Está en la página 1de 54

INTRODUCCION

La compleja coyuntura internacional y el proceso de globalizacin, unido a la situacin


econmica

especial

que

se

viene

produciendo

como

resultado

del

norteamericano a nuestro pas, nos obligan a preparar aceleradamente

bloqueo

a nuestras

empresas, de modo tal, que puedan disponer de una capacidad y flexibilidad que les
permita adaptarse a los cambios del entorno competitivo mundial como va para
garantizar

el desarrollo econmico que necesitamos en funcin de los objetivos de

nuestra sociedad.

En la actualidad se ha llegado a regularizar que el Recurso Humano (RH) es el factor


determinante para potenciar los resultados de las organizaciones e

incluso que en

pocas de transformaciones, los RH se consolidan como factor determinante dado que


han devenido en el elemento de ventaja competitiva de la contemporaneidad.

En esta etapa del desarrollo de la humanidad en el campo de la direccin, las


organizaciones se ven sometidas a retos, desafos y presiones a las cuales tienen que
responder con alto grado de creatividad y realismo, estas estn dadas por la dinmica
de la aplicacin de los logros cientfico tcnico, la rpida aparicin y aceptacin de
nuevos productos, cada vez mayores restricciones de RH, materiales y financieros,
mercados mas agresivos y dinmicos en el mbito internacional, el crecimiento de las
demandas sociales, la revolucin de la informtica y las comunicaciones. Tras estos
significativos cambios socioeconmicos, las empresas modernas concuerdan en
reconocer la significacin que posee la dimensin humana de la direccin de empresa
y la Gestin de Recursos Humanos(GRH).
Nuestro pas no esta exento de estas consideraciones, por lo que las empresas
cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, y para lograrlo
debe prestarle una atencin especial a sus RH ya que esto decidir el futuro y el xito
de la organizacin.
En ese sentido los cubanos hemos alcanzado un alto nivel de preparacin (calificacin,
competencia) en los recursos humanos, sin duda alguna es uno de los logros
incuestionables de la Revolucin cubana. Sin embargo, en la gestin no tenemos el
mismo nivel; aunque no andamos alejados del mundo avanzado, en el sentido de que
hoy la GRH es una preocupacin y objeto de ocupacin priorizada.
La GRH constituye un sistema cuya premisa fundamental concibe al hombre dentro
de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin
1

renovada, dinmica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera


interaccin entre la propia organizacin y sus miembros individuales.
Es por ello que si se toma en consideracin que la mejora de la productividad y calidad
debe ser global e integral, la incidencia de la GRH salta a la vista, por el carcter
estratgico que debe guiar su desarrollo, siendo determinante en muchos casos para
obtener los resultados prefijados en la misin de la organizacin mediante la
modificacin de sus polticas y aplicacin de tcnicas de gestin; esto no es mas que la
ratificacin de la necesidad del establecimiento de auditorias de gestin de RH en
nuestras organizaciones.
Por la necesidad e importancia y actualidad de los SGRH decidimos realizar nuestra
tesina para culminar los estudios correspondientes al Diplomado en Perfeccionamiento
Empresarial.
Despus de conocer que son muy pocas las entidades que en la Industria Ligera y en
el territorio aplican actualmente un SGRH, nos decidimos por la Empresa Texoro,
entidad de subordinacin nacional, perteneciente a la Unin Textil del Ministerio de la
Industria Ligera y lugar donde laboramos.
La realidad de la organizacin empresarial como hecho econmico y social de primera
magnitud es tan reciente, que la reflexin cientfica acerca de ella se remonta, cuanto
ms, a inicios del siglo XIX, devenida posteriormente en Administracin de Recursos
Humanos en la dcada de los 80. Esto justifica la ausencia de herramientas de control
al SGRH en el sector de la ligera como algo novedoso, no obstante, s es valido
mencionar que para la administracin de personal, que constituye el viejo enfoque, s
existen herramientas de control en nuestro pas; el Ministerio de Auditoria y Control
posee herramientas para controlar esta nueva rea, pero estn basadas en el control
administrativo del cumplimiento por parte de la administracin de las Normas,
Legislaciones y Regulaciones Legales.
De ah que la solucin de los problemas que afectan a la gestin
Humanos

sea un elemento

de Recursos

de primer orden. La Auditora de Gestin de Recursos

Humanos, basada en el enfoque actual de GRH, constituye una herramienta


importante con este fin.

En la revisin inicial al sistema que ellos aplican y a travs de entrevistas con los
clientes pudimos definir el problema que es el siguiente:
La ausencia en los elementos del Subsistema de Auditora y Control de herramientas
de control a los Recursos Humanos.
El objetivo de este trabajo es:

Elaborar una propuesta especifica de una metodologa contentiva de herramientas


de Auditora y Control para el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos en la
Empresa Texoro, del Ministerio de la Industria Ligera

Partiendo de la hiptesis de trabajo siguiente:

Contar con las herramientas necesarias para el control en el Subsistema de


Auditora y Control del SGRHT en la Empresa Texoro permitir el perfeccionamiento
de este Subsistema y del sistema en general y brindar la informacin necesaria
para la toma de decisiones oportunas y eficaces.

Para desarrollar el estudio efectuamos una revisin del sistema bibliogrfico sobre el
tema lo que nos permiti profundizar en la temtica y definir los mtodos y tcnicas a
utilizar que son los siguientes:
Observacin directa entrevista, consulta a expertos, anlisis
documentos, tcnicas de trabajo en grupo

de contenido a

para la recopilacin y anlisis y

presentacin de la informacin.

Capitulo I. Fundamentacin Terica.

I.1 Surgimiento y evolucin de la Gestin de Recursos Humanos.

Podemos asegurar que desde el momento en que surge la produccin social ha sido
necesario

contratar, formar y retribuir, entre

otras actividades,

obreros y

empleados, sin embargo estas tareas no eran realizadas por una Direccin de
Recursos Humanos. Aunque esta funcin ha existido siempre, la misma se realizaba
de forma espordica, revesta poca dificultad y las consecuencias de llevarla a cabo
de forma incorrecta eran escasas y de importancia poco relevante.
No es hasta pocas

dcadas, que el Recurso Humano (RH), el personal o, ms

framente la mano de obra, era un recurso considerado exclusivamente desde la


ptica de la produccin. Los procesos productivos se caracterizaban por ser simples y,
en consecuencia, no se necesitaban unos operarios de alta calificacin, lo que permita
acudir a un mercado de trabajo donde era fcil encontrar este tipo de trabajadores,
pues abundaban.Esta mano de obra originaba costos que no eran muy importantes,
en comparacin con otros elementos del proceso productivo, como

podan

ser las

materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la propia distribucin de los


productos acabados.
Es a partir de los aos setenta, con la crisis econmica originada por el denominado,
en trminos periodsticos, shock del petrleo, que se produce, como una de las
consecuencias inmediatas de dicha crisis, el fenmeno de reduccin de plantillas, en
parte originado porque en la mayora de las grandes empresas las plantillas estaban
sobredimensionadas y los costos de personal haban aumentado de forma alarmante,
representando ya un elemento de fuerte repercusin en los beneficios empresariales
(Barranco, 1989); produciendose entonces un cambio de actitud hacia las funciones de
RH

partir de que estas tareas se hicieron ms frecuentes; implicaban un Saber

Hacer, y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron ms


importantes en trminos econmicos
comenzaron

y sociales. Las

empresas de avanzada

a pensar que podra constituir una ventaja competitiva establecer

sistemas con este fin.


Los enfoques sistmico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en
la Gestin de

Recursos Humanos (GRH) estratgica, que surge, como dinmica de

adaptacin en la empresa emergente, habiendo trascendido de la clsica Direccin o


Administracin de Personal. Por ello es necesario adoptar un sistema de compensacin
4

laboral integrado a un modelo de GRH y viceversa, consecuente con esos enfoques,


asumiendo previamente determinada direccin estratgica coherente con la filosofa
empresarial y las polticas de GRH a definir considerando las interacciones con el
entorno.
Con el crecimiento del tamao de las empresas, el incremento de la
laboral,

la

divisin

del

trabajo,

las

modernas

tendencias

hacia

legislacin
una

mayor

humanizacin de los mtodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de


motivacin

del trabajador, originaron

una mayor especializacin de la mano de

obra y una falta de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que
implicaba

el establecimiento

de

nuevos

sistemas de reclutamiento, mtodos de

formacin ms perfeccionados y mayores remuneraciones.


El RH se transforma en uno de los factores fundamentales de la poltica empresarial,
con repercusin no slo interna dentro del

mbito de la empresa, sino social por la

problemtica que genera el paro en la casi totalidad de los pases occidentales.


Besseyre, (1989) seala las diferentes denominaciones que ha tenido esta actividad
con el decursar del tiempo:

1. Direccin de Administracin de Personal


2. Direccin de las Relaciones Sociales o Industriales:
3. Direccin de Relaciones Humanas:
4. Direccin de Personal.
5. Direccin del Desarrollo Social.
6. Direccin de RH.
Por la importancia que la Administracin de RH tiene para la organizacin, existen
diversos

autores que han dado sus conceptos, pero los que nos interesa es que la

Administracin de RH es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y


mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los
factores que le rodean dentro de la organizacin, con el objetivo de lograr el beneficio
individual, de la organizacin y del pas.

I.2 Gestin de Recursos Humanos. Definicin y objetivos. Necesidad del


Modelo Funcional.
La evolucin histrica de las actividades de Recursos Humanos (RH) ha tenido una
influencia fundamental

sobre el rendimiento individual, y, por consiguiente, sobre la

productividad y el rendimiento de la organizacin,


precio de la baja motivacin,

el cambio de

o como plantea Hax (1992), el

personal, la escasa productividad

del

trabajo, el sabotaje y los conflictos internos ser alto en tal organizacin. Por tanto,
mejorar la Gestin de los Recursos Humanos(GRH) y los sistemas de desarrollo,
pasar a ser un asunto de necesidad econmica".

