1a)

Disear un formato de evaluacin por puestos, para un

Gerente de Logstica para una empresa fabricadora de
textiles.

1b) Principales criterios en la actualidad para realizar evaluacin

de desempeo.
Criterios para la Evaluacin de Desempeo
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracin
de la actuacin de los empleados.

2a)

Cuales son los principales mtodos cuantitativos y

cualitativos y cuando se usan.
Mtodos cualitativos:
1.

Jerarquizacin de puestos

2.

Categoras predeterminadas

Se utiliza cuando la cantidad de puestos es menor a 30 puestos:

Microempresa y Pequea
Mtodos cuantitativos:
1.

Comparacin por factores

2.

Evaluacin por puntos

Se utiliza cuando la cantidad es mayor o igual a 30 puestos.

Mediana y grande
2b) Explique ventajas del mtodo de evaluacin por puntos e
indique sus pasos.
Anlisis de los factores
Realiza un estudio ponderado de los grados
Las conclusiones se llevan acabo despus de la creacin del cuadro
entre los puestos, los factores y las grados.
Ventajas del mtodo de evaluacin por puntos
Ventajas.

1. El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis

de los puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad
del puesto.
4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito
u especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente
elaboradas.
6. Reduce la influencia del ttulo del puesto.
3a)

Principales fases de la administracin de las remuneraciones.

3b)

Planilla para Haber bsico mensual de 1000 soles. Considerar

gratificaciones, ESSALUD, cts. y vacaciones.

4)

Caso el Dorado

Tendencias del mercado Rojo

Propuesta del consultor
Tendencia Salarial

A Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas

(competencias)

Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento,

que se pueden utilizar para analizar las caractersticas personales del
empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la
empresa.

Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes

competencias :

Capacidad de aprendizaje.

Flexibilidad.

Comunicacin escrita.

Comunicacin verbal.

Seguridad en el mismo.

Creatividad.

Iniciativa.

Trabajo en equipo.

Toma de decisiones.

B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados

Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos planificados.

Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes

formas en trminos econmicos, de calidad (por ejemplo,
nmero de rechazos), de tiempo o de dimensin fsica,
(medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos
criterios se suelen aplicar en mbitos industriales, de
produccin o comerciales donde son ms eficaces, pero
presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades
administrativas o de direccin.

Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisis de los

logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite
determinar el grado de consecucin de esos objetivos
PASOS
Eleccin de factores de evaluacin
FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
1.

Instruccin bsica

2.

Experiencia previa

3.

Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos

4.

Esfuerzo fsico necesario

5.

Concentracin mental o visual

Responsabilidad por

6.

Supervisin de personal

7.

Material o equipo

8.

Mtodo o procesos

9.

Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo

10. Ambiente de trabajo

11. Riesgos

Ponderacin de los factores de evaluacin

Montaje de la escala de puntos
Montaje del manual de evaluacin de cargos
Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin
Trazado de la curva salarial

PRINCIPALES FASES DE LA ADMINISTRACION DE

REMUNERACIONES

FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEO

METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION.

Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente.
Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms simple para aplicar, ya
que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de
tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el mtodo proporciona una base

aceptable para la discusin y la negociacin. Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus
elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados como todos. Es un
mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica
si un cargo requiere, mas o menos de un individuo, o si es mas o menos importante para la organizacin que otro. Tal como su
nombre lo indica, este mtodo produce un orden de Jerarquizacin de cargos.
El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de los cargos. Cualquiera que sea el mtodo del anlisis, la
informacin sobre los cargos debe ser diseada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propsito
de evitar influencias personales y del desempeo del ocupante actual del cargo, la informacin debe ser cuidadosamente
preparada para que el evaluador, la comisin de evaluacin, o el comit encargado de la evaluacin, puedan trabajar con datos
objetivos.
Hay dos maneras de estructurar la operacin de evaluacin de cargos por este mtodo:
La manera ms fcil es aquella que comienza con la identificacin de los cargos-clave o cargos de referencia. Un cargo
de referencia es aquel que sirve de marco, o patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos para compararlos desde
todos los puntos de vista. La definicin y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto fundamental en la
aplicacin de este mtodo. Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo clave deber ser
eliminado. Los cargos de referencia debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua
existente. Una vez que se ha determinado el cargo de referencia, los otros cargos sern comparados con ste, dentro de una
base genrica de comparacin: el cargo es relativamente ms importante, o menos importante, que el cargo de referencia?.
Hecha esta comparacin, el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al punto de referencia.
Los cargos de referencia servirn para:

Seleccionar los factores de evaluacin.

