T06011 - Almacenamiento en La Empresa Cadena

MODELO DE UN SISTEMA DE CAPTURA DE INFORMACIN PARA LOS
PROCESOS DE GESTIN DE ALMACENAMIENTO EN LA EMPRESA CADENA

INTEGRAL DE LOGSTICA
STEFANY ESCOBAR GARCA

JUAN CARLOS GONZLEZ
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
MODELO DE UN SISTEMA DE CAPTURA DE INFORMACIN PARA LOS

PROCESOS DE GESTIN DE ALMACENAMIENTO EN LA EMPRESA CADENA
INTEGRAL DE LOGSTICA
STEFANY ESCOBAR GARCA

JUAN CARLOS GONZLEZ
Proyecto de Grado para optar el ttulo de

Ingeniero Industrial
Modalidad: Proyecto de Grado
Director:
Ingeniero Alexander Aragn Chamorro M. Sc.
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
Nota de Aceptacin:
Aprobado por el Comit de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por
la Universidad Autnoma de Occidente
para optar al ttulo de Profesional en
Ingeniera Industrial.
MARITZA CORREA
___________________________________
Firma del jurado
JAVIER ORTEGA
___________________________________
Firma del jurado
Cali, 16 de abril de 2015

Este trabajo de grado lo dedicamos en primer lugar a Dios por brindarnos la
oportunidad de emprender este sueo y reto; a nuestras familias por habernos
entregado el soporte y apoyo suficiente en los momentos ms desafiantes y
tensos de nuestra carrera profesional; finalmente, con el mismo mrito, a la
Universidad Autnoma de Occidente y el recurso humano en general, que forj en
nuestro camino acadmico un excelente pilar para nuestro desarrollo como
profesionales.
A todos ellos mil gracias pues hicieron posible la realizacin de este proyecto.
Stefany Escobar Garca

Juan Carlos Gonzlez
CONTENIDO
pg.
GLOSARIO
11
RESUMEN
14
INTRODUCCIN
15
1.
17
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
17
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
20
1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA
21
2.
JUSTIFICACIN
22
3.
OBJETIVOS
25
3.1 OBJETIVO GENERAL
25
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
25
4.
26
METODOLOGA
4.1 ETAPA 1: CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES

4.1.1 Seleccionar
4.1.2 Registrar
4.1.3 Examinar
26
26
28
29
4.2 ETAPA 2: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS PARA LA CAPTURA Y

GESTIN DE INFORMACIN
29
4.3 ETAPA 3: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN NORMALIZADO

PARA LA CAPTURA Y GESTIN DE LA INFORMACIN
30
4.3.1 Reingeniera de procesos

4.3.2 Relacin costo beneficio
30
30
5.
MARCO TERICO
31
5.1 ESTUDIO DE MTODOS
31
5.2 CURSOGRAMA ANALTICO
31
5.3 BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION)
32
5.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
34
5.5 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
35
5.6 GESTIN DE ALMACENAMIENTO
35
5.7 TECNOLOGAS DE INFORMACIN
37
6.
ESTADO DEL ARTE
41
6.1 CASO INDUPALMA LTDA
41
6.2 CASO OXGENOS DE COLOMBIA LTDA. (PRAXAIR)
42
6.3 CASO FAMILIA SANCELA
43
6.4 CASO GOODYEAR Y EL RFID DE SUN MICROSYSTEMS
44
7.
46
CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES
7.1 RECEPCIN DE MERCANCA
48
7.2 DESPACHOS DE MERCANCA
51
7.3 INVENTARIOS
7.3.1 Inventario General
7.3.2 Reubicacin
54
54
56
8.
EVALUACIN DE TECNOLOGAS PARA LA CAPTURA DE
INFORMACIN
60
8.1 TIPOS DE TECNOLOGAS

8.1.1 Sistemas de visin
8.1.2 Reconocimiento ptico de caracteres
60
60
60
8.1.3
8.1.4
8.1.5
8.1.6
Reconocimiento de la voz humana

Cdigos de barras
Tipos de Cdigos de barras
Radiofrecuencia
60
61
63
66
8.2 COMPARATIVO TECNOLOGAS
67
8.3 EVALUACIN DE PROVEEDORES Y DISPOSITIVOS
70
9.
DISEO DE UN MODELO DE REFERENCIA PARA LA CAPTURA Y
GESTIN DE LA INFORMACIN
83
9.1 PROCESO RECEPCIN DE MERCANCA MEJORADO
84
9.2 PROCESO DESPACHO DE MERCANCA MEJORADO
87
9.3 PROCESO INVENTARIOS MEJORADO

9.3.2 Inventario Cclico
96
96
99
9.4 COSTO TOTAL DE LA INVERSIN
104
9.5 CONTRIBUCIN DEL RF EN LOS INDICADORES CORPORATIVOS

9.5.1 Ahorros representativos
105
109
9.6 ESTIMACIN DEL RETORNO A LA INVERSIN
110
10. CONCLUSIONES
112
11. RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO
114
BIBLIOGRAFA
116
ANEXOS
121
LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Smbolos utilizados en los cursogramas

Cuadro 2. Clasificacin categoras elementos BPMN
Cuadro 3. Nmero recomendado de ciclos de observacin
Cuadro 4. Clculo estadstico de ciclos de observacin
Cuadro 5. Recepcin de mercanca
Cuadro 6. Picking
Cuadro 7. Resurtido
Cuadro 8. Despacho de Mercanca
Cuadro 9. Inventario General
Cuadro 10. Inventario Cclico
Cuadro 11. Reubicacin
Cuadro 12. Comparativo costo Tag RFID vs. Etiqueta cdigo de barras
Cuadro 13. Comparativo propuestas radiofrecuencia
Cuadro 14. Puntajes para la evaluacin de proveedores
Cuadro 15. Criterios de evaluacin de proveedores
Cuadro 16. Criterios de evaluacin de acuerdo a la necesidad del proyecto
Cuadro 17. Evaluacin y seleccin proveedor de RF
Cuadro 18. Cantidad de equipos LineaDataScan
Cuadro 19. Cantidad de equipos Proveedor 2
Cuadro 20. Recepcin de Mercanca (mejorado)
Cuadro 21. Resurtido (mejorado)
Cuadro 22. Picking (mejorado)
Cuadro 23. Despacho de Mercancas (mejorado)
Cuadro 24. Inventario General (mejorado)
Cuadro 25. Reubicacin (mejorado)
Cuadro 27. Inversin total
Cuadro 28. Costo unitario llanta
Cuadro 29. Ahorro en ajustes de inventario
Cuadro 30. Ahorro en das de Inventario General
Cuadro 31. Ahorro inversin nmina operativa
Cuadro 32. Ahorro estimado generado por operacin
32
33
46
47
48
52
52
52
54
56
56
69
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73
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76
87
90
92
96
99
102
104
104
105
109
109
110
113
LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Ingresos de llantas aos 2012 a 2014

Figura 2. Despachos de llantas aos 2012 a 2014
Figura 3. Proceso actual para recepcin de mercanca
Figura 4. Proceso actual para despacho de mercanca
Figura 5. Proceso actual para inventario general
Figura 6. Proceso actual para inventario cclico
Figura 7. Proceso actual para reubicacin de mercanca
Figura 8. Los cdigos de barras en la cadena de suministro
Figura 9. Evolucin almacenamiento de informacin en cdigos de barras.
Figura 10. EAN 13
Figura 11. UPC-A
Figura 12. EAN-8
Figura 13. DUN-14, ITF-14
Figura 14. GS1 DATABAR
Figura 15. UCC/EAN-128 EAN-128
Figura 16. DATAMATRIX
Figura 17. QR-Code
Figura 18. Cdigos unidimensionales y bidimensionales
Figura 19. Esquema de infraestructura de RFID
Figura 20. Estudio ubicacin de equipos Bodega 7
Figura 22. Recepcin de mercanca (mejorado)
Figura 23. Resurtido
Figura 24. Picking (mejorado)
Figura 25. Proceso de despacho (mejorado) Parte 1
Figura 27. Inventario General (mejorado)
Figura 28. Reubicacin (mejorado)
Figura 29. Inventario Cclico (mejorado)
Figura 30. Comportamiento despacho de llantas ao 2013 a 2014
Figura 31. Cumplimiento en despacho por evento 2013 a 2014
Figura 32. Cantidad de personal ao 2013 a 2014
27
28
50
53
55
57
58
61
62
63
63
64
64
64
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65
65
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81
82
86
89
91
94
95
98
101
103
106
107
108
LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo 1. Procedimiento Para Recibo de Mercancas

Anexo 2. Proceso Recibo Mercancas/Jefe de Inventarios
Anexo 3. Proceso Recibo Mercancas/ Analista de Inventario
Anexo 4. Proceso Recibo Mercancas/ Jefe de Bodega
Anexo 5. Proceso Recibo Mercancas/ Operario Montacargas
Anexo 6. Proceso Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega Recibo
Anexo 7. Proceso Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega
Anexo 8. Procedimiento para el despacho de mercancas
Anexo 9. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Facturacin
Anexo 10. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Transporte
Anexo 11. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Operaciones
Anexo 12. Proceso Despacho de Mercancas/ Jefe de Bodega
Anexo 13. Proceso Despacho de Mercancas/ Operario Montacargas
Anexo 14. Proceso Despacho de Mercancas/ Auxiliar de Bodega
Anexo 15. Proceso Despacho de Mercancas/ Auxiliar Bodega Despacho
Anexo 16. Subproceso Picking / Auxiliar Bodega
Anexo 17. Subproceso Resurtido / Operario Montacargas
Anexo 18. Procedimiento para Inventarios
Anexo 19. Proceso Inventario General/ Gerencia Financiera
Anexo 20. Proceso Inventario General/ Jefe de Inventarios
Anexo 21. Proceso Inventario General/ Director de Logstica
Anexo 22. Proceso Inventario General/ Grupo de Conteo
Anexo 23. Proceso Inventario General/ Revisor Asignado
Anexo 24. Proceso Inventario Cclico/ Director de Logstica
Anexo 25. Proceso Inventario Cclico/ Jefe de Inventarios
Anexo 26. Proceso Inventario Cclico/ Coordinador Logstico
Anexo 27. Proceso Inventario Cclico/ Auxiliar de Bodega
Anexo 28. Proceso Inventario Cclico/ Operario Montacargas
Anexo 29. Proceso Inventario Cclico/ Auxiliar de Inventario
Anexo 30. Proceso Sugerido Recibo Mercanca / Direccin de Importaciones
Anexo 31. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Analista de Inventarios
Anexo 32. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Jefe de Bodega
Anexo 33. Proceso Sugerido Recibo Mercanca / Auxiliar Bodega Recibo
121
125
126
127
128
129
130
131
136
137
138
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141
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145
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153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
Anexo 34. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega

164
Anexo 35. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Operario de Montacargas 165
Anexo 36. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Analista Facturacin
166
Anexo 37. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Analista Transporte
167
Anexo 38. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Analista Operaciones
168
Anexo 39. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Jefe Bodega
169
Anexo 40. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Operario Montacargas
170
Anexo 41. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Auxiliar de Bodega
171
Anexo 42. Proceso Sugerido de Despacho / Auxiliar de Bodega Despachos
172
Anexo 43. Subproceso Sugerido Picking / Auxiliar Bodega
173
Anexo 44. Subproceso Sugerido Resurtido / Operario Montacargas
174
Anexo 45. Proceso Sugerido de Inventario General / Gerencia Financiera
175
Anexo 46. Proceso Sugerido de Inventario General / Jefe de Inventarios
176
Anexo 47. Proceso Sugerido de Inventario General / Director de Logstica
177
Anexo 48. Proceso Sugerido de Inventario General / Grupo de Conteo
178
Anexo 49. Proceso Sugerido de Inventario General / Auditor
179
Anexo 50. Proceso Sugerido de Inventario Cclico/ Jefe de Inventarios
180
Anexo 51. Proceso Sugerido de Inventario Cclico/ Auxiliar de Bodega
181
Anexo 52. Proceso Sugerido de Reubicacin/ Auxiliar de Bodega
182
Anexo 53. Resumen indicadores CIL
183
GLOSARIO
ACCESS POINT: punto de acceso. Dispositivo utilizado en redes inalmbricas de
rea local. El Access Point es una puerta de entrada a la red inalmbrica en un
lugar especfico y para una cobertura de radio especificada, para cualquier
dispositivo que solicite acceder y tenga los permisos necesarios.
ALMACENAMIENTO: disposicin otorgada a los materiales (materias primas,
insumos, repuestos y productos en general) en un lugar determinado
generalmente llamado almacn.
BPMN: sigla de Business Process Model And Notation o Modelo y Notacin de
Procesos de Negocio. El objetivo principal de BPMN es proporcionar una notacin
fcilmente comprensible por todos los usuarios de la empresa, BPMN crea un
puente estandarizado para la brecha entre el diseo de procesos de negocio y la
implementacin de procesos.
CDIGO DE BARRAS: sistema de codificacin utilizado para el control de
inventarios, carga y descarga de mercancas y disminuye tiempo de atencin en
ventas, facilitando as la actividad comercial. El cdigo de barras es una
representacin de lneas y espacios paralelos de distinto grosor (o recuadros
dispuestos en una matriz) que deben ser ledos con un dispositivo lser u ptico
especial.
CURSOGRAMA DE PROCESO: representacin grfica de una secuencia de
actividades, dentro de un proceso, identificndolos mediante smbolos de acuerdo
a su naturaleza.
DISTRIBUCIN: En logstica, es el conjunto de operaciones orientadas a ubicar
los productos al alcance de los consumidores.
ERP (Enterprise Resource Planning): software para la Planificacin de Recursos
Empresariales. Sistemas de informacin gerenciales que integran todos los
negocios asociados con las operaciones de produccin y distribucin de una
compaa de bienes y servicios.
ETIQUETAS RFID ACTIVAS: Etiqueta electrnica que almacena en su chip,
informacin que puede ser leda a distancia; posee una fuente de poder interna
(batera) para activar continuamente su circuito de comunicacin RF.
11
ETIQUETAS RFID PASIVAS: Etiqueta electrnica que almacena en su chip,

informacin que puede ser leda a distancia; obtienen la energa de RF transferida
del lector a la etiqueta para activarla.
INDICADOR: magnitud utilizada para medir o comparar resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad.
INVENTARIO: registro documental de los bienes propios y disponibles para la
venta a los clientes o para consumo productivo, considerados como activo
corriente. Es decir son todos aquellos bienes pertenecientes a una compaa, que
son objeto de inventario y hacen parte de las existencias que se destinan a la
venta directa o internamente al proceso productivo.
LOGSTICA: conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.
MOTOROLA: (Motorola Solutions) proveedor de equipos tecnolgicos utilizados
en distintas operaciones de captura y gestin de informacin en la cadena de
suministro.
PAQUETEO: trmino utilizado en la compaa para identificar los despachos
miscelneos que pueden contener desde una unidad por referencia, hasta la
cantidad necesaria para completar un vehculo con cierta ruta determinada.
PDA (Personal Digital Assistant): Ayudante personal digital, es un dispositivo de
tamao pequeo que combina un ordenador, telfono/fax, internet y conexiones
de red.
PICKING: proceso de seleccin y recogida de las mercancas de sus lugares de
almacenamiento y su transporte posterior a zonas de consolidacin.
PRODUCTIVIDAD: es la relacin entre lo producido (en bienes empresa
manufacturera, en servicios) y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energa etc.
RED INALMBRICA: red en la que dos o ms terminales (ordenadores porttiles,
agendas electrnicas) se pueden comunicar sin la necesidad de una conexin por
cable.
12
REPROCESO: accin tomada sobre un producto o servicio no conforme para que

cumpla con los requisitos establecidos.
RF: sigla de radio frecuencia. La Radio frecuencia se aplica a la porcin
energtica del espectro electromagntico localizado entre 3Hz y 300 GHz Las
ondas electromagnticas de esta regin del espectro, se pueden transmitir
aplicando corriente alterna originada en un generador hacia una antena.
RFID: identificacin por radio frecuencia. Tecnologa de identificacin remota e
inalmbrica en la cual un dispositivo lector vinculado a un equipo de cmputo, se
comunica a travs de una antena con un tag o etiqueta mediante ondas de radio.
SAP: siglas en alemn de Systemanalyse and Programmentwicklung (Sistemas,
Aplicaciones y Productos para Procesamiento de Datos). Compaa de software
especializada en Software empresarial, que ofrece aplicaciones y servicios tipo
mvil, soluciones analticas y aplicaciones con soluciones tipo nube y bases de
datos, a compaas de todos los tamaos en ms de 26 industrias.
SMART RF: tecnologa de gestin de RF de prxima generacin de Motorola que
ofrece la posibilidad de ajustar dinmicamente el poder y los canales de los puntos
de acceso, lo que elimina automticamente los vacos en la cobertura inalmbrica
que se producen cuando uno de ellos falla.
STAND-ALONE: autnomo, independiente. Por lo general se aplica a un aparato
o sistema que puede funcionar por s mismo.
TAGS: vase Etiqueta RFID.
WIRELESS SWITCH: Dispositivo controlador de la red local inalmbrica que
permite administrar puntos de acceso de manera segura y centralizada.
WMS: es la denominacin atribuida a programas informticos destinados a
gestionar la operatividad de un almacn. Proviene de la traduccin del trmino
ingls Warehouse Management System.
ZEBRA (Zebra Technologies): Proveedor de tecnologas de identificacin por
radiofrecuencia (RFID) y cdigos de barras.
13
RESUMEN
El objetivo de este proyecto es modelar un sistema de captura de informacin que

incremente la eficiencia en las operaciones logsticas de almacenamiento y control
de inventario de la empresa Cadena Integral Logstica S.A.S. involucrando
aplicaciones tecnolgicas y gestin de mtodos.
Para el desarrollo del proyecto, en primera instancia, se realiz la caracterizacin
de los procesos principales actuales con el propsito de visualizar los mtodos
llevados a cabo en cada tarea y establecer la necesidad real de la empresa en
cuanto a un sistema de captura.
Consecuente con el resultado obtenido, se hizo una investigacin exhaustiva
acerca de las alternativas tecnolgicas para la captura y gestin de informacin en
operaciones logsticas de almacenamiento y control de inventarios. Y gracias al
apoyo brindado por la empresa Cadena Integral Logstica S.A.S. as como la
asesora de la Universidad, se logra establecer el modelo conveniente para la
captura de informacin, ofreciendo aplicaciones tecnolgicas y reingeniera de
procesos por medio de los diagramas de proceso bajo la notacin BPMN y
cursogramas analticos de proceso.
14
INTRODUCCIN
Actualmente el reto para muchas compaas est en cmo afrontar el crecimiento,
el alcance de los cambios y avances de la logstica moderna. El papel del
almacenamiento est cambiando; no se trata slo de la disposicin de un espacio
para el almacenamiento de un inventario de productos sino que a su vez las
operaciones de almacenamiento hoy van a un ritmo acelerado.
Este es el panorama al que se enfrenta la empresa Cadena Integral de Logstica
S.A.S., quien es un ente representativo en la cadena de suministro de llantas en
Colombia y tiene claro que debe implementar sistemas de gestin automatizados
que le permitan mejorar su eficiencia en los procesos de gestin de inventarios,
almacenamiento y distribucin.
La gestin del almacenamiento en tiempo real es posible solo con la ayuda de
tecnologa que brinde soluciones verdaderas de punta a punta a travs del uso de
dispositivos mviles, redes inalmbricas, infraestructuras de radio frecuencia (RF)
y codificacin que permitan acceder a los datos en cada rincn de la bodega;
adems de servicios que permitan el alcance de un alto desempeo e incremento
en la productividad, mayor precisin y la posibilidad de exceder las expectativas
de los clientes.
Con base en lo anteriormente expuesto, el alcance de este proyecto est
focalizado en brindar un modelo de captura de informacin que permita optimizar
las operaciones de almacenamiento, para lo cual se analizar el estado actual de
los procesos que son susceptibles de mejorar, se disearn nuevos
procedimientos que, acompaados de la implementacin de nuevas tecnologas,
le permitan a la compaa ser ms productiva y mantenerse vigente para
responder a la actual demanda con ms efectividad.
Cabe aclarar que el desarrollo de este proyecto se realiza paralelamente a la
actualizacin tecnolgica por parte de CIL respondiendo a la iniciativa y
sugerencia de uno de los autores del presente trabajo de grado, vinculado en la
actualidad a la compaa como Analista de Informtica pero para lograr su xito,
es necesario mejorar los procesos actuales desde la perspectiva de la Ingeniera
Industrial.
Hoy en da, el modelo planteado en este documento va mucho ms all de lo
implementado a la fecha por CIL. La implementacin paulatina por parte de CIL de
15
los procesos sugeridos se debe a diversos factores y limitaciones que ha tenido la

compaa. Sin embargo, como se podr observar ms adelante, el modelo
demuestra ser totalmente viable, de manera que puede ser implementado por
etapas y de acuerdo a las capacidades de la empresa.
El modelo abarca especficamente todos los procesos como son recepcin,
inventarios cclicos y generales, reubicacin de mercancas, procesos de picking y
despachos involucrando el rediseo de las actividades propias de estos procesos.
Para esto se tiene en cuenta tambin las aplicaciones y software utilizadas por la
compaa en su operacin sugiriendo, con apoyo de los desarrolladores
respectivos, cambios y adaptaciones viables que les permitan operar
eficientemente aprovechando al mximo la tecnologa de radio frecuencia.
16
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.1
ANTECEDENTES
A finales del ao 2010, la empresa Comercializadora Internacional de Llantas, con

sede en Medelln y dedicada a la importacin de llantas y autopartes, ve la
necesidad de mejorar la logstica de distribucin de llantas a nivel nacional.
Comercializadora alquila dos bodegas en la Zona Franca del Pacfico, ubicacin
estratgica para la recepcin de las llantas importadas desde diferentes partes del
mundo y que llegan a travs del puerto de Buenaventura y desde la frontera
terrestre de Ipiales. Inicialmente Comercializadora Internacional de Llantas
contrata el almacenamiento y la administracin de su inventario con un tercero,
Servicomex S.A., empresa especializada en logstica de almacenamiento y
transporte, que administra bienes de diversas empresas en sus bodegas de
Parque Logstico Servicomex en la va Cali - Yumbo y en Zona Franca del
Pacfico. La diversidad de los productos administrados se almacena en estanteras
mixtas y se controlan con un software WMS denominado Servinet. Sin embargo,
Servicomex quiere mejorar la administracin de los inventarios y a travs de su
Director de Informtica (y uno de los autores de este proyecto), empieza un
proceso de evaluacin de tecnologas de radio frecuencia (RF).
Inicialmente, Servicomex evala las opciones presentadas por dos empresas
proveedoras de tecnologa de radio frecuencia en la regin como son Etimarcas y
LineaDatascan. Ambas sugieren el uso de dispositivos tipo PDA con lectoras de
cdigos de barras de corto y largo alcance adems de tabletas con sistema
operativo Android. Estos ltimos dispositivos, especficamente las tabletas
Motorola ET1 son las que despiertan mayor inters en las directivas de
Servicomex. No obstante, el surgimiento de una nueva lnea de negocio con
cuartos fros desva la atencin de Servicomex y el proyecto se queda en las
cotizaciones y estudios de cobertura.
Comercializadora Internacional de Llantas para finales del ao 2011 haba
realizado importaciones superiores a las 200.000 unidades, lo que representaba
aproximadamente el 14% de las llantas importadas en el pas ese ao, ocupando
as el segundo lugar en las empresas del sector.
17
En primer lugar se encontraba Coxito con el 21% mientras que Goodyear de

