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1. Funciones administrativas.

Hoy en da esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Planeacin: los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes
para integrar y coordinar las actividades.
Organizacin: Disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al
logro de los objetivos organizacionales. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar,
quienes deben llevarlas a cabo, c6mo se agrupan las actividades, quien le reporta a quien y en d6nde se
toman las decisiones.
Direccin: Involucra trabajar con y a travs de ellas para lograr los objetivos. Cuando los gerentes motivan
a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o
en los equipos durante la ejecuci6n de las tareas, seleccionan los canales de comunicaci6n ms efectivos
o afrontan de cualquier manera problemas relaciona dos con el comportamiento del personal, estn
dirigiendo.
Control: Consiste en evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe, los gerentes
supervisan y evalan el desempeo. El desempeo real es comparado con los objetivos establecidos. Si
dichos objetivos no se han logrado, es labor del gerente corregir la situaci6n. Este proceso de supervisar,
comparar y corregir es la funcin de control.

2. Los gerentes y su labor en la organizacin. Funciones, roles y habilidades de los gerentes.


Por qu son importantes los gerentes?
Primera razn: Las empresas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en
tiempos inciertos, complejos y caticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los
desafos actuales, llmense las condiciones econmicas mundiales, los cambios tecnolgicos, la siempre
creciente globalizacin, etc., los gerentes juegan un papel determinante en la identificacin de problemas
crticos y en el desarrollo de soluciones creativas.
Segunda razn: Resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Responsables de averiguar por qu
y darle solucin.
Tercera razn: A las organizaciones les interesa sus gerentes por la calidad de la relacin que existe entre
los empleados y subdirectivos.
Quines son los gerentes y donde trabajan?
Gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa. La labor del gerente tiene que ver con ayudar a los dems a llevar a cabo su trabajo. Esto podra
implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. Tambin podra
involucrar la coordinacin de las actividades laborales de un equipo conformado por personal de disitntos
departamentos o hasta por individuos ajenos a la organizacin. Tenga en cuenta que tambin es posible
que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relacin alguna con la coordinacin o la
supervisin de otras personas.

Niveles Gerenciales

Dnde trabajan los gerentes?


Los gerentes trabajan en organizaciones (conjunto de personas constituido de forma deliberada para
cumplir un propsito especfico), las cuales tiene tres caractersticas. En primer lugar, cada empresa cuenta
con un propsito definido, generalmente expresado en las metas que pretende lograr. En segundo, las
organizaciones estn conformadas por personas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo
necesario para que la empresa cumpla sus objetivos. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan
una estructura deliberada, que forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Tal
estructura puede ser abierta y flexible, sin responsabilidades laborales especificas o, por el contrario, con
una estricta adhesin a arreglos laborales explcitos.
Qu hacen los gerentes?
Los gerentes se encargan de la administracin que tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia: se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos.
Eficacia: efectuar aquellas actividades laborales que derivaran en el logro de los objetivos de la empresa.
Roles gerenciales: se refiere a las acciones o comportamientos especficos exhibidos por los gerentes y
que se espera que estos encarnen.
- Roles interpersonales: tiene que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la
organizacin) y otros deberes de carcter ceremonial y simblicos. Los tres interpersonales son
representante, lder y enlace.
- Los roles informativos involucran la recopilacin, recepcin y transmisin de informacin. Los tres roles
informativos son monitor, difusor y vocero.
- Los roles decisorios implican la toma de decisiones o la eleccin de alternativas, e incluyen al
emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador.
Al desempear estos roles las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexin (razonamiento) como
la accin (ejecucin). Los roles varan segn el nivel gerencial. En los niveles ms altos los roles de difusor
representante negociador enlace y vocero son mas importante, por otra parte, el rol de lder es ms
relevante para los gerentes de nivel ms bajo.
Habilidades Gerenciales:
- Habilidades tcnicas: son el conocimiento especfico del trabajo y de las tcnicas necesarias para
realizar de forma competente las tareas laborables. Estas habilidades tienden a ser ms importante para
los gerentes de primera lnea porque por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que
utilizan herramientas y tcnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organizacin a
sus clientes.
- Habilidades humanas, mismas que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas
habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas
habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados. Saben cmo comunicarse con ellos,
motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza.
- Habilidades conceptuales son aquella que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. Empleando tales habilidades los gerentes logran ver la organizacin como un
todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qu manera se inserta

la organizacin en un entorno ms amplio. Estas habilidades son ms relevantes para los gerentes de
alto nivel.
Otras habilidades gerenciales importantes:
- Administrar el capital humano
- Inspirar compromiso
- Manejar el cambio
- Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
- Facilitar los contextos psicolgico y social del trabajo
- Emplear redes para cumplir propsitos especficos
- Administrar los procesos de toma de decisiones
- Administrar la estrategia y la innovacin
- Administrar la logstica y la tecnologa
3. Planeacin. Tipos de objetivos. Tipos de planes. Modelo de establecimiento de objetivos. Desarrollo
de planes. Modelos de planeacin. CAPITULO 8
Planeacin: es la funcin administrativa que involucra la definicin de los objetivos de la organizacin, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver con los fines (el que) como con los medios (el cmo).

Tipos de objetivos:
- Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace una organizacin respecto de las metas que
asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Sin embargo, los
objetivos establecidos (mismos que pueden encontrarse en los estatutos de la organizacin, en sus
informes anuales, en los anuncios que realiza su departamento de relaciones pblicas o en
comunicaciones pblicas de sus gerentes) suelen entrar en conflicto con, o verse influenciados por, lo
que los diversos grupos con intereses en la compaa creen que debera hacer esta.
- Objetivos reales: es decir los objetivos que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que
sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades.
Tipos de planes:

Planes estratgicos; son aquellos que abarcan a toda la organizacin y determinan los objetivos
generales de la misma. Son de amplio alcance.
Planes operativos: Planes que son aplicables exclusivamente a un rea operativa de la organizacin.
Tienen repercusiones ms limitadas.
Planes de largo plazo: como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres aos.

Planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un ao o menos
Planes direccionales: son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque,
pero no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.
Planes especficos: estn definidos con toda claridad y no deja lugar para la interpretacin. Un plan
especfico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigedad o las
apreciaciones errneas.
Planes de un solo uso: son aquellos diseados de manera especfica para satisfacer las necesidades
planteadas por una situacin en particular.
Planes permanentes: son aquellos de implementacin continua y que ofrecen gua para el desempeo
de actividades repetitivas. Estos planes incluyen polticas, reglas y procedimientos.