Ponderar los factores de evaluacin.

Definir el numero y la naturaleza de los grados.

Establecer la relacin existente entre los grados de cada factor.

La eleccin de los cargos de referencia ejercer mucha influencia tanto en lo que se refiere al manual de evaluacin, como en
las etapas siguientes, y deber obedecer a algunos criterios:

Deben ser representativos de la poblacin numerosa.

Deben tener caractersticas que abarquen las diferentes reas de la actividad.

Deben recibir salarios que estn distribuidos equitativamente a lo largo de la estructura vigente.

Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de divisin del trabajo que les dieron origen son
comnmente aceptados por las empresas en general.

Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el estndar vigente.

Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hiptesis contenidas en los factores de evaluacin previstos.
Evidentemente no ser posible encontrar cargos que atiendan, simultneamente, a todas estas caractersticas. Bastara que,
por lo menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido como cargo de referencia.
El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos
son comparados y escalonados con relacin a l, l mismo va perdiendo su utilidad en el progreso de Jerarquizacin
hacindose comn. Esto porque cuando la jerarqua de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras
comparaciones para los cargos que ya han tomado posicin anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del
escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos.
En la metodologa del escalonamiento, los cargos son distribuidos alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son
considerados como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales.
La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparacin de los cargos, a lo largo del eje jerrquico, hace que haya
una concentracin de cargos entre los escalones ms bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos ms
elementales.
Cuando la miscelnea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante clasificarla en grupos o grados para su administracin,
reuniendo los cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento preciso en la demarcacin de los grados
o de los grupos depende de la tipologa y caracterstica de la poblacin de cargos de una organizacin y del grado de
perfeccin deseado en la evaluacin.
El montaje de los cargos en grupos o categoras, llevara errneamente a establecer los mismos salarios dentro de cada
categora o grupo de cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la demarcacin de dos grados o grupos
limtrofes, lo cual puede ser resuelto mediante la utilizacin de la superposicin, o sea, una situacin donde la remuneracin
mxima de un grado mas bajo se extiende arriba de la remuneracin mnima del grado inmediatamente superior. Lo que es
importante resaltar es que no existen formulas mgicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos en
valores monetarios. Tanto el numero de grados, su amplitud, como su superposicin no solo depende de los propsitos
administrativos, polticos y operacionales de la organizacin, sino tambin de las escalas salariales existentes en el mercado.
Los grados podrn tener amplitudes mayores en la medida que sean ms elevados.
Comparado con otros mtodos de evaluacin de cargos, el de la Jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por
los empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organizacin. El mtodo de
Jerarquizacin, cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una racionalizacin del aspecto salarial, ya que evita
que alguien, al final de cuentas, sea bien o mal remunerado.
La otra manera es aquella que comienza con la identificacin de los cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que
constituirn el limite inferior y el limite superior de la jerarqua de los cargos a jerarquizar. Una vez que se han determinado
ambos limites, todos los dems cargos se sitan en la amplitud de la variacin constituida por ellos.
Para simplificar el proceso de comparacin, principalmente cuando el numero de cargos es muy grande, es comn reducir la
informacin del anlisis de cargos, o descripcin de ellos, a los detalles ms importantes en la evaluacin de manera concisa y
en fichas especiales. Estas fichas podrn ser utilizadas por el evaluados, comisin u rgano responsable, como las cartas de