Colombia tena un 12%1. Por esta y otras razones mayormente de tipo financiero,
Comercializadora Internacional de Llantas decide operar directamente y no
tercerizar sus operaciones terminando el contrato con Servicomex. De esta
manera, crea a finales del ao 2011 la empresa Servicios Logsticos Interllantas y
decide comprar las dos bodegas de Zona Franca a Servicomex. En la transicin
de una administracin a otra, Comercializadora Internacional de Llantas, a travs
de su empresa Servicios Logsticos Interllantas, contrata el personal necesario
para su operacin, en su mayora los mismos que manejaban la operacin con
Servicomex, retoma entonces la administracin de sus dos bodegas en Zona
Franca del Pacfico y adicionalmente alquila las licencias necesarias del Software
WMS Servinet para administrarlas.
En los dos aos siguientes Comercializadora Internacional de Llantas contina su
positivo crecimiento; cierra el ao 2012 con ms de 320.000 llantas importadas. A
finales del 2013 logran una cifra record en sus ventas con 717.639 llantas
despachadas de diferentes referencias. As mismo, segn estadsticas recopiladas
por el Centro Virtual de Negocios y elaboradas para la comercializadora, en el
perodo de enero de 2013 a marzo de 2014, Interllantas import el 18 por ciento
de las llantas que entraron al pas. En segundo lugar se ubic Coxito y en el
tercero Goodyear2.
Posteriormente a finales de 2013, Comercializadora Internacional de Llantas crea
la razn social Cadena Integral Logstica S.A.S. (CIL), Usuaria Industrial de
Servicios de Zona Franca para beneficiarse de los privilegios que ofrece Zona
Franca a las compaas nuevas.
En el ao 2014 CIL contrata al anterior Director de Informtica de Servicomex
(estudiante de Ingeniera Industrial de la Universidad Autnoma de Occidente y
uno de los autores de este modelo) y por sugerencia suya CIL decide retomar la
recomendacin hecha por l en el ao 2011 con respecto al uso de la RF para su
operacin. El proceso inicia en enero de 2014 con la adquisicin de equipos RF
1
ROJAS, Juan Fernando. Llanteros viven su propia bonanza sobre ruedas [en lnea]. En: El
Colombiano, Medelln. 14, agosto, 2011. Renglones 18-23 [consultado 03 de octubre de 2014].
Disponible
en
Internet:
http://www.elcolombiano.com/historico/llanteros_viven_su_propia_bonanza_sobre_ruedasCAEC_145711.
2
PEREZ, Jos Alejandro. Interllantas tiene el 35% del mercado en el pas [en lnea]. Publicado en
12 de agosto de 2014. Renglones 6-8 [citado en 03 de octubre de 2014]. Disponible en internet:
http://www.elcolombiano.com/interllantas_tiene_el_35_del_mercado_en_el_pais-BGEC_306502.
18
cuyo proceso termina en febrero de 2014, fecha en la cual se empiezan a utilizar

estos equipos de forma parcial y paulatina en los procesos de ubicacin,
reubicacin y picking. Durante este periodo, los estudiantes autores del proyecto,
generan la propuesta de mejorar los procesos para apoyar la iniciativa de
actualizacin tecnolgica, la cual es bien recibida por el Director Logstico de CIL.
En noviembre de 2014 se cuenta ya con el mdulo de WMS requerido para
inventarios sumando un proceso ms que aprovecha la RF. En la actualidad CIL
tiene funcionando recepcin de mercanca (solo ubicacin), reubicacin,
inventarios y picking. Sin embargo, el modelo planteado en este documento
sugiere mejoras que van mucho ms all de las implementadas con CIL, esto
debido a diversas limitaciones que ha tenido la compaa y a la culminacin
debida de este proyecto.
Para entonces CIL cuenta con dos bodegas en Zona Franca del Pacfico con
capacidad para almacenar ms de 120.000 llantas de diferentes referencias,
Servicios Logsticos Interllantas por su parte tiene una bodega en Medelln y otra
en Bogot para ampliar la distribucin y cobertura nacional de Comercializadora
Internacional de Llantas. De este modo, CIL en cabeza de su Director Logstico,
decide considerar la adquisicin de la tecnologa de radio frecuencia para la
administracin de sus inventarios en Zona Franca del Pacfico. Tanto el Director
de Logstica como el Jefe de Inventarios han tenido experiencia administrando
bodegas con RF en sus anteriores cargos en la empresa Kraft Foods de Colombia.
All, ambos tuvieron la oportunidad de trabajar con un sistema que utilizaba RF y
cdigos de barras que junto al ERP SAP les permita administrar de manera ms
eficiente las bodegas de alimentos.
Los proveedores considerados para el desarrollo de esta idea fueron 2
LineaDatascan y Proveedor 2(se omite el nombre de acuerdo a sus clusulas de
confidencialidad), quienes presentan sus propuestas y estudios para la
implementacin de los equipos requeridos. Es as como CIL se embarca en el
desarrollo de un nuevo proyecto que implica la adquisicin de una nueva
tecnologa de punta y la necesaria transformacin de sus procesos internos con el
fin de seguir creciendo y ser competitiva en la cadena de suministro y distribucin
de llantas del pas.
19
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde sus inicios y durante el ao 2013 en la empresa CIL (Cadena Integral

Logstica) los procesos de recepcin, reubicacin, picking, despachos e
inventarios an se realizaban de forma manual. Los operarios se desplazaban por
la bodega registrando estos procesos en formatos pre impresos que luego eran
llevados a los coordinadores quienes se encargaban de digitar la informacin para
su registro en el software WMS. Hoy en da los procesos de recepcin (descarga)
y despachos (carga) se siguen realizando manualmente.
La ejecucin manual de todos los procedimientos ocasionaba datos mal
registrados, documentos ilegibles, referencias de llantas o cantidades que no
corresponden a la realidad de los inventarios. Del mismo modo, las reubicaciones
de mercanca son las actividades que ms presentan fallas debido a que se
digitaban ubicaciones erradas o no se registraban los movimientos internos
causando reprocesos al momento de requerir estos productos. Eventualmente se
perdan formatos manuales, razn por la cual nunca quedaban registrados en el
sistema algunos movimientos. La operacin manual no permita aprovechar el
potencial del software WMS con el que cuenta actualmente la empresa.
Muchas de las actividades se han ejecutado manualmente lo que resulta
claramente ineficiente, esto se refleja en mayores costos de personal debido a que
se requiere frecuentemente de horas extras para dar cumplimiento a los
compromisos de recepcin, despacho de mercancas y las actividades diarias
propias de la operacin. Estas actividades son generadoras de frecuentes errores
en despachos y recepcin de mercanca ocasionando del mismo modo
sobrecostos por reprocesos y afectacin del servicio al cliente. En conjunto esta
problemtica tiene unos sobrecostos que inciden directamente en la rentabilidad
de la compaa.
Los efectos negativos del sistema de gestin manual son principalmente:
Pobre eficiencia de la operacin logstica.
Baja productividad.
Reprocesos de inventarios.
Afectacin de la calidad de servicio.
Informacin poco confiable.
Aumento de costos de operacin.
20
1.3
FORMULACIN DEL PROBLEMA
La implementacin de un moderno sistema de captura de informacin optimizar

los procesos de gestin de almacenamiento en la empresa Cadena Integral de
Logstica S.A.S.?
21
2. JUSTIFICACIN
La exactitud en el manejo de la informacin y la comunicacin efectiva son
factores claves dentro de toda la cadena de abastecimiento. Para alcanzar un
nivel alto de precisin en el manejo de la informacin es necesario contar con los
recursos tecnolgicos disponibles que garanticen una adecuada logstica de
almacenamiento y distribucin. El control de inventarios, seguimiento a activos,
administracin de la cadena de suministro y Work-In-Process (WIP) estn
promoviendo el crecimiento y posicionamiento de RFID como una tecnologa de
automatizacin que est cambiando las reglas de juego dentro de la industria3.
Los beneficios que ofrecen estas herramientas tecnolgicas y mecnicas giran en
torno a indicadores financieros. Algunos beneficios primarios redundan en la
precisin: reduccin de errores, productividad: los trabajadores focalizan su
objetivo laboral no pierden tiempo mirando una pantalla para digitar o una hoja de
papel para escribir; entre los beneficios secundarios se pueden encontrar la
seguridad de los trabajadores, regulatorios que a nivel gubernamental soportan
cualquier tipo de trazabilidad, ecolgicos evitando el uso del papel. De acuerdo al
soporte de fabricantes como Knighted, proveedores de picking por voz, ste tipo
de proyectos se fundamentan en la justificacin de los costos como primera
medida financiera, pero el seguimiento a los beneficios primarios y secundarios
permiten conocer el retorno rpido de la inversin4.
Este escenario no es ajeno a la cadena de abastecimiento de llantas en Colombia,
un entorno en el cual se encuentran clientes exigentes con una infraestructura
logstica y tecnolgica robusta que busca poder responder a la creciente demanda
de manera eficiente y rpida, tal es el caso de almacenes Easy, xito, Sodimac,
Alkosto, Merquellantas, entre otros.
Cadena Integral Logstica hace parte de sta cadena de abastecimiento
ubicndose en el primer eslabn de la distribucin nacional, almacenando y
distribuyendo un alto volumen de inventarios de llantas que pueden superar las
150000 unidades en el pas. Esta es una de las razones por las cuales Cadena
Integral Logstica debe innovar tambin su infraestructura tecnolgica, buscando
{3VDC RESEARCH GROUP. Are you Realizing the Full Benefits of RFID? [en lnea]. New York,
U.S.: VDC Research Group, Inc. 2013 [citado en 14 de septiembre de 2014]. Disponible en
<http://www.compsee.com/Data-Sheets/Full-Benefits-of-RFID.pdf>. p. 3.
4
KNIGHTED COMPANY. The ROI of voice picking [en lnea]. Ohio, U.S. KNIGHTED COMPANY
2014 [citado en 14 de septiembre de 2014]. Disponible en < https://www.intelligrated.com>
22
estar a la altura tanto de sus proveedores como de sus clientes, para lograr el
liderazgo entre las empresas de distribucin dentro de la cadena de suministro de
llantas en el pas.
Dentro de los recursos para administrar la informacin y los inventarios se
encuentran el software WMS y los sistemas de manejo de inventarios mediante
cdigos de barras RFID entre otros. Existen muchas tecnologas utilizadas para
RFID, incluyendo diferentes frecuencias y protocolos, as como la posibilidad de
etiquetas activas o pasivas5. Todas estas herramientas le permiten a la empresa
ser ms competitiva, tener informacin ms precisa acerca de los inventarios
adems de una adecuada planeacin de recursos y en general aumentar la
productividad de la operacin logstica.
Hoy en da los cuestionamientos de los clientes se centran en precisar y
cuantificar los beneficios y valor agregado que una tecnologa de RFID puede
ofrecer en comparacin a sistemas tradicionales como por ejemplo el de cdigo de
barras6; sin embargo, un sistema de cdigo de barras puede ser una poderosa
herramienta, que reduce las pilas de papel, disminuye errores humanos y provee
informacin crtica en tiempo real7. Estos aspectos hacen que sea necesario
evaluar la tecnologa apropiada para dar solucin a la problemtica de esta
compaa.
Es comn encontrarse con compaas que quieren estar a la vanguardia del
mercado ofreciendo a sus clientes tecnologa de punta, pero es mejor no caer en
el error de pensar que lo sofisticado es lo mejor para todos. Las soluciones
tecnolgicas son un complemento que deben ir de la mano de la optimizacin de
los procesos, es por esto que se debe hacer una evaluacin concienzuda de los
procesos actuales y as determinar qu tan eficientes son, despus de esto vale
pena adentrarse en la automatizacin de los procesos y evaluar las posibilidades
desde el punto de vista tcnico y econmico.
La propuesta presentada busca apoyar la actualizacin tecnolgica desde el punto
de vista de mejora de los procesos involucrados teniendo en cuenta que no todos
se manejan actualmente con RF y en general todos son susceptibles de mejora.
5
VDC RESEARCH GROUP. Op. cit, p.2.

Ibid. p.2.
7
AML. 4 Signs Your Warehouse Needs a Barcoding System [en lnea]. Fort Worth, U.S.: AML Ltd.
2014 [citado en 12 de septiembre de 2014]. Disponible en <http://www.amltd.com/landing/4-signsbarcoding/>. p. 1.
6
23
Es evidente que los beneficios se perciben a lo largo de toda la cadena de

suministro, es decir, entre los clientes, proveedores, empleados y la misma
empresa. A continuacin, se detallan con ms precisin:
LA EMPRESA: Este proyecto contribuye al aumento de productividad en la
empresa ya que al tener implementado un Sistema de Gestin de
Almacenamiento moderno se garantiza la confiabilidad y efectividad de la
informacin obtenida. Adicionalmente, una mejor y ms rpida respuesta a los
clientes se reflejara en costos de operacin ms bajos, mayores ingresos para la
compaa y un mejor posicionamiento en el mercado.
LOS CLIENTES: Este proyecto le agrega confiabilidad y tranquilidad al cliente
debido a que podrn tener una mejor respuesta a sus solicitudes de productos e
informacin ms efectiva que les permita gestionar sus propios inventarios.
LOS TRABAJADORES: El proyecto permite ampliar los conocimientos y aptitudes
de los trabajadores en cuanto al manejo de nuevos sistemas de gestin de
almacenamiento automatizados, y por lo tanto, asumiendo mayores
responsabilidades en la Organizacin.
LOS ESTUDIANTES: El desarrollo de este proyecto, permite el desarrollo de sus
competencias profesionales y adquirir habilidades en la gestin del
almacenamiento con sistemas automatizados para captura de informacin y la
aplicacin de conceptos y herramientas de ingeniera industrial en un entorno real.
Adicionalmente, tambin en su rol de estudiante y trabajador de la empresa, el
autor de este proyecto participa activamente en su diseo y proceso paulatino de
implementacin aprovechando la acogida de sus propuestas por parte de la
empresa que a la vez se beneficia de sus conocimientos en el rea de la
ingeniera industrial en lo que a logstica se refiere.
24
3. OBJETIVOS
3.1
OBJETIVO GENERAL
Modelar un sistema de captura y gestin de informacin que incremente la

eficiencia en las operaciones logsticas de almacenamiento y control de inventario
en las bodegas de la empresa Cadena Integral Logstica.
3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Caracterizar los procesos actuales de manejo de los inventarios, recepcin de

mercanca, despachos, reubicacin y picking en las bodegas.
Evaluar las alternativas para la captura y gestin de informacin en

operaciones logsticas de almacenamiento y control de inventario.
Proponer un modelo de gestin normalizado para la captura y gestin de la

informacin en las operaciones logsticas de almacenamiento y control de
inventarios.
25
4. METODOLOGA
De acuerdo con los objetivos planteados, se emple una metodologa descriptiva y
analtica, con el propsito de modelar un sistema de captura y gestin de
informacin que incremente la eficiencia en las operaciones logsticas de
almacenamiento as como el control de inventarios.
Para dar cumplimiento al objetivo planteado, el proyecto se dividi en tres (3)
etapas; la caracterizacin de los procesos actuales para el manejo de los
inventarios, recepcin de mercanca, despachos, reubicacin y picking en las
bodegas, la evaluacin de alternativas tecnolgicas para el registro y gestin de
informacin en las operaciones logsticas de almacenamiento, y por ltimo la
propuesta de un modelo de gestin normalizado para su captura.
4.1
ETAPA 1: CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES
Por medio del estudio de mtodos, se defini para esta primera etapa de
caracterizacin de los procesos actuales seguir los siguientes pasos:
Seleccionar
Registrar
Examinar
4.1.1 Seleccionar
En este apartado se delimit el proyecto identificando los procesos a estudiar:
manejo de los inventarios, recepcin de mercancas, despachos, reubicacin y
picking.
Algunos procesos ms pequeos como cross-docking se descartaron para esta
propuesta por el nivel de complejidad debido a la falta de informacin, incipiente
estructuracin y poco tiempo para el levantamiento de datos. Adicionalmente, en
el momento no son procesos que generan valor dentro de la compaa.
Se utilizaron como base de investigacin los documentos que tuviera la compaa
en cuanto a estandarizacin y las cifras estadsticas que nos dieran un panorama
del flujo de inventarios. Las cifras que fueron compartidas por la compaa,
evidencian que la llanta con ms rotacin de inventario es la tipo A con un
26
porcentaje acumulado en ingresos de 62,31% y de despachos de 63,21%, durante

los aos 2012 a 2014. Entre las referencias de llantas que menos rotan esta la tipo
C, con un porcentaje promedio de ingresos de 13,5% y de despachos de 11,7%,
durante el mismo periodo de tiempo. Datos que se pueden apreciar en las figuras
1 y 2 a continuacin.
Figura 1. Ingresos de llantas aos 2012 a 2014
Millares
Ingresos de llantas aos 2012 a 2014

1.800
100,00%
100,00%
1.600
80,90%
1.400
Unidades de Lllantas
99,77%
99,27%
94,36%
1.200
80,00%
62,31%
60,00%
1.000
800
40,00%
600
400
20,00%
200
-
0,00%
A
CL
Tipo de llanta
27
RIN
OTROS
Figura 2. Despachos de llantas aos 2012 a 2014
Unidades de Lllantas
Millares
Despachos de llantas aos 2012 a 2014

1.400
99,76%
99,31%
94,64%
100,00%
100,00%
82,99%
1.200
80,00%
1.000
63,21%
60,00%
800
600
40,00%
400
20,00%
200
-
0,00%
A
CL
RIN
OTROS
Tipo de llanta
4.1.2 Registrar
En este punto y de acuerdo a las estadsticas, se emple la siguiente metodologa:
Monitorear 3 repeticiones de cada proceso.
Tomar tiempos, anotaciones en un borrador.
Descargar la informacin en limpio en un cursograma analtico del operario.
Cabe aclarar que el picking se encuentra detallado en el proceso de despachos y
no independientemente ya que es una de las actividades realizadas de manera
repetitiva durante este.
Adicionalmente, y con el propsito de facilitar el anlisis de dichos procesos se
utiliz la notacin BPMN mediante el software Bizagi Process Modeler8 para su
modelado. Por lo tanto para cada proceso se desarrollaron los siguientes
documentos:
8
Suite gratuita para el modelado de procesos usando la notacin estndar BPMN.
28
Cursograma Analtico del material

Caracterizacin de procesos en Diagramas BPMN
Descripcin escrita del proceso actual segn estandarizacin de la empresa.
Con respecto a los procesos documentados de la empresa, cabe aclarar que estos
escritos no son lo suficientemente amplios y detallados como para describir la
operacin en proceso.
4.1.3 Examinar
Los resultados obtenidos de los diferentes mtodos utilizados para medir las
variables de cada proceso fueron analizados para determinar las mejoras a
realizar y los cambios requeridos con la implementacin de tecnologas de captura
de datos.
Para el nivel de detalle que se requera en la mejora de los procesos, citamos las
siguientes preguntas por cada proceso:
4.2
Por qu se hace?
Qu podra hacerse?
Dnde debe hacerse?
Cundo debe hacerse?
Quin lo debe hacer?
Cmo se debe hacer?
ETAPA 2: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS PARA LA CAPTURA Y

GESTIN DE INFORMACIN
Despus de caracterizar y analizar cada uno de los procesos, se plantearon las

siguientes alternativas tecnolgicas que entraron en evaluacin para determinar si
son las ms adecuadas en la solucin del problema planteado:
Reconocimiento de la voz humana

Identificacin por Radiofrecuencia (RFID)
Radiofrecuencia y Cdigos de Barras
29
En la evaluacin de cada una de estas opciones se consider el costo de su

implementacin teniendo en cuenta que la bodega ya posee un sistema WMS, el
cual debe ser adaptado para que se integre con las nuevas tecnologas. Las
propuestas estn sujetas tanto a los volmenes de operacin como a los costos
de inversin asociados a cada una de ellas.
Un punto importante y decisivo en la toma de decisin de inversin, fue determinar
que no solo significaba la adopcin de una nueva tecnologa, sino tambin de
procesos nuevos eficientes con costos implcitos que no perjudicaran el margen de
utilidad.
4.3
ETAPA 3: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN NORMALIZADO

PARA LA CAPTURA Y GESTIN DE LA INFORMACIN
Con el anlisis de las diferentes alternativas tecnolgicas y el estudio concienzudo

de los procesos, se determin que el modelo de gestin de informacin e
inventario adecuado para la empresa Cadena Integral Logstica, se construye bajo
una propuesta con los siguientes parmetros:
4.3.1 Reingeniera de procesos
Diagrama BPMN y descripcin del proceso mejorado de control de inventarios.

Diagrama BPMN y descripcin del proceso mejorado del proceso de recepcin
de mercancas.
Diagrama BPMN y descripcin del proceso mejorado de despachos y picking.
4.3.2 Relacin costo beneficio
Anlisis tiempo procesos manuales vs tiempo procesos mejorados con RF.

Resultados indicadores de gestin.
Inversin total.
Estudio retorno de la inversin (en aos).
30
5. MARCO TERICO
La implementacin de un sistema tecnolgico de radio frecuencia en las bodegas
de CIL requiere no solo de dispositivos de hardware y software sino de un
rediseo de los procesos y de las actividades involucradas en ellos. Por lo tanto,
es necesario primero aplicar tcnicas de estudio de mtodos, elaborar
cursogramas analticos de los procesos y diagramarlos utilizando notacin BPMN
para facilitar el anlisis visual. Adicionalmente, es importante conocer las
tecnologas de informacin necesarias para la administracin de los inventarios y
en general para toda la gestin de almacenamiento de mercanca en CIL
buscando hacerla una empresa competitiva en la cadena de suministro de llantas.
5.1
ESTUDIO DE MTODOS
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los mtodos

de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras9. El estudio de mtodos
requiere del desarrollo minucioso de 8 etapas: seleccionar, registrar, determinar
establecer, evaluar, definir, implantar y controlar. La ejecucin de estos pasos
puede determinar en algn momento del estudio de mtodos, que tal vez la
solucin implantada no era la ms eficiente y por el contrario genera ms
problemas, as como tambin el anlisis de las etapas puede advertir otros
problemas desconocidos, lo que llevara a retomar el ejercicio y retroceder al
primer paso del estudio de mtodos.
5.2
CURSOGRAMA ANALTICO
El cursograma analtico hace parte de la etapa de registrar, que surge justo

despus de haber seleccionado la tarea a evaluar.
Es un instrumento utilizado para consignar informacin detallada, con precisin y
de forma estandarizada con el objetivo de que cualquier interesado pueda leer
fcilmente y comprender de inmediato el procedimiento al que se hace referencia.
La importancia de estos diagramas radica en su eficiencia para perfeccionar
KANAWATY, George. Introduction to work study [en lnea] Gnova, Suiza: International Labour
Office.4
ed.
1992
[citado
en
06
de
enero
de
2015].
Disponible
en
<http://books.google.com.co/books/about/Introduction_to_Work_Study.html?id=lHHB3qayLUC&redir_esc=y>. ISBN 9221071081.p. 77.
31
mtodos, siendo este el primer paso en el mejoramiento de procesos. La

simbologa utilizada se puede apreciar en el cuadro 1.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que le
corresponda. Se dividen en: Cursograma de operario: Diagrama en donde se
registra que hace la persona que trabaja. Cursograma de material: Diagrama en
donde se registra cmo se manipula o trata el material. Cursograma de equipo:
Diagrama en donde se registra cmo se usa el equipo10.
Cuadro 1. Smbolos utilizados en los cursogramas
5.3
BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION)
Su traduccin en espaol: Modelo y Notacin de Procesos de Negocio. El objetivo

del BPMN es brindar una notacin en los procesos, que sea clara y fcilmente
comprensible por todos los usuarios de la empresa, tanto para los analistas del
negocio quienes crean los borradores inciales de los procesos, como los
desarrolladores tcnicos responsables de proveer la aplicacin tecnolgica para
hacer el levantamiento de los procesos, como tambin para las personas
encargadas de gestionar y monitorear los procesos documentados. BPMN
desarrolla un vnculo estandarizado para la brecha entre el diseo de procesos de
negocio y la implementacin de procesos. BPMN proporciona a las empresas la
capacidad de comprensin de sus procedimientos internos de negocios en una
10
Ibid. p. 91.
32
notacin grfica y dar a las organizaciones la capacidad de comunicar estos

procedimientos de manera estndar. Actualmente hay decenas de herramientas y
metodologas de modelado de procesos.11
Se debe tener en cuenta que BPMN no es un sistema, no se puede comprar un
BPMN pues es un estndar para la colaboracin de procesos y de desarrollo de
las Tecnologas de la Informacin (TI). BPMN no es solo para negocios o
simplemente para las TI, es un lenguaje comn compartido. BPMN utiliza un
lenguaje grafico muy sencillo que se puede apreciar en el cuadro 2, por lo tanto es
fcil implementarlo, no es exclusivo para expertos.
Cuadro 2. Clasificacin categoras elementos BPMN
11
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Business Process Model and Notation (BPMN) Version 2.0
[en lnea]. New York, U.S.: OMG. 2011 [citado en 06 de enero de 2015]. Disponible en
<http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF/>. p. 21.
33
5.4
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Antes de conceptualizar la cadena de suministro es necesario conocer y definir la

logstica, para lo cual se cita el CSCMP (Council of Supply Chain Management
Professional) quien la define como: parte de la administracin de la cadena de
suministro que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo,
flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la informacin
relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de
satisfacer los requerimientos del consumidor12. La logstica est comprendida
dentro de la SCM (Supply Chain Management) y acta como una parte que se
encarga de la planeacin, implementacin y control de las capacidades de
cumplimiento de la compaa a travs del uso de sus recursos de distribucin y
almacenamiento a un costo sostenible.
La cadena de suministro, segn CSCMP, es: el conjunto de funciones, procesos y
actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean
transformados, entregados y consumidos por el cliente final a travs de todas las
empresas que contribuyen a este objetivo. Ests incluyen proveedores,
fabricantes, distribuidores, transportadores, entre otros, que estn relacionados
entre s13. La cadena de suministro engloba y enmarca todos los eslabones
(personas, empresas, tecnologas, entre otras) que permiten la transformacin de
las materias primas en productos y servicios de valor para el consumidor final.
La gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management SCM)
coordina las funciones tradicionales del negocio as como las tcnicas utilizadas al
interior de la compaa y entre los diferentes procesos de la cadena de suministro.
Su propsito principal es optimizar el desempeo a largo plazo tanto de la
compaa como de toda la cadena de suministro.
12
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Annual Conference. Citado

por GARCS, Carlos. Modelo de entregas directas para la reduccin de costos logsticos de
distribucin en empresas de consumo masivo [en lnea]. Universidad Nacional de Colombia.
Manizales.
2010
[citado
en
21
de
octubre
de
2013].
Disponible
en
<http://www.bdigital.unal.edu.co/1859/2/carlosduvangarcesramirez20101.pdf>. p. 25.
13
Ibid. p. 29.
34
5.5
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
El concepto inventario est asociado naturalmente con la acepcin de control y

control significa asegurarse de que los hechos vayan de acuerdo con lo planeado.
Los inventarios actan como reguladores entre los ritmos de salida de unas fases
y los de entrada de las siguientes14.
La importancia de la administracin de los inventarios radica en la necesidad tener
existencias en stock para suplir necesidades como: Cantidad necesaria,
oportunidad de tener los productos en el momento y lugar deseado, calidad
conveniente del producto en el momento de ser utilizado adicionalmente contar
con un costo deseable cumpliendo con las necesidades anteriormente
mencionadas.
Para implementar un sistema efectivo de control de inventarios es necesario tener
en cuenta los siguientes puntos para desarrollar un buen plan de ejecucin:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
5.6
Estandarizar los tipos de medicin (histricos, externos, de ingeniera)

Implementar metodologas sencillas para las mediciones
Empoderar personal idneo para la estandarizacin y medicin, no dejar
todo en cabeza de la gerencia
Flexibilidad en los estndares
Determinar la frecuencia y tiempo de las mediciones
Asegurarse que los planes actuales se lleven a cabo y que los planes
futuros se realicen con eficiencia.
GESTIN DE ALMACENAMIENTO
La gestin de almacenamiento es un actor principal, si de cumplimiento de

objetivos de servicio al cliente se quiere hablar, permitiendo conocer la disposicin
del producto a tiempo en el lugar oportuno y concreto. Es definida por la
Universidad de Oviedo como, el conjunto de actividades desarrolladas con
mercancas y productos que hay que mover y conservar para el cumplimiento de
14
MORA GARCA, Luis A. Gestin logstica integral: las mejores prcticas en la cadena de
abastecimientos [eBook Collection EBSCO host]. 1 ed. Bogot: 2008. Disponible en
<http://eds.a.ebscohost.com.ezproxy.uniandes.edu.co:8080/ehost/ebookviewer/ebook/bmxlYmtfXz
Q3ODQ3MF9fQU41?sid=e2566a6b-4cd9-41cd-85b056f6c21c1810@sessionmgr4003&vid=10&format=EB&rid=1>. ISBN 9789586485722.
35
los fines productivos y comerciales previstos en el ciclo operativo de la empresa15.