Modelo de establecimientos de objetivos:


Establecimiento tradicional de objetivos, son determinados por los gerentes de alto nivel y luego, al fluir al
resto de la organizacin, se convierten en subobjetivos para cada rea de la misma.
Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos

Cadena medios-fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como
medio para alcanzar los propsitos que se persiguen en el nivel siguiente.
Administracin por objetivos (APO): Proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la
formulacin de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeo de los empleados.
Desarrollo de planes:
Modelos de planeacin:

4. La Administracin Estratgica y el Planeamiento Estratgico.


La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una
organizacin.
Las estrategias son los planes de cmo har la organizacin todo lo que requiera el negocio, cmo
completar con xito los planes y cmo atraer y satisfar a sus clientes, para lograr sus objetivos.
Un modelo de negocios es la forma en que una compaia generar dinero. La administracin estratgica
es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qu tan bien se desempean las
organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian
continuamente. Por ltimo, la administracin estratgica ayuda a coordinar y a centrar los esfuerzos de los
empleados en lo que es importante.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ANALISIS

FORMULACION DE

IMPLEMENTACION DE

CONTROL DE

EXTERNO

LA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA

GESTION

Misin
Objetivos

Personas
Organizacin

Planes de Accin
Indicadores

Ventaja Competitiva

Areas Claves

Presupuestos

Planes de Inversin

Sistemas Direccin

ANALISIS
INTERNO

PROCESO DE RETROALIMENTACION

El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos principales:


1.
2.
3.
4.

Elegir la misin corporativa y las principales metas corporativas.


Analizar el entorno competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas.
Analizar el entorno operativo interno de la organizacin para identificar sus fortalezas y debilidades.
Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organizacin y corrijan sus debilidades con el fin
de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias
deben ser consistentes con la misin y metas principales de la organizacin. Deben ser congruentes y
constituir un modelo de negocio viable.
5. Implementar las estrategias.
5. Anlisis del entorno: macro y micro entorno.

Modelo de las cinco fuerzas de porter:


Porter afirma que cuanto mas poder tenga cada una de estas fuerzas, mas limitada sera la capacidad de
las empresas establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades
1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Competidores potenciales: compaas que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen
capacidad para hacerlo si as lo deciden. Las compaas establecidas que ya operan en una industria
intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la industria porque mientras mas
compaas entren mas difcil ser para que las empresas existentes protejan su participacin
Las principales barreras de ingreso son:
a) Lealtad a la Marca: preferencia de compradores por productos de una empresa establecida. Esta se
crea a travs de publicidad de marca, patentes, calidad, buen servicio post venta.
b) Ventajas de Costo Absoluto: Estas surgen de operaciones y procesos superiores de produccin
debidas a experiencias o patentes, procesos secretos; acceso a fondos mas baratos; Control de
materiales para produccin como mano de obra, materiales, equipo o, etc.
c) Economas de Escala: surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa
incrementa su produccin, que incluye la reduccin de costos mediante la produccin masiva,

descuentos sobre compras a granel, ventajas obtenidas por distribuir los costos de produccin y el
ahorro de los costos relacionados con la reparticin de costos de mercadotecnia.
d) Cambio de costos por parte de los consumidores: Al consumidor le puede resultar difcil cambiarse
de producto porque le costara energa, tiempo y dinero cambiar de un producto a otro as el nuevo
sea mejor.
e) Regulaciones Gubernamentales: Limitaciones gubernamentales que impiden que otras empresas
ingresen a una industria.
2. Rivalidad entre las compaas establecidas:
Rivalidad significa la lucha competitiva entre compaas de una industria para ganar participacin de
mercado de las otras. Una rivalidad mas intensa implica precios ms bajos, mayor gasto en armas
competitivas no relacionadas con el precio o ambas.
Factores:
a) Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribucin de nmero y tamao de compaas
en la misma.
- Industria fragmentada: consiste en un nmero grande de compaas de tamao pequeo o
mediano, pero no pueden poner el precio en el sector.
- Industria consolidada: dominada por un nmero reducido de compaas grandes o una sola y en
esta posicin si se encuentran en posicin de poner el precio.
b) Demanda de la Industria: es un segundo determinante del alcance de la rivalidad entre compaas.
La demanda creciente de clientes nuevos suele moderar la competencia pues proporcionan un
mayor mbito para que las compaas contiendan por los clientes.
- Por reduccin de la demanda: Se incrementa la rivalidad, la compra de los clientes se hace en
menor volumen o por su retiro del mercado y como consecuencia se genera una intensa guerra de
precios
- Por incremento de la demanda: Se generan oportunidades de mercado para todos, especialmente
para las empresas mas eficientes. Se presenta la posibilidad de incrementar precios
c) Condiciones de los Costos: en industrias en las que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a
estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una
rivalidad intensa.
d) Barreras para evitar salida: son los factores econmicos, estratgicos y emocionales. Entre ellos se
puede mencionar:
- Inversiones en activos fijos, plantas, equipos, que no pueden ser vendidos o liquidados con facilidad
- Alto costo de la liquidacin y pago de beneficios al personal segn la legislacin laboral vigente.
Duras negociaciones con sindicatos.
- Elevados costos fijos de salida
- Adhesin emocional a la industria
- Dependencia econmica
- Necesidad de mantener una coleccin de activos caros
- Normas de quiebra.
3. Poder de negociacin de los compradores
Se refiere a su capacidad para negociar la disminucin de los precios que cobras las empresas en la
industria o de aumentar los costos de estas demandando una mejor calidad de producto y servicio.
Si reducen los precios y aumentan los costos, los compradores pueden sacar ganancias de una
industria.
Empresas manufactureras que agregan valor: Utilizan sus productos como insumos o materia prima
para procesos productivos de transformacin industrial.
Empresas intermediarias-comercializadoras: Agregan valor distribuyendo y comercializando los
productos finales, a los usuarios consumidores finales
-

Los compradores son mas poderosos en estas circunstancias:


Cuando la industria q abastece un producto o servicio en particular se compone de muchas compaas
pequeas y los compradores son grandes o pocos.
Cuando los compradores compran en grandes cantidades.
Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende los pedidos de los
compradores.
Presentan bajos costos de intercambio y pueden enfrentar a los proveedores entre si y forzarlos a que
reduzcan sus precios
Pueden comprar silmultaneamente a diversas empresas proveedoras
Pueden amenazar con hacer integracin vertical hacia atrs para convertirse asi en sus propios
proveedores y desplazar asi a los proveedores terceros.

