se logra un rpido
acuerdo ante una situacin que requiere
ser resuelta oportunamente.
Fuente: Elaboracin propia.

Desarrollo de personas y Trabajo en equipo

Solos hacemos muy poco. Juntos hacemos mucho
Helen Keller
El desarrollo de personas es crucial para el

xito de las organizaciones. Dado el actual
escenario de cambios permanentes, es
imperativo desarrollar el talento con foco
en los objetivos organizacionales y en el
crecimiento personal. As, para que una IES
implemente exitosamente su Plan de
Desarrollo, necesitar capacitar a sus
docentes en reas crticas que tributen a la
fase de procesos del equipo, tales como, modelo educativo, currculo, didctica, y
evaluacin de los aprendizajes. Ahora bien, si la IES ha decidido integrar en su currculo la
formacin en habilidades blandas, deber contar con un equipo de docentes altamente
entrenados en dichas temticas, que sean capaces de implementarlas.
Sin lugar a dudas, los lderes y profesionales de una organizacin son el motor del xito, por
lo que desarrollarlos es crtico para el futuro xito del negocio. Pero, cuntos se actualizan,
como necesidad personal?, cuntos de forma obligada?, cuntos prefieren trabajar
independiente o interdependientemente?, y finalmente, en el sector educativo, cuntos
verdaderamente saben implementar lo aprendido en cursos de perfeccionamiento y
generar cambios transformacionales en el aula? A nivel nacional, es evidente que el trabajo
en equipo se hace cuesta arriba para algunas personas debido a que, culturalmente, a
diferencia de otros contextos, no somos un pas en donde se promueva el
colaboracionismo. De hecho, la evidencia obtenida en cursos de perfeccionamiento
docente, muestra que son varios los docentes que tienen dificultades en la formacin de
equipos, y algunos no logran cumplir satisfactoriamente con los requerimientos
acadmicos. La situacin se agrava cuando deben trabajar virtualmente con sus pares.
Entonces, ser posible inculcar el trabajo en equipo en los estudiantes si los docentes no
evidencian prcticas colaborativas consistentes?
Como sabemos, la nica forma que tienen las organizaciones de llevar a cabo su misin, es
a travs de la creacin de equipos, ya que el enfoque de trabajo en equipo tiene varias
ventajas:
Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de expertos;
Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos tcnicos,
habilidades, y experiencia; y finalmente;
Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a travs de la toma de decisiones
participativas.
A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los equipos, no
es posible generar una cultura del mejoramiento continuo. Claramente, el trabajo en
equipo y las correspondientes acciones de desarrollo de sus miembros slo son posibles con
el compromiso de todos quienes participan en los equipos.
Un concepto bsico en el desarrollo de equipos es su formacin, pero, ser fcil crear una
cultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo, pues, fomentar el
trabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en donde prime el valor de la
colaboracin. Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la gente
entiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificacin, las decisiones y las acciones
de mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma colaborativa. En estos contextos,
la gente tiende a reconocer, e incluso asimilar, la creencia de que el trabajo
interdependiente es mucho mejor que el independiente.
Por experiencia propia, en donde ms he observado el trabajo en equipo es en China, pas,
en donde el progreso se basa en el colaboracionismo arraigado fuertemente en su cultura.
Sin embargo, en Chile, resulta algo difcil encontrar lugares de trabajo que sean ejemplos
de trabajo en equipo efectivo. Peor an. En los ambientes educativos, en donde he tenido
la posibilidad desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optan
por un enfoque transformacional como prctica, y muchos los que prefieren un enfoque
mucho ms autocrtico e incluso transaccional. Entonces, e independientemente de lo que
seala la teora en relacin con el desarrollo de equipos, cmo podemos crear una cultura
de trabajo en equipo en equipo? Veamos algunas estrategias bsicas.
Estrategias del coach para el desarrollo de equipos