Este proceso tctico-operativo, tiene como funcin optimizar los flujos fsicos que
le vienen impuestos del exterior para lograr:
Definir la localizacin apropiada, dependiendo de las caractersticas de cada

suministro.
Minimizar el costo total de la operacin, definiendo procesos eficientes y
determinando plazos para el reabastecimiento, teniendo en cuenta los niveles
de inventario.
Suministrar los niveles adecuados de servicio: en el apoyo al recibo y en el
proceso de picking.
Maximizar el espacio de almacenamiento.
Conocer en todo momento datos 100% confiables de los niveles de
disponibilidad de cada suministro.
Lograr en todo momento que el inventario fsico corresponda al inventario
terico.
Teniendo en cuenta lo anterior, Silva16 plantea que para cualquier decisin de

almacenaje que se adopte debe tener en cuenta los siguientes principios o reglas:
El almacn no es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de

la empresa.
Las cantidades almacenadas se calcularn para que los costos que originen
sean mnimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados.
Las disposiciones del almacn debe ser la que exija los menores esfuerzos
para su funcionamiento; para ello deber minimizarse: el espacio empleado, el
trfico interior, los movimientos, y los riesgos.
Un almacn debe ser lo ms flexible posible de forma que pueda adaptarse a
las necesidades de evolucin en el tiempo.
Sin embargo, las empresas deben establecer mecanismos de control para no

incurrir en altos costos de almacenamiento ya que esto puede inferir
15
UNIVERSIDAD DE OVIEDO. Gestin de inventarios y almacenes [en lnea]. Asturias, Espaa:

UNIVERSIDAD DE OVIEDO. 2012 [citado en 21 de octubre de 2013]. Disponible en
<http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/MADE_Inventarios_y_Almacenes_Teoria.p
df>. p. 1.
16
SILVA, A (2006). Logstica del almacenamiento. Citado por PARRA, Diego. PEDRAZA, Laura y
TORRES, Viviana. Una clave para el xito; la logstica del almacenamiento [en lnea]. Bogot:
Universidad del Rosario. 2011 [citado en 21 de octubre de 2013]. Disponible en
<http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/2807/4/1032423274-2012.pdf>. p. 17.
36
considerablemente la estrategia empresarial. Segn Ballou17, las actividades de

almacenaje y manejo de materiales pueden absorber hasta el 20% de los costos
de distribucin fsica.
De acuerdo a esto, Casanova y Cuatrecasas18 define tres costos bsicos que se
generan dentro de un almacn y deben tenerse en cuenta.
5.7
Costos de infraestructura: consisten en las instalaciones fijas, es decir que son

inflexibles y van incluidos en los costos financieros como amortizaciones.
Costos de gestin: son conocidos como costos indirectos, el personal y
administrativos. Aunque se incremente las actividades dentro del almacn
estas no se disminuirn al mismo ritmo que los costos de infraestructura.
Costos de operacin: costos indirectamente generados por las propias
actividades del almacn. Actividades tales como el embalaje, el traslado a la
zona de stock, las operaciones administrativas, el almacenamiento, la salida
del stock, los movimientos de inventario en la zona de preparacin de pedidos
y su ejecucin.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Hoy en da, las empresas han ido integrando de manera progresiva los sistemas
de informacin segn las necesidades de la organizacin, con el fin de integrar y
comunicar todas las reas funcionales de la empresa y de la cadena de
{suministro. A estos sistemas se les denomina como ERP (Enterprise Resource
Planning Planificacin de Recursos Empresariales) y son determinados por
Muiz19 como un sistema de planificacin de los recursos y de gestin de la
17
BALLOU., Ronald. Logstica administracin de la cadena de suministro. Citado por GARCS,

Carlos. Modelo de entregas directas para la reduccin de costos logsticos de distribucin en
empresas de consumo masivo [en lnea]. Manizales: Universidad Nacional de Colombia. 2010
[citado
en
21
de
octubre
de
2013].
Disponible
en
<http://www.bdigital.unal.edu.co/1859/2/carlosduvangarcesramirez20101.pdf>. p. 54.
18
CASANOVA, August y CUATRECASAS, Llus. La gestin logstica de los materiales y los
almacenes. Citado por PARRA, Diego. PEDRAZA, Laura y TORRES, Viviana. Una clave para el
xito; la logstica del almacenamiento [en lnea]. Bogot. Universidad del Rosario. 2011 [citado en
21
de
octubre
de
2013].
Disponible
en
<http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/2807/4/1032423274-2012.pdf>. p. 22-23.
19
MUIZ, L. Introduccin a los sistemas informatizados de tipo ERP. Citado por PARRA, Diego.
PEDRAZA, Laura. y TORRES, Viviana. Una clave para el xito; la logstica del almacenamiento [en
lnea]. Bogot. Universidad del Rosario. 2011 [citado en 21 de octubre de 2013]. Disponible en
<http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/2807/4/1032423274-2012.pdf>. p. 22-23.
37
informacin que, de una u otra forma, satisface la demanda de las necesidades de

la gestin empresarial, y permite evaluar, controlar y gestionar ms fcilmente su
negocio en todos los mbitos.
El WMS (Warehouse Management System Sistema de Manejo de Almacn) se
relaciona directamente con el ERP, el cual es una herramienta que funciona en
tiempo real ayudando a incrementar la eficiencia de algunos procesos de la
cadena de suministro, optimizando sus flujos y el nivel de los inventarios. Segn
Diego Parra, Laura Pedraza y Viviana Torres20, las funciones principales son:
Administrar y controlar las ubicaciones, operarios y recursos del almacn.
Generar un control del inventario en tiempo real (es decir, la informacin se

obtiene al da de consulta y no al finalizar el mes como generalmente se
maneja sin sistemas de informacin).
Mecanizar los procesos de recepcin, almacenamiento y expedicin de

mercancas.
Emitir rdenes de almacenamiento y des-almacenamiento.
Estos sistemas se caracterizan por su gran capacidad de adaptacin, integracin y

estandarizacin de la informacin. Para ello se pueden manejar con equipos de
tecnologa de radio frecuencia RF, identificacin por RF RFID, cdigos de barras,
voice-picking, light-picking, entre otros. Se debe indicar que el cdigo de barras y
RFID suelen ser los sistemas de identificacin ms referenciados en la gestin de
la cadena de suministro, debido a que su aplicacin puede ser estandarizada a
travs de los lineamientos establecidos por GS1 mundial.
Los sistemas de identificacin por radio frecuencia RFID usan el principio de

ondas de radio para identificar los productos con capacidades de almacenamiento
20
PARRA, Diego. PEDRAZA, Laura y TORRES, Viviana. Una clave para el xito; la logstica del
almacenamiento [en lnea]. Bogot. Universidad del Rosario. 2011 [citado en 21 de octubre de
2013]. Disponible en <http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/2807/4/10324232742012.pdf>. p. 24.
38
de informacin variable y actualizable a travs de la cadena de suministro21. Este

sistema captura la informacin en tiempo real y minimiza los errores en la
identificacin de los productos, lo cual puede agilizar y mejorar algunos procesos
de la cadena de suministro a travs de la trazabilidad, visibilidad y toma de
decisiones en tiempo real.
Las principales ventajas del RFID son segn Singer22:
Capacidad de almacenamiento de datos.
La informacin contenida en los tags puede ser variable.
Las etiquetas pueden ser ledas de forma simultnea.
No es necesario el contacto visual entre el lector y la etiqueta (GS1 Colombia)
Las actualizaciones del inventario y las ubicaciones de los productos se

pueden realizar en tiempo real.
Identificacin nica del producto a travs de la cadena de suministro.
El incremento de la visibilidad y trazabilidad del producto.
La reduccin de costos e incremento en la exactitud y agilidad en las

operaciones de manipulacin e identificacin de productos en la cadena de
suministro.
21
GS1 COLOMBIA (2008).Bar CodeTypes, GS1.Citado por: CORREA, Alexander; LVAREZ,

Carlos; GMEZ, Rodrigo. Sistemas de identificacin por radiofrecuencia, cdigo de barras y su
relacin con la gestin de la cadena de suministro. [en lnea]. En: Revista Estudios Gerenciales.
Bogot. Julio - Septiembre 2010. vol. 5 no. 116 [citado en 21 de octubre de 2013]. Disponible
en<http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/372/372>.
ISSN
0123-5923.p.119.
22
SINGER, T. (2006).Looking Beyond the Technology on RFID Projects. Citado por: CORREA,
Alexander; LVAREZ, Carlos; GMEZ, Rodrigo. Sistemas de identificacin por radiofrecuencia,
cdigo de barras y su relacin con la gestin de la cadena de suministro. [en lnea].En: Revista
Estudios Gerenciales. Bogot. Julio - Septiembre 2010, vol. 5 No. 116 [citado en 21 de octubre de
2013].
Disponible
en:
<http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/372/372>.
ISSN
0123-53923. p. 123.
39
Al implementar RFID dentro de la cadena de suministro se pueden observar sus

usos y beneficios:
Aprovisionamiento, es utilizado para compartir la informacin de inventarios

con proveedores y contribuir a que el proceso sea ms eficaz y eficiente.
Gestin de almacenes, contribuye a la mejora de la trazabilidad, actualizacin

de inventarios en tiempo real, automatizacin de actividades y registros de
informacin de los productos.
Distribucin, permite aumentar la eficiencia, debido a la agilizacin de la

entrega de productos o materias primas y la implementacin de prcticas justo
a tiempo, que permiten la eliminacin de operaciones que no generan valor23.
23
CORREA ESPINAL, Alexander; LVAREZ LPEZ, Carlos Esteban; GMEZ MONTOYA,

RODRIGO ANDRS. Sistemas de identificacin por radiofrecuencia, cdigo de barras y su relacin
con la gestin de la cadena de suministro. Estudios Gerenciales, 2010, vol. 26, no 116, p. 115-141.
40
6. ESTADO DEL ARTE

La adopcin de tecnologas de informacin por parte de algunas empresas
dedicadas a la logstica de almacenamiento no es nueva. Muchas compaas han
dado el gran paso hacia mejoras que les permita ser ms eficientes en su gestin
de inventarios con la ayuda de dispositivos tecnolgicos y software de diverso tipo
de acuerdo a sus necesidades especficas. Estos modelos han demostrado su
efectividad en la optimizacin de los procesos internos. A continuacin se
referencian algunos casos de empresas, que para su operacin logstica
implementaron tecnologas de informacin, como son Indupalma, Oxgenos de
Colombia, Familia Sancela y un caso muy similar al analizado en este documento
es el de Goodyear.
6.1
CASO INDUPALMA LTDA
Indupalma es una empresa agroindustrial del sector palmicultor de la Zona Centro

de Colombia dedicada al cultivo de palma de aceite, la extraccin de aceites y sus
derivados, la produccin de semillas hbridas, polen y plntulas. Su caso es la
automatizacin de todos sus procesos, con el apoyo de los socios de negocios:
Motorola, Zebra y LineaDatascan. En la automatizacin y mejora de procesos se
encuentran:
Proceso de Sanidad: Consiste en recolectar palma por palma la informacin de

las plagas y enfermedades con el fin de controlar y monitorear el estado de las
mismas. Para este proceso 55 usuarios utilizan terminales porttiles Motorola
MC9090 para registrar toda la informacin y hacer un seguimiento en lnea de
cualquier novedad que se presente.
Proceso de Alce y Transporte: El fruto de la palma es recolectado y

posteriormente pesado en los camiones a travs de dinammetros
inalmbricos provistos de bluetooth los cuales estn integrados con la terminal
porttil Motorola MC5574, la cual despus de haber recibido el registro permite
imprimir un recibo para entregarle al dueo de la parcela un comprobante de la
totalidad de peso recolectado. Esto permite generar en lnea un registro de la
produccin del fruto as como un registro de las cuentas por pagar a
proveedores.
41
Proceso de Mantenimiento: en este proceso se recolecta informacin de las

actividades realizadas en el campo permitiendo a los supervisores enviar
diariamente y en lnea las cantidades realizadas por las cooperativas de trabajo
asociado, as los supervisores pueden recibir a tiempo las cantidades reales
tratadas.
Actualmente son 200 usuarios conectados por medio de 300 equipos porttiles y
mviles Motorola, apoyados en el alcance y la cobertura de una red inalmbrica
robusta que mejora la calidad en la transmisin y recepcin de voz y datos.
Hoy en da los beneficios son evidentes, aumento en la exactitud de los pago a los
agricultores de la produccin de las parcelas en un 5%, disminucin de la perdida
de produccin por el control de plagas en un 7%, implementacin de la
trazabilidad de la produccin obteniendo un aumento de la calidad en un 3%,
disminucin de costos en los qumicos agrcolas de un 3%24.
6.2
CASO OXGENOS DE COLOMBIA LTDA. (PRAXAIR)
Empresa dedicada a la distribucin de Gases a nivel nacional (Colombia), la cual

requiere conocer la trazabilidad de todos los productos entregados a sus clientes.
En esta medida Oxgenos de Colombia requera una herramienta que le ayudara
en el proceso de distribucin de sus productos de forma eficaz y oportuna, es de
esta forma como adquirieron equipos Motorola (PDA), impresoras Zebra y
desarrolladores de software y transmisin de datos LineaDatascan.
La solucin a esta necesidad se bas en varios componentes. El primero de ellos
consisti en impresoras Zebra de escritorio que generan etiquetas amarillas para
la marcacin con cdigos de barras de los productos gaseosos. El segundo
componente es una aplicacin de Software transaccional que trabaja sobre las
terminales porttiles Motorola MC9090K, para el proceso de distribucin de gases
y las MC5574, para la distribucin de lquidos.
24
MOTOROLA SOLUTIONS LATAM. Caso de xito: Indupalma [en lnea]. Bogot: MOTOROLA.
2012
[citado
en
05
de
enero
de
2015].
Disponible
en
<https://www.youtube.com/watch?v=Upqdmu_bf0w >.
42
La sincronizacin de los datos es en lnea, con respecto a la central as como con

todas las impresoras Zebra que se encuentren transmitiendo informacin desde
todo el pas.
Todo se encuentra controlado por el sistema gracias a la transmisin de
informacin a tiempo (informacin de ventas, estados de los carros tanque,
documentos de los conductores, etctera).
Todo el cambio de un proceso manual a un proceso tecnificado, hizo del proceso
de entrega un proceso ms gil adems se optimizaron tiempos. Este cambio
tecnolgico garantiza la calidad de la informacin y beneficio en tiempos25.
6.3
CASO FAMILIA SANCELA
Empresa de fabricacin y distribucin de productos para el aseo personal y

familiar: paales para nios y adultos, toallas femeninas, servilletas, papel
higinico.
Actualmente la empresa cuenta con seis plantas de produccin de la ms
avanzada tecnologa en Colombia, Ecuador y Repblica Dominicana. Atiende los
mercados de: Venezuela, Trinidad, Chile, Argentina, Repblica Dominicana,
Puerto Rico, Paraguay, Ecuador, Per, Bolivia, Mxico, Australia y Filipinas.
Frente al crecimiento que presentaba la compaa y la necesidad de dejar el
control manual exista un gran reto, garantizar la exactitud en el traslado del
producto terminado desde la planta de produccin al centro de distribucin
(CENDIS), teniendo la trazabilidad sobre cada movimiento realizado con el pallet.
Diferentes problemas se presentaban alrededor de esta iniciativa, como por
ejemplo la necesidad de medir con exactitud la cantidad de inventario que se
desplazaba de un rea a otra cuando ya se haba hecho una captura manual y un
registro en el ERP. Evidentemente las reas ms afectadas eran produccin,
logstica y seguridad, especficamente en los procesos de ingreso de produccin y
traslado del producto terminado al CENDIS. La forma de operar para generar los
traslados, terminaban finalmente en diferencias constantes en los inventarios
debido principalmente a errores manuales, lo que ocasionaba por ende carencia
de producto disponible para la venta y por lo tanto ventas perdidas, as hubiera
25
MOTION HOUSE. Motorola Caso de xito Oxgenos de Colombia [en lnea]. Bogot:
MOTOROLA.
2011
[citado
en
05
de
enero
de
2015].
Disponible
en
<https://www.youtube.com/watch?v=3huS4QkiRY4>.
43
producto terminado fsicamente no se identificaba en el sistema como existente.

Adicionalmente los despachos a los clientes eran incompletos por no encontrar el
producto faltante.
En las investigaciones tecnolgicas hechas, se descart el cdigo de barras y
pensaron en una propuesta un poco ms ambiciosa pero tal vez con garantas de
permanencia en el mercado, aprobaron utilizar Identificacin por Radiofrecuencia
(RFID) y el cdigo Electrnico de Producto (EPC). Esto se enmarcaba igualmente
con la posible tecnificacin de su cliente principal Almacenes xito, quien
contemplaba ya la posibilidad de pedir a sus proveedores etiquetar con RFID.
Con la implementacin de esta nueva tecnologa, se garantizaba que el sistema
hiciera los procesos necesarios para permitir el paso de mercanca y que el
operador solo tuviera que trasladarla a ritmo natural de caminata, sin detenerse
para hacer validaciones. Algunos de los equipos utilizados fueron: lectores RFID
IF5 con antenas lineales, impresoras PM4i, etiquetadoras desechables de RFID,
antenas circulares, servidor para el middleware, servidor para el modulo XI de
SAP, cuatro cmaras de filmacin con sensores digitales, dos balanzas y dos
plumas que se levantan para permitir el paso al operador con el pallet
correspondiente. Con esta implementacin se logr finalmente una exactitud en
inventarios del 100% y una trazabilidad total del producto desde que sale de
produccin hasta que llega al CENDIS.
La siguiente fase de este proyecto propone utilizar RFID dentro del CENDIS para
combinarlo con el sistema WMS y de esta forma poder replicar los beneficios del
RFID hacia sus clientes. Notablemente fue un xito este proyecto, por lo que su
poltica se orienta en aplicar la misma tecnologa en todas las plantas de Familia
Sancela26.
6.4
CASO GOODYEAR Y EL RFID DE SUN MICROSYSTEMS
En el ao 2011 Goodyear present por primera vez el uso comercial de microchips

en neumticos de camin. Goodyear se decidi a implantar un sistema RFID para
gestionar el envo de 220 millones de neumticos anuales. La problemtica
26
INTERMEC TECHNOLOGIES CORPORATION. Familia Sancela: Una familia con RFID [en
lnea]. Bogot: Honeywell. 2007 [citado en 05 de enero de 2015]. Disponible en
<http://www.intermec.com.mx/learning/content_library/case_studies/csFamiliaSancela_MX.aspx>.
44
principal del proyecto era averiguar cul sera el comportamiento de las etiquetas
RFID al aplicarse sobre acero y si ste bloqueara la seal de radiofrecuencia.
Goodyear acudi al centro de pruebas RFID que Sun Microsystems tiene en
Dallas, donde se realizaron varias pruebas hasta dar con el tipo de etiqueta y la
localizacin exacta de tags y lectores que permitiesen la identificacin de los
neumticos. Tras la implantacin del sistema, Goodyear puede integrar la
informacin obtenida a travs de la RFID a la cadena de suministro y mejorar la
visibilidad del inventario.
La inspeccin de los neumticos puede ser un proceso muy lento puesto que cada
neumtico tiene que ser identificado por las marcas de su flanco, lo cual no es
siempre fcil debido a la suciedad y a las rozaduras. RFID significa que un
operador puede identificar rpidamente cada neumtico pasando un escner
manual alrededor del flanco obteniendo as con exactitud la informacin registrada
electrnicamente. Existen ms ventajas ya que el seguimiento de estos
neumticos, en caso de robo, es mucho ms fcil que en otros neumticos y los
mismos pueden ser inspeccionados durante toda su vida til incluso cuando se
han recauchutado.
El microchip se inserta en el neumtico en la lnea de produccin y se programa
con un cdigo exclusivo que identifica al neumtico, permitiendo que un lector
manual pueda visualizar el tipo y tamao del neumtico as como su nmero
exclusivo de identificacin. Durante la operacin, cualquier proveedor de servicios
de Goodyear o cualquier operador de flota pueden fcilmente detectar todos los
neumticos RFID y registrar los detalles electrnicamente, ahorrando tiempo y
asegurando la precisin. Una ventaja adicional es el control de stocks de
neumticos nuevos, usados y recauchutados27.
27
GOODYEAR CORPORATE. Tires Becoming More Intelligent [en lnea].Ohio: Goodyear Corp.
2012.
[Citado
en
18
de
mayo
de
2015].
Disponible
en:
<http://www.goodyear.com/cfmx/web/corporate/media/news/story.cfm?a_id=644>
45
7. CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES

Para realizar la caracterizacin de los procesos y de acuerdo a lo mencionado en
la metodologa, se ejecutaron mediciones de tiempos con 3 repeticiones para cada
ciclo de proceso y se registraron en los diagramas analticos de cada proceso los
promedios obtenidos.
Respecto a la medicin de los tiempos, segn Niebel (NIEBEL, y otros) como la
actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influencian el nmero de ciclos que se
pueden estudiar, desde el punto de vista econmico, el analista no puede estar
completamente gobernado por la prctica estadstica comn que demanda cierto
tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas individuales del
elemento. General Electric Company estableci una tabla como gua aproximada
para el nmero de ciclos que se deben observar Ver cuadro 3.
Cuadro 3. Nmero recomendado de ciclos de observacin
Tiempo de Ciclos
(minutos)
Nmero de ciclos
recomendados
0,1
0,25
0,5
0,75
1,00
2,00
2,00 -5,00
5,00 - 10,00
10,00 - 20,00
20,00 - 40,00
40,00 o ms
200,0
100,0
60,0
40,0
30,0
20,0
15,0
10,0
8,0
5,0
3,0
Fuente: NIEBEL, Benjamin W.; FREIVALDS, Andris; OSUNA, Marcia A. Gonzlez.

Mtodos, estndares y diseo del trabajo. McGrawHill, 2007. Pg 340.
Teniendo esto en cuenta y que los tiempos de ciclo de los procesos son
superiores a los 40 minutos podemos establecer en 3 el nmero de
observaciones. Sin embargo, como menciona el mismo autor es posible establecer
un nmero ms exacto mediante el uso de mtodos estadsticos. De este modo,
podemos analizar para el caso del proceso a mejorar de recepcin de mercanca,
los tiempos preliminares tomados para este caso.
46
Utilizando nivel de confianza del 95.45% y un margen de error de 5% calculamos

el nmero recomendado de observaciones.
Donde:
n = Tamao de la muestra que deseamos calcular (nmero de observaciones)
n' = Nmero de observaciones del estudio preliminar, para este caso es 10.
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
Los clculos se realizan en Excel como se observa en el cuadro 4.
Cuadro 4. Clculo estadstico de ciclos de observacin
El resultado obtenido de 2,97 se aproxima obteniendo un recomendado de 3

observaciones.
47
7.1
RECEPCIN DE MERCANCA
Se anexa el procedimiento que se encuentra actualmente establecido por la

empresa, no presenta modificaciones. (Ver anexo 1)
Para determinar los tiempos y mtodos que la empresa tiene establecidos en el
proceso actual de recepcin de mercanca, se hizo levantamiento de Cursograma
Analtico del Proceso para cada uno de los cargos que intervienen en ste
proceso. A continuacin se presentan los tiempos resultantes por cada cargo y
total del proceso:
Cuadro 5. Recepcin de mercanca
Cargo
Jefe de inventarios
Analista de inventario
Jefe de bodega
Operario montacargas
Auxiliar de bodega recibo
Auxiliar de bodega
Total tiempo (min) proceso de recepcin de
mercancas (actual)=
Tiempo
(min)
Anexos
1,0
461,0
15,5
2,2
35,0
1,5
Ver Anexo 2
Ver Anexo 3
Ver Anexo 4
Ver Anexo 5
Ver Anexo 6
Ver Anexo 7
516,2
Adicionalmente para completar el anlisis se ha hecho el levantamiento de

procesos BPMN donde fcilmente se puede apreciar como fluye la informacin y
la mercanca a travs de todo el proceso. En la figura 3 se presenta el proceso de
recepcin de mercanca que consta de actividades como el descargue de la
mercanca de los contenedores, estibado, transporte, ubicacin en las estanteras
respectivas y registro en el WMS. Los aspectos ms relevantes que generan
inconvenientes en este proceso son:
Verificacin de cantidades y referencias fsicamente. Esta informacin se

consigna manual en un formato escrito llamado Control descargue de
vehculos.
48
Elaboracin reporte de ubicaciones. Este reporte se elabora con un formato

fsico llamado Ubicacin de Mercanca Ingresos y se consigna la informacin
manual.
La informacin es digitada en un software WMS y en una hoja de clculo de

Excel.
Elaboracin de reportes de diferencias de forma manual.
49
Figura 3. Proceso actual para recepcin de mercanca
50
7.2
DESPACHOS DE MERCANCA
Se anexa el procedimiento que se encuentra actualmente establecido por la

empresa, no presenta modificaciones. (Ver anexo 8)
Adicionalmente, para completar el anlisis se ha hecho el levantamiento de
procesos con la notacin BPMN, donde fcilmente se puede apreciar como fluye
la informacin y la mercanca a travs de todo el proceso. En la figura 4 se
presenta el proceso de despacho de mercancas. En este proceso, incluyendo sus
subprocesos de picking y resurtido, se evidencian actividades que originan graves
complicaciones, entre ellas:
Digitacin manual del corte de facturacin en el software WMS.