4. Poder de negociacin de los proveedores


Ser refiere a la capacidad de estos para aumentar los precios de los insumos, productos o servicios que
ofertan o elevar de otro modo los costos de la industria. Pueden elevar los costos de la industria que les
compra proveyndoles de materiales deficientes de mala calidad o con servicio deficiente.
Si los proveedores son dbiles las compaas que integran la industria tienen la oportunidad de forzar la
reduccin de precios de los insumos.
Los proveedores son mas poderosos en las siguientes situaciones:
- El producto q venden tiene pocos sustitutos y es vital ahora las compaas de una industria.
- Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de las compaas de una
industria en particular
- La empresa no constituye un cliente importante para los proveedores
- Los compradores tienen costos altos de cambio debido a que son productos nicos o diferentes
- Pueden hacer integracin vertical hacia adelante e ingresar a la industria de la empresa compradora o
sea convertirse en competidores de sus propios clientes
- Los compradores no pueden hacer integracin vertical hacia atrs o sea ingresar a la industria de los
proveedores
5. Productos sustitutos
Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los
clientes. Constituyen una amenaza importante a los productos o servicios de la industria central, porque
limitan el precio de venta y por consiguiente la rentabilidad de la industria. Si no hubieran otros
productos sustitutos que pudieran remplazar sus productos, las empresas podran elevar los precios de
venta e incrementar su rentabilidad sin ver perjudicadas sus ventas.
El producto sustituto cumple un papel similar al producto de la industria central y le quita mercado a
esos productos ( caf contra aguas aromticas o te)
Si los precios de un producto se elevan demasiado, los clientes optaran por sustituirlos por otros
similares. Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, la fuerza competitiva es
dbil.
6. La sexta fuerza: Las Complementarias
Son empresas que venden productos que agregan valor a los productos que elaboran otras empresas
que operan en una industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los
clientes.
Actividad imprescindible en las industrias de alta tecnologa y determinan la demanda y rentabilidad de
muchas industrias de alta tecnologa.
El macroambiente
1. Fuerzas macroeconmicas
- Tasa de crecimiento desaceleracin de la economa: Genera una expansin en los gastos de los
clientes, aminora las presiones competitivas. Esto da a las empresas la oportunidad de expandir
operaciones y obtener rendimientos mayores
- Variacin de las tasas de inters: Siempre que se pide dinero prestado para financiar la compra de esos
productos. El incremento en las tasas de inters es una amenaza y su decremento una oportunidad.
- Variacin del Tipo de cambio de la moneda nacional respecto a otras monedas internacionales. Un
decremento en el dlar reduce la amenaza de competidores extranjeros y crea la oportunidad de
aumentar las ventas fuera del pas
- La inflacin puede desestabilizar la economa, lo cual produce un crecimiento econmico mas lento,
tasas de inters mas altas, etc.
- La deflacin
2. Fuerzas globales
- Las barreras al comercio las inversiones internacionales se han venido abajo y cada vez mas paises
han disfrutado de un crecimiento sostenido
- El crecimiento econmico en lugares como brasil, china e india esta creando nuevos mercados
grandes para los bienes y servicios de las compaas.
- Constitucin de un mercado global ms grande y competitivo que incluye mercados nacionales internos
- Firma y consolidacin de acuerdos a nivel regional de integracin y de comercializacin.
3. Fuerzas tecnolgicas
- El cambio tecnolgico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a
la maana.

Se acelera la necesidad de cambios.


Causa rpida obsolescencia de productos
Se fortalece el poder del Internet y Telecomunicaciones
Se incrementan las redes de comunicacin
Se presentan avances de las tecnologas de la informacin
Avance en biotecnologa y ciencias medicas
Mayor interceptacin de industrias .Entrecruzamiento de tecnologas.
Desarrollo de centros de investigacin bsica y aplicada.

4. Fuerzas demogrficas
- Cambios en algunas caractersticas de las poblaciones. Influyen en la definicin y modificacin d
su demanda.
- Edad, Genero, Nuevas consideraciones
- Origen tnico Origen geogrfico ,Raza,
- Conformacin de Clases socio-econmicas , tecnolgicas
- Mayor participacin de la mujer en la vida acadmica y profesional,
- Mejor nivel sociocultural-educativo
- Incremento del nivel econmico en general. Mejora poder adquisitivo
- Desarrollo de emprendedores-empresarios
- Inmigraciones , Emigraciones.
5. Fuerzas sociales
- Cambios en las costumbres y valores de las poblaciones.
- Nuevas costumbres, Valores sociales
- Cambio social
- Conciencia del cuidado de la salud, Modificacin de Hbitos de consumo
- Honestidad y Corrupcin ,tica
- Globalizacin de las culturas, musica,moda,adelantos tecnolgicos.
- Respeto a la democracia
- Modificacin de hbitos de alimentacin
- Aparicin de conflictos sociales.
- Comportamiento consumista-hedonista
6. Fuerzas polticas y legales
- Cambios y modificaciones a las leyes y normas. Promulgacin de nuevas leyes, reglamentos
- Son la consecuencia de desarrollos polticos y legales en una sociedad que afectan de manera
significativa a administradores y empresas.
- Desarrollos y procesos polticos
- Acuerdos internacionales
- Aparicin de sistemas u organismos de regulacin desregulacin
- Interaccin entre fuerzas polticas y legales y la estructura competitiva de la industria
- Funcionamiento de lobbies grupos de presin
- Constitucin de partidos polticos, Corrientes ideolgicas

6. Anlisis interno.

Cmo lograr una Ventaja Competitiva Sostenible?


Desarrollando un Modelo de Negocios que se sustente en los factores de formacin de la V.C.

7. Formulacin e implementacin de estrategias.

1.

Declaracin de la Misin:
Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularas las estrategias. Contiene 4
componentes:
a.
Razn de ser de una compaa
b.
Declaracin de algn estado futuro deseado
c.
Manifestacin de los valores clave a respetar
d.
Declaracin de las principales metas
Componentes de una declaracin de misin:
-

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?


Productos y Servicios: Cules son los productos y servicios mas importantes que ofrece la
empresa?
Mercado: Dnde opera y compite la empresa geogrficamente?
Tecnologia: La empresa se encuentra actualizada tecnolgicamente?
Filosofia: Cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
Preocupacion por su imagen publica: La empresa sabe responder a las preocupaciones
sociales, comunitarias y ambientales?
Preocupacion por los empleados: Los empleados son valiosos para la empresa?
Visin: expone cierto estado futuro deseado; lo que la compaa trata de alcanzar
Valores: establecer la forma en que los adm y empleados deben conducirse, como deben hacer
negocios y el tipo de org que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin.
Metas Principales: meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta alcanzar una
compaa. Las metas tienen 4 caractersticas:
son precisas y medibles
se refieren a temas esenciales
son desafiantes aunque realistas
especifican el periodo en el que deben alcanzarse cuando es apropiado

2. Anlisis Externo:
Identificar las oportunidades y amenazas estratgicas que existen en el ambiente operativo de la org.
Se debe examinar tres ambientes interrelacionados:
3.

Anlisis Interno:
Consiste en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa.
El propsito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organizacin.

4.

Anlisis FODA y Modelo de Negocio:

Anlisis FODA: su propsito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades
externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compaa y erradicar las
debilidades.
Las estrategias se dividen en 4 categoras principales:
Estrategias de funciones: dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compaa en reas tales
como manufactura, mercadotecnia, administracin de material y servicio al cliente.
Estrategia de Negocio: comprende el tema competitivo general de la empresa, la forma en que se
posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, liderazgo en costos, diferenciacin,
enfoque en un nicho o segmento de la industria.
Estrategia Global: forma de expandir las operaciones fuera del pas de origen a fin de crecer y
prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.
Estrategia corporativa: responde a las principales preguntas, en que negocio se debe participar para
aumentar la rentabilidad.
5. Implantar la estrategia:
Incluye actuar en los niveles de funcin de negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratgico
general en toda la org.
Puede incluir aplicar programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se disea un producto,
posicionar el producto de manera diferente en el mcdo, segmentar el mcdo y ofrecer propuestas de
productos.
8. Clasificacin de las estrategias por niveles: funcional, negocios, global y corporativo.
NIVEL CORPORATIVO
Consiste en disear la organizacin de tal manera que el conjunto de negocios que son dirigidos bajo una
misma administracin, tengan un desempeo superior al que podran tener dichos negocios si cada uno de
ellos funcionara de forma independiente

Nivel corporativo:
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACION

INTEGRACION HACIA DELANTE

INTEGRACION HACIA ATRS


INTEGRACION HORIZONTAL

ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Obtencin de la propiedad o aumento del

Inca Kola - ELSA

control sobre distribuidores o vendedores

Mc Donalds - Franquicia

a minoristas

Saga - Rypley (Decoracin)

Bsqueda de la propiedad o del aumento

Wong / Agroindustria

del control sobre los proveedores.