Desde una perspectiva contextual, es posible identificar las siguientes
estrategias bsicas para el desarrollo de equipos:
1. Establecer objetivos especficos, medibles, alcanzables, relevantes, y
realizables en un marco de tiempo definido1.
2. Recompensar el trabajo bien hecho, evidenciado en los resultados y la
contribucin individual al grupo, a travs de la compensacin y
reconocimiento.
3. Establecer un sistema regular de autoevaluacin y evaluacin del
desempeo de todos los miembros del equipo.
4. Sostener reuniones de equipo para revisar el avance del proyecto,
obtener datos generales, y coordinar el trabajo, en general.
5. Mantener un sistema informtico que permita el intercambio de
puntos de vista sobre la marcha de ciertas acciones.
6. Proporcionar capacitacin en aspectos crticos para el xito del negocio
y as potenciar el gaste de energa en el proyecto, y evitar el desperdicio
individual.
7. Celebrar pblicamente los xitos del equipo para as favorecer el
sentido de pertenencia.
Revisando la teora, nos encontramos con cuatro fases del desarrollo del trabajo en equipo.
Cabe sealar que cada una de las siguientes etapas depender esencialmente del factor
individual. Basndome en la propuesta de Tuckman (1965), comparto las siguientes etapas
del desarrollo de equipos de trabajo:
1. Etapa de formacin
2. Etapa de conflicto
3. Etapa de regulacin
4. Etapa de desempeo
Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bound)
para la formulacin de objetivos.
Tabla 3. Desarrollo de equipos

Esta etapa se caracteriza por la completa funcionalidad
alcanzada por el equipo. La energa de los integrantes ya no se
dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los
Etapa de desempeo
ocupa. Esta etapa incluye flexibilidad, capacidad de liderazgo,
respuesta oportuna y aspectos relacionados con la toma de
decisiones y resolucin de problemas.
Esta etapa se caracteriza por el establecimiento de las reglas
del juego. Aqu comienza a surgir un enfoque ms metdico y
sistemtico de cmo realizar el trabajo. Se clarifica el
propsito del equipo; se valora a quienes lo componen; se
establecen objetivos; se recoge informacin relevante; se
Etapa de regulacin
consideran todas las opciones; se prepara un plan detallado; y
se revisa la marcha del equipo para introducir mejoras. Esta
etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la
estructura del equipo y se han establecido un conjunto de
expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.
Esta etapa se distingue, precisamente, por los conflictos
internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que
Etapa de conflicto
les impone su individualidad. Tambin se presentan conflictos
para el lder del equipo. En esta etapa hay mayor
preocupacin por los valores, puntos de vista, y problemas de
los dems y termina cuando cada uno reconoce su rol.
Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros
sondean el medio para determinar qu conductas son las
aceptables. En esta etapa los miembros prestan poca atencin
Etapa de formacin
a los valores y puntos de vista de los dems y tampoco
comprenden cabalmente lo que se necesita hacer. Esta etapa
concluye cuando los miembros comienzan a considerarse
parte del equipo.
Fuente: Elaboracin propia basada en propuesta de Tuckman (1965).
Para los equipos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En

cambio, para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que la atencin se dirige a las actividades de cierre y de nuevos
rumbos.
Necesidades de desarrollo individual

Muchas organizaciones crean planes de desarrollo de personas para hacer crecer y retener
a su talento objetivo. Entre las acciones que se pueden realizar, identificamos las siguientes:
Comunicar las competencias crticas que se requieren para los roles actuales y futuros;
Ofrecer oportunidades de crecimiento personal, tales como capacitacin, rotacin de
funciones, mentora, y delegacin de tareas;
Implicar a los miembros del equipo en el crecimiento de todos; y
Crear un programa de retencin de talento objetivo como un imperativo para mantener
el xito de una organizacin.
En las organizaciones educativas, el liderazgo es un factor crtico para que el equipo tenga
xito en el logro de los objetivos. El lder en estos equipos es normalmente un profesional
altamente calificado, quien normalmente asume el rol de coach. Sus variadas
responsabilidades incluyen animar a que su equipo rinda al mximo. Tambin entrega
orientaciones, ayuda a identificar nudos crticos, identifica alternativas de solucin, levanta
preguntas, ofrece retroalimentacin constructiva, y, en general, inspira con el ejemplo.
En general, todo coach modela y demuestra su efectividad en la prctica; emplea diversas
estrategias de comunicacin; muestra respeto y reconocimiento; conoce las fortalezas y
debilidades de su equipo; sabe a quin o a quienes delegar; evala permanentemente; y
sienta las bases para la construccin de la confianza en su equipo.
Por otra parte, cabe sealar que ninguna teora organizacional puede ser seguida al pie de
la letra, pues los contextos son muy diferentes. Sin embargo, el conocer la dinmica de los
grupos puede marcar la diferencia en el desempeo de los equipos y en los resultados
alcanzados.
Nota del coach