Una adecuada y eficiente GRH

se puede garantizar, ante todo, comprendiendo que

sta no es una funcin nica y exclusiva del directivo de personal y su staff, sino que
ms bien es una tarea estratgica de todos los directivos que tienen personal bajo su
mando(Pavn 1998).
El desarrollo efectivo y eficiente, expresado en el objeto de la GRH en trminos de
Beer y colaboradores: la GRH comprende todas las decisiones y acciones directivas
que afectan las relaciones entre los empleados y la organizacin.
La responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta
direccin y de los mandos de lnea; asumir el criterio de garantizar la participacin de
todos en la Gestin de Recursos Humanos y comprender que la responsabilidad
principalmente corresponde a la alta direccin y mandos de lnea, posee un sentido
prctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.
Las actividades claves de la GRH hoy son muchas y diversas como pude apreciarse
del modelo funcional de Harper y Lynch (1992), (ver anexo 1).
Las actividades claves de la GRH de inventario de personal, evaluacin del potencial
humano, diseo de mtodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados,
destacan en general el valor de la Ergonoma organizativa para las actividades claves
como planeacin de los RH y optimizacin de las plantillas, la seleccin del personal, la
formacin, la evaluacin del desempeo, el clima organizacional y la motivacin, la
recolocacin y la auditora.
El modelo que tratamos posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de
6

todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden
lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de
GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos,
donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y adems muestra a
la auditora como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de
la GRH.
Todos esos diseos demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de
compensacin que se adopte, insertado en un modelo funcional de Gestin de
Recursos Humanos como el de Beer y colaboradores, modificado (ver anexo 2). Este
modelo se centra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas
denominaciones de esas polticas, las cuales abarcan todas la actividades claves de la
GRH, como las indicadas en el modelo de Harper y Lynch. En el modelo de Beer la
influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, y
actan sobre las restantes reas o polticas de RH, por esa razn las manifestaciones
(necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son
objeto de la mayor consideracin y resulta ineludible el anlisis de estos.
El mapa de Gestin de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se modific al
aadir expresamente la Auditora de Gestin de Recursos Humanos(AGRH) centrada
en la calidad, como mecanismo de retroalimentacin al sistema de GRH reflejado por
el mapa en los elementos esenciales.

I.3 La Auditora como Herramienta para el Control


Recursos Humanos.

de la Gestin de los

La Auditora de Gestin de Recursos Humanos, como auditora de gestin, es el


resultado de un proceso de cambio en la filosofa de control del SGRH. Este proceso de
cambio se produce de forma paralela con la evolucin del carcter de la GRH. En las
dcadas anteriores a 1980 donde predomina la Direccin de Personal, se evaluaba su
funcionamiento

desde

una

perspectiva

de

Eficiencia,

es

decir;

se

controlan

principalmente los gastos, tratando de mantener el sistema en los lmites del


presupuesto asignado. Este enfoque se transforma hasta llegar en la actual dcada a
evaluar la GRH desde tres ngulos: perspectiva de Efectividad (cumplimiento de
metas y objetivos), perspectiva de Eficiencia (uso de recursos, control de gastos) y
perspectiva de Eficacia (impacto en la organizacin y en los empleados). En este caso
el control es eminentemente interno y se busca la rentabilidad de la inversin (GRH:
inversin vs costo).
7

Harper y Lynch (1992) definen la Auditora de GRH como un anlisis de las polticas y
sistemas de gestin y/o desarrollo de RH de una organizacin y una evaluacin de su
funcionamiento actual, con el fin de elaborar una opinin profesional sobre si las
acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un perodo de tiempo concreto,
justifican los gastos e inversiones realizadas. Adems de sugerir acciones y medidas
para la mejora de la gestin y del desarrollo de la rentabilidad.
La Auditora de Recursos Humanos es el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, con el
objeto de llegar a una opinin profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en
materia de GRH, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos (Pavn 1998).
Razones fundamentales que justifican la necesidad de Auditoria en materia de GR H:

1. El trabajo de Recursos Humanos tiene gran importancia por las implicaciones


legales que conllevan para la empresa.

2. Los costos que genera la actividad son muy significativos. Las compensaciones y
servicios al personal, unidos a los sueldos y a los salarios, constituyen un
porcentaje muy respetable de los gastos anuales en prcticamente cualquier
organizacin. Las desviaciones significativas en los niveles adecuados en estos
renglones pueden incluso llegar a ser fatales para la organizacin.

3. Las actividades de RH guardan una relacin directa con la productividad y calidad


de la organizacin.
El desarrollo de la AGRH

se valora por diferentes autores de la siguiente forma:

Sikula (1989) plantea que la Auditora de GRH es una etapa imprescindible del
proceso de Planeacin de RH, es decir; slo la valora como sistema de informacin.
Segn l deben analizarse cuatro aspectos: Calidad de los RH; Inventario de
habilidades; Prdidas esperadas y Movimientos internos.
De manera general el procedimiento a utilizar, para cada rea a auditar, sera:
observar las prcticas de GRH, comparar acciones con patrones, determinar
desviaciones y proponer acciones colectivas / preventivas.

Existe la necesidad de que se evalen tres reas generales:

Auditar las funciones y actividades del STAFF de RH.

Auditar las funciones de RH que poseen los directivos de lnea.

Auditar el nivel de satisfaccin de los empleados.

Cuando se evalan las funciones y actividades del STAFF es necesario:

1. Identificar a la persona responsable de cada actividad.


2. Determinar los objetivos, indicadores a medir y patrones por cada actividad.
3. Verificar las polticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos
objetivos.

4. Efectuar muestreo de los registros del sistema de informacin para determinar si


se estn aplicando adecuadamente las polticas y los procedimientos en materia de
RH

5. Preparar un informe especificando de nuevamente todo lo relacionado con los


objetivos, polticas y procedimientos.

6. Desarrollar un plan de accin para corregir desviaciones en objetivos, polticas y


procedimientos.

7. Efectuar seguimientos al plan de accin para establecer si se resolvieron los


problemas detectados mediante la evaluacin.
Considerar la forma en que los directivos de lnea llevan a cabo su funcin de GRH y la
forma en que se aplican las polticas y los procedimientos es muy importante, ya que
si estos ignoran alguna regla o no la cumplen, la Auditora debe detectar esa
irregularidad y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las
disposiciones legales es especialmente importante.
Con el objetivo de evaluar la forma en que se estn atendiendo las necesidades de los
empleados, el STAFF de RH obtiene informacin sobre niveles salriales, prestaciones,
prcticas de los directivos, asistencia a la planeacin de la carrera profesional y
retroalimentacin que los empleados reciben de su desempeo, entre otros factores
que inciden en el nivel de motivacin y satisfaccin laboral de los RH.

1.4

Auditora de Gestin.
9

Teniendo en cuenta el concepto de Auditora de Gestin, haremos nfasis en


demostrar porque se realizar esta como herramienta de control, sobre la base de sus
principales caractersticas, que la van a diferenciar de las dems auditoras, con el
propsito de demostrar que es la ms adecuada para auditar un sistema de Gestin de
Recursos Humanos.
Definicin, Caracterstica, Propsitos, Metas, Alcance e Importancia de la
Auditora de Gestin.
La palabra Auditora proviene del latn auditorius y de esta viene auditor, que tiene
la virtud de or y revisar cuentas, pero debe estar encaminado a un objetivo especfico
que es el de evaluar la eficiencia y eficacia con que se est operando, para que, por
medio del sealamiento de cursos alternativos de accin, se tomen decisiones que
permitan corregir los errores, en caso de que existan, o bien mejorar la forma de
actuacin.

En nuestro pas la actividad de auditora est normada por el Decreto Ley 159 de
fecha 8 de Junio de 1995 en el cual se define la auditora como: Un proceso
sistemtico, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las
afirmaciones relativas a los actos y eventos de carcter econmico y administrativos,
con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los
criterios establecidos.
El concepto de Gestin es necesario precisarlo bajo dos pticas elementales de
informacin al alcance.

As, en el Diccionario de la Real Academia Espaola de la

Lengua, la palabra gestin significa "accin y efecto de administrar: encargarse de la


gestin de una empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y
publicaciones

sobre

organizacin,

direccin

administracin

de

empresas

instituciones. Por ejemplo, Eric L. Koler en su obra Diccionario para Contadores, en


relacin a la gerencia, nos dice: "gerencia (o administracin)- management:
autoridad ejecutiva en campos combinados de polticas y administracin, cabeza de
una organizacin (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega
responsabilidad".
La Auditora de Gestin consiste en el examen o evaluacin que se realiza a una
entidad para establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin,
10

control y uso de los recursos, y comprobar la observancia de las disposiciones


pertinentes con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y los
materiales examinados.
Esta definicin constituye la ms reciente que se halla emitido sobre este tipo de
Auditora, as como la ms acertada contenida en el Artculo No 5 del Decreto Ley
#159. Junio 1995.
La Auditora de Gestin es un instrumento encargado de evaluar y determinar la
calidad de la administracin, medir efectividad en el alcance de las metas deseadas, y
su eficiencia para la toma de decisiones. Constituye un medio excelente para evaluar
el desarrollo de la administracin a fin de mejorarla, lo que trae como consecuencia
una reduccin en los costos y un incremento en las ganancias de la organizacin; de
ah
que sea considerada una herramienta poderosa para profundizar y validar
diagnsticos y otras etapas del proceso de perfeccionamiento empresarial, as como
evaluar los progresos alcanzados en estados superiores del perfeccionamiento
continuo de la gestin empresarial.
Para su realizacin se integran equipos multidisciplinarios que basan su actividad en
las normas de auditora y en los cuestionarios e indicaciones contenidas en
programas- proyectos flexibles a fin de garantizar uniformidad y calidad. Abarca la
exactitud, oportunidad, lo confiable, la suficiencia y la credibilidad de la informacin,
tanto operativa como financiera.
Este tipo de auditora tiene entre otros propsitos, determinar si la entidad adquiere,
protege o emplea sus recursos de manera econmica y eficiente, y si se realizan con
eficiencia sus actividades y funciones, adems de determinar si se alcanzan los
objetivos y metas previstos de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de
operacin y control interno, as como tambin las causa de la ineficiencia o prcticas
antieconmicas.
Este tipo de Auditora tiene gran importancia, pudiendo resumirla en:
1. Posee carcter preventivo, porque detecta los errores ante de que se conviertan en
problema.
2. Es mucho ms amplia y abarcadora.
3. Evala la efectividad del trabajo de la gerencia.
4. Sirve de gua a la administracin.
5. Evala todas las esferas de la empresa, incluyendo la fuerza de trabajo.
Las normas de auditora son tipos de guas utilizadas por los auditores. Cada gua es
diferente e independiente, y su conjunto conforma una gua general para realizar el
trabajo de auditora.
11

Normas generales.

1. El examen se llevar a cabo por una persona o personas que tengan el


entrenamiento tcnico y la eficiencia adecuados como auditor.

2. En todas las cuestiones relacionadas con el trabajo se mantendr la independencia


en la aptitud mental del auditor o los auditores.

3. Deber ejercerse un cuidado profesional en la ejecucin del examen y en la


preparacin del informe.
Normas relativas a la ejecucin del trabajo.