Generacin de documento fsico para realizar picking (picklist)
Asignacin manual del operario que se encargar del picking.
Verificacin manual de cantidades y referencias completas en el picking.
Reportes de picking manuales.
Documentos de despachos manual: planilla control de cargue y control cargue
de vehculos.
Verificacin manual de las unidades y referencias finalmente cargadas.
Descargue del vehculo en caso de inconsistencias, de acuerdo a la
verificacin fsica y documental.
Digitacin manual de las unidades despachadas (de acuerdo a lo informado en
los formatos escritos) en el software WMS, software Pacifico y hoja de clculo
Excel Master.
Picking
Cabe aclarar que en este proceso se encuentra el subproceso de Picking
resaltado en la figura 4 en lneas punteadas. A este subproceso tambin se le hizo
el respectivo anlisis de tiempos y su resultado fue el siguiente:
51
Cuadro 6. Picking
PICKING
Cargo
Auxiliar de Bodega
Total tiempo (min) proceso de picking (actual)=
Tiempo (min)
5,5
Ver Anexo 16
5,5
Resurtido
Existe igualmente el subproceso de resurtido, y la toma de tiempos arroj el
siguiente resultado:
Cuadro 7. Resurtido
RESURTIDO
Cargo
Tiempo (min)
Operario Montacargas
Ver Anexo 17
5,5
Total tiempo (min) proceso de reubicacin (actual) =
5,5
El levantamiento del Cursograma Analtico de Proceso para cada uno de los

cargos que intervienen en el proceso de despacho, incluyendo los tiempos de los
subprocesos picking y resurtido, se presenta a continuacin con el resultado de los
tiempos por cada cargo y total del proceso:
Cuadro 8. Despacho de Mercanca
DESPACHOS DE MERCANCA
Cargo
Analista de Facturacin
Analista de Transporte
Analista de Operaciones
Jefe de Bodega
Auxiliar de Bodega
Auxiliar Bodega Despacho
Total tiempo (min) proceso
mercancas (actual) =
Tiempo (min)
1,0
74,0
174,2
49,2
5,5
9,7
134,0
de
despacho
52
de
Ver Anexo 9
Ver Anexo 10
Ver Anexo 11
Ver Anexo 12
Ver Anexo 13
Ver Anexo 14
Ver Anexo 15
447,6
Figura 4. Proceso actual para despacho de mercanca
53
7.3
INVENTARIOS
En la empresa se realizan dos tipos de inventario; el cclico y el general. El

inventario Cclico es la toma del inventario total en existencia que se encuentra en
una estantera y el inventario general que es la toma del inventario total
programado segn disposiciones generales de la compaa. La representante
legal es la encargada de disponer la oportunidad en que debe realizarse el
inventario general. Los ajustes de inventarios deben tener el aval del Director de
Logstica. Actualmente se maneja un solo documento que describe ambos
inventarios pero se modelan independientemente para facilitar su anlisis. Se
anexa el procedimiento que se encuentra actualmente establecido por la empresa,
no presenta modificaciones. (Ver anexo 18). En este proceso se observan como
problemas a destacar los procesos manuales, diligenciamiento de formatos
impresos, desplazamientos largos y digitacin de informacin a partir de la
informacin recolectada en papel lo que aumenta la posibilidad de errores de
digitacin y/o interpretacin de los datos escritos a mano.

Para el anlisis de mtodos y tiempos se analizaron los dos tipos de inventarios de
manera independiente. En la figura No. 5 se modela el BPMN del Inventario
General y a continuacin se presenta el anlisis de tiempos para cada uno de los
cargos que intervienen en este proceso:
Cuadro 9. Inventario General
INVENTARIO GENERAL
Cargo
Tiempo (min)
51,0
551,0
30,0
18,5
Gerencia financiera
Jefe de inventarios
Director de logstica
Grupo de conteo
Total tiempo (min) proceso de inventario general (actual) =
Ver Anexo 19
Ver Anexo 20
Ver Anexo 21
Ver Anexo 22
3.840
En el anexo 23 se incluye el proceso asignado al auditor, quien durante todo el

proceso de inventario supervisa toda la operacin.
54
Figura 5. Proceso actual para inventario general
55
Inventario cclico
En la figura No. 6 se modela el BPMN del Inventario cclico y a continuacin se
presenta el anlisis de tiempos para cada uno de los cargos que intervienen en
este proceso:
INVENTARIO CICLICO
Cargo
Tiempo (min)
Jefe de inventarios
Coordinador logstico
Auxiliar de bodega
Ver Anexo 24
Ver Anexo 25
Ver Anexo 26
Ver Anexo 27
30,0
72,0
39,5
9,7
Total tiempo (min) proceso de inventario cclico (actual)=
151,2
En este proceso se encuentra el subproceso de Reubicacin que en la figura 7 se

describe paso a paso por medio de la representacin BPMN. A este subproceso
tambin se le hizo toma de tiempos y mtodos, a continuacin su resultado:
7.3.2 Reubicacin
Cuadro 11. Reubicacin
REUBICACION
Cargo
Tiempo (min)
Auxiliar de inventario
5,2
30,2
Total tiempo (min) proceso de reubicacin (actual) =
56
Ver Anexo 28
Ver Anexo 29
35,4
Figura 6. Proceso actual para inventario cclico
57
Figura 7. Proceso actual para reubicacin de mercanca
58
En el estudio realizado al mtodo actual, se lograron evidenciar varias falencias,

como la consignacin manual en varios formatos que contienen informacin vital
para el control del inventario y existencias; la implementacin de reprocesos tanto
en el mtodo de la operacin en bodega como en la digitalizacin de los datos; el
almacenamiento y control de la informacin en tres bases de datos diferentes;
generacin de documentos fsicos para realizar el picking, as como la verificacin
manual de cantidades y referencias; carga y descarga de camiones por falta de
seguridad en la verificacin de las cantidades.
Los mtodos actuales de cada proceso no soportan la magnitud de la operacin
en CIL, esto significa un aumento sustancial en los tiempos, mano de obra,
inversin en costos directos e indirectos, prdida de clientes, prdida de unidades
del inventario, entre otros.
59
8. EVALUACIN DE TECNOLOGAS PARA LA CAPTURA DE INFORMACIN

En el mercado existen diversos sistemas de identificacin de productos que son
utilizados en empresas de manufactura, de servicios y otras dentro de la cadena
de suministro. Algunos de estos sistemas son manuales y otros automticos. Los
sistemas de identificacin automticos se componen bsicamente de dos
elementos; el que contiene la informacin y el lector de dicha informacin.
8.1
TIPOS DE TECNOLOGAS
Es claro que los sistemas ms eficientes son los automatizados, de los cuales se
destacan a continuacin los ms importantes haciendo nfasis en el sistema de
cdigo de barras y radiofrecuencia.
8.1.1 Sistemas de visin
Utilizan cmaras o dispositivos de captura de imgenes que, con la intervencin
de un software, pueden identificar productos a travs de sus caractersticas,
formas o especificaciones.
8.1.2 Reconocimiento ptico de caracteres
Al igual que los sistemas de visin utilizan dispositivos de captura de imgenes de
alto poder para identificar signos y caracteres a travs del uso de algoritmos
computacionales y obtener de esta manera la informacin del producto.
8.1.3 Reconocimiento de la voz humana
Se utiliza para reconocer palabras lo que conlleva a la obtencin de informacin
de objetos y personas. Actualmente esta tecnologa se ha conocido como picking
por voz o Vocollect, proveedor de servicios de la reconocida marca Honeywell
para la gestin de inventarios28.
28
VOCOLLECT. [en lnea]. Madrid: VOCOLLECT. 2015 [citado en 05 de enero de 2015].

Disponible en <http://www.vocollect.es/>.
60
8.1.4 Cdigos de barras

El cdigo de barras consiste en una etiqueta con barras verticales divididas por
espacios que representan un cdigo con informacin tal como origen, destino, tipo
de producto entre otros aspectos claves de identificacin y que se adhiere a los
productos o contenedores. Los cdigos de barras facilitan el control de productos,
documentos, personas u objetos en procesos de flujo de informacin y mejoran la
trazabilidad. Ver figura 7.
Figura 8. Los cdigos de barras en la cadena de suministro
Fuente: CORREA, Alexander; LVAREZ, Carlos y GMEZ, Rodrigo. Op. cit,

p.120.
Los primeros cdigos de barras se utilizaron en un supermercado en Troy, OH, en
1974. El primer producto escaneado fue un paquete de gomas de mascar Juicy
Fruit de Wrigley29.
29
TRYENGINEERING. Cracking the code [en lnea].Texas: TRYENGINEERING. 2013 [citado en 01

de
octubre
de
2013].
Disponible
en
lnea
en
<https://www.ieee.org/documents/Cracking_the_Code_Lesson_Plan.pdf>.
61
En Colombia hace 24 aos se cre la organizacin GS1 que trabaja para ofrecer
soluciones de identificacin con cdigos de barras para todas las compaas que
hacen parte de la cadena de abastecimiento. En Colombia, la primera empresa
que utiliz el cdigo de barras fue Nacional de Chocolates (hoy Grupo Nutresa)
para su producto Chocolisto; y el primer distribuidor fue Pomona30
Los cdigos de barras han evolucionado con
forma circular y luego se estandarizaron
unidimensionales. En la actualidad se han
bidimensionales que pueden contener mucha
apreciar en la figura 9.
el tiempo, originalmente tuvieron

en forma de barras verticales
desarrollado cdigos de barras
ms informacin como se puede
Figura 9. Evolucin almacenamiento de informacin en cdigos de barras.
Fuente: VILLARREAL, Ofelia; VILLAMIZAR, Rodolfo. Incrustacin de imgenes en

cdigos de barras bidimensionales de rpida respuesta QR-codes. Vnculos, 2014,
vol. 10, no 2, p. 277-288.
30
GS1 COLOMBIA. 60 aos de creacin del cdigo de barras [en lnea]. Bogot: GS1 COLOMBIA.
2013
[citado
en
01
de
octubre
de
2013].
Disponible
en
<http://www.gs1co.org/Centrodeconocimiento/Art%C3%ADculos/60a%C3%B1osdelc%C3%B3digo
debarras.aspx#.UktW5>.
62
En la figura 8 podemos observar la evolucin de los sistemas de identificacin de

cdigos y su capacidad de almacenamiento de informacin en el tiempo.
8.1.5 Tipos de Cdigos de barras
Desde su origen y debido a su gran aceptacin para la identificacin de productos,
los cdigos de barras han evolucionado y existen diversos tipos que podemos
dividir bsicamente en dos grandes grupos, lineales y los bidimensionales. Segn
GS1 los cdigos de barras ms utilizados son:
EAN 13: Cdigo de barras estndar de 13 dgitos utilizado para la identificacin

de unidades de consumo, las cuales son escaneadas en los puntos de venta.
Ver figura 10.
Figura 10. EAN 13
Fuente: GS1 Global.
UPC-A: En la figura 11 podemos observar el formato UPC-A, cdigo de barras

estndar de 12 dgitos utilizado para la identificacin de unidades de consumo,
las cuales son escaneadas en los puntos de venta.
Figura 11. UPC-A
Fuente: GS1 Global.
63
EAN-8: Cdigo de barras estndar de 8 dgitos utilizado para la identificacin

de unidades de consumo de dimensiones pequeas, las cuales son
escaneadas en los puntos de venta. Ver figura 12.
Figura 12. EAN-8
Fuente: GS1 Global.
DUN-14, ITF-14: Cdigo de barras estndar de 14 dgitos utilizado para la

identificacin de unidades de distribucin, las cuales no pretenden ser
escaneadas en los puntos de venta minorista. Ver figura 13.
Figura 13. DUN-14, ITF-14
Fuente: GS1 Global.
DATABAR: La nueva familia de cdigos de barras que GS1 desarroll para

brindarle soluciones especficas, por ejemplo para productos de medida
variable (alimentos frescos), joyas, productos listos para armar o cupones de
descuento. Ver figura 14.
Figura 14. GS1 DATABAR
Fuente: GS1 Global.

64
UCC/EAN-128 o EAN-128: Identifica y codifica corrugados, permite llevar un

control del flujo de las mercaderas as como de la informacin que stas
poseen. Ver figura 15.
Figura 15. UCC/EAN-128 o EAN-128
Fuente: GS1 Global.
DATAMATRIX: Puede incorporar en su estructura ms de dos mil trescientos

caracteres alfanumricos y ms de tres mil caracteres numricos. Ver figura
16.
Figura 16. DATAMATRIX
Fuente: GS1 Global.
QR-Code: Puede incorporar en su estructura ms de cuatro mil doscientos

caracteres alfanumricos y ms de siete mil caracteres numricos. Ver figura
17.
Figura 17. QR-Code
Fuente: GS1 Global.

65
Actualmente los cdigos de barras y la radio frecuencia son considerados los

medios de identificacin automatizados menos costosos y de mayor uso en las
cadenas de suministro para el manejo de los procesos que van desde la
produccin hasta la entrega del producto al usuario final, pasando por procesos
como compra, almacenamiento, inventarios, distribucin, entre otros. En la figura
18 podemos observar diversos cdigos de barras existentes.
8.1.6 Radiofrecuencia
Utiliza ondas de radio que permiten la comunicacin inalmbrica entre dispositivos
para la identificacin de productos que contienen informacin dentro de la cadena
de suministro. Se le conoce como tecnologa RF (Radio Frequency) por sus siglas
en ingls y es utilizada en conjunto con los cdigos de barras y/o etiquetas (tags)
para el caso de los sistemas RFID (Radio Frequency Identification). Ver figura 19.
Figura 18. Cdigos unidimensionales y bidimensionales
Fuente: STORELABS INNOVATION SOLUTIONS. Los cdigos bidimensionales y

las diferencias entre los QR y los BIDI [en lnea].Publicado en 2012 [citado en 20
de octubre de 2014]. Disponible en http://www.storelabs.com/los-codigosbidimensionales-y-las-diferencias-entre-los-codigos-qr-y-los-bidi/
66
Figura 19. Esquema de infraestructura de RFID
Fuente: SICAMEX CONSULTORES. RFID. [En lnea].Publicado en 2014 [citado

en 15 de octubre de 2014]. Disponible en http://sicamex.mx/?page_id=22.
8.2
COMPARATIVO TECNOLOGAS
Para plantear el comparativo se tuvo en cuenta principalmente el tipo del producto

que se almacena en Cadena Integral Logstica, sobre el cual se hace la siguiente
descripcin:
Tipo A: Llantas de Rin 12-13-14-15
Tipo B: llantas de Rin 16-17-17.5
Tipo C: Llantas de Rin18-19-20- 22.5
Dadas las caractersticas propias del producto, los sistemas como el de visin
artificial, reconocimiento ptico de caracteres y reconocimiento de la voz humana,
no son los ms apropiados para la automatizacin de la bodega CIL por las
siguientes razones:
Los sistemas de visin son altamente costosos y su gran valor agregado se

evidencia en procesos donde se requiere inspeccin minuciosa y detallada.
El reconocimiento ptico de caracteres, funciona para una imagen perfecta, es

decir con slo dos niveles de gris, esto es un estado que la impresora de la
imagen no puede garantizar siempre. Su nivel de efectividad es limitado, lo que
67
hace necesario una posterior revisin manual y correccin del documento

generado.
La recoleccin por voz es un sistema idneo para aplicaciones en las que se

deben tener tanto las manos como el campo visual completamente libre y
genera un importante incremento en la productividad. Usualmente se presenta
en distribucin de productos de consumo masivo. Debe ser complementado
con otras tecnologas y software. Dentro de las tecnologas adicionales ms
usadas se encuentra el RF. Este tipo de sistema es econmico cuando se
cuenta con una gran cantidad de artculos cuyas caractersticas son totalmente
diferentes o por lo menos gran parte de ellas.
Los cdigos de barras son una buena opcin, si es que de identificacin,

trazabilidad y economa se quiere hablar, su limitante mayor se encuentra en el
hecho de que la etiqueta debe estar visible para que sea fcilmente identificado el
objeto.
Con respecto a los sistemas de radiofrecuencia, existen complementos como los
tags, que tambin son una etiqueta pero con un nivel tecnolgico ms alto donde
incluso se puede hablar de capacidades de memoria que dependern del circuito
integrado que lleve incorporado. Ambas etiquetas, tanto las impresas con cdigos
de barras como las de RFID son dos opciones viables considerando los siguientes
aspectos:
El producto que se maneja es de gran tamao con respecto a las etiquetas.

La disposicin de la mercanca en las estanteras facilita su lectura.
Ambas etiquetas tienen una superficie adecuada para adherir las etiquetas.
La Infraestructura de las bodegas es abierta lo que permite la implementacin
de un sistema integral de transmisin de datos a travs de RF y etiquetas.
Por ser un producto de gran tamao el costo de almacenamiento debe tenerse
en cuenta al elegir un sistema de identificacin.
Teniendo esto en cuenta y considerando que ambas opciones son adecuadas

para el tipo de mercanca a manejar se entra a evaluar costos y hacer el
respectivo comparativo entre los Tags de RFID y el etiquetado con cdigo de
barras.
68
Segn datos obtenidos de LineaDatascan, uno de los proveedores de RF, los

costos promedios para la identificacin individual de las llantas son los expuestos
en el cuadro 12:
Cuadro 12. Comparativo costo Tag RFID vs. Etiqueta cdigo de barras
Etiqueta cdigo
de barras
Tag RFID
Costo promedio por
$
unidad
700,00 $
30,00
% Diferencia
-96%
Costo mensual promedio

Promedio mensual
Etiqueta cdigo
Tag RFID
$ Diferencia
despachos de
de barras
llantas 2014
$ 42.000.000,00 $ 1.800.000,00 $ -40.200.000,00
60.000,00
Teniendo en cuenta que el costo promedio de almacenar una llanta se encuentra

alrededor de $850 pesos por artculo por mes y que el costo del identificador
(cdigo de barras o tag) es alto, utilizar un tag por unidad (ideal) duplicara el costo
de almacenamiento. Por otro lado la mercanca manejada se despacha en muchas
ocasiones por unidad, referencias surtidas y no por unidades logsticas lo que
hace inviable el uso de tags de RFID por estibas. Adicional a esto, los equipos
requeridos para el manejo de la RFID son mucho ms caros que los utilizados
para cdigos de barras. Otro factor que se debe tener en cuenta para la seleccin
de la tecnologa es el desarrollo de Software requerido en cada caso.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto la mejor alternativa se encuentra en el
uso de etiquetas con cdigos de barras y transmisin de datos por radiofrecuencia
utilizando puntos de acceso inalmbricos. Se decide por lo tanto que el modelo de
captura de informacin debe estar acompaado de las tecnologas: Cdigo de
barra y radiofrecuencia en conjunto con el desarrollo de mdulos nuevos en el
WMS y el diseo y desarrollo de nuevos procesos.
Con la implementacin de cdigos de barras por radiofrecuencia se podr tener
acceso en tiempo real a los datos en cualquier lugar y sin necesidad de cables. Se
dispondr de inventarios ms confiables y una operacin ms productiva.
69
Usando mens con cdigos de barras para los criterios de inspeccin y resultados,
los operarios podrn asociar los resultados de la inspeccin de cada tem
revisado. Al leer el cdigo de barras del producto, todos los datos seran
capturados rpidamente y de forma precisa. La red de RF permitira que los
operarios se muevan libremente dentro del rea de inspeccin.
8.3
EVALUACIN DE PROVEEDORES Y DISPOSITIVOS
Para la evaluacin de proveedores, se tuvieron en cuenta los siguientes factores:
Anlisis que hizo cada proveedor a las bodegas, encaminados a implementar

una cobertura inalmbrica en cada rincn de las bodegas.
Cantidad de equipos requeridos para garantizar total cobertura.
La marca de los dispositivos PDA, Switches y puntos de acceso.
Versatilidad y facilidad de uso del software necesario para administrar toda la

infraestructura de radio frecuencia.
Costo de los equipos e implementacin del sistema.
Garanta y Soporte Post- venta
Fue de esta manera como se recibieron propuestas para la compra de equipos

tipo Tablet y PDA capaces de manejar cdigos de barras y compatibles con el
WMS, los servicios Web y de Escritorio Remoto.
Estudio Cobertura Inalmbrica: El estudio fue realizado por dos compaas que
se interesaron en este proyecto, LineaDatascan y un segundo proveedor que
llamaremos Proveedor 2 por respeto a su clusulas de confidencialidad.
En el cuadro 13 se ha resumido el comparativo de las propuestas y el costo
aproximado de la inversin en equipos. El costo de inversin que ofrece
Proveedor 2 con respecto a LineaDatascan se excede aproximadamente en un
11%.
70
Cuadro 13. Comparativo propuestas radiofrecuencia

LineaDataScan
Producto
Terminal Porttil Motorola MC9190 2D Long Range
Terminal porttil Motorola MC9596 2D Forro Incl.
Batera Adicional
Cargador de 4 bateras
Cables de Comunicacin
INFRAESTRUCTURA WIFI
Switch Motorola RFS4000
AP6521 con PoE
Instalacin de equipos estimado incluido materiales
Cantidad
Precio
Requerida Ud. US$
7
1750
3
1550
10
55
2
315
2
265
Total US$
12250
4650
550
630
530
2
825
6
395
Subtotal Equipos WiFI
1
2600
1650
2370
4020
0
Total Propuesta
USD 26.650,00
Proveedor 2
Cantidad
Precio
Requerida Ud. US$
Producto
Opcin 1 Terminal Pidion 7000 Long Range Camara
Cartuch.
Opcin 2 Terminal Honeywell MX7 Long Range Act.
VoCollect
Batera Adicional
AIR CAP2602E
AIR ANT2524DW-R
POWERINJECTOR AIR PWRINJ4
Controladora AIR CT2504 -15-K9
Instalacin de Equipos
Total US$
10
1210
12100
10
1990
19900
10
2
2
115
525
116
1150
1050
232
11
775
44
33
11
127
1
3656
Subtotal Equipos WiFI
N/A
8525
1452
1397
3656
15030
Total Propuesta Opcin 1 Honeywell
USD 37.362,00
Total Propuesta Opcin 2 Pidion
USD 29.562,00
71
En los cuadros 14 y 15 se pueden observar los criterios de evaluacin de los

proveedores definidos por la compaa en la poltica de calidad:
Cuadro 14. Puntajes para la evaluacin de proveedores
PUNTAJE POR CRITERIO DE EVALUACIN
PUNTAJE
CALIFICACION
4.5 - 5.0 puntos
Excelente
3.9 4.4 puntos
Bueno
3.0 3.8 puntos
Regular
Menos de 3.0 puntos
No cumple
RESULTADO
CUMPLE
INCUMPLE
72
Cuadro 15. Criterios de evaluacin de proveedores

FACTOR
Cumplimiento de
Especificaciones
Tcnicas
Calidad del bien o

servicio
Precio ms favorable
Buena experiencia:
CRITERIO DE EVALUACIN
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): El proveedor cumple con las especificaciones tcnicas
establecidas del bien y/o servicio adquirido.
*BUENO (3.9 4.4 puntos): El proveedor cumpli con las especificaciones tcnicas
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): El contrato y/o propuesta present inconformidades pero no son
graves, ni se considera que incumpli. El proveedor incumpli con alguna de las
especificaciones tcnicas establecidas, las cuales son corregidas, por lo tanto no se considera
que incumpli el contrato.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): El contrato y/o propuesta present inconformidades
graves y se considera que no cumpli.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Supera las expectativas y exigencias del bien y/o servicio
adquirido.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Cumple con los requisitos exigidos del bien y/o servicio adquirido.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): Cumple con alguno de los requisitos exigidos del bien y/o
servicio adquirido.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): No cumple con los requisitos exigidos del bien y/o servicio
adquirido.
El proveedor cuenta con la oferta ms econmica que satisface plenamente los requisitos
establecidos para la adquisicin del bien o servicio.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Supera las expectativas del bien y/o servicio adquirido.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): Cumple con alguno de los requisitos exigidos del bien y/o
servicio adquirido.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): No cumple con los requisitos exigidos del bien y/o servicio
adquirido.
El proveedor cuenta con experiencia como persona natural o jurdica en la ejecucin de
contratos con la compaa con similares o las mismas caractersticas de los bienes y/o
servicios que se desean adquirir.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Ms de 10 aos en el mercado.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): De 6 a 9 aos en el mercado.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): De 3 a 5 aos en el mercado.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): Menos de 3 aos en el mercado.
73
FACTOR
Garanta y Servicio
Postventa
Soporte Tcnico
Otros:
CRITERIO DE EVALUACIN
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Solicitudes de reparacin, mantenimiento o capacitacin
adicional durante 5 aos.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Solicitudes de reparacin, mantenimiento o capacitacin adicional
durante 3 a 4 aos.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): Solicitudes de reparacin, mantenimiento o capacitacin
adicional durante 2 a 3 aos.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): Solicitudes de reparacin, mantenimiento o capacitacin
adicional durante 1 ao.
Servicio que provee asistencia para ayudar a resolver los problemas que se puedan presentar
en el momento de hacer uso del bien y/o servicio adquirido.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Servicio in-house durante toda la instalacin y puesta en
marcha.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Servicio on-line durante toda la instalacin y puesta en marcha.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): Servicio tcnico personalizado durante las dos primeras
semanas, despus de la compra del equipo y/o servicio.
*NO CUMPLE (Menos de 3.0 puntos): Servicio tcnico personalizado durante la primera
semana, despus de la compra del equipo y/o servicio.
Los dems aspectos que a criterio del ordenador del gasto justifiquen la seleccin apropiada
del proveedor y la conveniencia institucional de celebrar contratos con l.
De acuerdo con el criterio otros del cuadro 15, el personal informtico y de

logstica de la compaa en conjunto con los estudiantes autores de este proyecto,
han definido los siguientes criterios inherentes a la adquisicin de tecnologa para
la automatizacin de los procesos de la bodega:
Cuadro 16. Criterios de evaluacin de acuerdo a la necesidad del proyecto
SELECCIN DE PROVEEDOR RF
Factor a evaluar
Anlisis de Cobertura
Cantidad equipos requeridos
Versatilidad y facilidad uso de equipos
Ponderacin
5%
10%
3%
Goodwill Marca
10%
Costo de los equipos
35%
Buena experiencia
Soporte Tcnico
2%
30%
5%
Finalmente para la evaluacin de los proveedores, de acuerdo a los criterios

definidos por la poltica de calidad y las personas inherentes al proyecto, arroj el
siguiente resultado:
74
Cuadro 17. Evaluacin y seleccin proveedor de RF