un naipe, para facilitar la jerarquizacin. Las fichas podrn ser colocadas antes, o despus del cargo de referencia o de los
otros cargos; inclusive de manera provisional con base en el mtodo ensayo-y-error.
Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un numero muy grande de cargos, el mtodo de jerarquizacin puede
sufrir variaciones.
Agrupacin en familias de cargos o divisiones funcionales, separadamente, como grupos ocasionales sin ninguna
referencia especifica a la organizacin como un todo. Es el caso de considerar personal de ventas, de procesamiento de datos,
de produccin, etc. Una vez que los salarios reflejan diferencias en oferta-demanda o habilidades entre ocupaciones, esta
tcnica tiene algn mrito.
Tcnica de comparacin por pares, a travs de la cual el evaluador compara cada cargo en relacin con otros a evaluarse,
produciendo series de escalonamiento pareados. La ventaja de esta tcnica es que asegura que cada cargo sea considerado
dentro de una base comparativa e individual con los otros cargos y no apenas en relacin con el cargo de referencia. Se trata
de un enfoque ms comprensivo que permite una manera lgica y metdica de aumentar la precisin en la jerarquizacin. Sin
embargo, es una tcnica que demanda un gran consumo de tiempo, proporcional al numero de cargos a evaluar. Cuando la
evaluacin se hace mediante una comisin de evaluacin de cargos, la aplicacin de esta tcnica tropieza con el problema de
consenso entre los participantes de la comisin.
Mtodo de consenso directo que utiliza el sistema de puntos con base en un acuerdo unnime entre los participantes de la
comisin de evaluacin. Sin embargo, es un mtodo tan complicado en la administracin y en los clculos aritmticos, que es
necesario la utilizacin de un software para resolver su procesamiento.
2. METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS
O DE CLASIFICACION.
El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados es tambin llamado por los americanos
sistema de descripcin de grados o por los ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es bsicamente una operacin de
jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas. Sin embargo, el procedimiento es
opuesto al mtodo de jerarquizacin simple. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms centralizado,
autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional. Es un mtodo que surgi en 1992 en el Bureau of
Personnel Research, del Carnegie Institute oh Technology.
Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociados de salarios para toda la organizacin. La jerarqua
de cargos se divide en categorias con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve
un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categorias marcan las diferentes habilidades y
responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como todos y
colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto
dentro de una comisin.
El punto de partida lgico para establecer un sistema de clasificacin es determinar la forma y la estructura de la organizacin.
Definida la estructura organizacional, el prximo paso es establecer un numero de categoras de cargos, dividiendo la
organizacin para propsitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus
contribuciones y requisitos.
Una vez que se ha determinado el numero de grados mas apropiado para la organizacin, lo cual puede ser tratado inclusive
en el mbito sindical, cada categora debe ser definida claramente en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos
y demandas tpicas de cada grado. Las definiciones de categoras deben ser escritas y pasan a constituir un patrn, una lnea
estndar, o marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado apropiado. Algunas veces es
interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con miras a facilitar el proceso de comparacin. Los
criterios para la seleccin de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos anteriormente en el mtodo de
escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio practico para clasificar todos los grados en una organizacin, de
acuerdo con las definiciones de categoras. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin de Evaluacin de cargos y
los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes.
El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Tomado
globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que,
una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. Se
trata, como a vimos, de una tcnica no analtica, pero que representa una unin en el desarrollo histrico de la evaluacin de
cargos entre el sistema de jerarquizacin y el de puntos.
Los mtodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difcil justificar y mantener decisiones basados en criterios
puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no
siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas ms exigentes han sido desarrolladas mediante tcnicas
cuantitativas de evaluacin de cargos, hoy en dia son ms ampliamente conocidas que las tcnicas cualitativas.
MTODO DE EVALUACION POR PUNTOS.
Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el americano Merril R. Lott describi
genricamente la primera aplicacin del sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos
refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el mtodo de evaluacin por puntos actualmente es el mas usado de los
mtodos de evaluacin de cargos en Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de un
tema original.
La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propsito de hacer comparaciones entre
ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa: son atribuidos valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un
valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento
particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que
actan como esquema estndar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la consideracin y determinacin de los
elementos ms esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados.
En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las organizaciones tendr que optar por una de
las tres alternativas siguientes:
Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones;
Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo;
Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de la organizacin.