1. El trabajo deber ser adecuadamente planeado, y los ayudantes, en su caso,


debern ser convenientemente supervisados.

2. Deber llevarse a cabo un estudio y evaluacin adecuados del control interno


existente, como base para determinar la confianza que se puede depositar en el
mismo y, consecuentemente, determinar la amplitud de las pruebas a las que
habrn de restringirse los procedimientos de las auditoras.

3. Deber obtenerse

evidencias comprobatorias, suficientes y competentes, por

medio de inspecciones, observaciones, preguntas y confirmaciones, para contar


con una base razonable para opinar acerca de los estados de los recursos sujetos
al examen.
Normas para la presentacin de informes.

1. Los auditores deben preparar informes de auditora por escrito para comunicar los
resultados de cada auditora.

2. Los informes deben emitirse lo mas pronto posible para que su contenido pueda ser
utilizado oportunamente por los dirigentes o funcionarios de la administracin y del
nivel superior que correspondan, as como por otros interesados.

3. El auditor debe incluir en el informe.

Los objetivos de la auditora, su alcance y metodologa.

Exponer con claridad los hallazgos significativos de la auditora y las


conclusiones del auditor.

Declarar que la auditora se realiz de acuerdo con las Normas de Auditora


Generalmente Aceptadas.
12

4. El informe debe ser completo, exacto, objetivo y convincente, as como lo


suficientemente claro conciso como lo permitan los asuntos que trate.

5. La organizacin de auditora debe presentar informe de auditora por escrito a los


dirigentes y funcionarios apropiados de la entidad auditada y a los organismos
competentes que hayan solicitado o concertado la auditora.
Existen tres interrogantes fundamentales que resultan imprescindibles formular para
saber si se lleva acabo una auditora de gestin; las misma son:

Cundo debe hacerse?

Cmo debe hacerse?

Quin debe realizarla?

A continuacin le daremos respuesta a estas interrogantes:

Cundo debe hacerse?: Se conoce que la accin de quienes dirigen una organizacin
nunca es perfecta, sino perfectible, por lo que el cumplimiento oportuno de estos
conceptos contribuir definitivamente a incrementar la eficiencia con la que deben operar
la administracin de los recursos humanos en la organizacin. Por lo tanto, los propios
sntomas indicativos de que algo anda mal sern los que sealarn la realizacin de este
tipo de auditora.
Cmo debe hacerse?: Las Auditora de Gestin se lleva a cabo en fases,
permanentemente definidas, que van desde una serie de trabajos preliminares que
dan las bases sobre el alcance de la auditora, su propsito, etc, hasta el plan de
reorganizacin que indican los cambios que se establecern y que conducirn a
eliminar las deficiencias, mejorar mtodos, procedimientos y sistema en general, para
lograr eficiencias administrativas.
Quin debe realizarla? : Este tipo de Auditora puede realizarla:

El Contador pblico.

El Contador.

El Economista

Lic. en Administracin de Empresas.

El Programa de Auditora

13

El programa de Auditora, involucra en su elaboracin todo lo que ser realizado


durante el proceso de la Auditora. Por esta razn tiene un campo de accin tan
dilatado que requiere evidentemente una disciplina mental y una capacidad
profesional apreciable. Tambin, presenta en forma lgica las instrucciones para que el
Auditor o el personal que trabaja una Auditora, pueda seguir los procedimientos que
debe emplearse en la realizacin del examen.
Existen, segn el criterio de los autores estudiados, tres tipos de programas:
1. Programas Rgidos
2. Programas Mixto
3. Programas Flexibles.
Este ltimo ser en el que, por sus caractersticas, se emplear en la realizacin de la
Auditora de gestin. El Programa Flexible tiene gran importancia, pues permite al
jefe de la Auditora hacer, segn demanden las circunstancias, las modificaciones que
estime conveniente.
Ventajas que ofrece el Programa de Auditora

1. Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.


2. Efecta una adecuada distribucin del trabajo entre los componentes del equipo de
Auditora, y una permanente coordinacin de labores entre los mismos.

3. Establece una rutina de trabajo econmico y eficiente.


4. Ayuda a evitar la omisin de procedimientos necesarios.
5. Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una gua para futuros
trabajos.

6. Facilita la revisin del trabajo por un supervisor o socio.


7. Asegura una adherencia a los Principios y Normas de Auditora.
8. Respalda con documentos el alcance de la Auditora.
9. Proporciona las pruebas que demuestren que el trabajo fue efectivamente realizado
cuando era necesario.
Teniendo en cuenta las valoraciones que realizan los diferentes autores los elementos,
actividades e indicadores a evaluar serian:

Anlisis del entorno empresarial.


Caracterizacin de los RH de la organizacin: Valoracin de perspectivas de los
empleados; nivel de participacin de los empleados y anlisis de la estructura de
la plantilla.

Anlisis de la estrategia de la empresa.

Anlisis de la tecnologa.
14

Anlisis de la cultura organizacional.


Anlisis de los resultados de la GRH: Niveles de compromiso, congruencia,
competencia de los empleados; Nivel de eficacia de los costos de RH; Ausentismo;
Fluctuacin de los RH; Satisfaccin laboral e indicadores econmicos.

Evaluacin de las actividades del flujo de RH: Inventario de personal; Evaluacin


del potencial humano; Anlisis y descripcin de cargos u ocupaciones; Planeacin
de RH; Reclutamiento, seleccin e integracin;

Evaluacin del desempeo;

Formacin profesional y Promocin y desarrollo de carreras.

Anlisis de los sistemas de trabajo empleados: Flexibilidad; Multihabilidad;


Autocontrol;

Trabajo

en

grupo;

Naturaleza

contenido

de

la

tarea

Enriquecimiento del trabajo

Anlisis de los sistemas de recompensas: Sistema salarial; Servicios y prestaciones


y Seguridad e higiene ocupacional.

La Auditora de GRH brinda varios beneficios, entre los que se pueden destacar:

1. La identificacin del aporte que hace el STAFF de RH a la organizacin.


2. Se mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a asumir
mayor responsabilidad y a actuar en un nivel ms alto de profesionalismo.

3. Se esclarecen las responsabilidades de los empleados, del personal del


departamento de RH y de los restantes directivos.

4. Se facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas de RH; se detentan


problemas latentes, potencialmente explosivos.

5. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.


6. Se reducen los costos de RH mediante prcticas mejoradas y se promueven los
cambios necesarios en la organizacin.

El papel de la Auditoria en la Gestin de RH.


Segn el criterio del autor cubano Dr Ramiro Pavn, La Auditora de Recursos
Humanos ms que el control es el aspecto de evaluacin el que pasa a ser primordial,
ya que se trata de que el auditor comprenda las diferencias que existen entre el
fenmeno observado y el previsto, para explicar sus causas y buscar soluciones (o
alternativas).
15

La Auditora de Recursos Humanos:

1. Supone para la organizacin un importante sistema de informacin sobre el estado


de la gestin de personal.

2. Analiza cada una de las funciones llevadas a cabo por la direccin de recursos
humanos, seala los resultados de estas acciones (indicadores para auditar), es
decir, comprueba si los esfuerzos invertidos (tiempo y dinero) en las distintas
funciones de personal han contribuido a la mejora del capital humano de la
empresa.

3. Constituye un instrumento de observacin, juicio, diagnstico y comparacin,


sirviendo de fundamento para establecer un plan de poltica de personal a medio o
largo plazo sobre bases cientficas.
La Auditora de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimientos,
registro y estadsticas. Para apoyar la auditora se hace necesario interactuar, no
solo con el directivo de recursos humanos y su staff, sino tambin con el resto de los
directivos, los trabajadores y el sindicato.
Para auditar las prcticas de recursos humanos se pueden emplear diversas formas:

Contratar auditores externos.

Utilizar el propio personal de la empresa, formando comisiones de auditora que


tienen como coordinador al directivo de recursos humanos.

Recibir la auditora de los niveles superiores.

En el proceso de la Auditora de Recursos Humanos se debe creer todo lo que se


nos dice pero comprobndolo.
Para realizacin de la Auditora de Recursos Humanos se tomo como base la
Resolucin No. 12/98 Reglamento para la Aplicacin de la Poltica Laboral y Salarial en
el Perfeccionamiento Empresarial, dictada por el Ministro de Trabajo y Seguridad Social
con fecha diciembre 3 de 1998. Esta resolucin est dirigida a aquellas entidades
seleccionadas para aplicar el perfeccionamiento empresarial, pero ello no es bice para
que las empresas no seleccionadas hasta ahora, se vayan preparando y creando las
16

condiciones objetivas y subjetivas que permitan ir mejorando progresivamente la


utilizacin de la fuerza de trabajo con que cuentan.

CAPITULO II. Caracterizacin General de la Entidad Objeto de Estudio


Etapa I. Exploracin Previa y Trabajos Preliminares.
Esta etapa tiene como objetivo la familiarizacin por parte de los auditores con toda
una serie de datos y actividades que se llevan a cabo en la instalacin sujeto a la
Auditora de Gestin de Recursos Humanos (AGRH), se cumplir con una serie de
tareas que recojan informacin acerca de la instalacin, su Gestin Administrativa, los
datos generales de la entidad, caracterizacin de la plantilla, control administrativo,
sistema de gestin de recursos humanos en uso y otras particularidades.
Ya con anterioridad, al abordar en la introduccin de este trabajo lo concerniente a su
fundamentacin cientfica, dejamos expresado que el campo de esta investigacin ha
sido la Empresa Texoro y su Gestin de Recursos Humanos en particular, la cual
pertenece a la Unin Textil del Ministerio de la Industria Ligera.
Con el propsito de asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de realizacin de
la Auditora, la colaboracin de todos, comenzando por la alta direccin y los mandos
intermedios se realizaron entrevistas previas con el Director de RH de la Empresa, con el
Director General, Especialistas y trabajadores del rea implicada en dicha Auditora para
dar a conocer los objetivos de la misma y poder comenzar a desarrollar las tareas de la
primera etapa.
La direccin de la Empresa Texoro se encuentra situada en la Carretera Central,
Km. 848.5, Bayamo, Provincia Granma, limita por el Norte con la lnea de ferrocarril
Bayamo, Santiago de Cuba, por el sur con la carretera central de la misma ruta, al
este con las tierras aledaas con el ro Cautillo y al oeste con la base de la Empresa
Constructora de obras Industriales No. 10.
La Empresa TEXORO: en sus inicios Sakenaf II por Resolucin No. 76/184 de fecha 14
de Diciembre de 1976 dictada por el Ministro de la Industria Ligera, hasta que por
Resolucin No. 22/99 tambin del Ministro de la Industria Ligera se comenz a
nombrar TEXORO en el marco de las nuevas relaciones comerciales y en el contexto
econmico en que se desarrolla el pas. Esta Empresa se encuentra equipada con una
tecnologa de procedencia Inglesa, de alta eficiencia productiva e inicia su puesta en
17