SELECCIN DE PROVEEDOR RF
Creterios politica de
calidad
Cumplimiento de
Especificaciones
Tcnicas
Calidad del bien o
servicio
Factor a evaluar
Ponderacin
Anlisis de Cobertura
5%
Cantidad equipos requeridos
10%
Versatilidad y facilidad uso de equipos

Goodwill Marca
Precio ms favorable Costo de los equipos

Buena experiencia
Buena experiencia
Garanta y Servicio
Postventa
Soporte Tcnico
Soporte Tcnico
Totales
3%
LineaDataScan
Proveedor 2
Calificacin Puntos Calificacin Puntos

5
0.25
5
0.25
4
0.40
3
0.30
5
0.15
4
0.12
10%
0.50
0.40
35%
2%
4
5
1.40
0.10
3
4
1.05
0.08
30%
1.20
1.20
5%
0.25
4.25
0.15
3.55
100%
Aclaracin factores evaluados:

Anlisis de cobertura
Ambos proveedores pudieron soportar en sus estudios un alto conocimiento del
anlisis de cobertura suficiente para toda el rea de la bodega. Cumple por lo
tanto con las especificaciones tcnicas.
LineaDatascan= puntaje 5
Proveedor 2= puntaje 5
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): El proveedor cumple con las especificaciones
tcnicas establecidas del bien y/o servicio adquirido.
Cantidad de equipos requeridos
La cantidad de los dispositivos PDA es fija y corresponde a 10 unidades con un
juego de bateras de respaldo. La cantidad ideal de puntos de acceso inalmbricos
con sus respectivos accesorios (antenas, adaptadores, entre otros) es la mnima
posible para garantizar una suficiente y adecuada cobertura del rea de las dos
bodegas. Entre ms equipos se requieren ms compleja ser la infraestructura de
red requerida y por ende su instalacin y posterior administracin. Ver cuadro 18 y
19 para ms detalles.
*BUENO (3.9 4.4 puntos): El proveedor cumpli con las especificaciones
75
Cuadro 18. Cantidad de equipos LineaDataScan

Cantidad
Requerida
7
3
10
2
2
Producto
Terminal Porttil Motorola MC9190 2D Long Range
Terminal porttil Motorola MC9596 2D Forro Incl.
Batera Adicional
Switch Motorola RFS4000
AP6521 con PoE
2
6
Proveedor2= puntaje 3
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): El contrato y/o propuesta present inconformidades
pero no son graves, ni se considera que incumpli. El proveedor incumpli con
alguna de las especificaciones tcnicas establecidas, las cuales son corregidas,
por lo tanto no se considera que incumpli el contrato.
Cuadro 19. Cantidad de equipos Proveedor 2
Cantidad
Requerida
10
10
3
2
2
Producto
Opcin 1 Terminal Porttil/ Long Range HoneyWell*
Opcin 2 Terminal Porttil/ Long Range Pidion
Batera Adicional
Infraestructura WiFi
AIR CAP / Capturador areo
Antenas
POWERINJECTOR AIR PWRINJ4
Controladora AIR
Instalacin de Equipos (no incluye materiales)
*Unidades con capacidad VoCollet innecesarias para este
proyecto
11
44
11
1
1
Como se evidencia en el cuadro 19, la cantidad de equipos requeridos por

Proveedor 2 para la infraestructura inalmbrica es alto, los puntos de acceso
requieren una gran cantidad de antenas.
76
Versatilidad y facilidad de uso de equipos

Una caracterstica de los equipos se refiere a las funciones que presta, su diseo
ergonmico, facilidad de uso, peso, tamao de pantalla, compatibilidad con
tecnologas de red y sistemas operativos.
LineaDatascan = puntaje 5
EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): El proveedor cumple con las especificaciones
BUENO (3.9 4.4 puntos): El proveedor cumpli con las especificaciones tcnicas
Goodwill de las marcas sugeridas
Marca ofrecida: MOTOROLA:
- Amplia trayectoria en RFID: desde 2001
- Certificacin ISO 2000/operaciones maduras
- Ingenieros excepcionalmente capacitados en aplicaciones, diseo de
ingeniera, proceso de pruebas y soporte.
- Experiencia en la industria global Innovacin.
- Ms de 75 aos de innovacin tecnolgica.
- Reconocido liderazgo en RF.
- Importantes innovaciones en RFID: Instalaciones de clientes, protocolos
mltiples, de mano, mviles y porttiles.
- Ms de 300 patentes RFID Productos.
- La suite ms completa de lectores RFID de la industria.
- Primera en llegar al mercado con lneas de productos para
aplicaciones/industrias especficas.
- Tecnologa inalmbrica, mvil, de lectura y RFID.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Supera las expectativas y exigencias del bien y/o
servicio adquirido.
Marca ofrecida: PIDION
- Es establecida en el ao 2008 la empresa Bluebird USA Inc. fabricante de los
dispositivos PIDION.
- En el ao 2009 libera la Primera Computadora Handheld Robusta en el Mundo
con Cuatro Tipos Diferentes de Tecnologa RF, la Familia Pidion BIP-6000.
77
En el ao 2010 Entra dentro de los 10 Mayores Fabricantes Globales de

Computadoras Mviles.31
Los equipos propuestos por Proveedor 2 quedaron en desventaja en este proceso

por las siguientes razones:
- Requieren ms equipos para garantizar la cobertura de las bodegas.
- Los puntos de acceso necesitan antenas adicionales con costos elevados.
- Los accesorios y adaptadores de corrientes se ofrecen por separado lo que
incrementa los costos.
- Los precios en general son ms altos.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Cumple con los requisitos exigidos del bien y/o
servicio adquirido.
Costos de los equipos
El total de la cotizacin suma un total de USD 26.650. La cantidad de equipos
ofrecidos para soportar el proyecto es razonable y se ajusta a los requerimientos.
El total de la cotizacin para la opcin ms econmica suma un total de USD
29.562. La cantidad de equipos ofrecidos para soportar el proyecto excede las
expectativas del requerimiento.
*REGULAR (3.0 3.8 puntos): Cumple con alguno de los requisitos exigidos del
bien y/o servicio adquirido.
Buena experiencia
LineaDatascan = puntaje 5
Empresa lder en Latinoamrica con ms de 25 aos de experiencia.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Ms de 10 aos en el mercado.
Empresa cuyo mercado actualmente no sobrepasa los lmites geogrficos de
Colombia. Experiencia de 25 aos en el mercado.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): De 6 a 9 aos en el mercado.
31
BLUEBIRD. Historia y Logros. [en lnea]. New Jersey, U.S.: BLUEBIRD. 2012 [citado en 20 de
mayo
de
2015].
Disponible
en
<http://es.mypidion.com/aboutus/company.asp?bmenu=5&smenu=1>
78
Garanta y Soporte post-venta

La empresa ofrece garanta en el servicio (instalaciones, conexiones,
programacin de software) un ao. En servicio post-venta ofrece 4 aos para
reparaciones sin gastos adicionales de mano de obra, siempre y cuando se
certifique que el dao fue ocasionado por una mala instalacin y 3 aos para
mantenimiento con gastos adicionales de material invertido.
La empresa ofrece garanta en el servicio (instalaciones, conexiones,
programacin de software) un ao. En servicio post-venta ofrece 3 aos para
reparaciones sin gastos adicionales de mano de obra, siempre y cuando se
certifique que el dao fue ocasionado por una mala instalacin y 2 aos para
mantenimiento con gastos adicionales de material invertido.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Solicitudes de reparacin, mantenimiento o
capacitacin adicional durante 3 a 4 aos.
Soporte tcnico
La empresa ofrece servicio in-house durante toda la instalacin y puesta en
marcha del proyecto. La instalacin de los equipos no tiene costo adicional.
*EXCELENTE (4.5 - 5.0 puntos): Servicio in-house durante toda la instalacin y
puesta en marcha.
La empresa ofrece servicio personalizado durante la etapa de instalacin. Para la
etapa de puesta en marcha del proyecto su servicio ser por medio de conexin
remota (online). No incluye la instalacin y configuracin de los equipos.
*BUENO (3.9 - 4.4 puntos): Servicio on-line durante toda la instalacin y puesta en
marcha.
Segn la evaluacin, el puntaje obtenido por el proveedor LineaDatascan es
superior al sumar todos los factores evaluados. Adicionalmente, es importante
aclarar que para compaas de este tamao, como lo es CIL (mediana empresa),
el factor costo es relevante y se mide a la minucia, mucho ms para este proyecto
que aplica para una compaa cuya constitucin es reciente y las inversiones
posteriores deben ser ajustadas a los presupuestos anuales que otorga la
Gerencia Financiera.
79
Al escoger como mejor opcin LineaDatascan, se pide que soporten sus datos
financieros con el respectivo estudio tecnolgico, para lo cual LineaDatascan tras
realizar una visita a Comercializadora Internacional de llantas presenta el siguiente
estudio:
Propone las ubicaciones para los equipos de radio frecuencias con un cubrimiento
de un cien por ciento de los sectores en los cuales se realizaran las transacciones
de datos, utilizando dispositivos mviles u otro tipo de equipos que utilicen
conexiones inalmbricas.
En los planos que se pueden observar en las figura 20 y 21 se muestra la
ubicacin propuesta para que las bodega 7 y 6 respectivamente, puedan contar
con seal de red local inalmbrica. Cabe aclarar que solo se contempla el
cubrimiento dentro de las bodegas de almacenamiento y las zonas de cargue y
descargue de mercanca. En la figura 20 se muestra un sector del plano en donde
se encontraran estaciones de trabajo u oficinas, este sector con la propuesta
entregada, no contara con presencia de seal 802.11 WiFi.
En las dems ubicaciones dentro de las bodegas, proponen triangular la seal
para que esta sea homognea y las terminales mviles se conecten a la red. Se
busca tambin que esta seal sea mucho ms confiable y tenga presencia en
todos los sectores que se requieren. Las potencias de las seales se debern
configurar dependiendo del tipo de equipo que se vaya a adquirir y la
infraestructura que se quiera implementar puesto que, por ejemplo, si se ponen
los equipos de forma stand-alone el Access Point 5 ubicado en la bodega 6, ver
figura 20, debe irradiar una seal ms baja que el resto de antenas para que no se
presente ningn problema con el canal de emisin del Access Point 4.
Si se decide utilizar un equipo Wireless Switch, las potencias de las seales
debern configurarse de forma Smart RF puesto que de esta forma el controlador
realizara un sondeo entre los Access Point ubicados y decidir cul es la
transmisin de poder adecuada para cada antena.
80
81
82
9. DISEO DE UN MODELO DE REFERENCIA PARA LA CAPTURA Y

GESTIN DE LA INFORMACIN
De acuerdo a lo expuesto en el captulo 7 (Caracterizacin de los procesos
actuales), donde se evidencia la falta de administracin de la informacin as como
una inminente necesidad de mejorar los mtodos y tiempos de los procesos, en el
captulo 8 (Evaluacin de tecnologas para la captura de informacin), se presenta
una alternativa tecnolgica viable para mejorar notablemente este panorama, pero
tal como se ha expresado anteriormente, la implementacin de una nueva
tecnologa debe ir acompaada de la revisin de mtodos para la mejora de los
procesos.
El diseo de un modelo de referencia para la captura y gestin de la informacin,
implica inicialmente el anlisis de los diagramas BPMN, la reestructuracin de los
cursogramas analticos de procesos y el levantamiento del documento descriptivo
de cada proceso, haciendo alcance en cada uno ellos a la implementacin de la
tecnologa RF y cdigos de barras.
Cabe aclarar que en los cursogramas analticos de proceso se realizaron
estimaciones de los tiempos de las actividades que involucran el uso de
radiofrecuencia utilizando un dispositivo PDA facilitado por LineaDataScan y se
escanearon las etiquetas de cdigos de barras que poseen algunas de las llantas
almacenadas.
Con respecto a las etiquetas utilizadas para identificar las ubicaciones y
considerando que se requiere imprimir tanto nmeros como letras se evalu
cdigos de barras tipo CODE 128 pero ocupan mucho espacio de ancho y se
descart ya que debern ir adheridas a las torres de las estanteras. Por lo tanto
se analizaron los cdigos QR y los Datamatrix, ambos pueden ser ledos por las
PDA industriales seleccionadas. Se generaron los identificadores de una ubicacin
en Datamatrix y en QR, se procedi a imprimirlos en etiquetas de 75 x 50mm y se
escanearon. Se concluy que no hay inconveniente con ninguna de las dos, la
velocidad de lectura es igual y aunque Datamatrix puede almacenar ms
informacin por su uso ms eficiente del rea impresa, esto no representa una
ventaja respecto a QR para la informacin que se quiere almacenar en este caso.
Teniendo en cuenta las pruebas realizadas y que Datamatrix es la ms utilizada a
nivel industrial y aunque se recomienda su uso para este propsito, se acoge en
CIL la sugerencia del desarrollador de WMS de usar cdigos QR por cuestiones
de compatibilidad con su aplicacin.
83
La nomenclatura utilizada para las ubicaciones est compuesta por cuatro

secciones numricas: AAA.BBB.CC.D donde A es la fila, B la columna, C el nivel y
D la posicin. As, la ubicacin 002.001.04.2 corresponde a la fila 2, columna 1,
nivel 04 y posicin 2. Esta informacin se puede imprimir en una etiqueta grande
con cdigo QR permitiendo una distancia mayor de escaneo para los dispositivos
PDA.
Para la mejora de procesos, se propone adicionalmente:
9.1
Impresin del cdigo de barras correspondiente a la factura de despacho

desde el software Ofimtica.
Una base de datos intermedia para solucionar la problemtica del manejo
administrativo de diferentes software para inventarios (Ofimtica: software de
Comercializadora Internacional de Llantas S.A.S.; Servinet: WMS de Cadena
Logstica Integral S.A.S.; Pacifico: software del administrador de la Zona
Franca del pacifico).
PROCESO RECEPCIN DE MERCANCA MEJORADO
Descripcin del proceso:

La direccin de importaciones genera la orden de compra y en cuanto recibe
notificacin del embarque crea un reporte de pedidos asignados por cada orden
de compra, posteriormente notifica va correo electrnico al analista de inventarios.
El analista de inventarios recibe el correo del director de importaciones y se
programa para recibir posteriormente los vehculos. Con la llegada de cada
vehculo debe recibir documentos fsicos, ingresa la orden de compra con
cantidades y referencias al WMS y le asigna un muelle en el software, enva estos
datos al jefe de bodega.
El jefe de bodega recibe la relacin de mercanca y factura, con esto determina las
ubicaciones disponibles de acuerdo a la informacin que brinda el WMS, enva
esta relacin y la respectiva planilla al auxiliar de bodega.
El auxiliar de bodega recibe documentos de descargue y coordina el grupo
cuadrilla para realizar esta tarea. Realiza la toma de fotos a los sellos del
contenedor, placa del vehculo y al contenedor para soportes de seguridad de la
84
carga, registra los sellos y determina la estiba de arrume de acuerdo a la ubicacin

asignada. Procede a buscar la mercanca en muelle de WMS, escanea cdigo de
barras de la referencia que ha sido estibada previamente por la cuadrilla, digita la
cantidad y graba en la PDA. Una vez se encuentra el contenedor vaco, el auxiliar
de bodega verifica cantidades contra documentos, toma fotos del contenedor
vaco y entrega el reporte final al analista de inventarios.
El auxiliar de bodega de despachos le solicita al auxiliar de bodega encargado de
la transpaleta trasladar las estibas al pasillo respectivo, posteriormente el operario
de montacargas selecciona la estiba dispuesta en el pasillo, escanea el cdigo de
barras de la referencia y digita la cantidad en la PDA, ubica las estibas en sus
respectivas ubicaciones fsicas, escanea el cdigo QR de la ubicacin y graba el
registro de la referencia, cantidad y ubicacin previamente hecho, verifica si
existen ms estibas por ubicar y realiza el mismo procedimiento.
El analista de inventarios recibe copia de los documentos enviados por el auxiliar
de bodega, registra datos de ingreso en el WMS, tramita los respectivos
documentos con Zona Franca del Pacifico, para lo cual el operador de Zona
Franca del Pacifico valida en la plataforma MUISCA de la Direccin de Impuestos
y Aduanas Nacionales (DIAN) genera planilla y numero de manifiesto del
respectivo movimiento de ingreso. El analista de inventarios fotocopia los
documentos que le entrega el operador de zona franca y entrega los documentos
originales al agente de aduanas. El agente de aduanas genera el formulario de
movimiento de mercancas en el sistema Pacifico de la zona franca, firma
cumplido y remesa para autorizar la salida del vehculo vaco. Vase figura 22.
85
Figura 22. Recepcin de mercanca (mejorado)
86
El anlisis de los Cursogramas Analticos del Proceso modificados y los que

quedan permanentes para cada uno de los cargos que intervienen en ste
proceso, generan los siguientes tiempos resultantes:
Cuadro 20. Recepcin de Mercanca (mejorado)
Cargo
Direccin de Importaciones
Analista de inventario
Jefe de bodega
Auxiliar de bodega recibo
Auxiliar de bodega
Total tiempo (min) proceso de
recepcin de mercancas=
Tiempo Estimado Tiempo Estimado

Anexos
Actual (min)
Mejorado (min)
1,0
461,0
15,5
2,2
35,0
1,5
11,0
50,0
11,0
1,1
22,8
1,5
516,2
97,4
Optimizacin del tiempo =
9.2
Ver Anexo 30
Ver Anexo 31
Ver Anexo 32
Ver Anexo 33
Ver Anexo 34
Ver Anexo 35
81%
PROCESO DESPACHO DE MERCANCA MEJORADO

El analista de facturacin de la empresa Comercializadora Internacional de Llantas
S.A.S. genera el corte de facturacin en el software Ofimtica, actualmente son 4
cortes de facturacin diarios. La interface en lnea de la base de datos SQL hace
conexin automtica con la base de datos del software WMS de la empresa
Cadena Integral Logstica S.A.S.
El analista de transporte revisa en el WMS / mdulo de transporte el corte de
facturacin y procede con esta informacin a organizar el plan de carga y ruta de
vehculos que ser ejecutado al da siguiente.
El analista de operaciones revisa igualmente el corte de facturacin en el WMS,
revisa la programacin de despachos, imprime las facturas, traslados y remisiones
desde Ofimtica, adicionalmente procede a imprimir los cdigos de barras, que
corresponden a cada referencia que se despachar. El cdigo de barras debe ser
puesto en los documentos anteriormente mencionados. Reenva corte al jefe de
bodega para que sea revise y ejecute el resurtido. El analista de operaciones
87
separa y verifica los documentos y en las observaciones de las facturas indica las
instrucciones especiales para la entrega en destino final. Adicionalmente reserva,
genera y asigna el picklist desde el WMS e imprime las planillas por carro.
Posteriormente imprime las declaraciones de importacin para adjuntar a los
documentos de cada viaje. En la separacin de documentos debe discriminar por:
Paqueteo, Hipermercados y los dems. Para paqueteo recopila, copia y entrega
los documentos al respectivo transportador de paqueteo. Para hipermercados
genera e imprime las etiquetas de las referencias desde el WMS y las adhiere a
los paquetes de documentos. Tanto el paquete de documentos para
hipermercados como el paquete para los dems destinos los entregan al jefe de
bodega.
El jefe de bodega recibe el corte de facturas programadas. Seguido aprueba
pedidos y lanza el resurtido desde el WMS asignando la PDA correspondiente y
por este medio le comunica al operario de montacargas la solicitud de resurtido.
Resurtido
El operario de montacargas recibe en su PDA el programa de resurtido y procede
a buscar la ubicacin de la mercanca, una vez se encuentra en la ubicacin
correcta escanea el cdigo QR de sta y seguido el cdigo de barras de la
mercanca, verifica las cantidad y referencias. Toma las unidades y las lleva a la
ubicacin de primer nivel indicada en el programa de resurtido, escanea el cdigo
QR de la nueva ubicacin, descarga la unidades y acepta el cambio de ubicacin
desde la PDA, Fin subproceso. Vase figura 23.
88
Figura 23. Resurtido
89
Cuadro 21. Resurtido (mejorado)

RESURTIDO
Cargo
Tiempo Estimado
Actual (min)
Tiempo
Estimado
Mejorado (min)
5,5
3,7
5,5
3,7
Total tiempo (min) proceso reubicacin =
Ver Anexo
44
33%
Al terminar la operacin de resurtido se actualiza el cumplimiento del resurtido en

el WMS y le llega un informe al jefe de bodega quien debe proceder con la
instruccin de picking.
Picking
Una vez el jefe de bodega recibe notificacin de resurtido terminado y recibe
previamente el paquete de documentos enviado por el analista de operaciones,
procede a revisar documentos con planillas, asigna desde el WMS las PDA (que
previamente estn asignadas a cada auxiliar de bodega) el respectivo picking para
el despacho.
El auxiliar de bodega recibe en la PDA las respectivas separaciones que debe
hacer para el picking, procede a buscar las referencias en primer nivel, una vez
ubicada las referencias escanea el cdigo QR de la ubicacin y registra en el
WMS el traslado de las referencias a la ubicacin virtual 30. Seguido toma la
transpaleta, retira las referencias y las traslada a la ubicacin fsica 30. Marca la
estiba con nmero de documento de salida, cantidad y destino, en caso de que
las referencias requieren documentos publicitarios (folletos) procede a pegar dicha
publicidad en cada llanta. Finalmente verifica si el despacho es un paqueteo y en
caso de que lo sea, marca las llanta con una crayola blanca, en caso contrario no
hace nada. Fin subproceso. Vase figura 24.
90
Figura 24. Picking (mejorado)
91
Cuadro 22. Picking (mejorado)

PICKING
Cargo
Tiempo
Estimado
Actual (min)
Auxiliar de Bodega
Total tiempo (min) proceso de picking =
5,5
5,5
Tiempo
Estimado
Mejorado
(min)
5,1
5,1
Ver Anexo 43
7%
Una vez terminado el subproceso de picking, el jefe de bodega procede a clasificar

despachos para bodegas y clientes y entrega documentos al auxiliar de bodega
despachos.
El auxiliar de bodega despachos recibe los documentos, concilia la orden de
cargue con el conductor, ordena y marca documentos con orden de entrega.
Solicita el traslado de las estibas al auxiliar de bodega. El auxiliar de bodega una
vez recibe la solicitud de traslado, procede a buscar y trasladar las respectivas
estibas al muelle de carga, cuenta la mercanca y la registra en el formato manual,
pega las etiquetas de cdigos de barras a la mercanca y finaliza entregando el
formato de control de parciales al auxiliar de bodega despachos.
El auxiliar de bodega despachos recoge el formato de control de parciales, en este
momento ya cuenta con toda la mercanca para cargar al vehculo en el piso del
muelle respectivo, entrega el formato de conteo al conductor, revisa que la
mercanca contenga las respectivas etiquetas y publicidad requerida por el cliente.
Procede a escanear con la PDA el cdigo de barras de los documentos, luego
selecciona la referencia en la PDA y cuenta por referencia e ingresa al WMS los
datos, realiza esta actividad en piso para todas las referencias y documentos
correspondientes a la planilla de carga del vehculo. Seguido de esto revisa los
totales, si existen diferencias cuenta de nuevo. Hecho esto controla que la
cuadrilla cargue el vehculo con toda la mercanca. Finalizado el cargue del
vehculo, firma los formatos con el conductor y estos documentos al analista de
operaciones.
El analista de operaciones recibe documentos que comprueban la finalizacin del
cargue de vehculos, procede entonces a actualizar e imprimir las planillas desde
el WMS. Si se trata de un despacho parcial, el analista de operaciones procede a
elaborar la remisin manual. Posteriormente, para todo tipo de despacho, elabora
92
el Formulario de Movimiento de Mercancas (FMM) desde el software Pacifico de

la Zona Franca y toma nota del respectivo consecutivo. Realiza un chequeo de
facturas contra planillas, empaca documentos en sobre, solicita al conducto firma
en planilla y le entrega todos los documentos y el consecutivo de salida del FMM.
Finalmente descarga las unidades en el WMS y la interface en lnea de la base de
datos SQL hace conexin automtica con la base de datos de Ofimtica para
actualizar el inventario. Enva los respectivos documentos generados en los
despachos de todo el da al analista de transporte.
El analista de transporte recibe documentos de los despachos del da anterior,
revisa en el WMS si quedaron pendientes y valoriza los respectivos despachos
realizados, finalmente archiva todos los documentos. Vase las figuras 25 y 26.
93
94
95
El anlisis de los Cursograma Analtico del Proceso modificados para el proceso

de despacho de mercancas el cual incluye los subprocesos de picking y resurtido,
gener los siguientes tiempos resultantes:
Cuadro 23. Despacho de Mercancas (mejorado)
DESPACHOS DE MERCANCIA
Tiempo
Tiempo
Estimado Estimado
Actual
Mejorado
(min)
(min)
Ver Anexo 36
1,0
1,0
Ver Anexo 37
74,0
93,5
Ver Anexo 38
174,2
108,9
Ver Anexo 39
49,2
20,1
Ver Anexo 40
5,5
3,7
Ver Anexo 41
9,7
4,0
Ver Anexo 42
134,0
14,0
Cargo
Analista de Facturacin
Analista de Transporte
Analista de Operaciones
Jefe de Bodega
Auxiliar de Bodega
Auxiliar Bodega Despacho
Total tiempo (min) proceso de despacho de mercancas=
9.3
447,6
245,2
45%
PROCESO INVENTARIOS MEJORADO