Textiles / Bancos-IBM

Bsqueda de la propiedad o del aumento

BCrdito-Bcantander

del control sobre los competidores

Backus-(Cusquea Pilsen)

Adicin de productos o servicios nuevos

Hoteles - Venta

pero relacionados

Lan Chile - Lan cargo


Ventas Internet

DIVERSIFICACION HORIZONTAL

DIVERSIFICACION EN
CONGLOMERADOS

Adicin de productos o servicios nuevos

Pepsico - BocaditosLays

pero no relacionados para los clientes

Hoteles - Alquiler Autos

actuales

FOX

Adicin de productos o servicios nuevos


pero no relacionados.

Graa & Montero


Grupo Romero

Beneficios de la integracin Vertical


:
Reduccion de costos
Proteccion de la calidad
Barreras para los competidores
Mejor programacin
Desventajas de la integracin Vertical:
- Mayores costos
- Cambios tecnolgicos
- Cambios de la demanda
Estrategias de Salida
Desposeimiento: vendes una parte de tu compaa.
Cosecha: dejas de invertir y que fluya.
Liquidacin: vender toda la compaa, desaparece.
Nivel de negocio:

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

RECORTE DE GASTOS

Reagrupacin por medio de la reduccin

Backus

de costos y activos para revertir la

Sector Pesquero

disminucin de las ventas y utilidades

ENAJENACION
LIQUIDACION

Venta de una divisin o parte de una

P&G Sapolio

empresa

Backus, Lyndley

Venta de los activos de una empresa, en


partes por su valor intangible

Banex

Estrategias de Nivel Corporativo


Integracin Horizontal: incursionar en empresas del mismo giro por adquisicin, fusin u operaciones
propias. (Wong, Metro) V: Reduccin de costos, evitar duplicidad de funciones, aumento de valor,
manejo de rivalidades de la industria. D: fusin de diferentes culturas, excesivas inversiones,
monopolios.
Integracin Vertical: V: barreras de entrada para los competidores, reducir costos, calidad. D: mejores
proveedores externos, renovacin continua de tecnologas, cambios en la demanda.
o Hacia Atrs: entrada de material.
o Hacia Adelante: distribucin, empaque.
o Total
o Combinada
Alianza Estratgica (como alternativa a la integracin vertical): relaciones de cooperacin a corto y
largo plazo.
Diversificacin: transferencia de habilidades entre los negocios, apalancamiento de habilidades o
capacidades, compartir recursos, manejo de la rivalidad (X box, Playstation), competencia multipunto
(P&G y Unilever), explotar habilidades de la organizacin.
o Relacionada
o No relacionada
*Escala de Ingreso grande o pequea
Outsourcing Estratgico: Es la decisin de permitir que una o mas actividades o funciones de la
cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialista que enfoquen todas las habilidades y el
conocimiento en un solo tipo de actividad
Beneficios del Outsourcing
- Menor estructura de costos
- Incrementar la diferenciacin
- Enfoque en el negocio central
Riesgos del outsourcing
- Oportunismo
- Perdida de informacion
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS

PENETRACION EN EL MERCADO

Bsqueda del aumento de la participacin

Lamborgini

en el mercado de los productos o servicios

Seguros de Vida

actuales a travs de importantes esfuerzos

Ambev

de mercadotecnia.

DESARROLLO DEL MERCADO


DESARROLLO DE PRODUCTOS

Estrategias Globales:

Introduccin de los productos o servicios

Mi Maskot

nuevos o actuales en nuevos mercados.

Agroexportacin

Bsqueda del incremento de las ventas por

VW- Beatle

medio del mejoramiento de los productos

3M

o servicios actuales, o del desarrollo de

Citibank - Empresas

nuevos productos o lneas

Colegios - Mixtos

Estrategia Internacional (Mc Donalds, Coca Cola)


o No hay presin por costos ni adaptacin local
o Centralizacin de funciones
o No tiene economas de localizacin
o Haces todo en el pas de origen y tal cual lo llevas a otros pases
Estrategia Global (Artefactos elctricos, Apple)
o Fuerte presin por reducir costos y baja presin de adecuacin local
o Bsqueda de economas de localizacin
o Tendencia a un producto estandarizado
o Centralizacin en pocos sitios de actividades de produccin, marketing, I&D
Estrategia Multinacional (Nestle en los aos 80s)
o Fuerte presin por adaptacin local y baja presin por reduccin de costos
o Actividades de la cadena de valor en otros pases
o No busca economas de localizacin
o Estructura de costos altos
Estrategia Transnacional (Caterpillar, Nestle, Alicorp)
o Fuerte presin por adaptacin local y fuerte presin por reducir costos
o Transferencia de habilidades distintivas dentro de la empresa
o Integracin entre las subsidiarias
o Curva de experiencia (economas de escala con efectos de aprendizaje)
o Las actividades principales no son solo en el pas de origen
o Tiene productos distintos en diferentes pases (Alicorp)

Modos de Ingreso

NIVEL DE NEGOCIOS
Una Estrategia de Negocios debe buscar CREAR, REALIZAR Y MANTENER una Ventaja Competitiva
en el tiempo.
Construir una posicin competitiva que permita obtener una rentabilidad superior al costo de
capital en dicho negocio.
Definir una estrategia de Negocios requiere comprender todos los aspectos de la estructura del
sector en el que se opera y los recursos y capacidades con los que se cuenta.
NIVEL FUNCIONAL
Son estrategias de apoyo a la estrategia de negocios y se formulan principalmente para buscar
alcanzar los objetivos de las reas CLAVES y de Apoyo de manera individual pero siempre congruentes
y dirigidas a la obtencin de la Sinergia
Nivel funcional:
o Recursos Humanos:
Contar con el personal idneo para cada puesto
Capacitacion Constante
Motivacion
Clima y Ambiente Laboral
Participacion en las decisiones estratgicas
Procesos de seleccin adecuados
Plan de recompensas y lneas de carrera
Plan de ascensos
o Marketing y Ventas
Evaluar el proceso de crear y satisfacer necesidades y la gama de productos y servicios
utilizados para este fin
Analisis de Clientes
Estrategia Comercial (Publicidad, promocin, ventas directas, precios, canales de
distribucin, relacin con clientes
Innovacion de productos y servicios
Investigacion de mercados
Analisis de oportunidades (Evaluacion de Costos Beneficios y riesgos de ingreso a
segmentos)
o Finanzas y Contabilidad:
Manejo apropiado de la informacin financiera y contable
Se considera una excelente medida de la Posicion Competitiva (Inversionistas)
Las fortalezas y debilidades financieras son bsica para poder o no aplicar estrategias
competitivas
Se deben analizar las decisiones de inversin, financiamiento y dividendos