marcha en el ao 1976, su capacidad productiva inicial fue de 40 millones de sacos,


pero con posterioridad a los aos 90 se redimensiona su capacidad proyecto a 16.7
millones de sacos pesados.
La misin de esta entidad es: satisfacer las demandas crecientes de nuestros clientes
mediante la produccin de sacos, arpilleras, frazadas para piso y otras producciones
derivadas de fibras naturales, alcanzando la posicin de lder
en el mercado,
caracterizados por una adecuada gestin econmica, un estilo de trabajo participativo
que repercuta positivamente en el bienestar de los trabajadores.
La Visin es:
Somos lderes en el mercado de sacos de fibras naturales en el pas, en Amrica y el
Caribe y mantenemos un mercado estable. Nuestras exportaciones garantizan
explotar a plena capacidad la Fbrica y ser uno de los mayores exportadores dentro
de nuestra organizacin.
Se garantiza el 100 % de las materias primas, as como los recursos materiales y de
servicios que aseguran el cumplimiento de los planes de negocios. Los costos de
adquisicin han disminuido como resultado de la conveniente evaluacin de diferentes
ofertas, producto de una gestin ms eficientes del grupo de mercado, ya creado y
consolidado.
Se producen el 100 % de los sacos, arpilleras y frazadas para piso planificados, con
los requerimientos de calidad exigidos por los clientes. Se vende el 100 % de las
mercancas contratadas.
Nuestro sistema de gestin de los recursos humanos es eficaz y eficiente, lo que ha
provocado la motivacin y estimulacin de los colectivos laborales consolidndose a su
vez la estabilidad de la organizacin.
El trabajo con los cuadros y las reservas est consolidado. Los cuadros se caracterizan
por su tica, ejemplo, calificacin e iniciativa, por la aplicacin de modernas tcnicas
de gestin y por su alto nivel de compromiso poltico con los principios de nuestra
revolucin.
Est automatizado el 100 % del sistema de gestin econmica. El 100 % de las
razones financieras son favorables. Se logran ciclos de cobros y pagos en rangos no
mayores de 30 das en M.N y 60 en M.L.C.
El cumplimiento del 100 % del plan de mantenimiento y reparaciones; la disminucin
a no menos del 93 % de las interrupciones en la produccin por causas de
mantenimiento y la ejecucin del 100 % del presupuesto de inversiones, garantizan
18

el buen estado y funcionamiento de los equipos e instalaciones; y contribuye a la


elevacin de la eficiencia de la empresa.
Trabajamos en la implantacin del sistema de calidad que nos permita obtener la
certificacin de las normas ISO. Somos destacados en la introduccin de los adelantos
de la ciencia y la tcnica a nivel del MINIL y en el territorio, lo que nos permite ser
competitivos.
Reducimos significativamente los gastos en U.S.D y M.N al lograr un incremento del
3% en la eficiencia energtica; un factor de potencia no menor

del 0.92 y la

disminucin en un 3 % del ndice de consumo.


Contamos con un adecuado parque automotor que nos ha permitido disminuir por una
parte, las afectaciones a la produccin, los servicios y el traslado de los obreros, y por
la otra garantizar las gestiones de venta, aseguramiento y la administracin.
Consolidamos la condicin de "Listo para la Defensa en la II Etapa"
Trabajamos con rigor en la implantacin del Perfeccionamiento Empresarial. Somos
una empresa Vanguardia Nacional del Sindicato de la Industria Ligera y de alto valor
revolucionario.
La entidad como puede observarse en l (anexo No. 3), estructuralmente cuenta con
5 direcciones, 4 departamentos y 18 grupos de Trabajo.
Entre sus principales indicadores econmicos al cierre del ao 2003 se destacan los
de la siguiente tabla.
Indicadores
Total ingresos.
Total de gastos.
Utilidad o prdida.
Impuestos sobre utilidad.
Productividad
Fondo de Salario
Salario Medio Mensual
Promedio de Trabajadores
Produccin Mercantil
Costo por $ 1.00 Prod. Merc.

UM
MP
MP
MP
MP
P
MP
P
U
MP
P

Reales
2001
2002
4516.1
5275.3
4744.7
4678.2
-357.2
-274.2
467.1
144.7
1651
664
1458.4
1584.1
150.00
168.33
810
784
3334
4548.6
0.9352
0.7983

Ao 2003
Plan
Real
3646.8
3694.9
3162.8
4386.6
27.5
-435.8
75.6
57.0
2800
2898
1208.9
1549.6
163.00
192.75
618
670
3646.3
3753.5
0.8421
0.8826

Tabla No. 1 Indicadores fundamentales al cierre del 2003.


Como se puede apreciar ya en el 2003 a pesar de tener prdidas significativas hay un
sobrecumplimiento en el total de ingresos

y en la produccin mercantil y existe

incremento en los gastos los que provocan la perdida reflejada.


La entidad, objeto de esta Auditoria se inaugura en el ao 1967. El proyecto para la
construccin de la misma se inicia en el ao 1963 por idea del Comandante Ernesto
19

Ch Guevara, Ministro de Industrias en ese tiempo, inicindose su ejecucin en 1965,


construyndose el montaje de la primera lnea de equipos textiles el da 21 de Octubre
de 1967, lo que permiti producir el primer saco el da 7 de Diciembre de ese mismo
ao, an cuando faltaba ms del 75% del montaje por realizar. El costo de fabricacin
fue de veinte millones de pesos. Su construccin correspondi a fuerza de trabajo de
nuestro pas asesorada por especialistas Ingleses. El equipamiento tecnolgico fue
adquirido a travs de la firma Mackie and Sans de Irlanda del Norte, la parte elctrica
tanto en fuerza como en alumbrado procede de la antigua R.D.A. y los equipos de
climatizacin se adquirieron en la firma Hitachi de Japn.
La produccin de frazadas para piso se hace con dos equipos de Gnero no tejido de
tecnologa sovitica de los aos 1976 y 1989.
La Resolucin No. 76-184 del 14 de diciembre de 1976, defini el objeto social de la
empresa como LA PRODUCCION DE HILADOS Y TEJIDOS PLANOS siendo modificado
por la Resolucin No. 390 del 28 de mayo del 2001 del Ministerio de Economa y
Planificacin ampara el nuevo objeto social que queda expresado en:
Producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, hilados, tejidos
planos, frazada para piso, cordeles, sogas y otras producciones y servicios que se
detallan a continuacin:

Fabricacin de derivados del plstico y la goma.


Producciones textiles secundarias a partir de desechos textiles.
Fabricacin de piezas y accesorios a partir de metales.
Prestaciones de servicios de mantenimiento y reparaciones elctricas.
Produccin de artculos de carpintera.
Brindar servicios de carpintera, as como producir y comercializar derivados de
esta.

Fabricacin de Colchones a partir de desechos de fibra natural.

Comercializar de forma mayorista Cinta de Estopa a partir de desechos de fibra


natural.

La estructura organizativa y funcional es


respectivamente.

como se muestran en los (Anexo 3)

La cantidad de trabajadores por categoras ocupacionales es como se muestra en la


tabla No.2
Categora Ocupacional
Obreros

Cantidad
613

%
80

Hombres
371
20

%
48.5

Mujeres
242

%
31.5

Administrativos
Servicios
Tcnicos
Dirigentes
Total

22
49
57
26
767

2.9
6.4
7.4
3.3
100

26
24
22
443

0
3.3
3.1
2.9
57.8

22
23
33
4
324

2.9
3.0
4.3
0.5
42.2

Tabla No 2 Cantidad de trabajadores por categoras ocupacional y sexo


Objetivo de Trabajo para la Gestin de los Recursos Humanos en el ao 2004:
AREA DE RESULTADO CLAVE No. 2. Gestin de Recursos Humanos.

El derecho al empleo y el alto nivel de ocupacin alcanzado


es una de las conquistas sociales que la revolucin ha
preservado aun en los peores momentos de crisis
econmicas
Resolucin Econmica V Congreso del PCC.
OBJETIVO NO.2: Garantizar la estabilidad de la fuerza de trabajo con el fortalecimiento de la
gestin de los recursos humanos, consolidando la estrategia de superacin y capacitacin
apoyados en un sistema integral de atencin al hombre, dirigido a mejorar las condiciones de
trabajo, la satisfaccin laboral y crear el sentido de pertenencia.
CRITERIOS DE MEDIDA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Para asegurar el proceso productivo se garantiza el 100% de la fuerza de trabajo necesaria


Como consecuencia del perfeccionamiento del reglamento de estimulacin salarial se
benefician el 100% de los trabajadores.
El ndice de ausentismo no supera el 5%
Se instrumenta la estrategia de superacin y capacitacin integral de los Recursos
Humanos.
Las medidas bsicas de seguridad y salud del trabajo planificadas se cumplen al 100%.
La productividad del trabajo crece en un 10% con respecto al 2002.
Se presenta el Expediente del Perfeccionamiento en el II Semestre.
Se materializa Convenio con la Universidad de Holgun y de Granma para la tutora,
docencia y prctica de las especialidades de ingeniera Industrial y Contabilidad

CRITERIOS DE EVALUACIN SEGUN GRADO DE CONSECUCIN


C.M

REGULAR

BIEN
1
2

Si se garantiza el 90%
Si se benefician no menos del

MAL

Si se garantiza entre el 85 y el 90% Si no se logra el regular


Si se benefician no menos del 90%

21

Si no se logra el regular

95%
3
4

5
6
7

8
O.

Si se logra entre un 5 y 6%

Si se logra no menos del 5%

Si no se logra el regular

Si se instrumenta entre un 80 y un Si no se logra el regular


Si se instrumenta entre un 90 y90%
un 100%
Si se cumple a menos del 90%
Si crece entre un 5 y 10%
Si se actualiza
Trimestre

en

el

Si se logra en el III Trimestre

III

Si se cumple a no menos del 85%

Si no se logra el regular

Si se crece no menos de un 5%

Si no se logra el regular

Si se actualiza en el IV Trimestre

Si no se logra el regular

Si se logra antes de que concluya el Si no se logra el regular


ao

Si el 70% de los criterios de medidas Si no se logra el regular


Si el 80% de los criterios de son evaluados de Bien.
medidas son evaluados de
Bien.