La Gerente Financiera hace la solicitud de inventario general y enva la notificacin
de fechas tentativas al Gerente de logstica. El Gerente de logstica en acuerdo
con el Jefe de inventarios define las fechas del inventario general y el recurso
humano disponible para ellos. Inmediatamente el Gerente de logstica confirma
estas fechas a la Gerente Financiera y esta a su vez le notifica al Auditor para que
programe la visita a las bodegas y supervise todo el inventario.
El jefe de inventarios programa en el mdulo inventarios del WMS y genera
programacin de conteo por RF, exporta el listado a una hoja de Excel para que
queden los soportes.
96
Llegada la fecha del inventario el grupo de conteo busca en la PDA la

programacin del inventario asignado, se dirigen a la ubicacin asignada y
verifican si se encuentra vaca o no, si hay existencia de referencias escanean la
ubicacin y el cdigo de barras de la referencia, comparan la referencia contra el
WMS si coincide cuentan fsicamente, en caso de que el conteo genere
diferencias cuentan nuevamente, verifican nuevamente y si la diferencia persiste
graban en la PDA aceptando la diferencia. En caso de que no haya diferencias,
graban en la PDA el conteo de la referencia que coincide con lo informado por el
WMS.
Terminado el conteo de una referencia en una ubicacin, verifican si hay ms
referencias fsicas y proceden de nuevo a escanear el cdigo de la referencia y
hacen el mismo filtro de verificacin. Terminadas de verificar las referencias de
una ubicacin proceden a chequear en la PDA si hay ms ubicaciones por contar
y se dirigen a estas a realizar el mismo procedimiento de conteo y verificacin.
En caso de estar vaca una ubicacin, la omiten y se dirigen a la siguiente.
El auditor puede exigir en cualquier momento del inventario un conteo aleatorio
por ubicacin o por referencia.
Cuando ha terminado el conteo de las ubicaciones, le informan al jefe de
inventarios y este genera la consulta de comparativo del inventario fsico versus la
informacin del WMS, si encuentra diferencias ordena un segundo conteo
asignando las respectivas PDA al grupo de conteo y de nuevo se genera todo el
procedimiento de conteo y verificacin por ubicacin y referencias.
Finalizado el segundo conteo, de nuevo el jefe de inventarios consulta la
informacin del WMS y el conteo fsico, acepta las diferencias y espera a que toda
la programacin termine para realizar los respectivos ajustes en el WMS, reporta
las diferencias al Director de Logstica y procede a comparar el inventario del
WMS y Ofimtica, procedimiento que realiza en Excel, ajusta las respectivas
cantidades en el software Ofimtica y finalmente reporta las diferencias
encontradas a la Gerencia Financiera. Vase figura 27.
97
Figura 27. Inventario General (mejorado)
98
El anlisis de los Cursograma Analtico del Proceso modificados y los que quedan
permanentes para cada uno de los cargos que intervienen en ste proceso,
generan los siguientes tiempos resultantes:
Cuadro 24. Inventario General (mejorado)
INVENTARIO GENERAL
51,0
551,0
30,0
18,5
Tiempo
Estimado
Mejorado
(min)
22,0
616,0
31,5
1,6
3.840,0
1440
Tiempo
Estimado
Actual (min)
Cargo
Gerencia financiera
Jefe de inventarios
Grupo de conteo
Total tiempo (min) proceso de inventario general =
Ver Anexo 45
Ver Anexo 46
Ver Anexo 47
Ver Anexo 48
63%
*El tiempo total del inventario general corresponde a la duracin de todo el

proceso (3 das de 8 horas laborales).
9.3.2 Inventario Cclico
El jefe de inventarios programa el inventario cclico por referencia o ubicaciones
desde el WMS y asigna la respectiva PDA para realizar esta tarea.
El operario de bodega recibe la programacin de inventario cclico en la PDA y se
dirige a las ubicaciones asignadas. Cuando se encuentra en la ubicacin escanea
el cdigo QR de la ubicacin y verifica si hay existencia de referencias o si se
encuentra vaca, en caso de encontrar referencias existentes compara la
referencia fsica contra la informacin de la PDA, si la referencia es correcta y
existe hace el conteo fsico, si encuentra diferencias cuenta nuevamente y si
persiste la diferencia registra en la PDA la diferencia encontrada, en caso de que
no hayan diferencias registra en la PDA sin novedades. El mismo procedimiento
hace con todas las referencias existentes que deba contar de acuerdo al programa
del inventario cclico.
En caso de que la referencia encontrada no coincida y no exista en la base de
datos, escanea la referencia, cuenta fsicamente y registra en la PDA la referencia
nueva y la cantidad correspondiente.
99
Reubicacin
Despus de haber evacuado una ubicacin, el operario de bodega verifica si debe
realizar reubicaciones de referencias y consulta en la PDA cual debera ser la
ubicacin correcta. Escanea el cdigo QR de la ubicacin de salida y escanea el
cdigo de barras de la referencia, digita en la PDA las cantidades a trasladar y
posteriormente se dirige con la transpaleta a la ubicacin correcta donde deben
estar las referencias. Se dirige a la respectiva ubicacin destino y escanea el
cdigo QR de la misma y acepta el cambio realizado en el WMS, finalmente ubica
las referencias en esta nueva ubicacin. Vase figura 28.
100
Figura 28. Reubicacin (mejorado)
101
Cuadro 25. Reubicacin (mejorado)

REUBICACION
Tiempo
Cargo
Estimado
Actual (min)
5,2
Auxiliar de inventario
30,2
Total tiempo (min) proceso de reubicacin =
35,4
Tiempo
Estimado
Mejorado (min)
5,2
3,0
Ver Anexo 52
8,2
77%
Fin subproceso:
Terminado el subproceso de reubicacin, el operario de bodega verifica en la PDA

si existen ms ubicaciones por contar y se dirige a dichas ubicaciones a realizar el
mismo procedimiento antes descrito. En caso de que una ubicacin este vaca,
graba en la PDA la ubicacin en ceros.
Al terminar el conteo, el jefe de inventarios revisa las novedades que hubo en el
inventario cclico, aprueba dichos cambios en el WMS y con esta finaliza el
inventario cclico. Vase figura 29.
102
Figura 29. Inventario Cclico (mejorado)
103
El anlisis de los Cursograma Analtico del Proceso modificados y los que quedan
permanentes para cada uno de los cargos que intervienen en ste proceso,
generan los siguientes tiempos resultantes:
INVENTARIO CICLICO
Jefe de inventarios
Coordinador logstico
Auxiliar de bodega
30,0
72,0
39,5
9,7
Tiempo
Estimado
Mejorado
(min)
30,0
61,0
39,5
2,3
Total tiempo (min) proceso de inventario cclico =
151,2
132,8
Tiempo
Estimado
Actual (min)
Cargo
9.4
Ver Anexo 50
Ver Anexo 51
12%
COSTO TOTAL DE LA INVERSIN
Cuadro 27. Inversin total

Descripcin
Costo infraestructura WiFi y equipos
Observaciones
USD 26.650 (TRM
2.550)
Costo desarrollo e implementacin

mdulos en software WMS
Costo etiqueta estantera (QR)
(800.000 unidades
Costos etiqueta llantas (cdigo de barras) de llantas en
promedio anuales)
Total Inversin primer ao
104
Valor en pesos
$
67,957,500.00
20,750,000.00
1,500,000.00
24,000,000.00
$ 114,207,500.00
9.5
CONTRIBUCIN DEL RF EN LOS INDICADORES CORPORATIVOS
El anlisis que se presenta a continuacin est basado en datos entregados por la

compaa y por proteccin de informacin sensible, se han tomado datos de cifras
en pesos de bases de datos pblicas.
La consulta realizada en Legiscomex est orientada a determinar el costo del
inventario que controla Cadena Integral Logstica S.A.S., cuyas compras
internacionales son realizadas por Comercializadora Internacional de Llantas
S.A.S. Nit. 800239064. El filtro que se hizo en la base de datos tiene las siguientes
caractersticas:
Lugar de ingreso: Ipiales, Buenaventura y Cali, aduanas por donde se
nacionaliza la carga que llega a las bodegas de Zona Franca del Pacifico. Se
descartan las aduanas Cartagena y Bogot ya que su destino es la Zona
Franca de Bogot que no hace parte de este estudio.
Posicin arancelaria: todas las que estn incluidas en el captulo 40.11
Neumticos (llantas neumticas) nuevos de caucho. Se descartan las dems
pues no hacen parte de este estudio.
Ao: 2013 y 2014, aos en que se est analizando la informacin de este
estudio.
Costo unitario:
; costo llantas * ao = (
Cuadro 28. Costo unitario llanta

Ao
Suma de
Cantidad
Suma de CIF+Arancel
MMCOP
Costo unitario(COP/llanta)
2013
682,332
110,139
161,400
2014
694,244
117,297
169,000
Fuente: LEGISCOMEX. Importaciones Nit. 800239064 2013 2014 [Base de

datos en lnea]. Bogot: LEGISCOMEX. 2015 [citado en 02 de marzo de 2015].
Disponible en <www.legiscomex.com>
Los aos analizados 2013 y 2014 muestran la transicin de un sistema sin RF
(ao 2013) a un sistema parcialmente automatizado con RF (ao 2014).
Indicadores presentados por la compaa:
El incremento en unidades despachadas entre ao y ao fue de un 24%.
105
Figura 30. Comportamiento despacho de llantas ao 2013 a 2014
Miles
Comportamiento despachos llantas ao 2013 a 2014

100
90
80
70
60
50
AO
2013
40
AO
2014
30
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Fuente: Figura elaborada a partir de Despachos de Llantas ao 2013 y 2014

Cadena Integral Logstica S.A.S.
En la figura 31 se puede observar el Cumplimiento en despacho por evento 2013 a
2014.
Mientras que la cantidad de eventos atendidos para el despacho de llantas se
increment en un 120%:
106
Figura 31. Cumplimiento en despacho por evento 2013 a 2014
Miles
Cumplimiento en despachos por evento 2013 a 2014

7,0
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
AO
2013
3,0
AO
2014
2,5
2,0
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Fuente: Figura elaborada a partir de Comportamiento despachos aos 2013 y

2014 Cadena Integral Logstica S.A.S.
La evidencia de las figuras 30 y 31 es un cambio total en la atencin al
requerimiento del cliente, para el ao 2014 los eventos despachados aumentaron
significativamente y las unidades despachadas un tanto, mas no en la misma
proporcin, explicando con esto el hecho de que hoy en da la compaa atiende
desde clientes minoritarios con requerimientos de una llanta hasta clientes
mayoritarios que pueden requerir un contenedor completo.
Es as como el promedio de llantas por evento cay, en el ao 2013 era de 24
llantas por evento, mientras que para el ao 2014 fue de 14 llantas por evento. La
operacin para el ao 2014 creci significativamente y este incremento pudo
atenderse con xito gracias a los beneficios del RF, esto considerando que su
implementacin a la fecha corresponde solo a una mnima parte de los procesos
como son reubicacin picking e inventarios.
La cantidad de personal ha aumentado a razn de un 42%, donde la cantidad de
personal operativo (mano de obra directa e indirecta) representa el 52% de este
aumento. Vase figura 32.
107
Figura 32. Cantidad de personal ao 2013 a 2014
Fuente: Figura elaborada a partir de Nomina Cadena Integral Logstica S.A.S.

aos 2013 y 2014.
El aumento de la operacin implic indudablemente un incremento considerable
en el personal operativo, pero gracias a la eficiencia de la operacin con RF el
Factor del Dinero Operativo pudo conservarse en el tiempo e incluso comenzar a
mostrar sus primeros beneficios, pasando de 287,5 a 288,4.
Por tanto, con base en el comportamiento del Factor del Dinero Operativo se
puede hacer un primer anlisis donde, si dicho factor se hubiera conservado
esttico entre 2013 y 2014, hubiera significado que en 2014 para despachar $
151,02 millones de pesos de carga debera haberse invertido en una nmina
operativa de $ 525,4 millones de pesos. La realidad muestra entonces que para
2014 dicha nmina operativa fue de $ 523,6 millones de pesos.
Con base en el anterior anlisis y de forma muy conservadora, se muestra un
primer ahorro de 1,8 millones anual en relacin al aumento del costo de la nmina
para atender un aumento en valor de la carga despachada. Ms an, el resultado
encontrado del indicador para el 2014 es mucho ms atractivo por las dos
108
siguientes razones: en primer lugar dicho indicador mejor aun cuando el tamao
promedio de lote despachado se redujo en un 42% entre 2013 y 2014. Lo que
significa un incremento de los eventos de despacho de un 120%. Como segunda
razn para valorar el comportamiento del indicador est que, no siempre la razn
de incremento de la nmina operativa tiene la misma o mayor eficacia de
aumentar en igual proporcin la capacidad de movimiento de carga, lo cual si
sucedi en este caso.
Factor del Dinero Operativo=
!" #$%!$ &'# ! (&)*&

$+#$& (!'& #%&
; Hace referencia a la
relacin entre cada peso puesto en nmina operativa por cada peso movilizado en carga.
Los anteriores datos se muestran desagregados en el anexo 53 Resumen

indicadores C.I.L.
9.5.1 Ahorros representativos
De acuerdo a la cifra de resultados presentada por la compaa, en el inventario
general hecho para cierre del ao 2013, el ajuste al inventario en llantas fue de
124 unidades, mientras que dicho ejercicio un ao despus, arroj un ajuste de
inventario de 70 unidades. Lo anterior represent una reduccin de prdidas de
inventario por $8 millones de pesos en 2014 con respecto a la cifra del ao
inmediatamente anterior.
Cuadro 29. Ahorro en ajustes de inventario
Operacin
Ajuste de inventario (llantas al cierre de ao)
Costo del ajuste (MMCOP)
2013
124
20
2014
70
12
Adicional a esto, los das invertidos en la ejecucin del inventario general pasaron
de 8 a 3 das, lo que representa un ahorro de $ 31 millones de pesos al ao.
Vase cuadro 30.
Cuadro 30. Ahorro en das de Inventario General
Concepto
Costo de la operacin anual (MMCOP)
Das laborales(das/mes)
Costo de operacin de la bodega (MMCOP/da)
Ahorro en das de inventario(das/evento/ao)
Ahorro en dinero del evento(das/evento/ao)
Valor
1,925
26
6
5
31
109
En la presentacin de indicadores se inform el ahorro previsto por inversin en

mano de obra operativa, representado por $ 1,8 millones de pesos anuales:
Cuadro 31. Ahorro inversin nmina operativa
Descripcin
Presupuesto 2014
Inversin anual en nmina operativa (MM

COP)
9.6
525,40
Real 2014
Ahorro
$ 523.60
1.80
ESTIMACIN DEL RETORNO A LA INVERSIN
Con el inters de proceder a realizar un estimativo del retorno de la inversin del

proyecto, se determina en primer lugar el costo promedio ponderado de capital o
WACC por sus siglas en ingls (Weighted Average Costo of Capital). El WACC
representa el costo de oportunidad de todos los capitales que participan en la
compaa y est dado por la frmula 1. En dicha frmula, Kd y K hacen referencia
al costo de deuda y la tasa de retorno esperada por los accionistas,
respectivamente; as como Xd y X hacen referencia respectivamente a las
participaciones de la deuda y el patrimonio en la estructura financiera de la
compaa. Finalmente Tx representa los impuestos corporativos.
,
= . 0 (1 34 ) + 56 06
Frmula 1.
Para proceder a utilizar la frmula 1 y con base en los estados financieros pblicos
de la compaa, se encontr que la deuda represent para el ao 2013 el 69,29%
(Xd); por consiguiente el patrimonio represent el 30,71% (X)32. Adicionalmente,
gracias a informacin compartida por la compaa, se conoci que los impuestos
corporativos (Tx) se encuentran en un 25% y que los accionistas tienen una tasa
esperada de retorno (K) del 18%.
32
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Estados financieros a 31 de diciembre de 2013 [libro

electrnico en Excel]. Bogot: SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. 2014 [citado en 17 de
marzo de 2015]. Disponible en <http://www.supersociedades.gov.co/asuntos-economicos-ycontables/estudios-y-supervision-por-riesgos/SIREM/Paginas/default.aspx>
110
El costo de la deuda antes de impuestos (Kd) se hall a travs de la frmula 2, una

vez se conociera que la DTF proyectada para el ao 2015 es de 4,42%33 y que el
Spread de la deuda para la compaa oscilaba alrededor del 6,00%. Dicho lo
anterior, Kd se calcul en 10,7%.
.7 = (1 + 83 ) (1 + 9:
7) 1
Frmula 2.
Una vez se tuvieron identificadas todas las variables para el clculo del WACC, se
encontr que este tena un valor de 11,0%.
Consecuente con el propsito del presente subcaptulo de realizar un estimativo
inicial del retorno del proyecto, pero sin desconocer que hay muchos ms
beneficios que se citarn en el captulo de conclusiones que para el alcance del
presente proyecto no se lograrn valorizar monetariamente, se asumir entonces
que los ahorros hasta ahora valorizados en el subcaptulo Ahorros representativos
se comportaran como una serie uniforme a travs del tiempo. Dicho lo anterior, se
pudo encontrar el tiempo en que la inversin retornar (n) a travs de la frmula 3,
donde P representa el valor presente de la inversin realizada ($ 114,2 MMCOP) y
A representa el ahorro anual hasta ahora estimado ($ 40,8 MMCOP).
;=
<
(=>?@
(=>?@
)A B=
)A
C Frmula 3.
Para facilitar la solucin de la ecuacin, donde la variable desconocida es n, se

utiliz la herramienta electrnica de Excel y su aplicacin<Anlisis Y si Buscar
objetivo>. As, se ha encontrado que, si solo se tuvieran en cuenta los ahorros
valorizados en el subcaptulo Ahorros representativos, el tiempo de retorno de la
inversin sera de 3,5 aos.
33
GRUPO BANCOLOMBIA. Tabla Macroeconmicos Proyectados [en lnea]. Medelln: GRUPO
BACOLOMBIA. 2015 [citado en 17 de marzo de 2015]. Disponible en <
http://investigaciones.bancolombia.com/inveconomicas/home/homeinfo.aspx>
111
10. CONCLUSIONES
A travs del estudio de mtodos y tiempos se pudo establecer un panorama real
de la situacin procedimental en cada una de las tareas realizadas en los
procesos de Cadena Integral Logstica S.A.S., donde se evidenciaron malas
prcticas, desorden documental fsico y electrnico, as como un alto riesgo de
prdida de la informacin e informacin poco verdica.
Para la implementacin de tecnologa que soportara los procesos de la empresa,
se cont con el apoyo informativo de expertos en este tipo de tecnologa, con lo
cual se logr encontrar la combinacin adecuada en herramientas tecnolgicas
que pudieran apoyar esta operacin sin generar un sobrecosto inadecuado y
mucho menos la subutilizacin de las mismas. La propuesta planteada est
compuesta por etiquetas con cdigos QR para las ubicaciones y cdigos de barras
para la mercanca, as como toda la tecnologa de radiofrecuencia necesaria para
la captura y transmisin de datos en lnea.
Se logra optimizar la operacin de Cadena Integral Logstica S.A.S. y los
resultados se encuentran en la implementacin parcial del primer ao de
radiofrecuencia y reingeniera de procesos. La operacin de despachos se
increment en un 24% en unidades de llantas, mientras que los eventos atendidos
por despachos aumentaron un 120% lo que implic una operacin ms eficiente
para el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Otra de las mejoras
evidenciadas fue el tiempo invertido en la ejecucin del inventario general,
pasando de 8 das invertidos en el cierre de ao 2013 a 3 das invertidos en el
cierre de ao 2014.
Adems de una notable mejora en los procesos, se pudieron contabilizar ahorros
para el primer ao que alcanzan los $ 40,8 millones de pesos. Considerando que
las condiciones del negocio se comportarn como una serie uniforme a travs del
tiempo, se proyecta este ahorro para traer a valor presente la cantidad de tiempo
en el cual se puede recuperar la inversin hecha en la implementacin de la
tecnologa, logrando hallar una cifra satisfactoria de 3,5 aos. En esta cifra no se
incluyen las recuperaciones que pueden representar la mejora de tiempos en
procesos por reingeniera.
Los cursogramas analticos de proceso manifiestan un ahorro en tiempo por cada
uno de los procesos sensibles evaluados y de acuerdo a la valoracin del minuto
112
de trabajo operativo se estiman a continuacin en el cuadro 32 los ahorros

generados por operacin:
Cuadro 32. Ahorro estimado generado por operacin
Proceso
Ahorro (min)
Recepcin de mercanca
Valor estimado del ahorro
418.8
86,727.80
0.4
82.83
202.4
40,443.98
Reubicacin de mercanca
27.2
5,632.75
Inventario cclico
18.4
3,810.39
2,400.0
497,007.44
Picking
Despacho de mercanca
Inventario general
El clculo del costo del minuto MOD (mano de obra directa) est basado en los
datos expresados en el anexo 53, donde el promedio mensual del costo MOD es
de 33,4 millones de pesos y un total 14 personas en mano de obra directa, se
calcula entonces un costo por minuto a 207 pesos.
As pues, se pudo inferir que existe un ahorro aproximado en pesos por cada vez
que se ejecuten estas operaciones.
Los trascendentales beneficios que ofrece la notacin BPMN y la asesora ofrecida
por los estudiantes autores de este proyecto, permitieron a la empresa Cadena
Integral Logstica S.A.S. adoptar este lenguaje en el modelado de todos sus
procesos por parte de la direccin de informtica y del departamento de calidad.
La fcil comprensin grafica que ofrece BPMN facilit la transferencia del
conocimiento y la sensibilizacin hacia procesos legibles y estandarizados para
toda la compaa.
Finalmente, se destaca que el proceso de desarrollo de este proyecto y la acogida
por parte de CIL ha sido una experiencia enriquecedora para los estudiantes,
quienes han podido participar activamente no solo en el diseo del modelo sino en
su proceso de implementacin parcial, permitindoles aplicar los conocimientos
adquiridos durante su formacin profesional. Por su parte, CIL puede beneficiarse
del uso de las nuevas tecnologas en su gestin y proyectar con confianza la
futura implementacin del modelo propuesto en un 100%, con la seguridad de que
podr obtener grandes beneficios y resultados superiores a los aqu mostrados.
113
11. RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO

Con el propsito de mejorar an ms la operacin de C.I.L., se le propone a la
compaa que implemente un programa de Proveedores-Aliados donde logre
sensibilizacin e implementacin de la etiqueta con cdigo de barras por unidad
de mercanca, evaluando indiscutiblemente el costo que implicara y el apoyo que
el proveedor le brinde en esta tarea, una buena negociacin de volmenes
anuales puede bajar el costo marginal de esta operacin. Con esto se lograra que
al momento del descargue de un contenedor y utilizando el mdulo
correspondiente de Servinet para despachos se capturen las cantidades y
referencias correspondiente por estiba.
Adicionalmente, CIL puede optimizar su proceso de despachos a travs de la
implementacin de un sistema tipo Kanban, para el manejo de los resurtidos de
las mercancas con ms movimiento. Actualmente, el Jefe de Bodega debe
ingresar a Servinet para consultar si es necesario realizar resurtidos de los
primeros niveles, si no lo hace se puede presentar desabastecimiento del primer
nivel destinado a los picking. Especficamente la recomendacin consiste en
establecer un nivel mnimo de mercanca en el primer nivel de resurtido y cuando
se retire mercanca con las PDA y se alcance este nivel, el sistema deber avisar
al Jefe de Bodega que es momento de resurtir. Cabe aclarar que Servinet
actualmente no cuenta con esta funcionalidad.
Por otro lado, una de las actividades de despacho que demanda ms tiempo es la
colocacin de la publicidad a cada llanta, esta actividad es manual y se debe
realizar por cada unidad que se despacha a grandes superficies quienes exigen
que los manuales y publicidad vengan adheridos a la mercanca. CIL puede
destinar un rea de almacenamiento especfica reservada para las llantas de
mayor rotacin que son las tipo automvil a las cuales se les haya pegado la
publicidad con antelacin aprovechando los tiempos muertos de operacin de
manera que cuando se requiera realizar un despacho se tomen las llantas de esta
rea. As, la actividad de adherir la publicidad no se suma al tiempo del despacho,
el surtido de esta rea se puede manejar tambin con el sistema Kanban descrito
anteriormente.
Finalmente, se recomienda la separacin de los muelles de despacho con algn
elemento fsico que delimite el rea de despacho de cada muelle. Lo que se
busca es que all se disponga de toda la mercanca que se cargar a cada
114
vehculo y se cuente antes de ser cargada para disminuir la posibilidad de tener

que descargar los vehculos para hacer un reconteo en caso de que se presenten
diferencias entre el conteo realizado por el Auxiliar de Despachos y el conductor,
adems de verificar las referencias para prevenir trocamientos. Actualmente,
pueden realizarse varios despachos simultneos en los muelles adjuntos y en
cada uno el conteo se realiza a medida que la cuadrilla va cargando. Tanto el
conductor como el Auxiliar de Despacho registran manualmente las cantidades y
ocasionalmente se presentan diferencias y trocamientos, siendo stos ltimos
detectados casi siempre en el momento que el cliente recibe la mercanca lo que
genera devoluciones, notas crdito y claramente un deterioro en la calidad del
servicio.
115
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120
ANEXOS
Anexo 1. Procedimiento Para Recibo de Mercancas
REA:
TIPO DE NORMA:
Logstica - Distribucin
Administrativa - logstico
PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO DE MERCANCAS
FECHA DE ELABORACIN
ANTERIOR
CDIGO:
INICIAL:
ELABORADOR:
19 JULIO 2013
FECHA DE ACTUALIZACIN: ACTUALIZADOR:
CDIGO QUE
REEMPLAZA:
1. OBJETIVO
Definir y establecer los parmetros para el recibo de mercancas en la compaa C.I.L. Cadena
Integral de Logstica S.A.S.
2. ALCANCE
Comprende las actividades asociadas al recibo y organizacin de la mercanca en la compaa
C.I.L. Cadena Integral de Logstica S.A.S.
3. DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS
Departamento de Logstica de C.I.L. Cadena Integral de Logstica S.A.S.; Departamento de
Comercio Internacional de Comercializadora Internacional de Llantas S.A.S.
4. DEFINICIONES
TIPO DE LLANTAS
Clasificacin de las llantas de acuerdo al tamao as:
Tipo B: llantas de Rin 16-17-18-19-20
Tipo C: Llantas de Rin 22.5
CONTENEDOR : Un contenedor o container es un recipiente de carga para el transporte areo,
martimo o fluvial, transporte terrestre y transporte multimodal. Las dimensiones del contenedor se
encuentran normalizadas para facilitar su manipulacin.
PRECINTO Un precinto es un sello de seguridad, un dispositivo fsico numerado que se coloca
sobre mecanismos de cierre para asegurar que stos no se abran sin autorizacin (adrede o por
accidente). Una vez colocado, el sello no puede eliminarse sin provocar su destruccin.
LISTA DE EMPAQUE: La Lista de Empaque guarda estrecha relacin con la factura y
normalmente la acompaa en todo momento. Documento que proporciona datos sobre la forma de
embalaje de las mercancas, el contenido de los diferentes envases, y especifica los pesos y
dimensiones.
REVISADO POR:
APROBADO POR:
Jefe de Distribucin Nacional
Director de Logstica
121
PGINA:
FACTURA: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transaccin comercial

obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderas u
otros afectos, porque con ella queda concluida la operacin.
TRANSPORTADORA: empresa prestadora de servicio de transporte
entrega de mercancas a su destino final
a nivel nacional para la
REMESA: es el documento donde viene consignados los datos del remitente, conductor, placa de
vehculo, sello, la cual es emitida por la transportadora
5. REGLAS GENERALES
Filtro Correcto de ingreso de la mercanca.
6. PROCEDIMIENTO
1. CONFIRMACIN DE INGRESO DE MERCANCA
El Jefe de Inventarios recibe un correo electrnico por parte del cliente, confirmando la
llegada del o de los contenedores con uno o dos das antes del arribo a puerto. El Jefe de
Inventarios, es el responsable de informar al personal y de programar el sitio de recepcin.
2. RECEPCIN DE DOCUMENTOS
Se presentan los vehculos en la bodega destino (zona franca), esta puede llegar sin
nacionalizar o nacionalizada:
2.1
si la mercanca llega nacionalizada los vehculos deben de traer

- Factura comercial
- Lista de empaque
- Documento de transporte
- Declaracin de importacin
- Remesa de carga para la entrega del cumplido
2.2
Si la mercanca llega sin nacionalizar, los vehculos deben de traer:

- DTA (Documento Original )
- Factura comercial o BL
- Lista de empaque
- Documento de transporte
- Remesa de carga para la entrega del cumplido
3. DESCARGUE DE LA MERCANCA
Una vez se presenta el vehculo a bodega con los respectivos documentos para iniciar el
proceso de descargue de la mercanca, el Auxiliar de bodega es el responsable de realizar
el movimiento fsico de ingreso, verificando el:
- Numero de contenedor
- Placa de vehculo
- Nmeros de sello de seguridad.
- Tomar fotografas a todas las anteriores verificaciones y a al interior del vehculo.
Dicho registro es comparado con el de la remesa.
REVISADO POR:
APROBADO POR:
122
PGINA:
4. VERIFICACIN DE CANTIDADES
El Auxiliar de bodega es el responsable de comparar la lista de empaque con lo que se
est descargando fsicamente, en donde debe de verificar que las cantidades y referencias
relacionadas en dicha lista sean iguales a las que se reciben fsicamente.
5. REPORTE DE INTERNO DE INGRESO DE MERCANCA
El Auxiliar de Bodega es el responsable de diligenciar el formato control descargue
contenedor (anexo 1), reportando en dicho formato datos como:
-
Numero de factura
Numero de contenedor
Placa de vehculo
Empresa transportadora
Fecha
Bodega de recibo
Cuerpo de formato: descripcin, cantidades y totales.
El Auxiliar de bodega es el responsable de verificar que las cantidades recibidas sean

iguales a las reportadas en la lista de empaque y de factura y hacer entrega al analista de
inventarios. En caso de que la mercanca tenga alguna novedad, el Auxiliar de Bodega
debe de reportar esto al auxiliar de inventario, quien a su vez hace un reporte final al
cliente, con copia a Servicios logsticos Interllantas S.A.S.
El analista de inventarios es el responsable de confirmar cantidades exactas y procede a
firma los cumplidos y remesa, para as dar salida del vehculo.
6. UBICACIN DE MERCANCIA
El operario de montacargas es el responsable de ubicar la mercanca en bodega, ya sea
en estantera y/o en piso, para ello debe de diligenciar el formato ubicacin de
mercanca (anexo 2), en donde debe de especificar el tipo de llanta y el lugar donde se
ubica y remitrsela al analista de inventarios
7. REPORTE FINAL DE INGRESO DE MERCANCA
El analista de inventarios es el responsable de generar el ingreso al sistema WMS con la
informacin dada en la factura y la informacin dada por los formatos de control
descargue contenedor (anexo 1) y ubicacin de mercanca (anexo 2).
El analista de inventarios es el responsable de reportar en el master de ingresos el recibo
de mercanca con los datos requeridos en dicho master y enviar dicha informacin con
copia a al cliente, al Jefe de Almacenamiento y Distribucin y al Director de Logstica de
Servicios logsticos Interllantas S.A.S.
REVISADO POR:
APROBADO POR:
123
PGINA:
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
REVISADO POR:
APROBADO POR:
124
PGINA:
Anexo 2. Proceso Recibo Mercancas/Jefe de Inventarios

FORMATO:
CODIGO:
HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS
MEJORAMIENTO CONTINUO
HOJA No: 1
Cursograma Analtico del Proceso
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Jefe de Inventarios

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
Fecha: 08 septiembre de 2014
No
T ipo : O :Operacin T : Transporte / Traslado E : Envos

A : A lmacenamiento V : Verificacin / Revisin D : Demora
TIEMPO, minutos
Proceso: Recibo de Llantas

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Recibo de Mercanca
0,50
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
Tiempo Distancia Tipo
PROCESO
1 Recibir correo de direccin de importaciones
0,5
2 Reenvar correo a Analista de Inventario
0,5
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
0,5
0,5
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
0
Comentarios al grafico:
125
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
1,0
OBSERVACIONES
Anexo 3. Proceso Recibo Mercancas/ Analista de Inventario

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Analista de Inventarios

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No
T ipo : O :Operaci n T : Transpo rte / Traslado E : Envo s

A : A lmacenamiento V : Verificaci n / Revisi n D : Demo ra
PROCESO
Tiempo
TIEMPO, minutos

110,00
0,00
10,50
0,00
0,50
340,00
Distancia Tipo
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
461,0
OBSERVACIONES
Aviso de Llegada de Mca
1 Recibe correo de Aviso del Jefe de Inventarios
0,5
2 Ingresa la informacin en Excel
4,5
Excel
3 Recibir documentos al llegar el vehculo
0,5
Docs de viaje. La mcia llega sin naciolzr
4,5
Lo que se va descargar, s in nacionalizar
0,5
Con turno de carro, relacin con cantidad,

referencias, copia factura
8 Recibe documentos bodega, los copia (Or. Des carg)
10
Adjunta copia soporte bodega recibido
9 Entregar documentos a Analista de Operaciones ZFP
Para cargar Inv sin Nacionalizar a Pacfico
10 Esperar documentos de operaciones
20
Operaciones podra revisar la mercanca
11 Recoger y Copiar documentos de Operaciones
12 Grabar info a Master de Ingresos en G Drive
13 Entregar originales a Agencia de Aduanas
14 Ingreso de Formulario de mercanca a Pacfico a ZFP
10
Sube documentos PDF
4 Actualiza hoja de Excel con la mercanca recibida.

5
Imprime dos copias.
6 Ingresar m ercanca en Servinet en un muelle

7 Envar de datos para descargue a Jefe de Bodega
De acuerdo a los pedidos, OC,

referencias y cantidades
Una para control local la otra para Auxiliar
de Bodega
Fra, Dcto Transp, Cont, placa fecha
15 Nacionalizacion
16 Recibe solicitud de crear formulario nacionalizacion
17 Montar formulario en Pacfico y generar consecutivo
18 Enviar consecutivo y datos de form ulario a AA
19 Esperar documentos de soporte de AA
20 Recibe informacin y documentos de AA
21 Subir docs a Pacfico para aprobacin de cargue Nac.
22 Esperar ejecucin de formulario
23 Verificar cargue de inventario de m ercanca
24 Actualizar archivo de declaraciones en Excel
25 Nacionaliza mercanca en Servinet - No. Adhes ivo
26 Archivar documentos
27 Enviar informe a Freddy Valencia y Diego Cobo
0,5
De AA. A su vez AA recibe de

Importaciones
Se monta para un pedido en particular
Para que hagan la nacionalizacin.
300
0,5
Para continuar nacionalizacin
10
Cargar saldos a inventario en Pacfico Nal.
20
Req. para nacionalizar - Ejecutado
0,5
20
15
10
Declaracin, Levante, doc soporte
Corre consulta pone # Autoadhesivo x Ref
Llegadas por tipo y cantidad
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
110,0
10,5
0,0
0,5
Observaciones:
340,0
461
0
126
Anexo 4. Proceso Recibo Mercancas/ Jefe de Bodega

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1

Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Jefe de Bodega
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos
10,50
0,00
5,00
0,00
0,00
0,00
1 Recibir relacin de mercanca y copia de factura
0,5
2 Determinar ubicaciones disponibles con operarios
10
80
3 Entregar de relacin y planilla a Auxiliar de Bodega
15,5
80
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
10,5
5,0
0,0
Observaciones:
0,0
0,0
127
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
80
TIEMPO:
15,5
OBSERVACIONES
Anexo 5. Proceso Recibo Mercancas/ Operario Montacargas

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Operario de Montacargas

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

1,60
0,60
0,00
0,00
0,00
0,00
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
150
TIEMPO:
2,2
OBSERVACIONES
1 Seleccionar estiba del pasillo
0,5
50
2 Traladar la estiba con mercanca a la ubicacin
0,6
50
3 Registra la ubicacin, referencia y cantidad
0,5
Usa formato manual
4 Entrega formato al terminar a analista de inventario
0,6
50
Usa formato manual
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
35
Observaciones: La distancia de 50 m recorrida se
toma como referencia promedio de traslados en la
bodega.
1,6
0,6
0,0
0,0
0,0
2,2
150
128
Anexo 6. Proceso Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega Recibo

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Auxiliar de Bodega Recibo
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

27,00
1,00
0,00
0,00
7,00
0,00
1 Recibe documentos para realizar descarga
50
2 Coordina grupo cuadrilla para el descargue
80
3 Toma fotos de sellos, placa, No. Contenedor
0,5
4 Registra No. Sellos
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
180
TIEMPO:
35,0
OBSERVACIONES
De Jefe de Bodega
Contenedor cerrado y abierto y su nmero
6 Revisar cantidades y referencias
1,5
7 Determinar ubicaciones de la mercanca
1,5
8 Determinar tipo de estibas y cantidad por estiba
0,5
De acuerdo a tipo de llanta y ubicaciones
9 Contar llantas por referencia mientras se descarga
0,5
Por estiba
0,5
11 Tomar foto del contenedor vaco
12 Totalizar formato referencias y cantidades
10
13 Verificar cantidades contra documentos
14 Entregar reporte a Analista de Inventarios
50
35
180
5 Diligenciar formato de Recibo de mercanca
10 Solicita traslado de Estibas a Auxiliar de Bodega
Proceso ciclico
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
27,0
1,0
0,0
Observaciones:
7,0
0,0
Las llantas se estiban con la etiqueta hacia afuera
129
Anexo 7. Proceso Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1

Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Auxiliar de Bodega
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No
T ipo : O :Operacin T : Transpo rte / Traslado E : Envos

A : Almacenamiento V : Verificaci n / Revisin D : Demora
TIEMPO, minutos

0
0,00
1,50
0,00
0,00
0,00
0,00
PROCESO
1 Trasladar estibas al pasiillo correspondiente
1,5
50
1,5
50
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
TOTAL
0,0
1,5
0,0
0,0
0,0
130
SUGERIDO
DISTANCIA :
50
TIEMPO:
1,5
OBSERVACIONES
T Para que sean ubicadas por Operario Monta
Observaciones:
ACTUAL
Anexo 8. Procedimiento para el despacho de mercancas

REA:
TIPO DE NORMA:
Administrativa
PROCEDIMIENTO DESPACHOS DE MERCANCAS
FECHA DE ELABORACIN
ANTERIOR
CDIGO:
INICIAL:
ELABORADOR:
Septiembre 25 de 2013
FECHA DE ACTUALIZACIN:
ACTUALIZADOR:
CDIGO QUE
Noviembre 08 de 2013
JEFE DE
REEMPLAZA:
BODEGA
1.
OBJETIVO
Definir y establecer los parmetros para el despacho de mercancas en la compaa C.I.L. Cadena
Integral de Logstica S.A.S.
2.
ALCANCE
Comprende las actividades asociadas con la separacin y los despachos de mercancas en la
compaa C.I.L. Cadena Integral de Logstica S.A.S.
3.
DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS
Departamento de Distribucin y almacenamiento de C.I.L. Cadena Integral de Logstica S.A.S.
4.
DEFINICIONES
TIPO DE LLANTAS
Clasificacin de las llantas de acuerdo al tamao as:
Tipo B: llantas de Rin 16-17-17.5
Tipo C: Llantas de Rin18-19-20- 22.5
PAQUETEO: carga q va dirigida a varios destinos
CONSOLIDADO: carga completa para un destino concreto.
PICKLIST: Documento que se genera por el WMS y se utiliza para la separacin de los pedidos a
despachar.
PLANILLA: el documento donde estn consignados los nmeros de los documentos despachados,
cantidades, destino, datos de la empresa de transporte, Firma del despachador, Firma del
conductor, la fecha y hora de salida de mercanca que se emiten para un traslado.
MASTER DE DESPACHOS: Archivo compartido donde los usuarios pueden ver la programacin
de despachos.
REDESPACHOS: Corresponde a la mercanca que es facturada desde la bodega de Zona Franca
del Pacifico y que es transportada a la bodega Bogot para su posterior entrega a los clientes.
WMS: (Warehouse Management System) Sistema de gestin de almacenes.
5.
PROCEDIMIENTO
REALIZADO POR:
Jefe de Almacenamiento
APROBADO POR:
131
PGINA:
5.1 DESPACHO DE MERCANCA

5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
5.1.9
5.1.10
5.1.11
5.1.12
5.1.13
Facturacin enva un correo al jefe de transporte y jefe de bodega con los nmeros de
facturas para reportarlos en el master de despachos.
El auxiliar de bodega imprime las facturas reportadas, un juego con la original y copia
para el cliente con sus respectivas declaraciones y una copia para grabar el pedido en
WMS y generar el picklist.
El jefe de bodega recibe los picklist con las copias de las facturas y procede con la
coordinacin de la separacin de la mercanca que es realizada por el auxiliar y el
operario de bodega.
Posteriormente el jefe de bodega asigna un auxiliar para el despacho de la mercanca
y le entrega la planilla de despacho con la orden de cargue y las facturas a despachar.
El auxiliar de bodega debe ordenar el cargue segn la prioridad de la entrega de la
mercanca a los clientes.
Se procede con el despacho verificando las referencias de acuerdo a las facturas,
validando con el embarcador o motorista de la empresa de transporte las cantidades
cargadas por factura.
En caso de que el vehculo se le quede mercanca por cupo se informa al jefe de
bodega y este programa el despacho en el vehculo de la empresa o en su defecto se
llama a la empresa de transporte para solicitar la recogida de la mercanca de acuerdo
a las necesidades de entrega a los clientes.
una vez terminado el cargue el auxiliar deber coincidir con la cantidad de llantas
cargadas en el vehculo ya sea con el embarcador o el conductor.
El auxiliar deber hacer firmar la planilla de despachos con nombre legible del
conductor u embarcador y huella.
Para los re despachos se debe elaborar el formato correspondiente con la relacin de
los documentos despachados, cantidades por documento, transportadora, Placa
vehculo, fecha de despacho, auxiliar, firma conductor, huella.
Finalmente se hace entrega al conductor o embarcador de los documentos de
despacho facturas y/o remisiones, declaraciones de importacin y sus respectivas
planillas de despachos.
Luego se procede a realizar la descarga de los pedidos en el WMS por medio de
sistema de descarga por planillas y reportarlos en el master de despacho bodegas
externas
Se archivan los documentos en una carpeta.
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
132
PGINA:
CONTROL CARGUE VEHCULOS.
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
133
PGINA:
PLANILLA CONTROL DE CARGUE.
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
134
PGINA:
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
135
PGINA:
Anexo 9. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Facturacin

CODIGO:
FORMATO:
HOJA No: 1
Cargo: Analista de Facturacin
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos
Proceso: Despacho de Llantas

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Despacho de Mercanca
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
1 Enva correo con las facturas del corte
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
136
DISTANCIA (m):
0
TIEMPO:
1,0
Enviado a analistas de transporte,

operaciones, jefe de bodega
Observaciones:
SUGERIDO
OBSERVACIONES
ACTUAL
Anexo 10. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Transporte
137
Anexo 11. Proceso Despacho de Mercancas/ Analista de Operaciones
Contina
138
139
Anexo 12. Proceso Despacho de Mercancas/ Jefe de Bodega

CODIGO:
FORMATO:
Cargo: Jefe de Bodega

Seccion:
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Bodega 6
y 7 ZFP
HOJA No: 1
21,10
0,00
2,50
0,00
25,60
0,00
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
50
TIEMPO:
49,2
OBSERVACIONES
0,5
13,6
3 Realizar Aprobacin de pedidos en WMS
5,6
4 Consulta WMS (Comprimida)
7,5
Listado para resurtido
5 Imprime listado de picking local WMS
1,5
6 Envo de Listado a Analista de Operaciones
0,5
7 Envo de resurtido a Operario de Montacarga
1,5
50
8 Recepcin de documentos con planilla
0,5
9 Revisin documentos con planilla
1 Revisar correo de Analista de Operaciones

2 Revisar despachos
5,6
10 Envo listado auxiliar bodega para picking
3,1
11 Clasifica despachos para B: Bodega y C: Clientes
2,9
12 Revisa documentos para establecer prioridades
5,9
13 Envo documentos Auxiliar de Bodega despachos
0,5
49,2
50
Revisa primeros niveles y saca faltantes
Picking o Separacin de Pedidos
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
21,1
2,5
0,0
Observaciones:
25,6
0,0
140
Anexo 13. Proceso Despacho de Mercancas/ Operario Montacargas

CODIGO:
FORMATO:

Cargo: Operario de Montacargas

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

A : Almacenamiento V : Verificaci n / Revisin D : Demo ra
PROCESO
TIEMPO, minutos
5,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,5
197
5,5
197
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
5,5
0,0
0,0
0,0
GRAFICOS DE
BARRAS
0,0
141
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
197
TIEMPO:
5,5
Para resurtido ver subproceso
Observaciones:
ACTUAL
OBSERVACIONES
1 Realiza resurtido de mercanca
METODO
HOJA No: 1
UND
Anexo 14. Proceso Despacho de Mercancas/ Auxiliar de Bodega

CODIGO:
FORMATO:

Cargo: Auxiliar de Bodega

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos
5,40
0,60
3,20
0,00
0,00
0,50
50
O
O
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
192
TIEMPO:
9,7
OBSERVACIONES
1 Recoger listados de picking de Jefe de Bodega
METODO
HOJA No: 1
UND
Separacin de Pedidos
50
3 Registra la ubicacin en formato
0,1
Usa formato impreso
4 Registra cantidad y referencia
0,5
Usa formato impreso
5 Registra Ubicacin 30 como destino
0,5
Usa formato impreso
6 Traslada las llantas a ubicacin 30
1,5
50
7 Marca la estiba con No. Dcto- Cantidad- Destino
0,5
8 Pega publicidad si se requiere
0,2
Estimado por unidad
9 Pega Stickers
0,1
Almacen de Cadena. Estimado x unidad
10 Marca las llantas con crayola ultimos nros. FRA
0,1
Solo para paqueteo. Por unidad
11 Recibe solicitud de traslado de estibas
0,2
12 Busca la estiba marcada con Nro. Dcto requerido
3,2
30
De Auxiliuar de despachos
13 Traslada la estiba al muelle de carga
0,3
12
Proceso cclico para todo el cargue
14 Entrega documentos a Auxiliar de despachos
0,5
Proceso cclico para todo el cargue
9,7
192
2 Se desplaza a ubicacin de primer nivel
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
5,4
3,8
0,0
0,0
0,5
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
142
Anexo 15. Proceso Despacho de Mercancas/ Auxiliar Bodega Despacho

CODIGO:
FORMATO:

HOJA No: 1
Cargo: Auxiliar Bodega Despacho
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
51,40
15,00
2,50
0,00
7,00
58,10
UND

TIEMPO, minutos
METODO
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
50
TIEMPO:
134,0
OBSERVACIONES
De Axuliar de Bodega
1 Recepcin de documentacin de despacho vehculo
0,2
2 Si es Paqueteo Coordina con Encargado paqueteo
2,1
3 Si paqueteo verifica etiquetado de llantas
1,5
4 Conciliacin de orden de cargue con conductor
5,4
5 Ordena y marca documentos con orden de cargue
0,6
Donde 1 es fondo del vehculo
6 Soilcita traslado de estibas a Auxiliar "Gatero"
0,3
De acuerdo a orden de cargue
7 Entrega formato control de parciales al conductor
0,1
8 Cuenta y verifica referencia, cantidad, factura
1,3
9 Verifica etiquetas stickers y publicidad
1,3
10 Si necesario pide reproceso de Sticker y publicidad
1,5
11 Verifica conteos parciales con conductor
1,3
Proceso clcico
12 Si hay llantas de otra bodega organiza recogida
0,5
Ordena las recogidas para optimizar viaje
13 Se traslada con conductor a otra bodega
15
Repite proceso desde No. 6
14 Revisan totales
3,1
15 Si hay diferencias acuerdan reconteo
1,2
Se determina si hay que descargar
16 Descargan nuevamente
50
Descargan mercanca con diferencia
17 Realiza conteo de nuevo
45
Formato manual de control de parciales
18 Si no hay diferencia firman formato
1,1
Formato manual de control de parciales
19 Entrega de documentos a analista de operaciones
2,5
50
134
50
De acuerdo a citas y rutas de entrega
Registro manual
EFacturas, Formato Conteo, Planilla, Orden Cargue
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
51,4
17,5
0,0
7,0
58,1
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
143
Anexo 16. Subproceso Picking / Auxiliar Bodega
144
Anexo 17. Subproceso Resurtido / Operario Montacargas
145
Anexo 18. Procedimiento para Inventarios