Dado que el trabajo en equipo puede mejorar el aprendizaje y que se trata
de una habilidad requerida en los puestos de trabajo, este enfoque debera
ser incluido en el trabajo de aula. Con tareas bien planificadas, buena orientacin, y
observacin detallada, los docentes pueden hacer del trabajo en equipo una experiencia de
aprendizaje extremadamente valiosa.

Dado que el trabajo en equipo supone poner a trabajar varios aspectos,
propongo reflexionar en torno a las siguientes preguntas:
Comprendes realmente el sentido del trabajo en equipo?

Ests comprometido con tu equipo?
Te preocupas de cada uno?
Tienes madurez emocional para reconocer y afrontar abiertamente
el conflicto?
Tienes la capacidad de escuchar activamente?
Tienes un liderazgo transformacional?
Entregas retroalimentacin constructiva?
Tienes iniciativa para contribuir, sin que te lo soliciten?
Tienes la tendencia natural de compartir experiencia e intercambiar
informacin?
Te comunicas fluidamente con todos?
Te formas regularmente?
Caractersticas de los equipos efectivos

Los logros de una organizacin son el resultado del esfuerzo combinado de cada
individuo.
Vince Lombardi
Tratando de responder a la pregunta Cules son las caractersticas de los equipos

efectivos?, Maxwell (2012) llega a la conclusin de que todos los equipos tienen
caractersticas similares, como detallo a continuacin:
Los miembros del equipo
se preocupan los unos de los otros;

saben lo que es importante;
se comunican entre s;
crecen juntos;
hacen un ajuste al equipo;
ponen sus derechos individuales por debajo de los
derechos del conjunto;
saben que cumplen un rol especial;
tienen buenos suplentes;
saben exactamente en qu situacin se encuentra el
conjunto; y;
estn dispuestos a sacrificar mucho tiempo y energa
para entrenarse y prepararse.
Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que, desde una
perspectiva pragmtica, deben traducirse en obligaciones que cada miembro del equipo
debe cumplir. Estos equipos:
Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las metas del
equipo deben clarificar las actividades que se espera de los miembros.
Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo debe operar
de tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor darle al equipo la
posibilidad de que busque su propia estructura.
Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de resolver todo
tipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del equipo.
Demandan un compromiso comn. Esto no significa que todos deben estar de acuerdo
en todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben dirigir sus esfuerzos
hacia una meta comn. Por el contrario, si algn miembro decide correr con colores
propios, entonces pondr en dificultad al equipo y a su lder.
Desarrollan un clima colaborativo. sto se logra generando confianza, actuando con

respeto hacia los dems, y reconociendo que todos tienen fortalezas y debilidades.
Exigen altos estndares de desempeo. Normalmente, los lderes efectivos se