GRUPO DE IMPLICADOS

Director de Recursos Humanos


Miembros del Consejo de Direccin y dems dirigentes
Trabajadores

JEFE DEL GRUPO DE IMPLICADOS: Director de Recursos Humanos

Estrategias:
Aplicacin y sistematizacin del sistema integral de gestin de los Recursos Humanos,
que permita un riguroso cumplimiento de los procesos o subsistemas que lo integran.
Datos Generales de la Entidad:
En la entidad existe una compaera encargada directamente del trabajo de
asesoramiento jurdico, de acuerdo al Decreto No. 138 y dems cuerpos legales que
norman esta actividad en el Ministerio de la Industria Ligera, cumpliendo entre sus
funciones algunas, tales como son:

Representar al jefe y los dems dirigentes de la entidad y defender los intereses de


sta en los asuntos relacionados con el ejercicio de sus funciones, ante los
rganos, organismos y dems entidades nacionales y extrajeras o internacionales.

Asesoramiento legal de todas las legislaciones en el consejo de direccin de la


entidad.
22

Contratacin econmica.
Responsabilidad material segn el Decreto Ley 92.
Auditorias.
Reglamento Disciplinario Interno.
Convenio Colectivo de Trabajo.
Documentacin del Consejo de Direccin, entre otras
Se tienen como fuentes de suministros y abastecimiento fundamentales los siguientes
proveedores para complementar su misin entre las que se encuentran: Teximex,
Empresa Elctrica, Acueducto, ETECSA, Cupet, MINCIN, Etc.; los cuales suministran
productos como: Materias Primas fundamentales (Fibra de Yute, Algodn y Aceite
Vegetal) Recursos Complementarios como: Combustibles,

lubricantes, energa

elctrica, agua, avituallamiento etc., entidades que se encargan de abastecer en


tiempo y forma todos los suministros necesarios para las producciones y servicios
previstos en el objeto social. Sus principales clientes son Teximex (exporta las
producciones de sacos y arpilleras) , Las Tiendas Recaudadoras de Divisas, Abatir,
MINAGRI, etc.
Caracterizacin del mercado de trabajo
En el territorio existen otras organizaciones que ofrecen condiciones muy ventajosas y
por tanto constituyen reales competidores en cuanto a fuerza de trabajo, como son las
Corporaciones, empresas mixtas, cadenas de tiendas en divisa, turismo,

etc. Estas

empresas ofrecen ventajas con mejores condiciones de trabajo que estn dadas por la
mejoras de mobiliarios, tecnologa novedosa, mejores sistemas salriales, horarios de
trabajo, entre otros
Despus de realizar algunas entrevistas se detect que los factores atractivos para los
trabajadores de la entidad, son:

Seguridad en el puesto de trabajo.


Valoracin positiva de sus compaeros.
Seguridad de transportacin.
Jornada laboral adecuada.
Aporte social de su trabajo.
Tambin resultan factores atractivos para los trabajadores:

Las funciones que realizan.


Seguridad de tener trabajo permanente.
Igualdad de trato y oportunidad para todos los trabajadores.
23

Determinacin de las caractersticas internas de la organizacin.


Caracterizando la fuerza de trabajo de la organizacin podemos constatar que
actualmente cuenta con 767 trabajadores contratados por tiempo indeterminado y 49
por tiempo determinado.
Al determinar el ndice de personal vinculado directamente a la produccin se puede
ver que el 63.1% de los trabajadores se encuentran en este rango. Al realizarse el
anlisis de la distribucin de la plantilla por sexo se observa que el 42.2% representa
el sexo femenino y el 57.8% al sexo masculino existiendo por tanto un cierto
predominio de estos ltimos.
A continuacin mostramos el desglose de la Plantilla por rea de trabajo y Categora
Ocupacional.
Area
de Dirigentes
Trabajo
Tot
%
Fabrica 1
5
0.6
Fabrica 2
5
0.6
Fabrica 3
1
0.2
Sub-Total
11
1.4
Produccion
Administrac. y 15
2.0
Mannten.
Total 26
3.4

Tcnicos
Tot
%
3
0.4
3
0.4
6
0.8

Administ.
Tot
%
2
0.3
4
0.5
6
0.8

Servicio
Tot
%
-

Obreros
Tot
%
202 26.3
217 28.3
42
5.5
461 60.1

Total
Tot
%
212 27.6
229 29.8
43
5.7
484 63.1

51

6.6

16

2.1

49

6.4

152

19.8

283

36.9

57

7.4

22

3.9

49

6.4

613

79.9

767

100

Tabla No. 3. Desglose de la Plantilla por Categora Ocupacional y rea de


Trabajo.
La organizacin en su mayora esta compuesta por personal obrero

con el 79.9%

seguido por el personal tcnico que ocupa el 7.4% del total, estando representado el
menor por ciento por administrativos con un 2.9%, dirigentes el 3.3% y servicios con
el 6.4%, garantizando que la mayor fuerza de trabajo de la entidad se ocupe de
cumplimentar las actividades de produccin y el apoy a las mismas.
La distribucin del personal por edades muestra como el 65% del mismo est
comprendido en edades que no sobrepasan los 40 aos, los cuales poseen un mayor
potencial de desarrollo y se encuentran distribuidos en las reas de produccin,
trayendo consigo un cierto desarrollo formativo requerido para un mejor desempeo
de cada puesto de trabajo que puede ser mayormente explotadas si existieran
mejores condiciones de trabajo, como nuevas tecnologas entre otras.

24

Al realizar un anlisis ms detallado se aprecia que el 29% de los dirigentes, el 100%


de los administrativos, el 72.4% de los trabajadores de servicio, el 60% de los
tcnicos y el 63.6% de los obreros son menores de 40 aos. Las categoras que
presentan un mayor envejecimiento son

las de dirigentes con un 71%, tcnicos el

40%, obreros 36.4%, servicio 27,6% de personas mayores de 41 aos, elemento este
a tener en cuenta en las polticas de seleccin, formacin y promocin pues se
necesita contar con el personal idneo que pueda sustituir a

esas personas en el

momento oportuno.
El nivel de escolaridad en la entidad est representado en un 0.4 menores de 6to
grado, 0.9 6to grado, nivel superior de solo el 2.7%, un 15.1% por el nivel medio,
seguido por el nivel medio superior con un 28.3 y el 52.4 de 9no grado (Como se
refleja en la Tabla 4); tales resultados demuestran que a pesar de existir un gran
nmero de personas en el nivel medio superior, an es necesario incrementar dichas
cifras as como el personal de nivel superior fundamentalmente en los dirigentes para
complementar lo requerido en los perfiles de cargo y contar con el personal preparado
en cada uno de ellos. El 63% de nuestra fuerza labora en la produccin y es la mayor
fuerza que se encuentra dentro de los de 9no y 12 grado.
No Nivel de Escolaridad
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Menor de 6to grado


6to grado
9no grado
12 grado
Tcnico Medio
Universitarios
Total

Cantidad

3
7
403
116
217
21
767

0.4
0.9
52.4
15.1
28.3
2.7
100

De ellos
Dirigentes
7
2
11
6
26

%
26.9
7.7
42.3
23.1
100

Tabla 4. Desglose de la Plantilla por Nivel de Escolaridad.


De forma general se puede sealar como caractersticas principales de fuerza de
trabajo en la organizacin: promedio de edad del personal no es elevado, que no hay
equilibrio en la plantilla por sexo y un predominio del nivel de escolaridad de 9no
grado.
En la entidad no se

han hecho inversiones del ao 2003. Para el 2004 no estn

previstas inversiones, lo que limita mejorar las condiciones de trabajo, as como el


perfeccionamiento de los sistemas de trabajo.

25

Aunque se observa deseos de mejorar en este aspecto por parte de los directivos se
debe tener en cuenta que es necesario priorizar la automatizacin de los procesos de
la Direccin de RH que a pesar de poseer una maquina computadora instalada
solamente tiene automatizada la nmina de los sueldista, siendo esto necesario para
la rapidez y facilidad del trabajo y la disminucin de fuerza indirecta.

Sistema de Gestin de Recursos Humanos en uso.


A partir del carcter de Sistema de los RH, en la Empresa Texoro, su estructura y
contenido se identifica, en lo fundamental, con la aplicacin prctica del Sistemas de
Gestin de Recursos Humanos tradicional para la Industria Ligera, el
establecido

cual esta

de forma particular por los Manuales de Normas y Procedimientos del

Organismo de la forma siguiente:

Actividad Laboral: 1 manual.

Actividad de Cuadro: 1 manual

Actividad de Seguridad y Salud Laboral: 1 manual.

Actividad de Organizacin del Trabajo y los Salario: 4 manuales.


Estos manuales fueron puestos en vigor mediante un conjunto de instrucciones desde
el ao 1984, que han ido sufriendo modificaciones sucesivas.
Al revisar el expediente nico de auditoria, control y diagnstico, conjuntamente con
La Asesora Jurdica de la entidad (aunque poseen el cargo de auditor aprobado en la
plantilla, dicha plaza se encuentra vacante) pudimos constatar que en las auditorias
realizadas en la misma no existieron problemas en la parte de lo Recursos Humanos.

26

Captulo III. Propuesta de las Herramientas de Control


III.1 Procedimiento

Metodolgico

Propuesto para la realizacin del

Programa Flexible de Auditoria de Gestin de Recursos Humanos.


Despus de realizado el anlisis de las concepciones y criterios que sobre auditoras
de GRH plantean los diferentes autores consultados se seleccion como procedimiento
metodolgico a seguir en el presente trabajo el propuesto por Daz y Montalbn (2002)
el cual cuenta con los procedimiento a seguir para realizar el Programa Flexible de
Auditora de GRH, este consta de 4 etapas, en cada etapa se hace referencia a una
breve fundamentacin.
Erit Daz Pargas, Tesis de grado 2002
Etapa I. Exploracin Previa y Trabajos Preliminares.
Esta etapa comprende el estudio previo al planeamiento y ejecucin de la auditora de
GRH que debe realizarse en la entidad que va a ser auditada, para que el equipo de
auditores se familiarice con toda una serie de datos y actividades que lleva a cabo la
Empresa, desde el punto de vista de los servicios, como de control, mando, ambiente
de trabajo, caracterizacin de la plantilla, sistema de gestin de recursos humanos en
uso y otras particularidades, segn se trate de Auditora Interna o Externa y tambin
de la funcin o funciones objeto de la Auditora.
Tareas.
Entrevista (s) previa (s).
1) Entrevista inicial con la alta Direccin de la empresa, Director de Recursos
Humanos(RH), Directores Funcionales, as como sus Jefes de staff de RH; en la
misma se har constar los motivos u objetivos de este tipo de Auditora.