REA:
TIPO DE NORMA:
Administrativa
PROCEDIMIENTO POLTICAS DE INVENTARIOS
FECHA DE ELABORACIN
ANTERIOR
CDIGO:
INICIAL:
ELABORADOR:
Septiembre 25 de 2013
FECHA DE ACTUALIZACIN:
ACTUALIZADOR:
CDIGO QUE
DIRECTOR
REEMPLAZA:
LOGISTICO
1. OBJETIVO
Definir y establecer los parmetros para la toma de inventario en la compaa C.I.L. CADENA
INTEGRAL DE LOGISTICA S.A.S.
2. ALCANCE
Comprende las actividades asociadas con el almacenamiento de mercancas en la compaa
C.I.L. CADENA INTEGRAL DE LOGISTICA S.A.S.
3. DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS
Departamento de Almacenamiento de C.I.L. Cadena Integral de Logstica S.A.S.
4. DEFINICIONES
Inventario Cclico: Es la toma del inventario total en existencia que se encuentra en una estantera.
Inventario General: Es la toma del inventario total programado segn disposiciones generales de
la compaa.
5. REGLAS GENERALES
5.1 El representante legal es la encargada de disponer la oportunidad en que debe realizarse
el Inventario General
5.2 Los ajustes de inventarios deben de tener el aval del Director de Logstica.
6. PROCEDIMIENTOS
6.1 INVENTARIO CICLICO
6.1.1
El Jefe de Almacenamiento es el responsable de la generacin de los listados del

sistema de Administracin de bodega y control de inventarios WMS por estantera
(Anexo 1) para toma de inventarios cclicos.
6.1.2
El Jefe de Almacenamiento le entrega al coordinador Logstico los inventarios Cclicos

programados, este asignar un Auxiliar de Bodega y un Operario de Montacargas,
para realizar la toma fsica del inventario.
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
146
PGINA:
6.1.3
El auxiliar de bodega se encarga de verificar que las ubicaciones definidas contengan

las cantidades y referencias estipuladas en el listado.
6.1.3.1. Cuando se presenten diferencias entre
el inventario fsico y las cantidades
reportadas en el listado, el auxiliar de bodega debe reportar dicha novedad en el documento.
6.1.4
El auxiliar de bodega, entrega el documento de inventario cclico, con su firma y fecha

al coordinador Logstico.
6.1.5
el coordinador Logstico se encarga de revisar en que tems se presentan diferencias y

determina si se debe realizar un nuevo conteo, encargando a un nuevo auxiliar de
bodega de realizarlo.
6.1.5.1 Si persiste la diferencia se procede a realizar los ajustes con el visto bueno del
Director de Logstica.
6.1.6
el Jefe de almacenamiento debe de garantizar que al fin del mes se cumpla el cien
por ciento (100%) del inventario de las estanteras. El Director de Logstica debe de
verificar el cumplimiento de dicho procedimiento durante el mes.
6.2 INVENTARIO GENERAL

6.2.1
La/ l representante legal, disponen la fecha para realizar el inventario general. Este
se puede dar semestral o anual.
6.2.2
El Jefe de Almacenamiento es el responsable de la generacin de los listados del

sistema de Administracin de bodega y control de inventarios WMS (anexo 1) por el
total de ubicaciones que se encuentran en la bodega.
6.2.3
El Jefe de Almacenamiento se encarga de realizar la programacin y coordinacin de

los grupos de conteo que participaran en el inventario. Este proceso, ser supervisado
por la revisora designada por la compaa.
6.2.4
El Jefe de Almacenamiento le entrega a cada grupo de conteo, los listados de

inventarios con las ubicaciones y referencias (Anexo 2), sin cantidades.
6.2.5
El grupo de conteo se encarga de verificar que las ubicaciones definidas contengan

las referencias estipuladas en el listado y anotar las cantidades encontradas.
6.2.6
Cada grupo de conteo se encarga de entregar los listados diligenciados y firmados al

jefe de almacenamiento, quien se encargara de revisar, que las cantidades dadas en el
inventario fsico sean las que figuren en el sistema WMS.
6.2.7
Si el inventario fsico y el del sistema WMS no son iguales, el Jefe de

Almacenamiento procede con la programacin del segundo o tercer conteo de la
ubicacin, en caso de ser requerido.
6.2.8
Si la diferencia persiste se procede con el ajuste de inventario, visto bueno de la/l

representante legal de la compaa.
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
147
PGINA:
Anexos
Anexo 1
Anexo 2
REALIZADO POR:
APROBADO POR:
148
PGINA:
Anexo 19. Proceso Inventario General/ Gerencia Financiera

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Gerencia Financiera

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Inventario General
50,00
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
1 Programar inventario general
20
2 Aprobar ajustes manaules en WMS
30
3 Enviar autorizacin de ajuste a Jefe de Inventarios
51
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
50,0
1,0
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
149
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
51,0
OBSERVACIONES
Anexo 20. Proceso Inventario General/ Jefe de Inventarios

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Jefe de Inventarios

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

521,00
0,00
30,00
0,00
0,00
0,00
120
2 Programar grupos de conteo
60
3 Entregar listados a grupos de conteo
15
4 Recibir reportes de Grupo de conteo
5 Ordenar segundo conteo si hay diferencias
10
6 Programar grupos de reconteo
60
7 Entregar listados a grupos de conteo
15
8 Solicitar autorizacin ajuste diferencias 2 conteo
30
120
120
9 Ajustar diferencias autorizadas en WMS

10 Elaborar inform e final de inventario
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
521,0
30,0
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
551
0
150
SUGERIDO
1 Generar listados de inventario
ACTUAL
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
551,0
OBSERVACIONES
Anexo 21. Proceso Inventario General/ Director de Logstica

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Director de Logstica

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

30,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1 Dar primera aprobacin de ajuste inventario en WMS
30
30
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
30,0
0,0
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
151
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
30,0
OBSERVACIONES
Anexo 22. Proceso Inventario General/ Grupo de Conteo

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Grupo de Conteo

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No
T ipo : O :Operacin T : Transpo rte / Traslado E : Envos

A : Almacenamiento V: Verificacin / Revisin D : Demora
PROCESO
TIEMPO, minutos

15,00
0,00
1,00
0,00
2,50
0,00
1 Recibir listados de conteo
15
2 Verificar inventarios fsicos en formatos manuales
2,5
18,5
3 Entregar informes a Jefe de Inventarios

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
15,0
1,0
0,0
Observaciones:
2,5
0,0
152
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
2
TIEMPO:
18,5
OBSERVACIONES
Referente x Ubicacin
Anexo 23. Proceso Inventario General/ Revisor Asignado

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Revisor Asignado

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

TIEMPO, minutos

1 Supervisar todo el proceso
3840
3840
3840,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
PROCESO
ACTUAL
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
3840,0
OBSERVACIONES
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
3840,0
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
0,0
153
SUGERIDO
Anexo 24. Proceso Inventario Cclico/ Director de Logstica

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Director de Logstica

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Inventario Cclico
30
1 Revisar y autorizar ajustes
0,00
0,00
0,00
30,00
0,00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
0,0
0,0
0,0
30,0
Observaciones:
0,0
30
0
154
SUGERIDO
ACTUAL
0,00
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
30,0
OBSERVACIONES
Anexo 25. Proceso Inventario Cclico/ Jefe de Inventarios

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Jefe de inventarios

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

71,00
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
1 Generar listados de referencias o ubicaciones
60
2 Entregar listados a Coordinador Logstico
3 Recibe reporte de Coordinador logstico
4 Elabora reporte final del inventario
10
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
71,0
1,0
0,0
Observaciones:
0,0
0,0
72
0
155
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
72,0
OBSERVACIONES
Anexo 26. Proceso Inventario Cclico/ Coordinador Logstico

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Coordinador Logstico

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

A : Almacenamiento V : Verificaci n / Revisi n D : Demo ra
PROCESO
TIEMPO, minutos

34,50
0,00
4,00
0,00
1,00
0,00
1 Recibir listados de Jefe de Inventarios
2 Asignar Auxiliar de Bodega
3 Entregar listados
0,5
5 Revisar inconsistencias
6 Ordenar reconteo si hay diferencias
7 Si no hay diferencias enviar informe a Jefe Inventarios
8 Solicitar autorizacin de ajuste si persiste diferencia
9 Ajustar Inventario WMS
30
39,5
4 Recibir Informe de Auxiliar de Bodega
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
34,5
4,0
0,0
1,0
Observaciones:
0,0
156
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
39,5
OBSERVACIONES
Anexo 27. Proceso Inventario Cclico/ Auxiliar de Bodega

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1

Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Auxiliar de Bodega
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

0
6,20
0,00
1,00
0,00
2,50
0,00
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
200
TIEMPO:
9,7
OBSERVACIONES
50
2 Verificar los inventarios fsicos
2,5
50
Referente a una ubicacin
3 Reubicar mercanca
5,2
50
Ver subproceso
50
9,7
200
1 Recibir listados
4 Entregar informes a coordinador logstico

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
6,2
1,0
0,0
Observaciones:
2,5
0,0
157
Anexo 28. Proceso Inventario Cclico/ Operario Montacargas

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Operario Montacargas

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Reubicacin de Mercanca
4,00
0,60
0,60
0,00
0,00
0,00
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
200
TIEMPO:
5,2
OBSERVACIONES
150
2 Des ubicar mercanca
0,5
3 Registrar ubicacin, cantidad y referencia en formato
0,5
4 Tras ladar mercanca
0,6
50
5 Ubicar la mercanca
0,5
6 Registrar la nueva ubicacin en formato
0,5
7 Llevar reporte a bandeja Auxiliar de Inventario
0,6
5,2
200
1 Identificar ubicaciones libres
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
35
Observaciones: El proceso es cclico y se refiere el
tiempo a las actividades realizadas en un solo
movimiento de una ubicacin
4,0
1,2
0,0
0,0
0,0
158
Anexo 29. Proceso Inventario Cclico/ Auxiliar de Inventario

FORMATO:
CODIGO:
HOJA No: 1
Analista: Stefany Escobar - Juan Carlos Gonzlez Cargo: Auxiliar de Inventarios

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Reubicacin de Mercanca
30,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1 Ubicar reportes en bandeja
0,2
2 Actualizar ubicaciones en WMS
30
30,2
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
0
TIEMPO:
30,2
OBSERVACIONES
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
TOTAL
30,2
0,0
0,0
0,0
Observaciones:
0,0
159
Anexo 30. Proceso Sugerido Recibo Mercanca / Direccin de Importaciones
160
Anexo 31. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Analista de Inventarios
161
Anexo 32. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Jefe de Bodega
162
Anexo 33. Proceso Sugerido Recibo Mercanca / Auxiliar Bodega Recibo

CODIGO:
FORMATO:
Cargo: Auxiliar de Bodega Recibo

Seccion:
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Bodega 6
y 7 ZFP
HOJA No: 1
16,80
0,00
1,00
0,00
5,00
0,00
1 Recibir documentos de descargue
2 Coordinar grupo de la cuadrilla
3 Tomar fotos, sellos, contenedor, placa y conductor
4 Registrar sellos
0,5
5 Determinar estibas y arrumes acorde a ubicacin
1,5
6 Buscar mercanca en muelles en WMS
7 Escanear cdigos de barras referencia
0,1
8 Digitar cantidad por estiba y grabar
0,2
9 Solicitar traslado de estibas a auxiliar
0,5
10 Verificar los totales WMS contra los documentos
11 Tomar foto del contenedor vaco
12 Entregar reporte al analista de inventarios
22,8
Cuando se vace el contenedor
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
16,8
1,0
0,0
5,0
0,0
163
22,8
A medida que la estiba la cuadrilla
14
TOTAL
DISTANCIA (m):
0
TIEMPO:
Las estanteras son mixtas
13
Observaciones:
SUGERIDO
OBSERVACIONES
ACTUAL
Anexo 34. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega
164
Anexo 35. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Operario de Montacargas
165
Anexo 36. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Analista Facturacin
166
Anexo 37. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Analista Transporte
167
Anexo 38. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Analista Operaciones
168
Anexo 39. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Jefe Bodega
169
Anexo 40. Proceso Sugerido Despacho Mercanca / Operario Montacargas
170
Anexo 41. Proceso Sugerido de Despacho Mercanca / Auxiliar de Bodega

CODIGO:
FORMATO:


Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos
9,10
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
5,1
100
2 Recibir solicitud de traslado a muelle

3 Buscar y trasladar estiba a muelle de carga
0,2
3,2
50
4 Contar mercanca y registrar en formato manual
0,5
5 Entregar formato control de parcial a Aux. despachos
0,5
6 Pegar etiquetas con cdigos de barras
0,1
9,6
150
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
9,1
0,5
0,0
0,0
GRAFICOS DE
BARRAS
0,0
171
DISTANCIA (m):
150
TIEMPO:
9,6
Preconteo previo al cargue
TOTAL
SUGERIDO
ver subproceso de Picking
Observaciones:
ACTUAL
OBSERVACIONES
1 Realizar picking
METODO
HOJA No: 1
UND
Anexo 42. Proceso Sugerido de Despacho / Auxiliar de Bodega Despachos

CODIGO:
FORMATO:
Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
11,20
0,00
2,50
0,00
1,80
0,00
UND
Cargo: Auxiliar de Bodega Despachos
TIEMPO, minutos

HOJA No: 1
METODO
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
10
TIEMPO:
15,5
OBSERVACIONES
1 Recibir documentacin de despachos
0,2
2 Conciliar orden de cargue con conductor
5,4
3 Ordenar y marcar documentos con orden de carga
0,6
4 Solicitar traslado de estibas a auxiliar de bodega
0,3
5 Recibir formato de control de parciales
0,1
6 Entregar formato control al conductor
0,1
7 Revisar stickers y publicidad
1,3
8 Escanear cdigos de barras de documento
0,1
9 Seleccionar referencia
0,1
10 Escanear etiqueta con cdigo de barras
0,5
11 Revisar totales
0,5
12 Si hay diferencias contar de nuevo
1,2
No se considera descargue y reconteo
13 Cargar la mercanca
1,5
10
Proceso cclico por estiba
14 Firmar formatos con el conductor
1,1
15 Entregar documentos a Analista de operaciones
2,5
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
11,2
2,5
0,0
1,8
0,0
15,5
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
172
10
Anexo 43. Subproceso Sugerido Picking / Auxiliar Bodega

CODIGO:
FORMATO:


Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No

PROCESO
TIEMPO, minutos
5,00
0,10
0,00
0,00
0,00
0,00
1 Consultar PDA por separaciones
0,5
2 Buscar mercanca en primer nivel
1,5
50
3 Escanear QR de la ubicacin
0,1
4 Registrar traslado a ubicacin 30
0,1
50
6 Marcar estiba con documento cantidad y destino
0,5
7 Pegar publicidad si aplica
0,2
8 Pegar sticker con cdigos de barras
0,1
9 Marcar con crayola No cto mercanca paqueteo
0,1
5,1
100
5 Retirar y trasladar mercanca a ubicacin 30
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
5,0
0,1
0,0
0,0
0,0
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
173
METODO
HOJA No: 1
UND
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
100
TIEMPO:
5,1
OBSERVACIONES
Letrero
Solo paqueteo
Anexo 44. Subproceso Sugerido Resurtido / Operario Montacargas

CODIGO:
FORMATO:
Cargo: Operario de Montacargas

Seccion:
No

PROCESO
TIEMPO, minutos

Tema de Analisis: Proceso paso a paso de Resurtido
Bodega 6
y 7 ZFP
HOJA No: 1
2,60
0,60
0,00
0,00
0,50
0,00
1 Recibir listado de resurtido
1,2
2 Ir a ubicacin de la mercanca
0,6
50
3 Escanear QR de la ubicacin
0,1
4 Escanear cdigo de la mercanca
0,1
5 Desubicar la mercanca
0,5
6 Verificar cantidades y referencias
0,5
7 Ubicar mercanca en primer nivel
0,6
50
8 Escanear QR y registrar nueva ubicacn
0,1
3,7
100
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
2,6
0,6
0,0
0,5
Observaciones:
0,0
174
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
100
TIEMPO:
3,7
OBSERVACIONES
Anexo 45. Proceso Sugerido de Inventario General / Gerencia Financiera
175
Anexo 46. Proceso Sugerido de Inventario General / Jefe de Inventarios

CODIGO:
FORMATO:
Cargo: Jefe de Inventarios

Seccion:
No

PROCESO
465,00
0,00
0,00
150,00
0,00
METODO
TIEMPO, minutos

Bodega 6
y 7 ZFP
HOJA No: 1
1,00
UND
ACTUAL
SUGERIDO
616,0
OBSERVACIONES
1 Programar inventario y definir recursos
60
2 Programar inventario en WMS
30
3 Generar la programacin de conteos por RF
60
4 Exportar listados de inventarios de Ofimtica
10
Ofmtica y Excel
5 Generar consulta de comparativo de inventario
Fsico contra WMS
6 Revisar conteo contra inventario
30
7 Ordenar segundo reconteo si hay diferencias
60
120
8 Revisar reporte final por ajustes
60
0,5
11 Compara inventario WMS contra Ofimtica
60
12 Ajustar cantidades valorizadas en ofimtica
120
13 Reportar novedades de inventario a Dir. Financiera
0,5
9 Realizar ajustes en Servinet WMS

10 Reportar diferencias a la direccin logstica
Rutinas por estanteras y/o niveles
Con documento de soporte
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
465,0
1,0
0,0
150,0
0,0
616
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
176
DISTANCIA (m):
0
TIEMPO:
0
Anexo 47. Proceso Sugerido de Inventario General / Director de Logstica
177
Anexo 48. Proceso Sugerido de Inventario General / Grupo de Conteo
178
Anexo 49. Proceso Sugerido de Inventario General / Auditor

CODIGO:
FORMATO:

HOJA No: 1

Cargo: Auditor

Seccion:
Bodega 6
y 7 ZFP
No
T ipo : O :Operaci n T : Transporte / Traslado E : Envos

A : Almacenamiento V : Verificaci n / Revisi n D : Demo ra
PROCESO
1440,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1 Recibe Notificacin fecha de inventarios
0,5
2 Supervisar todfo el proceso de inventario
1439
0,5
1440
3 Ordenar conteos aleatorios

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
1440,0
0,0
0,0
0,0
0,0
GRAFICOS DE
BARRAS
Observaciones:
179
UND
TIEMPO, minutos
METODO
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA (m):
0
TIEMPO:
1440,0
OBSERVACIONES
Anexo 50. Proceso Sugerido de Inventario Cclico/ Jefe de Inventarios

CODIGO:
FORMATO:
Seccion:
No

PROCESO
61,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30
2 Asignar inventario a Auxiliar de bodega en PDA
3 Realizar ajustes necesarios en inventario
30
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
TOTAL
61,0
0,0
0,0
0,0
61
GRAFICOS DE
BARRAS
0,0
180
SUGERIDO
0
DISTANCIA (m):
0
TIEMPO:
61,0
Por referencias o ubicaciones
Observaciones:
ACTUAL
OBSERVACIONES
1 Programar inventario cclico
UND
Cargo: Jefe de Inventarios
TIEMPO, minutos

Bodega 6
y 7 ZFP
HOJA No: 1
METODO
Anexo 51. Proceso Sugerido de Inventario Cclico/ Auxiliar de Bodega
181
Anexo 52. Proceso Sugerido de Reubicacin/ Auxiliar de Bodega
182
Ao
Mes
Ingreso de mercanca (contenedores)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
2013
JUL
JUN
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Total
61
82
98
92
57
73
88
56
88
66
67
893
1.144
1.024
922
1.245
1.072
1.072
1.179
888
923
1.162
1.162
1.162
12.955
1.492
1.363
1.203
1.534
1.304
1.393
1.466
1.288
1.209
1.437
1.437
1.437
16.563
2.636
2.387
2.125
2.779
2.376
2.465
2.645
2.176
2.132
2.599
2.599
2.599
29.518
53.276
62.266
58.654
60.203
57.950
59.917
68.690
54.022
51.599
64.118
56.914
70.030
717.639
136.700
146.000
119.900
170.800
165.500
219.500
159.000
143.400
184.000
157.500
176.700
179.000
163.431
20
26
28
22
24
24
26
25
24
25
22
27
24
MOD(personas)
10
10
10
10
10
MOI(personas)
Admon(personas)
TOTAL(personas)
11
11
11
11
11
11
11
11
19
19
19
19
19
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
24,5
294,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
9,5
34,0
36,5
14,5
19,0
138,0
114,0
408,0
438,0
174,0
228,0
1.656,0
267,4
206,8
302,4
282,1
386,8
321,2
227,8
279,2
297,0
295,8
368,7
287,5
Despacho
el mismo da
Despacho
hasta 2 das
Total
despachos(eventos)
Total
despachos(llantas)
Costo
inv. (COP/llanta)
Promedio
183
(llantas/evento)
MOD(MMCOP)
MOI(MMCOP)
CIO(MMCOP)
Cargue Mcia (MMCOP)
Nm. Admon(MMCOP)
Otros Admon(MMCOP)
TOTAL(MMCOP)
Factor del dinero operativo(inv entario
despachado/nmina operativ a)
Anexo 53. Resumen indicadores CIL
65
Ao
Mes
Ingreso de mercanca (contenedores)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
2014
JUL
JUN
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Total
85
51
83
78
86
69
102
98
86
51
60
59
908
2.290
2.290
2.601
2.545
2.627
2.087
2.609
2.216
2.275
1.864
1.841
1.818
27.063
3.174
3.174
3.572
3.527
3.615
3.024
3.869
3.387
3.205
2.806
2.351
2.228
37.932
5.464
5.464
6.173
6.072
6.242
5.111
6.478
5.603
5.480
4.670
4.192
4.046
64.995
79.431
64.936
83.663
80.075
77.065
72.078
90.925
82.335
62.415
61.226
62.738
76.037
892.924
135.800
195.900
146.200
168.200
160.800
163.300
156.500
162.800
173.400
172.200
152.100
251.300
169.130
15
12
14
13
12
14
14
15
11
13
15
19
14
MOD(personas)
10
11
11
12
14
14
14
14
14
14
14
14
14
MOI(personas)
Admon(personas)
TOTAL(personas)
19
21
21
25
27
27
27
27
27
27
27
27
27
30,8
31,3
29,6
36,8
37,8
39,0
35,7
38,5
30,3
30,3
30,3
30,3
400,8
10,3
35,7
37,8
15,0
20,0
149,7
10,0
35,7
37,8
17,0
20,0
151,8
8,5
35,7
37,8
17,0
20,0
148,6
9,8
35,7
37,8
21,4
20,0
161,5
10,5
35,7
37,8
21,4
20,0
163,2
10,3
35,7
37,8
21,4
20,0
164,2
8,5
41,1
37,8
21,4
20,9
165,5
8,3
41,1
37,8
21,4
20,9
168,0
11,7
41,1
37,8
21,4
20,9
163,2
11,7
41,1
37,8
21,4
20,9
163,2
11,7
41,1
37,8
21,4
20,9
163,2
11,7
41,1
37,8
21,4
20,9
163,2
122,8
460,5
454,0
241,6
245,4
1.925,1
262,0
308,1
321,0
289,0
256,5
238,7
321,6
286,4
258,1
251,4
227,6
455,7
288,4
Despacho
el mismo da
Despacho
hasta 2 das
Total
despachos(eventos)
Total
despachos(llantas)
Costo
inv. (COP/llanta)
Promedio
(llantas/evento)
184
MOD(MMCOP)
MOI(MMCOP)
CIO(MMCOP)
Cargue Mcia (MMCOP)
Nm. Admon(MMCOP)
Otros Admon(MMCOP)
TOTAL(MMCOP)
Factor del dinero operativo(inv entario
despachado/nmina operativ a)

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MODELO DE UN SISTEMA DE CAPTURA DE INFORMACIN PARA LOS

PROCESOS DE GESTIN DE ALMACENAMIENTO EN LA EMPRESA CADENA

STEFANY ESCOBAR GARCA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE

MODELO DE UN SISTEMA DE CAPTURA DE INFORMACIN PARA LOS

STEFANY ESCOBAR GARCA

Proyecto de Grado para optar el ttulo de

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comit de Grado en

Cali, 16 de abril de 2015

Stefany Escobar Garca

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

4.1 ETAPA 1: CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES

4.2 ETAPA 2: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS PARA LA CAPTURA Y

4.3 ETAPA 3: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN NORMALIZADO

4.3.1 Reingeniera de procesos

5.1 ESTUDIO DE MTODOS

5.2 CURSOGRAMA ANALTICO

5.3 BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION)

5.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

5.5 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

5.6 GESTIN DE ALMACENAMIENTO

5.7 TECNOLOGAS DE INFORMACIN

ESTADO DEL ARTE

6.1 CASO INDUPALMA LTDA

6.2 CASO OXGENOS DE COLOMBIA LTDA. (PRAXAIR)

6.3 CASO FAMILIA SANCELA

6.4 CASO GOODYEAR Y EL RFID DE SUN MICROSYSTEMS

CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES

7.1 RECEPCIN DE MERCANCA

7.2 DESPACHOS DE MERCANCA

8.1 TIPOS DE TECNOLOGAS

Reconocimiento de la voz humana

8.2 COMPARATIVO TECNOLOGAS

8.3 EVALUACIN DE PROVEEDORES Y DISPOSITIVOS

9.1 PROCESO RECEPCIN DE MERCANCA MEJORADO

9.2 PROCESO DESPACHO DE MERCANCA MEJORADO

9.3 PROCESO INVENTARIOS MEJORADO

9.4 COSTO TOTAL DE LA INVERSIN

9.5 CONTRIBUCIN DEL RF EN LOS INDICADORES CORPORATIVOS

9.6 ESTIMACIN DEL RETORNO A LA INVERSIN

11. RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO

Cuadro 1. Smbolos utilizados en los cursogramas

Figura 1. Ingresos de llantas aos 2012 a 2014

Anexo 1. Procedimiento Para Recibo de Mercancas

Anexo 34. Proceso Sugerido de Recibo Mercancas/ Auxiliar de Bodega

ETIQUETAS RFID PASIVAS: Etiqueta electrnica que almacena en su chip,

REPROCESO: accin tomada sobre un producto o servicio no conforme para que

El objetivo de este proyecto es modelar un sistema de captura de informacin que

los procesos sugeridos se debe a diversos factores y limitaciones que ha tenido la

1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

A finales del ao 2010, la empresa Comercializadora Internacional de Llantas, con

En primer lugar se encontraba Coxito con el 21% mientras que Goodyear de

cuyo proceso termina en febrero de 2014, fecha en la cual se empiezan a utilizar

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde sus inicios y durante el ao 2013 en la empresa CIL (Cadena Integral

FORMULACIN DEL PROBLEMA

La implementacin de un moderno sistema de captura de informacin optimizar

VDC RESEARCH GROUP. Op. cit, p.2.