La primera alternativa llevara a la organizacin a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a
una economa inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo, es
comn que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la
organizacin, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de ejecucin.
La segunda alternativa, la adaptacin de programas ya aplicados en otras organizaciones, puede volverse un sistema bastante
aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en
lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las condiciones de trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc., y
analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese anlisis revelador de las
semejanzas y de las diferencias depender todo xito de un programa as escogido.
La tercera alternativa, comn en las grandes organizaciones, es planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los
costos y el tiempo aumentaran significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una
experiencia altamente valiosa para la organizacin, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos.
El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso.
Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las
lneas anteriormente mencionadas.
Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las descripciones y especificaciones de las mismas o an
de las fichas de informacin sobre los cargos.
Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la determinacin de los grados relativos de dificultad y
responsabilidad entre los cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal seria reducir a pocos factores el
poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos traern el problema de la variedad.
4. MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES.
Comparacin de factores es una tcnica que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio de
escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con
el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicacin y
exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.
La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y
experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge
subdividi los cargos en cinco factores genricos:

Requisitos mentales.

Habilidades requeridas.

Requisitos fsicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.
Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el mtodo puede ser tranquilamente
aplicado a cargos por mes.
El primer paso del mtodo es jerarquizar inicialmente los cargos, en funcin de cada uno de los varios factores genricos. Los
escalonamientos son independientes entre s. El mtodo de comparacin de factores involucra dos etapas perfectamente
distintas:
Escalonamiento de factores.
Evaluacin de factores.
Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por factor.
Supngase que en una organizacin se utilicen los siguientes factores de evaluacin:

Requisitos mentales.

Habilidades requeridas.

Requisitos fsicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.
La etapa posterior es utilizar la seleccin de un numero de cargos de referencia. Si este es un punto difcil en los dems
mtodos de evaluacin de cargos, en el esquema de comparacin de factores se hace mas critico ya que la evaluacin final de
los otros cargos es hecha frente al estndar fijo de salario obtenido para los cargos de referencia. Este estndar fijo puede ser
el salario actual o el salario que la organizacin pretende conceder para adecuarse al mercado o estndares resultantes de la
negociacin sindical. No debe haber discusin o malos entendidos sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente
divisibles en factores genricos. Los participantes de la comisin de evaluacin necesitan estar de acuerdo con la
determinacin de los cargos de referencia, principalmente en cuanto al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos
de referencia.
Es as como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su contribucin individual a la totalidad (lo cual puede
darse en trminos de porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor. Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relacin
familiar con los otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en todos los niveles actuales de
salarios y de antigedad dentro del grupo. A pesar de todos los cuidados este mtodo es altamente subjetivo.
Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en
general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de criticas. Sus
dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el
escalonamiento, as como por la subjetividad. En el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la

comisin de evaluacin fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una semana, lo que produjo elevada
correlacin entre los escalonamientos.

EXAMEN FINAL
CURSO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
CICLO: 2010-II
1. Respecto a la evaluacin del desempeo:

a. Disee un formato para realizar la evaluacin de

desempeo por competencias al grupo ocupacional de
ejecutivos de una empresa que fabrica calzados para
damas.
EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

b. Cules son las ventajas y desventajas de la evaluacin de

360
Ventajas:
I.
El sistema es ms amplio en el sentido en que las
respuestas se recolectan desde variadas aristas.
II.
Complementa las iniciativas de administracin de
calidad total al hacer nfasis en clientes internos,
externos y equipos.
III.
Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la
informacin procede de varias personas, no de una sola.
IV.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems
podr incentivar el desarrollo del empleado.
V.
Propicia el establecimiento de polticas ms claras de
Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la
evaluacin, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el cargo solicitado.
VI.
A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y
Desarrollo con las personas con base en los resultados
individuales y grupales.

VII.

Permite que se identifique con mayor facilidad a

personas exitosas y con potenciales para reforzar,
reconocer y estimular sus resultados.