2) Definir el objeto social de la Entidad, comprobndolo de acuerdo con su misin, y


documentacin legal correspondiente, as como con la estrategia empresarial de la
organizacin.

3) Datos generales de la Entidad.


a)

Aspectos Jurdicos.
27

b)

Estructura organizativa y funcional de la Entidad, reas, actividad o funcin a


ser auditada. (Organigrama)

c)

Diagrama de flujo del proceso de servicio que se presta.

d)

Caractersticas del servicio que se presta.

e)

Caractersticas principales de los clientes y proveedores.

f)

Caracterizar el Mercado de Trabajo.

4) Sistema de Gestin de Recursos Humanos en uso.


a) Estudio de las principales caractersticas del SGRH.
b) Estudio de los principales problemas en las polticas de RH del SGRH.
5) Solicitar Manual de Normas y Procedimientos de RH valido para la Empresa.
6) Recopilar informacin detallada del expediente nico de Auditora, controles,
diagnsticos, que permitan conocer las deficiencias detectadas anteriormente y las
medidas correspondientes adoptadas en la Entidad.

7) Comportamiento de los

indicadores econmicos fundamentales, indicadores de

trabajo y salarios.

8) Recorrer las reas de la Entidad, Direccin de RH, (utilizando fundamental mente la


tcnica de observacin).

9) Verificar fuentes externas a la Entidad si se considera necesario, con carcter


preliminar, por ejemplo: La Unin Textil.

10) Otros aspectos que se consideren necesarios.

El mercado de trabajo est constituido por las empresas y sus oportunidades de


empleo. Este factor debe ser objeto constante de investigacin pues s el mismo se
pone muy competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias negativas
para la gestin. Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser tcnicas
apropiadas para conocer los siguientes aspectos:

1) Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto a


Recursos Humanos?

2) Qu ventajas ofrecen estas empresas?


3) Qu atractivos posee nuestra organizacin para los Recursos Humanos que se
poseen y los del exterior?

a) Obtener informacin detallada de las caractersticas de la fuerza de trabajo.


b) Caracterizar la Tecnologa y las ventajas que brinda para las condiciones de los
trabajadores.
28

Etapa II. Planeacin de la Auditora.


Una ves realizada la anterior etapa se procede a planificar, trabajo este de suma importancia que
lleva a cabo el jefe del equipo de auditores con los miembros del grupo, Que va a hacerse?
Cmo hacerlo? Quin o quines lo haran?

1) Reunin con el equipo de auditores y especialistas que tomarn parte en la


realizacin de la Auditora

a. Exponer los principales propsitos de la Auditora,

qu se har?

dnde se har?

cmo se har?

quines lo harn?

b. Examinar planteamientos y dudas del personal, tomando en consideracin los


hallazgos y observaciones realizadas en la etapa de exploracin previa.

2) Confeccionar un Programa Flexible de Auditora

de Gestin de los Recursos

Humanos(AGRH), este lo realizar el jefe del equipo de auditores y los


participantes que este designe al efecto. Deben contemplarse, entre otros datos,
los que a continuacin relacionamos:

a. Aspectos que deben ser objetos de comprobacin.


Los aspectos objeto de comprobacin lo conforman los Subsistemas.

Subsistema de Ingreso del Personal.

Subsistema de Permanencia y promocin del Personal.

Subsistema de Egreso o Terminacin de las Relaciones Laborales.

Subsistema de Auditora y Control.

b. Tipo de anlisis de los errores, irregularidades, y violaciones que se detecten.


Precisar las causas y los efectos

que los producen,( se refiere a detecciones

durante la exploracin previa).

c. Definir las tcnicas, procedimiento, y herramientas a utilizar, cuidando de


acopiar las evidencias suficientes, competentes y relevantes o de certeza moral,
caracterizndolas cualitativa y cuantitativamente.
Ejemplo de estas herramientas, como lo son las encuestas relacionadas con la
Gerencia Participativa, Motivacin, Participacin, Satisfaccin Laboral, Valoracin y

29

Conocimientos acerca del SGRHT son anexadas en este trabajo, (ver anexos del 4 al
9).
Gua Flexible de Control a los Subsistemas y Elementos : La gua se aplicara a las
reas del staff de RH, la direccin de lnea y las Fabricas. Tendr el objetivo de llegar
a una opinin profesional acerca de s las acciones en gestin de RH justifican sus
gastos, constituyendo esta gua el anlisis de las polticas y practicas de personal de
la entidad.
Entrevistas: Las entrevistas con los trabajadores y los directores constituyen una
fuente de informacin sobre las actividades de personal. Sus comentarios ayudan a
identificar reas que deben mejorarse.
Encuestas de opinin: Se emplea esta tcnica porque las entrevistas consumen mucho
tiempo, son costosas, y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante
cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripcin ms
precisa del estado real de la situacin del personal en una organizacin. Asimismo, es
probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas ms honestas y confiables que
las entrevistas.
Anlisis de los registros: No todos los problemas afloran al emplear cuestionarios de
sondeo de las opiniones del personal. En ocasiones puede obtenerse reveladora
informacin mediante el anlisis de los registros de personal. Estos anlisis se llevan a
cabo para cerciorarse de que se est cumpliendo con las polticas de la organizacin,
as como con ciertos aspectos legales.

3) Preparar los cuestionarios administrativos y de Control Interno, su contenido y


mecanismos de utilizacin progresiva.

4) Determinacin ms precisa del tiempo que se deber utilizar en la auditora, as


como presupuesto estimado o costo de la misma.

5) Cualquier otra cuestin que el equipo de auditores consideren aadir al programa


en esta etapa.
Etapa III. Ejecucin de la Auditora.
En esta etapa es donde se materializa la realizacin de la Auditora por tanto, es aqu
donde se verifica la informacin lograda y la que se desea lograr, as como

obtener

las evidencias suficientes, competentes, aplicando las tcnicas y procedimientos que


dan cumplimiento a los principios y normas de auditora generalmente aceptadas, todo
lo cual se va plasmando en los correspondientes papeles de trabajo.
30

1) Verificar toda la informacin obtenida verbalmente.


2) Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes o de certeza moral por
la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo realizado por
los auditores y especialistas.

3) Debe tenerse en cuenta que las pruebas determinen las causas y condiciones que
se originan.

4) Debe tenerse en cuenta que las pruebas pueden ser externas, si se considera por
parte del equipo de auditores.

5) Prestar especial atencin para que la auditora resulte eficiente y eficaz, as como
que sirva de instrumento para coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y
oportunas.
Etapa IV. Informe de Auditora.
El informe de la auditora constituye una descripcin general de las actividades de
personal, e incluye tanto recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el
reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Al reconocer
tanto los aspectos positivos como los negativos el informe se hace ms balanceado y
resulta ms fcil su aceptacin.Con frecuencia este informe contiene varias partes.
Una se dirige a los directores de lnea, otra al staff de recursos humanos, y la parte
final se dirige al director de recursos humanos.
Contenido de Informe:

1) Introduccin.
Se expondrn los objetivos que fueron definidos en la etapa de planeamiento, as
como otras generalidades, sealando las salvedades que se consideren apropiadas
segn el transcurso de la auditora.

2) Conclusiones.
Se tendr en cuanta que lo que se consigne en las conclusiones aparezca en el
cuerpo del informe.

3) Resultados.
En el cuerpo del informe se expondrn los resultados en forma clara y sinttica,
mostrando:

31

Valoracin de eficiencia.

III.2 Gua Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos del Sistema de
Gestin de los Recursos Humanos en la Empresa Texoro.
Considerando las concepciones y criterios que sobre auditoras de GRH plantean los
diferentes autores consultados se elabor el procedimiento a seguir para realizar La
Gua Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos, que ser una de las
tcnicas de control que se utilizarn dentro de la ejecucin del Programa Flexible de
AGRH que tambin propondremos en nuestro trabajo.
Papel de la gua al SGRH: similar al de un diagnstico por un reconocimiento mdico
dirigido a comprobar el estado general de salud de un organismo y a detectar zonas
de posibles problemas (como por ejemplo una presin sangunea alta). Si los
problemas se detectan a tiempo, podr actuarse antes de que se produzcan resultados
negativos, o incluso fatales.
Ventajas concretas de hacer un reconocimiento regular de los recursos humanos:
Anima a los directores a que examinen el SGRH en su conjunto.

Fomenta la idea de que todos los directores son directores de recursos humanos.

Sita al staff de recursos humanos en la perspectiva adecuada como suministrador


de servicios a otras dependencias.

Programa espacios de tiempo para estudiar el valor de las prcticas existentes de


GRH y anima a los directores y al personal del staff de recursos humanos a
informar sobre cuestiones importantes.

Estimula el cambio.

Apoya las actividades de control de calidad total.

Valora la contribucin de las prcticas de GRH a los mnimos aceptables de la


empresa.

Aspectos que las empresas deben resolver para que la Gua Flexible para el Control a
los Subsistemas y Elementos sea til:

Superar los temores del staff de recursos humanos.

Darse cuenta de que los problemas pueden estar provocados por una multiplicidad
de causas.
32

Garantizar que el control a los elementos de los subsistemas

se considere un

tiempo bien empleado.

Cuantificar los costos y los beneficios de los programas de GRH.

Mantener un registro de los datos recabados.

Papel de la Gua Flexible para el Control a los Subsistemas y Elemento:


Educativo: los datos obtenidos de la gua nos permiten juzgar si una situacin es
favorable o desfavorable por s sola. La comparacin con los objetivos propuestos, con
otras empresas o con los datos de la misma empresa en pocas anteriores, servir
como llamada de atencin de los gastos realizados.
El documento base para la realizacin de la Gua es la Resolucin No. 12/98
Reglamento para la aplicacin de la poltica laboral y salarial en el Perfeccionamiento
Empresarial, dictada por el Ministro de Trabajo y Seguridad Social con fecha diciembre
3 de 1998; esta resolucin est dirigida a aquellas entidades seleccionadas para
aplicar el perfeccionamiento empresarial, pero ello no es bice para que las empresas
no seleccionadas hasta ahora, se vayan preparando y creando las condiciones
objetivas y subjetivas que permitan ir mejorando progresivamente la utilizacin de la
fuerza de trabajo con que cuentan.

reas que abarca la Gua Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos.

Esta gua cubre todas las actividades que lleva a cabo el staff de recursos humanos,
as como aquellas que realizan los directores de lnea. Puede referirse a una Direccin
o divisin de la empresa, o abarcar a toda la organizacin. El rea que abarca esta
gua trasciende los lmites de la Direccin de Recursos Humanos por una razn clara:
la Direccin o staff no se desempea en forma aislada, como entidad autnoma. Su
xito o su fracaso dependen de las acciones que emprende respecto al entorno
humano de la empresa.
El staff de recursos humanos debe cerciorarse de que al evaluar la funcin de personal
se verifiquen todos os ngulos relevantes, por lo que es necesario:

Identificar a la persona responsable de cada actividad.