encargan de que todos comprendan que el desempeo debe responder a la regulacin
que se haya establecido para el equipo, que, segn el contexto, puede ser prescriptiva
o participativa.
Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los conocimientos y
habilidades de los miembros de un equipo. Por lo dems, todos deben reconocer
cunto vale o pesa cada uno para as trabajar ms sinrgicamente.
Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un lder que los gue y oriente en la
toma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las necesidades del equipo
y recogen las orientaciones y consejos de su lder, lograrn mayor autonoma.
En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus miembros.
Al igual que en la definicin de roles funcionales y responsabilidades que se describen para
un determinado perfil, tambin es posible asumir ciertos roles al interior de los equipos. Sin
embargo, los roles de un equipo a menudo se desarrollen durante el rodaje del mismo, y,
muchas veces, podran incluso pasar inadvertidos.
Por ejemplo, un miembro del equipo podra aportar con nuevas ideas, otro podra ser bueno
en establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podra recoger las ideas y
traducirlas en acciones prcticas. Con el tiempo, puede darse el caso que alguien asuma
ms de un rol y que los dems esperen que ejerza dichos.
Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos est en la combinacin de
talentos y competencias tcnicas. No obstante, los equipos con gente brillante
individualmente podran ser inefectivos si no existe un buen equilibrio de roles. En todo
caso, no hay acuerdo entre los tericos. Para efectos prcticos recogeremos parte del
modelo de roles propuesto por Meredith Belbin. Sin embargo, lo usual es que cada persona
asuma su rol segn su personalidad.
A continuacin, presento una clasificacin ad hoc, y hago la invitacin a reflexionar en los

roles que algunos nos ha tocado desempear:
Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros miembros,

dependiendo de quin asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica,
consultiva, democrtica, anrquica, orientadora, transformacional, etc.
Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor de todo el

equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador o lder.
Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer las cosas,
de manera diferente.
Relacionanista: cuida la armona del equipo, apacigua los nimos, cuando estos se
caldean; baja el perfil a los problemas; y defiende las ideas del equipo.
Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sera: Cmo logro que el equipo perdure?
Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser lderes en alguna
organizacin, tenemos el poder para crear una cultura de liderazgo positiva, que anime el
trabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata de un proceso que requiere altas cuotas de
sacrificio personal, pues impregnar nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas de
pensar de las personas. Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias:
El lder debe
conceder un alto valor a las personas;

destinar tiempo y recursos para el desarrollo de las personas;
otorgarle un alto valor al liderazgo;
buscar lderes potenciales;
conocer y respetar a sus colaboradores;
recompensar las iniciativas de liderazgo;
proporcionar un ambiente propicio para que las personas
consulten, compartan ideas, y asuman riesgos;
crecer junto con los dems; y
atraer a su crculo ntimo a personas con un alto potencial.
Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando todas las
exigencias que el trabajo en equipo demanda al lder, quiero destacar dos aspectos
relacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos en equipo, debemos
tener en cuenta.
Frente a su equipo, el lder debe,
primeramente, valorar a los dems simplemente por
lo que son. Inspirndose en el trabajo en equipo de
los africanos, estos autores afirman que este nivel es
la esencia del Ubuntu, filosofa de trabajo que trata
de la conexin entre la gente, la unidad de propsito,
pero tambin de igualdad humana; y
seguidamente, valorar a los dems por lo que logran.
De hecho, esta clase de reconocimiento es la que
impulsa en buen desempeo en los equipos.

Dado que el trabajo en equipo supone contar con una heterogeneidad de
personas que contribuyan sistemticamente al xito del equipo, propongo
reflexionar en torno a las siguientes preguntas.
Asumiendo que eres parte de un equipo:
Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tu

equipo?
Cun bien se estn usando los talentos en tu equipo?
Falta algn rol en tu equipo?
Quin cumple ms de un rol?
Necesitan reorganizarse para crear un mejor equilibrio en los
roles?
Qu opciones tienes para proponer cambios?
Si fueras capaz de cambiar algo, en qu medida estaras
satisfecho/a?
Reconoces el valor de los dems simplemente por lo que son?
Valoras los logros del lder y de tus compaeros/as?
Cmo implementar el Trabajo en equipo en el aula?