Se utiliza el anlisis de ratios financieros: Liquidez, endeudamiento, Rentabilidad


Produccion y operaciones:
Esta funcin demanda la mayor cantidad de recursos humanos y de capital
Genera Gran Valor como herramienta competitiva
Debemos desagregar el anlisis en : Proceso, capacidad, inventario, calidad
Investigacion y desarrollo:
La innovacin y generacin de nuevos productos y servicios.
La coordinacin de las diferentes reas con I&D
Es Importante tener en cuenta el continuo cambio en los clientes, nuevas tecnologas,
incremento de competencia naciona y extranjera.
Sistemas de informacin
Ver como vincula todas las funciones y si genera comunicacin y coordinacin ( es una
gran herramienta para la toma de decisiones, apoya el control y el proceso de gestin)
Analizar el proceso de recibir, almacenar, sintetizar, analizar y presentar informacin
Apoya el crecimiento, por ejemplo ingreso a nuevos mercados
La coordinacin de las diferentes reas con I&D (equipo)

Ciclo de Vida de la Industria


Caractersticas
Etapa Embrionaria Crecimiento lento, desconocimiento del
producto, barreras de entrada (posesin
de conocimientos tecnolgicos).
Rivalidad: competencia no basada en
precios, puede ser intensa.
Etapa de
Demanda crece rpidamente (nuevos
Crecimiento
clientes), barreras de entrada bajas por lo
tanto la amenaza de nuevos
competidores es alta. Rivalidad: tiende a
ser baja.

Etapa de
Despliegue

Etapa de Madurez

Etapa de
Decadencia

Demanda crece lentamente, cerca en


niveles de saturacin, pocos nuevos
compradores. Rivalidad: se intensifica.
Exceso de capacidad que puede llevar a
una guerra de precios.
Mercado saturado, demanda: expansin
demogrfica, reemplazo. Crecimiento es
bajo o cero. Aumentan las barreras de
entrada y disminuye la amenaza se
nuevos competidores. Competencia por
participacin. Sobreviven las que
lograron lealtad de marca y reduccin de
precios. La mayora de industrias se
consolidan.

Crecimiento negativo. Se debe a:


tecnologa, social, demogrfico,
competencia internacional. Rivalidad:
aumenta. Presiones competitivas
agresivas. La cada de la demanda da
origen a exceso de capacidad: guerras
de precios.

Estrategias
Estrategia de inversin adecuada:
estrategia para acumular
participacin y generar VC.
Concentrarse en conseguir
recursos y capital.
Estrategia de inversin adecuada:
de crecimiento. Meta: mantener la
posicin competitiva relativa.
Empresas con posicin competitiva
dbil: estrategia de concentracin.
Fuertes: diferenciacin, liderazgo
en costos y penetracin.
Estrategia de inversin adecuada
para empresas fuertes: estrategia
de aumento de participacin.
Dbiles: estrategia de cosecha (las
que salen de la industria).
Estrategia de inversin adecuada:
reforzar y mantener. Estrategias
para disuadir la entrada:
proliferacin de productos, rebajas
de precios, mantener un acceso de
capacidad. Estrategias para
administrar la rivalidad:
sealamiento de precios, liderazgo
en precios, competencia libre de
precios (ANSOFF), control de la
capacidad.
Liderazgo (participantes
dominantes), estrategia de nichos,
estrategia de cosecha, estrategia
de desinversin.

Estrategia de Inversin de negocios

Estrategias de crecimiento (intensivas) de negocios.

9. Las estrategias competitivas y la ventaja competitiva. (Estrategia de Negocios)


1. Liderazgo en Costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o Nicho con LC
4. Enfoque o Nicho con Diferenciacin
5. Diferenciacin Amplia

Atributos de Liderazgo estratgico


Visin, elocuencia y coherencia: dar a la org. Sentido de direccin, teniendo una visin clara y
convincente hasta que se convierta en parte de la cultura org.

Articulacin de un modelo de negocios: asegurar que las diversas estrategias se unan en un todo
congruente y formen un modelo de negocios vlido y convincente.
Compromiso: demostrar compromiso con la visin y el MdN dando el ejemplo.
Estar bien informado: desarrollar red de fuentes formales e informales de info.
Disposicin a delegar y facultar (empowerment): facultar a los subordinados para que tomen
decisiones.
Ejercicio inteligente del poder: generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de
manera forzada (democracia).
Inteligencia emocional: conocimiento de s mismo, autocontrol, motivacin, empata y habilidades
sociales.

10. Control. El proceso de control. Control del desempeo de la organizacin y sus empleados.
Herramientas para medir el desempeo organizacional. CAPITULO 10
QU ES?
Proceso de supervisar, Comparar y corregir el desempeo laboral
Evaluar que actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeo real con el esperado
/estndar que se desea lograr
Control efectivo garantiza que las actividades sern ejecutadas para logro objetivos
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, se compara ste
contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo
de los estndares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y
as es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.
Paso 1: medicin
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener informacin al respecto. Por lo
tanto, el primer paso en el control es la medicin.
Cmo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeo real son las
observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y lo reportes escritos. La mayora de los
gerentes utiliza una combinacin de estos enfoques.
Qu medimos. Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que la forma en
que se mide. Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Adems, lo
que se mide a menudo determina lo que los empleados harn. Qu criterios de control podran utilizar los
gerentes?
Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situacin administrativa. Por ejemplo,
todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfaccin,
rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es tambin una medida de control bastante
comn. Otros criterios de control deberan reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes.
La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en trminos cuantificables, pero cuando esto no es
posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.
Paso 2: comparacin
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede
esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango de variacin
aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atencin. Tanto una varianza ms alta como una
varianza ms baja puede requerir atencin por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.
Paso 3: toma de decisiones administrativas
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo real,
o revisar el estndar.
Corregir el desempeo real. Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar cabo diferentes
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para las variaciones en el desempeo,
el gerente podra corregirlo mediante la implementacin de programas de capacitacin, la toma de acciones
disciplinarias, cambios en las prcticas de compensacin, etctera. Una decisin que debe tomar un gerente es
la de tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el
desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual analiza cmo y por qu se desvi el
desempeo antes de corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para encontrar la fuente de un problema (accin correctiva bsica) y continen "apagando incendios" por
siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios
lo justifican, se toman el tiempo para sealar y corregir las causas de la varianza.