33

Determinar los objetivos postulados por cada actividad.

Verificar las polticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos
objetivos.

Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el personal


para

determinar

si

se

estn

aplicando

adecuadamente

las

polticas

procedimientos.

Desarrollar un plan de accin para corregir desviaciones en objetivos, polticas y


procedimientos.

Efectuar seguimiento del plan de accin para establecer si se resolvieron los


problemas detectados mediante la auditoria.

Las reas y actividades principales cubiertas por la Gua Flexible para el Control a los
Subsistemas y Elementos del SGRH, propuestas en este trabajo, resultan de la
consideracin del carcter de sistema de la GRH; y su estructura y contenido, se
identifican, en lo fundamental, con lo establecido en los

Manuales de Normas y

procedimientos de la Industria Ligera.

Propuesta de la Gua Flexible para la realizacin del Control a los Subsistemas y


Elementos del SGRH.
Desarrollo por Subsistemas y Elementos
Procedimientos.

segn los Manuales de Normas y

Subsistema 1_. Ingreso de Personal.


Este subsistema tiene como objetivo asegurar la satisfaccin de necesidades de
recursos humanos en correspondencia con la estrategia de desarrollo, estableciendo
todo el proceso de planeacin, captacin y seleccin, induccin y socializacin, sobre
bases normativas y organizativas cientficamente argumentadas.
Aspectos que contiene:

Planeacin Estratgica de los RRHH.

Diseo de Puestos de Trabajos.

Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin de los Cuadros y Trabajadores.


34

1. Planeacin Estratgica de los RRHH.


Para lograr la Planeacin Estratgica de los RRHH hay que proyectar las necesidades de
personal (cuantitativa y cualitativamente), en correspondencia con la estrategia de
desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin de la
organizacin; definir las fuentes y los mtodos de reclutamiento para cubrir las
necesidades de la organizacin, por lo que:

Se planifican las necesidades de personal a corto, medio y/o largo plazo? Qu


procedimiento se sigue al efecto? Documentacin.

Se toma como base los objetivos estratgicos y las posibles inversiones de la


empresa para la planeacin de los RH?

Existe y se ejecuta eficientemente la poltica de sustituciones, reemplazos y


promociones, a corto, mediano y largo plazo, sobre la base de estudios de flujo o
movimientos de personal?

Evale la correspondencia entre la estructura organizativa (organigrama) y la


plantilla de cargos. Acompaar organigrama y plantilla.

Cmo se gestiona el personal que se necesita para cubrir las plazas vacantes?
Qu tipo de reclutamiento se realiza, el interno, el externo, o ambos? Explique.
2. Diseo de Puestos de Trabajos.
Determinar

comunicar

la informacin

relativa a las

funciones,

actividades,

condiciones y requisitos humanos del puesto de trabajo (conocimientos, capacidades,


habilidades,

destrezas

responsabilidades

exigidas

de

las

personas

que

lo

desempean.
Qu situacin presenta el diseo de puestos?
Cules puestos disponen de su diseo actualizado?. Por ciento del total y

documentacin.
Qu metodologa o programas se ejecutan para el diseo y actualizacin de los
puestos y quienes participan?
Cules puestos no cuentan con su diseo actualizado?. Seale las causas.
Documentacin.
Qu aplicacin prctica tienen los diseos de puestos?
Evale el alcance y la calidad del trabajo desarrollado en este aspecto.
Qu participacin han tenido los trabajadores y el sindicato?

3. Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin de los Cuadros


Trabajadores.
35

Define las fuentes y los mtodos de reclutamiento para cubrir las necesidades de la
organizacin y selecciona, entre los candidatos reclutados, los ms idneos, los que se
encuentran en mejores condiciones en relacin con los requerimientos del puesto,
aplicando el procedimiento establecido para su contratacin.
Cmo se determina el ingreso de los trabajadores?

Se utiliza algn tipo de modelo para la solicitud de empleo? Acompelo.


Seale las principales fuentes de reclutamiento.
Qu mtodos o tcnicas de seleccin se utilizan?
Se utiliza el modelo de solicitud de empleo para realizar comprobaciones y
evaluaciones previas?

Se realizan verificaciones de las referencias?


Se aplican otros tipos de tcnicas para la seleccin de personal (pruebas, tests,
etc.)

Se realizan entrevistas con los candidatos? Cules?


El personal que ejecuta las entrevistas, est capacitado para ello?
Se conocen? Documentacin.
Est creada la Comisin de Cuadro ? Se conoce su composicin ?.
Cules son las normas o disposiciones que rigen la constitucin de la Comisin
de Cuadro ? Se conocen por parte de estos?

Cules son las fuentes de ingreso de los cuadros a la entidad? Se conocen? Se


cumplen?.

Para el reclutamiento de los Cuadros, se parte de los criterios de mejor


desempeo y composicin tnica, ambos establecidos en la entidad?.

A quienes se les aplica el perodo de prueba? Cul es la duracin del perodo de


prueba?

Cmo se aplica? Procedimiento.


Qu tipo de atencin e instruccin recibe el trabajador al comienzo y durante el
perodo de prueba?

Qu tipo de contratos se utilizan? Acompae los mismos.


Clasificacin de los trabajadores segn categora ocupacional y tipo de contrato.
Documentacin.

Se realizan actividades con el personal de nuevo ingreso? Cules? Detalle.


36

Se cuenta con algn programa formal de induccin y orientacin de los nuevos


trabajadores? Documentacin.

Reciben los nuevos trabajadores algn tipo de entrenamiento o formacin previa


en su puesto de trabajo? Por parte de quien?

Se cuenta con un programa formal de induccin

a todos los niveles para los

nuevos Cuadros que ingresan a la entidad? Detllelos.

Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto a


Recursos Humanos?

Qu ventajas ofrecen estas empresas?


Qu atractivos posee nuestra organizacin para los Recursos Humanos que se
poseen y los del exterior?

Subsistema 2_. Permanencia y Promocin del Personal.

Objetivos:
Garantizar el desarrollo de un sistema de capacitacin integral donde se logre la
actualizacin y el reciclaje de todo el personal, la adquisicin por los directivos y
reserva de los conocimientos de tcnicas gerenciales modernas y un adecuado
desarrollo de carreras.
Aspectos que contiene:
Organizacin del Trabajo y la Direccin.

Disciplina Laboral.

Seguridad, Salud y Medio Ambiente del Trabajo.

Formacin y Desarrollo.

Evaluacin del Desempeo

Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre

Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre

Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre

Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre

Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre

37

1. Organizacin del Trabajo y la Direccin.


Cmo se lleva a cabo la ubicacin de los trabajadores en la plantilla?
Est confeccionado, actualizado y se conserva en perfecto estado el expediente
laboral de cada uno de los trabajadores? Quin o quines tienen a su cargo esta
responsabilidad? Realice muestreo ocular.

Por cules documentos est constituido dicho expediente?


Se entrega en custodia el expediente al trabajador que causa baja, debidamente
actualizado?

Cmo est establecido y controlado el Registro Militar?


Cmo se lleva el Registro de Asistencia y Puntualidad en las distintas reas?
Quin o quines lo controlan y cmo?
A qu nivel se registra estadsticamente? Qu se hace con ello?
Estadstica del ausentismo. Tendencias. Documentacin.
Se posee inventario de personal automatizado?
Se realiza la evaluacin del potencial humano?
Que disposiciones o normas regulan el trabajo con los Cuadros? Se cumplen?

Comente.
La Comisin de Cuadro, cumplen con los objetivos para lo cual ha sido diseada

en la entidad?
Estn constituidos los objetivos estratgicos para la poltica de cuadros y sus

reservas a todos los niveles? Comente.


Diagnostico Motivacional.

Constituye para la organizacin los Recursos humanos un activo fundamental en


la generacin de ventajas competitivas para esta?.

El entorno laboral de la organizacin

permite atraer, desarrollar, retener, y

motivar a los trabajadores y cuadros que necesita para la competitividad de su


gestin? Evale y comente.

Se han realizado estudios sobre el Clima Laboral y Motivacional de los


trabajadores y cuadros? Con qu frecuencia?

38

Los resultados de los estudios de Clima Laboral y Motivacional, se analizan con


confiabilidad y discrecin

y se discuten con la direccin de la Entidad, con el

objetivo del mejoramiento del Ambiente Laboral?

Planes de Carreras.
Objetivos:
o

Identificar las orientaciones o intereses ocupacionales de una persona y las


habilidades de carrera de los individuos, para manejar adecuadamente las
promociones, transferencias y separaciones.

Establecer planes de desarrollo a partir de una correcta evaluacin del potencial


humano con que contamos, teniendo en cuenta las evaluaciones de desempeo y
las caractersticas de la tarea y analizando de forma colectiva cmo puede
contribuir cada individuo en los objetivos que se ha trazado la organizacin.

Se tiene conocimiento del talento gerencial (cuadros y reserva) conque cuenta la


organizacin? Documentacin.

Estn detectadas sus necesidades de desarrollo?


Existen planes de carrera? Documentacin.
Valoracin de los procedimientos de decisiones de promocin, los principales
criterios utilizados segn los tipos de competencias buscadas, la existencia de
planes de sucesin, vinculacin con otras prcticas (evaluacin del desempeo,
planeacin de recursos humanos, compensacin, etc.).

Existe algn tipo de planeacin y desarrollo de carrera? Documentacin.


Qu procedimiento se sigue para decidir las promociones, transferencias y
separaciones de personal?

Se cumplen las normas, procedimientos y legislaciones vigentes que establecen


las causas y motivos del cierre del contrato de trabajo?

2. Disciplina Laboral.
Contiene, acorde con las especificidades de la rama, actividad y entidad, las infracciones
tpicas, las que se consideran graves, as como se determinan las autoridades facultadas
para imponer las medidas disciplinarias, de acuerdo con lo establecido en el Decreto Ley
No. 176, de 15 de agosto de 1997, y su legislacin complementaria.
39

Existe el Reglamento Disciplinario Interno? Se conoce y domina por parte de


trabajadores y dirigentes?. Comente.

Principales violaciones en los ltimos tres aos. Causas. Medidas aplicadas.


Documentacin.

Existen los rganos de Justicia Laboral de Base (OJLB)? Se crearon segn lo


establecido en el Decreto 176 de 1999?

Se capacit y capacita a los miembros y suplentes?