El trabajo en equipo en el aula es una prctica que muchos docentes implementamos para
mejorar los aprendizajes y otorgar la posibilidad para que nuestros estudiantes discutan y
tomen decisiones.
Sin lugar a dudas, el trabajo en equipo es vital para que nuestros estudiantes reciban una
formacin integral. Es ms, el trabajo en equipo es esencial entre docentes y estudiantes,
entre docentes y sus pares, y entre docentes y encargados de unidades acadmicas. Pero,
nos ocupamos de que nuestros estudiantes trabajen verdaderamente en equipo? No
olvidemos que, como docentes transformadores, debemos formar con el ejemplo. As, una
buena medida es empezar a trabajar, de manera comprometida y colaborativa, con
nuestros pares.
La prctica nos ensea que en muchos ambientes de aula se emplea el trabajo en equipo
para realizar numerosas actividades de aplicacin, anlisis, sntesis, y evaluacin, entre
otras. Para ello se implementan diversas estrategias, tales como, la enseanza entre pares,
los foros, los ejercicios de resolucin de problemas, el estudio de casos, las dinmicas
grupales, las mesas redondas, las actividades de role-play, etc. Sin embargo, para que estas
estrategias colaborativas sean efectivas, el docente debe acompaar a los estudiantes
durante todo el proceso, retroalimentando constructivamente, entregando pistas,
orientando, etc., sin olvidar que el foco de dichas actividades es la aplicacin de los
contenidos conceptuales o declarativos a nuevos contextos o situaciones.
A continuacin planteo un conjunto de criterios que podran contribuir a infundir la
habilidad de Trabajo en equipo en el aula, como un efecto transformador y multiplicador
en los estudiantes:
Un docente puede desarrollar la habilidad del trabajo en equipo, siempre y

cuando tenga en cuenta los siguientes criterios:
Conformacin de equipos
En la universidad, los estudiantes necesitan tener oportunidades para trabajar en equipo
que les permita
lograr heteroregenidad en su composicin;
tener puntos de vista diferentes con base en los conocimientos,
habilidades y experiencias tambin distintas;
focalizarse en una tarea comn, en una actividad determinada, o en el
logro de algn aprendizaje esperado;
ser flexibles, posibilitando que los dems asuman diversos roles; y
ser competitivos, pero sin dejar de ser colaborativos y apoyadores.
Tareas
Las tareas deben ser cuidadosamente diseadas de manera que los estudiantes
sean creativos en la resolucin de problemas;
interacten efectivamente y logren consenso;
apliquen los contenidos conceptuales o declarativos a nuevos
contextos y situaciones;
tengan posibilidades de recibir retroalimentacin de sus pares;
se focalizasen, ya sea en el producto final o en el proceso del equipo
propiamente tal, o hagan una mezcla equilibrada entre ambos; y
sean evaluados en funcin del desempeo individual y/o del equipo.
Reglas del juego