Revisar el estndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado
fcil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.
Resumen de las decisiones administrativas
Los estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medicin del desempeo real y la comparacin del mismo
contra el estndar. Dependiendo de los resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.
CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeo
organizacional.
Qu es el desempeo organizacional?
Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de prctica intensa antes de
un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como
sea posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organizacin. Es un concepto multifactico, pero los gerentes necesitan
entender los factores que contribuyen al desempeo organizacional.
Medidas de desempeo organizacional
Los gerentes deben saber cules medidas les da la informacin que necesitan sobre el desempeo
organizacional. Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad
organizacional y rangos de la industria.
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios
producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las
unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los
menos insumos. La produccin se mide por las ganancias que recibe una organizacin cuando se venden los
bienes (precio de venta multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y
transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos. Desde luego, la
manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin. Pero en el entorno competitivo de hoy,
sa puede no ser una opcin. La otra opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms eficiencia en
el desempeo del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.
Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qu tan bien
se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las
decisiones administrativas al momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el
trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria y las compaas. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes
de medir el desempeo organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de
desempeo, que son diferentes para cada lista.
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeo organizacional.
Antes de describir algunos tipos especficos de herramientas de control, examinemos los conceptos de control
preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin.
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin
Control preventivo. El tipo de control ms deseable, previene problemas porque se da antes de la actividad
real. La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el problema ocurra; as se
pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos despus de haber causado cualquier dao como
productos de baja calidad o clientes insatisfechos. El control preventivo requiere informacin oportuna y precisa
que no siempre es fcil de conseguir, por lo que a menudo los gerentes utilizan los otros 2 tipos de control.
Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en
progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin directo. Otro trmino para sta es
administracin de corredor, que describe a un gerente que est en el rea laboral, e interacta directamente con
los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentacin. El tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En el control de
retroalimentacin el control se da despus de que la actividad se ha realizado. Y se es el mayor problema con
este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, lo que da
como resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en muchas reas laborales (por ejemplo, en las reas
financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentacin proporciona a los gerentes
informacin importante acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin

que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo real indica que la planeacin es adecuada en
general. Si la desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos
planes. Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin. Las personas desean saber qu tan bien
estn trabajando, y la retroalimentacin proporciona esa informacin.
Algunas herramientas de control especficas que pueden utilizar los gerentes.
Controles financieros
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controle financieros.
Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden
usar incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto.
Administracin de los ingresos. Una prctica que ha sido muy escudriada es la administracin de los
ingresos. Cuando las compaas "administran" los ingresos, "cronometran" los ingresos y los gastos para
aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo financiero de
la organizacin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensacin diferida para
sus altos ejecutivos.
11. Organizacin. Diseo y estructura organizacional. Estructuras genricas de organizacin. Factores
contingentes. Departamentalizacin. Organigramas. CAPITULO 11
LA ESTRUCTURA Y EL DISEO ORGANIZACIONAL
Principales elementos
Objetivos estratgicos
Estrategias y ventajas competitivas
Lineamientos y planes estratgicos
reas claves
Capacidades, recursos y habilidades
Caractersticas del entorno competitivo
La organizacin
Conjunto de cargos, cuyas reglas y normas de comportamiento, deben ajustarse a todos los miembros de la
organizacin, permite alcanzar objetivos.
La estructura organizacional
Conjunto de medios que maneja la organizacin como el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas.
(funciones y autoridad)
Herramienta que permite implementar estrategias, determinar una disposicin de recursos, facilita la
realizacin de actividades y coordina su funcionamiento.
Lo formal: se identifica a travs de elementos visibles, organigramas, manuales, procedimientos,
documentacin de sistemas.
Lo informal: lo que no est escrito, se entiende como la vida organizacional.
Factores que determinan la estructura organizacional
1. Especializacin del trabajo
Forma en la cual se dividen las tareas en ms simples tareas, agrupadas en unidades.
2. Delegacin de autoridad
Derecho otorgado para la toma de decisiones.
Cadena de mando: relacin entre superiores y subordinados. (Canal formal)
Posiciones de lnea: ubicada en la lnea de mando y contribuye directamente a la realizacin de objetivos.
Staff: asesora a las posiciones de lnea.
3. Departamentalizacin
Proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un orden lgico.
Operaciones internas: funcin o proceso
Resultados: produccin, cliente y rea geogrfica.
4. Alcance del control
Nmero de personas que informan a un gestor, la complejidad de un gerente reside en el numero a
supervisar
Orientacin plana (muchos a supervisar) o orientacin vertical (pocos a supervisar).
Factores a considerar: competencia, interaccin requerida, funciones ajenas a la gestin, semejanza o
diferencia, procedimientos formalizados y dispersin fsica.
Diseo organizacional
El modelo mecanicista: organizacin rgida que pretende alcanzar altos niveles de productividad.
El modelo orgnico: flexibilidad y adaptabilidad. Mayor utilizacin del potencial humano.
La organizacin lineal

Mayor facilidad en la toma de decisiones, rgida y no flexible.


La organizacin funcional

Autoridad sustentada en el conocimiento, descentralizacin en la toma de decisiones. Problemas en la


definicin de autoridad.

La organizacin por procesos

Direccin total hacia el cliente, no se ve la empresa como un todo.


La organizacin STAFF

Logra que los conocimientos de los expertos influyan en la solucin de problemas, existe cierta confusin de
deberes.

Organizacin por comits

Asegura asesora especializada e innovadora, mantiene el principio de la autoridad nica. Las decisiones
son lentas.

La organizacin por producto o mercado


Divisin de la empresa por lnea de producto o por zona geogrfica donde va dirigida el producto.
Tambin existe una variante organizada por clientes a los que van dirigidos
Organizacin mixta, combina los tres tipos

Rene las actividades, habilidades y experiencias por producto, mercado, cliente, los intereses de la divisin
quizs sea ms importante que la meta general de la organizacin.
Organizacin por unidades estratgicas de negocio

Promueve el manejo por lneas de productos independientes.

Cada UEN tiene un administrador para guiar una lnea de producto especfica. Los intereses de la unidad
puede anteponerse a los de la empresa.
La organizacin matricial

Combinacin de la organizacin funcional y por mltiples lneas de autoridad (proyectos)


Se orienta los resultados finales. Existen conflictos de autoridad entre los departamentos.
La organizacin multi-divisional, forma M

Organizacin de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente independientes
Los productos de cada divisin son diferentes, aunque todos comparten fundamentos comunes (reas
comunes)
El ceo y el Staff corporativo
Principal encargado de monitorear la implementacin estratgica en las empresas corporativas.
El Staff corporativo pone nfasis en la planeacin estratgica, recursos humanos, el marketing
centralizados, para propiciar la cooperacin entre las divisiones.
Las estrategias corporativas y las estructuras divisionales
Estrategia de diversificacin relacionada limitada

Estrategia de diversificacin relaciona UEN

Estrategia de diversificacin en conglomerados

Estrategias a nivel global y estructura mundiales


Estructura compuesta por las zonas geogrficas del mundo
Estructura de divisiones mundiales de producto
La organizacin en red

Sistema dinmico en el que sus principales componentes pueden ser ensamblados o desensamblados
para hacer frente a las condiciones competitivas del ambiente.

Estructuras
Estrategia Multinacional
Autoridad descentralizada
Duplicidad de actividades mayores costos
Control financiero y de resultados desde la direccin
general
Estrategia Internacional
Adaptacin mnima
Si se establece subsidiaria ventas y distribucin
(sistema de control de la conducta)

Estrategia Global
actividades de la SCM en el pas de menor costo
Control centralizado
Estrategia Transnacional
Estructura matricial: facilita la transmisin de normas,
valores y cultura corporativa global.