Desventajas:
I.
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos,
al combinar todas las respuestas.
II.
La retroalimentacin puede intimidar y provocar
resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".
III.
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos puntos de vista.
IV.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
capacitacin
2. Respecto a la evaluacin de puestos:
a. Cules son las escalas de los cuatros
Evaluacin de Puestos utilizados en el Per?
Mtodos Cualitativos

sistemas

de

Jerarquizacin de Puestos:
El mtodo de Ordenacin o Jerarquizacin estriba simplemente
en ordenar los trabajos desde el ms importante hasta el que
lo es menos. Al puesto ms sencillo y rutinario le
corresponder el ltimo lugar en la ordenacin; los trabajos
restantes irn ocupando posiciones ms elevadas en la lista a
medida que aumentan sus exigencias, complejidad y
responsabilidades. El resultado final de la evaluacin ser una
relacin de los puestos, jerarquizados de acuerdo a su
importancia.
A modo de ejemplo se expone en el cuadro siguiente la
jerarquizacin de 10 puestos de obreros de cierta empresa.

Categoras Predeterminadas:
El mtodo de categoras predeterminadas constituye una
variacin del mtodo de Jerarquizacin sencillo, que podra
denominarse mtodo de jerarquizaciones simultneas.
Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que
van a compararse en conjunto de cargos (categoras
predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes.
En seguida se aplica el mtodo de jararquizacin sencillo en
cada uno de estos conjunto o categoras de cargos.

Mtodos Cuantitativos
- Comparacin de Factores: (Factor Comparison)
El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que
utiliza el principio de Jerarquizacin. Es una tcnica analtica
por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluacin.
La creacin el mtodo de comparacin de factores se atribuye
a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos.
- Evaluacin por Puntos: (Point Rating)
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y
puntos. Fue creado por el norteamericano Merril R. Lott, y

rpidamente se volvi el mtodo de evaluacin de cargos ms

utilizado en las empresas. Es el ms perfeccionado y el ms
utilizado de los mtodos .
La tcnica es analtica: los cargos se comparan mediante
factores de evaluacin en sus partes componentes. Es tambin
una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos
(puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total por la suma de valores numricos (conteo de
puntos)
b. Cules son las caractersticas del Manual de Evaluacin de
Puestos? Dar un ejemplo.
Contiene los procedimientos que debemos seguir para evaluar los
puestos, desde disear el mtodo de evaluacin hasta
implementarlo, buscando la jerarquizacin de puestos para un
grupo ocupacional.
3. Cmo mejorar el desempeo de personal de una
organizacin?
El desempeo del personal de una organizacin est en funcin de:
Desempeo = f (M, C, E)
- Motivaciones (M)
- Capacidades (C)
- Entorno laboral (E)
Si se desea mejorar el desempeo se debe contribuir a tener
trabajadores motivados (incentivos, lneas de carrera), que est
capacitados adecuadamente (incrementar sus conocimientos y
habilidades) y brindarle un entorno laboral adecuado (agradable clima
laboral y un buena cultura organizacional)
4. Respecto a las remuneraciones:
a. Cul es el componente dela remuneracin que tiene
relacin con el Puesto y cules son los que tienen relacin
con la persona?
La remuneracin se divide en:
- Remuneracin bsica (Relacin con el Puesto)
- Incentivos salariales (Relacin con la Persona)
- Beneficios (Relacin con la Persona)
b. Realice la planilla para un trabajador si su haber bsico
mensual es de S/. 900. Considerar: Gratificaciones (2 al
ao), EsSalud, CTS y vacaciones.

5.

Responda con precisin y claridad:

Si a usted le asignan, en la empresa, en la cual trabaja.

Desarrollar una propuesta de evaluacin de puestos y el
diseo de la ESTRUCTURA SALARIAL de los 4 grupos
ocupacionales que conforman la fuerza laboral de la empresa
Grupo ocupacional
N Puestos
- Directivos
12
- Profesionales
25
- Tcnicos
35
- Administrativos
15
------------87
Considerando que es la primera vez que se lleva a caboun estudio
tcnico de esta naturaleza Qu plan de trabajo presentara usted?
La evalucacin de puestos es por grupo ocupacional.