Los miembros de un equipo necesitan aceptar ciertas reglas, ya que
todas las ideas deben ser valoradas por igual, y evaluadas de manera
crtica;
todos necesitan dar lo mejor de s mismo, cumplir con los plazos
fatales, y contribuir por igual;
se necesita sostener reuniones de manera formal y regular;
las acciones consensuadas deben ser seguidas, tal cual se hayan
planteado;
los informes deben ser precisos y completos;
los problemas que surjan por el desempeo de sus miembros, deben
ser discutidos abiertamente y resueltos de manera inmediata; y
debe instalarse la idea de la autoevaluacin y evaluacin entre pares
(co-evaluacin), de manera real y justa.
Evaluacin
Al disear actividades de trabajo en equipo, el docente debe considerar si la actividad
debe ser evaluada, de manera formativa o sumativa;
contribuye consistentemente a poner en prctica los contenidos
conceptuales o declarativos;
debe ser ingresada a un portafolio con fines de mejoramiento, a
travs de la reflexin; y
debe ser evaluada en forma integral, por partes, en forma individual
y grupal, o una mezcla de stas.
Palabras finales
Muchas universidades han decidido implementar la enseanza de habilidades laborales,
desde un enfoque directo. Sin embargo, si bien este enfoque ayuda a desarrollar ciertas
capacidades, no es menos cierto que el desarrollo de habilidades se enriquece si stas se
practican y refuerzan, de manera permanente, desde todos los programas que conforman
una malla curricular. Esto se logra con docentes transformadores, que sepan ensear con
sentido de propsito, desde un enfoque metacurricular (transversal).
Sin lugar a dudas, para ensear desde esta perspectiva transversal, es necesario crear un
sistema de enseanza-aprendizaje que transcienda las variables individuales y que logre
convergencia pedaggica, a nivel institucional. Aunque se piense en una enseanza
tradicional por imitacin, un experto en un dominio del conocimiento no es siempre el
mejor docente en ese mbito, pues necesita saber transponer, es decir, promover el
aprendizaje significativo. Tal sistema designa precisamente un conjunto de
transformaciones curriculares y cambios paradigmticos, que deben concretarse en el aula
(micro implementacin) a fin de alcanzar los propsitos formativos. Esto requiere disciplina,
autorregulacin, reflexin, colaboracionismo, adhesin, y pericia pedaggica por parte del
docente.
A nivel contextual, para la formacin de habilidades laborales asociadas al Sello Institucional
UAC2, se plantea un Sistema de Enseanza-Aprendizaje con un enfoque directo, que
incorpora una fase de desarrollo declarativo y otra procedimental, integrando en ambas un
componente actitudinal, como se describe a continuacin:
Fase de desarrollo declarativo (o conceptual)
Esta fase se centra en la entrega de los contenidos declarativos o conceptuales esenciales,
prescritos en el currculum, y que corresponde al docente poner a disposicin del estudiante
para su comprensin y puesta en prctica inmediata en diversas situaciones o contextos de
actuacin. Este perodo se desarrolla durante el momento instruccional de Inicio de la clase.
Por consiguiente, el docente necesita establecer claramente el objetivo o meta de la clase,
de manera dialgica. Asimismo, y dado que la exploracin de los conocimientos previos que
trae el estudiante, es parte constitutiva de esta fase, asumimos que el aprendizaje de
nuevos contenidos se inicia con la base que ste ha logrado construir previamente.
Para profundizar sobre este tema se sugiere revisar documento Marco Curricular para el Desarrollo de
Habilidades Laborales asociadas al Sello Institucional UAC, disponible en esta plataforma.
Es aqu en donde el docente debe exhibir sus mejores cualidades pedaggicas para as lograr
exponer, en forma dialgica, clara y simple, los contenidos declarativos consignados en el
programa y en los diversos elementos curriculares asociados. La exposicin del docente
debe realizarse desde un enfoque bilateral, es decir, con la interaccin de los estudiantes.
Para ello, se puede emplear diversas estrategias y recursos multimodales. Adicionalmente,
el docente cuenta con el Manual respectivo, en el cual debe basar sus explicaciones.
En esta fase, que ocupa aproximadamente un 10% de la toda la clase, preparamos a los
estudiantes para iniciar su proceso formativo. Por tanto, es aqu en donde debemos captar
su atencin y motivarlos. La forma de comenzar una clase refleja las posturas metodolgicas
y concepciones sobre el aprendizaje, que tiene el docente.
De esta forma, en esta fase podemos realizar diversas acciones, tales como:
Plantear la meta u objetivo de la clase;