12. Direccin. Motivacin. CAPITULO 17 Liderazgo. CAPITULO 18 Comunicacin. CAPITULO 16


DIRECCION
Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de direccin, la cuestin que se plantea es cmo llevar
a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos de dicho sistema o aspecto. Es decir, es el
momento de hacer referencia al proceso de la direccin o de la administracin y organizacin de la empresa,
como explicacin dSe las actividades o funciones especficas que la integran (en la tabla 2, se recogen los
conceptos ms importantes que se relacionan de forma relevante en dicho proceso).
TABLA 2. CONCEPTOS BSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIN
Prediccin

Proyeccin o explotacin de datos o de informacin actual para estimar el


valor futuro de una magnitud econmica o el estado del sistema. Tambin se
conoce como pronstico.

Previsin
(mtodo)

Conocimiento del valor ms probable de una magnitud econmica en una


fecha futura, a travs de la explicacin de un mtodo de anlisis de datos.

Estrategia

Mtodo de decisin que revela la misin y objetivos de la organizacin, as


como los planes y polticas para lograrlos, de forma que defina su posicin
competitiva respecto de en qu negocio est o quiere estar y qu quiere ser.

Planificacin

Estudio y fijacin de objetivos y metas, tanto referentes al sistema total como a


cada subsistema, aspecto, funcin y unidad organizativa, incluyendo los
cursos de accin que los desarrollan a largo y a corto plazo.

Poltica

Respuesta concreta o gua para pensar y decidir respecto de una situacin


dada o a un problema especfico, de forma que permita obtener la solucin
prevista.

Programacin

Anlisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una adecuada
asignacin de recursos y la aplicacin de los consiguientes sistemas de
solucin de los objetivos planificados.

Presupuestacin

Cuantificacin financiera y adaptacin temporal de los planes y programas


elaborados, de forma que permita una adecuada asignacin de
responsabilidades a las unidades de actuacin y facilite el control de los
objetivos.

Procedimiento

Conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones obligatorias que sirven


de gua para la accin o para llevar a cabo las actividades que logran los
objetivos.

Regla

Orden o norma para hacer o no hacer alguna accin, de forma que no permita
la discrecionalidad.

Decisin

Eleccin lo ms racional posible entre las alternativas de un curso de accin


para lograr la consecucin de los objetivos.

Control

Proceso de observacin y medida a travs de la comparacin sistemtica de


los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Tambin es la capacidad
de dominio o de regulacin del sistema para alcanzar dichos objetivos.

Fuente: Bueno (2004)


El desarrollo del proceso de direccin en una perspectiva general queda recogido en la figura 2. En primer
lugar hay que sealar que el mismo se inicia con la funcin de prediccin, a la vez que con la de informacin,
como bucle de entrada y salida de toda accin directiva. En otras palabras, proyectando o extrapolando los
datos o informacin bsica de forma que se visione lo que puede hacer la organizacin en el futuro
(pronstico). Esta utilizar unos mtodos normalmente de naturaleza cuantitativa (anlisis de datos), que le
permitir realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables econmicas que explicarn las
magnitudes econmicas sobre las que se est formulando la estimacin correspondiente.
Esta prediccin y sus correspondientes previsiones permitirn definir y fijar los objetivos que la empresa desea
cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de aquella, o sobre el que la informacin disponible hace fiables
las estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento de formular la estrategia y despus las polticas que
facilitan el desarrollo de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las relaciones
pblicas, etc.), de forma que se defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta
elaboracin de la estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del proceso
administrativo, desde la planificacin hasta el control.
En concreto, el proceso recoge las funciones clsicas, expuestas por Fayol, y que responden a las fases
lgicas de toda tarea directiva. Fases o funciones que en una empresa de cierta dimensin son desempeados
de forma especializada por los correspondientes staffs directivos, pero que en una pyme o microempresa se
llevan a cabo por el empresario-propietario. Las mismas definen un conjunto de instrumentos o conceptos
fundamentales, que se proponen como las 7P del Management, ya que son el eje central por donde discurre
su actuacin, como se muestra en la figura 3.
Como ha sido indicado, la planificacin representa la funcin que estudia bsicamente el establecimiento de
los objetivos y metas, la cual puede ser estratgica o convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o
no el anlisis estratgico o evaluacin de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, as
como, la confirmacin o revisin de la misin de la misma. Esta planificacin parte de un pronstico o
prediccin (primera P del Management) y se instrumenta en un conjunto de planes (segunda P
delManagement). Los cuales pueden presentar estas categoras:
MOTIVACION
Qu es la motivacin?
La motivacin son los procesos que inciden en la energa, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo.
El elemento energa es una medida de la intensidad, impulso y el vigor. Una persona motivada hace un
esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, tambin se debe considerar la calidad de ese esfuerzo, as como
su intensidad. Un gran esfuerzo no necesariamente conduce a un desempeo laboral favorable, a menos que el
esfuerzo sea canalizado en una direccin que beneficie a la organizacin. Deseamos que los empleados hagan
un esfuerzo que est dirigido y sea consistente con las metas de la organizacin. Finalmente, la motivacin
incluye una dimensin de persistencia. Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr esas
metas.
PRIMERAS teoras de la motivacin
Cuatro teoras tempranas de la motivacin: la jerarqua de necesidades de Maslow, las teoras X y Y de
McGregor, la teora de los dos factores de Herzberg y la teora de las tres necesidades de McClelland.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
La primera teora habla de las necesidades de los empleados. Dentro de cada persona existe una jerarqua de
cinco necesidades:
1.
Necesidades fisiolgicas: Necesidades que tiene una
persona, como alimentarse, ingerir liquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras
necesidades corporales.
2.
Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene
una persona de seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales, asi como la seguridad de que
las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.
3.
Necesidades sociales: Necesidades que tiene una
persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad
4.
Necesidades de estima: Necesidades que tiene una
persona de factores internos como el respecto a si misma, la autonoma y el logro, y de factores externos
como el estatus, el reconocimiento y la atencion.

5.

Necesidades de autorrealizacin: Necesidades que


tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y satisfaccin personales es el impulso de convertirse
en aquello que uno es capaz de ser.

Maslow planteo que cada nivel en la jerarqua de necesidades se debe satisfacer de forma sustancial antes de
que la siguiente necesidad se vuelve dominante.
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se consideran necesidades de orden inferior, las cuales se
satisfacen de forma externa, principalemente.
Las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin se denominan necesidades de orden superior, las
que se suelen satisfacer de forma interna.
Cmo se explica la teora de Maslow la motivacin? Los gerentes que utilizan la jerarqua de Maslow para
motivar a los empleados hacen cosas que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, la teora tambin plantea
que, una vez que una necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estar motivado a
satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la jerarqua en que esta persona se
encuentre y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o de nivel superior.
Teorias X y Y de McGregor

de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow


l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco
necesidades.
1.
Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.
2.
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.
4.
De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los
logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin.
5.
De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el
potencial de uno y la autosatisfaccin.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de
necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque
ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.
De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la
jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente
superior.
Por ejemplo, si un trabajador tiene satisfechas sus necesidades fisiolgicas, pero est contratado a plazo pues
es nuevo en el trabajo, una forma efectiva de motivacin es darle la posibilidad de firmar un contrato por plazo
indefinido si se desempea bien en la empresa, con lo cual satisfar su necesidad de Seguridad, en este caso,
estabilidad laboral.
Teora X y Teora Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo,
llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y. Despus de revisar la forma en que los
administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un
administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de
acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.
Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se
asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta
dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes:
1.
A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo.
2.
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o
amenazados con sanciones para que alcancen metas.

3.
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea
posible.
4.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados
con el trabajo y muestran poca ambicin.
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
En contraste con los puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor
enumer cuatro supuestos positivos:
1.
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
2.
La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos.
3.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
4.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no
necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
Para el primer caso, McGregor plante que para motivar a un empleado X lo ms efectivo era aplicar sanciones
o castigos que obligasen al trabajador a cumplir con sus obligaciones, pues de lo contrario lo ms probable es
que este no se esforzase en hacerlo, lo que repercutira en una menor productividad en la empresa; por lo
mismo una supervisin constante se hace totalmente necesaria dentro de la organizacin si se tiene a
empleados con estas caractersticas, pues con ello se conseguir motivarlos.
Por ejemplo: Una persona tipo X no se motivar si se le ofrece un bono por produccin, pero si lo har si se le
sanciona con descuentos en su remuneracin por falta de productividad.
Para el segundo, McGregor mismo crea que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la teora
X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban
responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizaran la motivacin
de un empleado en el puesto.
Por ejemplo: Una persona tipo Y no se motivar si se le est supervisando y regaando todo el tiempo, pero si
lo har si se le da la oportunidad de ascender a un puesto superior que implique ms responsabilidades y ms
reconocimiento.
LIDERAZGO
ENFOQUES BSICOS DE LIDERAZGO
1. Qu es liderazgo? Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto
de metas. La fuente de dicha influencia puede ser formal dada por el estatus jerrquico, no todos los lderes son
directivos
2. Teoras basadas en las caractersticas del liderazgo: las que consideran las cualidades y caractersticas
personales que diferencian a los lderes de quienes no los son.
3. Teoras basadas en el comportamiento
Teoras conductivistas de liderazgo son los comportamientos especficos los que diferencian a los lderes
de quienes no son.
Los estudios de la Ohia State University resumen dos categoras que agrupan el comportamiento del
Liderazgo, estas son:
Estructura de iniciacin. Grado en que es probable que un lder defina y estructure su rol y el de sus
subordinados en busca del logro de las metas.
Consideracin. Grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos.
Los estudios de la University Michigan son dos dimensiones relacionadas con la eficacia del desempeo
del lder:
Lder orientado a la tarea el que hace nfasis en los aspectos tcnicos o tareas del proyecto
Lder orientado a las personas hace nfasis en las relaciones interpersonales; adopta un inters personal
en las necesidades de los empleados y acepta las diferencias individuales entre los miembros
Resumen de las teoras basadas en las caractersticas y las conductivistas, en estas no se ha considerado
los factures situacionales que influyen el xito o fracaso.
4. Teoras basadas en la contingencia
Modelo de Fiedler Teora de que los grupos eficaces dependen de la armona entre el estilo de un lder para
actuar con sus subordinados y el grado en que la situacin le da control e influencia.
Identificacin del estilo de liderazgo: Cuestionario del compaero menos preferido CMP, es el instrumento
que pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin.
Definicin de la situacin: en tres dimensiones de contingencia

1. Relaciones miembro-lder, es la grado de confianza en s mismo, intimidad, confianza y respeto que


los subordinados depositan en su lder
2. Estructura de la tarea, grado en que estn definidos los procedimientos para los deberes del puesto.
3. Poder del puesto, influencia que proviene del puesto que ocupa alguien en la estructura formal;
incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario.
Hacer coincidir a los lideres con las situaciones

Evaluacin, es un buen modelo, pero en el CMP puede haber una inconsistencia en las respuestas.
Teora del recurso cognitivo: teora del liderazgo que plantea que el estrs afecta de modo desfavorable una
situacin, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estrs en el lder.
Teora situacional de Hersey y Blanchard o TLS (teora del liderazgo situacional)teoria de la
contingencia, es paternalista, se centra en la disponibilidad (quien est dispuesto a cumplir una tarea especifica)
de los seguidores.
Teora del camino metala que sostiene que es trabajo del lder ayudar a que sus seguidores alcancen sus
metas y proporcionar la direccin necesaria y/o asegurarse de que estas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.
5. Teora del intercambio lder-miembro
Creacin por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de este; los subordinados del primer
tendrn calificaciones de desempeo ms altas, menor rotacin y mayor satisfaccin en el trabajo
6. Teora de la decisin: modelo de la participacin del Lder Vroom/Yetton
El modelo es llamado Participacin del lder: Teora del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para
determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones en distintos tipos de situaciones.
Variables de contingencia en el modelo revisado de la participacin del lder
1. Importancia de la decisin
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin
3. Si el lder tiene informacin suficiente para tomar una buena decisin.
4. Lo bien estructurado que este el problema
5. Si una decisin autocrtica tendra el compromiso de los seguidores
6. Si los seguidores 2compran las metas de la organizacin
7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solucin
8. Si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin.
9. Restricciones del tiempo sobre el lder que limita el involucramiento de los seguidores
10. Si se justifica los costos de reunir a miembros dispersos geogrficamente
11. Importancia que tiene para el lder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisin.
12. Importancia de utilizar la participacin como herramienta para desarrollar las aptitudes de
decisin de los seguidores
7. Implicaciones globales, como un lder EEUU necesita ajustar sus enfoques en 4 paises
Brasil, necesitara estar orientado al equipo, ser participativo y humano.
Francia, debera tener estructura de iniciacin orientado a la tarea, y que sea autocrtico
Egipto, debe estar orientado al equipo, pero debe tomar distancia entre sus seguidores
China, debe ser diplomtico, considerado y no egosta, con orientacin al desempeo, es decir un liderazgo
moderadamente participativo..
Resumen e implicaciones para los gerentes, el liderazgo es fundamental en la comprensin del
comportamiento de los grupos, pues es el ler quien da la direccin hacia el logro de las metas.
Punto y Contrapunto
Los lideres nacen o se hacen
Es un error suponer que todos pueden ser lderes, son importantes las cualidades y caractersticas personales,
pero es clave que se hace con lo que se tiene.
Pero tambin para ser lder, deben combinarse factores como: deseo de serlo, experiencias tempranas en los
negocios, aprender de los errores y tener ambicin.
Recordemos que uno puede mejorarse a si mismo.
COMUNICACIN

13. Responsabilidad social y tica. CAPITULO 5

14. Globalizacin y el proceso de cambio organizacional. CAPITULO 3 Y 7


GLOBALIZACION

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