Describir las habilidades que vamos a desarrollar en los estudiantes;
Recuperar conocimientos previos (lo que s);
Preguntar a los estudiantes que les gustara saber (lo que quiero saber);
Explicar lo que se espera que hagan los estudiantes;
Vincular la clase con un evento evaluativo;
Relacionar la nueva clase con las anteriores;
Repasar el aprendizaje de alguna clase previa; y
Comenzar la clase con alguna ancdota relacionada.
No obstante, queremos dejar establecido que, en esta fase, la pericia pedaggica del
docente no estriba en su dominio del campo disciplinar de la materia que ensea, sino ms
bien en su capacidad para entregar lo que sabe a una audiencia inexperta, de manera clara
y simple, situacin que lo interpela a adaptar necesariamente su discurso acadmico para
as ser comprendido cabalmente por sus estudiantes, y en primera instancia.
En consecuencia, quedan erradicadas de esta fase los tecnicismos y la enseanza desde la
teora, que no hacen ms que complejizar los aprendizajes. No obstante, estos elementos
se exigirn en el discurso acadmico entre pares.
Finalmente, cabe sealar que deben hacerse los esfuerzos por complementar este enfoque
directo, a travs de un enfoque metacurricular que permita infundir las habilidades Sello
UAC, desde todas las asignaturas que componen la malla curricular de cada carrera
profesional y tcnica. Este ltimo enfoque plantea un interesante desafo a nivel de micro
implementacin curricular.
El autor
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Cohen, S. G., y Baily, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research
from the shop floor to the executive suite, en Journal of Managament, 23, 239-290.
Elby, L. T. y Dobbins, G. H. (1997). Collectivevistic orientation in teams: An individual and
group level analysis, en Journal of Organizational Behavior, 18, 275-2795.
Lundin, S. y Nelson, B. (2010). Ubuntu. Un relato sobre la filosofa africana de trabajo en
equipo, cooperacin y lealtad. Bogot-Colombia: Grupo Editorial Norma.
Maxwell, J. C. (2012). El ABC del trabajo en equipo. Argentina: B & R.
Paice, J. (2007). The Interdisciplinary Team, en Palliative Care, 473-486
Payne, M. (2000). Teamwork in Multi-professional Care, en Palgrave. Chapter 1, 1-24 and
Chapter 8, 157-180.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequences in Small Group, en Psychological Bulletin,
junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C. Jensen, "Stages of Small-Group
Development Revisited", en Group and Organizational Studies. M.F. Maples, Group
Development: Extending Tuckmans Theory, 1988 en Journal for Specialist in Group
Work.
Weaver, T. (2008). Enhancing multiple disciplinary teamwork, en Nursing Outlook,
56(3):108-114.

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Curso en Sello

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (autor)

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 1

Principales temas a tratar

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 2

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 3

Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamao,

Cules son las competencias profesionales de los miembros del equipo?

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 4

Cmo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar?

Responden los productos a los estndares o requerimientos del negocio/proyecto?

Qu competencias requieren los equipos exitosos?

Conocimiento del negocio: Este componente se refiere tanto a los conocimientos

Habilidades laborales: Este componente se refiere a la capacidad aprendida que

Actitudes hacia la colaboracin Este componente se define como la condicin

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 6

Modelo Integral de Trabajo en Equipo

Basndome en la literatura revisada y en lo que

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 7

Ofrecen ayuda desinteresada;

Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo;

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 8

Tabla 1. Modelo Integral de Trabajo en Equipo

Tiene una actitud

Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo.

Fuente: Elaboracin propia.

Preguntas del coach para animar la reflexin

Colaboracin y trabajo en equipo

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 10

Diferencia entre Trabajo en equipo y Trabajo grupal

Los miembros se focalizan principalmente

Los miembros no asimilan las

Los miembros se resisten a modificar sus

Fuente: Elaboracin propia.

Desarrollo de personas y Trabajo en equipo

El desarrollo de personas es crucial para el

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 12

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 13

Estrategias del coach para el desarrollo de equipos

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 14

Tabla 3. Desarrollo de equipos

Para los equipos permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 15

Necesidades de desarrollo individual

Nota del coach

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 16

Preguntas del coach para animar la reflexin

Comprendes realmente el sentido del trabajo en equipo?

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 17

Caractersticas de los equipos efectivos

Tratando de responder a la pregunta Cules son las caractersticas de los equipos

se preocupan los unos de los otros;

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 18

Desarrollan un clima colaborativo. sto se logra generando confianza, actuando con

Exigen altos estndares de desempeo. Normalmente, los lderes efectivos se

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 19

A continuacin, presento una clasificacin ad hoc, y hago la invitacin a reflexionar en los

Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros miembros,

Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor de todo el

conceder un alto valor a las personas;

Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 20

Preguntas del coach para animar la reflexin

Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tu