Casos presentados al OJLB en el ltimo ao, nmero de trabajadores involucrados,
resultados, etc. Documentacin.

Existe el Convenio Colectivo de Trabajo? Se aplica?


Rotacin de personal (altas y bajas) en los ltimos tres aos, por causas.
Cmo se valora la comunicacin en la empresa?. Detalle los principales medios de
comunicacin que se utilizan.

Existen mecanismos de quejas y reclamaciones? Detalle.


Cuales son las disposiciones que ponen en vigor el Cdigo de tica de los
Cuadros? Se conoce por parte de estos?

Constituye una herramienta de estudio el Cdigo de tica de los Cuadros para,


que estos enriquezcan sus propias percepciones sobre las formas de orientar su
trabajo y su vida?

Se cumplen las normas y procedimientos de apelaciones segn el Reglamento


Disciplinario Interno, sobre la base de la Disposicin 6 de1998 y el Decreto Ley 197
y el Reglamento del Trabajo con los Cuadros, para trabajadores y cuadros?

Indicador Propuestos a Calcular.

ndice de Ausentismo.

ndice de Ausentismo =

Horas de Ausencia
Horas hombres trabajadas.

* 100

3. Seguridad, Salud y Medio Ambiente del Trabajo.


Conjunto de medios y recursos necesarios para garantizar la seguridad, higiene y
condiciones laborales requeridas en cada cargo o puesto de trabajo en las
organizaciones.

40

Los objetivos, responsabilidades y autoridad que compete a cada jefe y a cada


trabajador

en

esta

esfera,

aparecen

relacionados

en

el

Reglamento

Disciplinario Interno? Documentacin.

Existe algn tipo de estructura organizativa (rea de seguridad, especialistas o


servicios de instituciones especializadas) para atender esta actividad?

Se cuenta con algn personal formado y capacitado para atender esta actividad?
Reciben los trabajadores algn tipo de instruccin sobre normas y reglas de
seguridad e higiene por parte de personal calificado para ello?

Evale la situacin que presentan los siguientes aspectos:

Lmparas sin proteccin.

Sealizacin de voltaje y tapas de los registros.

Cables sueltos y entubados.

Iluminacin, ventilacin y seguridad de los locales de trabajo.

Higiene de los baos, tanques de agua, cocina, comedores.

Murales contra incendios.

Enfermera de primeros auxilios.

Medios de proteccin individual, su planificacin y control.

Equipos de soldadura anclados a tierra.

Los tanques de combustibles, con letreros de no fumar, tipos de combustibles y


seguridad de los mismos.

Existencia de reas para fumar.

Los tanques de oxgeno y acetileno con los relojes de presin funcionando


(manmetros).

Estado de las escaleras (pasamanos).

Revisin de los almacenes; que no estn ligados alimentos con otros productos.

Que los equipos elctricos tengan espigas y fusibles los equipos de aire
acondicionado.

Estn sealizadas las salidas de evacuacin en caso de incendio.

Limpieza general de locales y pasillos.

41

Est completa la plantilla y en orden la documentacin de las Brigadas contra


Incendios?.

Se realiza algn proceso de identificacin y evaluacin de los riesgos? Cul?


Explique.

Situacin estadstica que presentan los accidentes de trabajo en los ltimos tres
aos. Documentacin.

Nmero de accidentes. De ellos los fatales.

Nmero de accidentes de trayecto. De ellos los fatales.

Das perdidos por accidentes de trabajo.

Das perdidos por accidentes de trayecto.

Promedio de trabajadores.

Horas-hombre trabajadas.

Subsidios pagados.

Causas de los accidentes.

Valorar la existencia y funcionamiento de servicios mdicos y/o paramdicos en la


entidad.

Estadsticas sobre las enfermedades profesionales en los ltimos tres aos.


Documentacin.

Se realiza algn tipo de actividad dirigida a prevenir los accidentes de trabajo y


las enfermedades profesionales? Por ejemplo:

Seleccin del personal que ocupar puestos con riesgos.

Chequeo mdico pre-empleo y peridico.

Control higinico-sanitario.

Evaluacin sistemtica del estado de salud de los trabajadores.

Estadsticas sobre los delitos cometidos en los ltimos tres aos. Documentacin.
Causas y medidas aplicadas al respecto. Documentacin.
Cul es y cmo est establecido el rgimen de trabajo y descanso? Comente.
Existe el Plan Anual de Vacaciones? Se cumple? Documentacin.
Cul es el lmite de acumulado permisible en el ao?
Se utilizan las vacaciones discrecionales? Cundo y cmo?

42

Evaluar

la

existencia

funcionamiento

de

tratamientos

diferenciados

embarazadas, enfermos, familiares de los trabajadores.

Caracterizar el estado de alimentacin de los trabajadores, funcionamiento de


comedores, dietas ante condiciones anormales de trabajo. Relacin, calidad-precio
de los alimentos.

Valorar las facilidades dadas a los trabajadores como transporte, parqueo, etc.
Indicadores Propuestos a Calcular.

ndice de Incidencia de los accidentes de Trabajo.


Cantidad de Accidentes.
II =
Promedio de Trabajadores.
ndice de Frecuencia de los Accidentes de Trabajo.
Cantidad de Accidentes.
IF =
Horas Hombres trabajadas

* 1000

* 100000

ndice de Gravedad de los Accidentes de Trabajo.


Das perdios por accidentes
IG =
Cantidad de Accidentes
4. Formacin y Desarrollo.

Aplicar y desarrollar la capacitacin diferencial, en dependencia del tipo de trabajo del


personal (conocimiento, nivel profesional y jerrquico), de las necesidades detectadas y
de las condiciones y posibilidades con que cuenta la organizacin.

Se cumplen los principios fundamentales de la capacitacin? O sea:

Continuidad, permanencia, flexibilidad y dinamismo.

No se considera un gasto sino una inversin.

Debe anticiparse a los cambios que se produzcan en la organizacin.

Acometer, de manera organizada, la determinacin de las necesidades de


capacitacin.

Cmo se determinan (mtodos) las necesidades de aprendizaje o instruccin


de los trabajadores (DNA o DNI)? Se recogen en algn documento?

Existen los programas de capacitacin? Documentacin.


Existe correspondencia entre las necesidades detectadas y las acciones de
capacitacin?

Existe correspondencia entre las acciones de capacitacin y los intereses de la


organizacin?
43

Existen programas formales de superacin y desarrollo de los Cuadros a todos los


niveles? Se corresponde con las necesidades?

Existen mecanismos de evaluacin de las acciones de capacitacin? Cules?


Se tienen detectados a los trabajadores con potencial de entrenadores?
Existen planes de formacin y capacitacin para ellos? Documentacin.
Se realizan acciones de capacitacin interna? Cules?
Cifras de capacitacin del ltimo perodo transcurrido (ao, semestre, trimestre):
nmero y tipos de cursos impartidos, nmero de trabajadores por curso, etc.

Reciben, por parte de su organismo, ofertas de cursos segn necesidades de


capacitacin? Evale el alcance y la calidad del trabajo en esa direccin.

Cantidad de trabajadores capacitados en el extranjero, segn tipo de curso y


puestos de trabajo.

Cmo se evala el apoyo real de los directivos de la organizacin a las tareas de


capacitacin?

Cmo se evala la motivacin y satisfaccin de los trabajadores hacia la


capacitacin?

Tiene actualizadas las estadsticas del nivel cultural y la calificacin (por


especialidades de nivel superior y medio)?

5. Evaluacin del Desempeo.


Proceso de medir el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los
objetivos del puesto de trabajo que desempea eficacia- as como la forma en que
utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos eficiencia-,

contribuyendo as a

satisfacer las necesidades de la organizacin y de los individuos.

Existe algn plan o programa de evaluacin del desempeo? Documentacin.


A quienes se evala? A quienes no?
Quines evalan? Se les capacita para ello? Cmo?
Con qu periodicidad se evala?
Qu mtodos se utilizan para evaluar?
Qu estndares o indicadores del desempeo se utilizan para evaluar?
Cmo se determinan esos estndares? Son del conocimiento de quienes evalan
y son evaluados?
44

Se realizan las entrevistas de conclusiones de la evaluacin?


Se formulan planes de medidas estimulativas y/o correctivas (rehabilitacin) a
partir de los resultados de las evaluaciones? Documentacin.

Cules son los principales problemas que afectan el proceso de evaluacin?


Cules son los principales resultados de las evaluaciones en el ltimo perodo?
Documentacin.

Se tienen en cuenta los resultados de las evaluaciones para las promociones,


premios y/o sanciones, etc.?

Existe una Metodologa, indicaciones o pasos para la evaluacin de los Cuadros?


Se cumplen?

La evaluacin de los Cuadros, se realiza sobre la base de los principios


establecidos para ello?

Quienes participan en la evaluacin de los Cuadros? Se conocen?


6. Retribucin y Estimulacin y Atencin al Hombre
Proceso mediante el cual trabajadores y dirigentes reciben recompensas financieras y no
financieras en correspondencia con los resultados alcanzados en el trabajo individual y
colectivo.

Cules son las formas y sistemas de pago existentes en la organizacin? A


cuntos

cules

trabajadores

abarca

(segn

categoras

ocupacionales)?

Documentacin.

Existen otros pagos suplementarios (coeficiente de inters econmico social,


nocturnidad, condiciones laborales anormales, antigedad, etc.) Documentacin.

Tiene la organizacin aprobada alguna escala salarial propia de la rama o


actividad? Documentacin.

Existe algn reglamento o plan de estimulacin? Documentacin.


A quines abarca?. Parmetros a medir.
Qu mtodos de seleccin se utilizan para la estimulacin?
Principales estmulos que se ofertan.
Participacin sindical.
Cmo se comporta el apoyo de la direccin a este plan?
Se cumple el plan? Evale su efectividad.

45

Existe algn plan especfico de estimulacin a los dirigentes? Evale.


Tiene aprobado el presupuesto necesario para ejecutar las prcticas de atencin al
hombre?

Valorar la relacin costo-beneficio de las acciones de atencin al hombre. Real


ejecutado. Documentacin.

Qu acciones concretas se prev introducir para perfeccionar la atencin al


hombre?

Los acuerdos establecidos, en materia de atencin al hombre:

Se recogen en el Convenio Colectivo de Trabajo?

Se cumplen satisfactoriamente?

Cmo se comportan los siguientes aspectos? :

Facilidades al trabajador para trasladarse al centro de trabajo y regresar a su


domicilio.

Adecuadas condiciones de seguridad, higiene, estticas, de iluminacin y


organizacin del puesto de trabajo.

Trato correcto, cordial y efectiva comunicacin jefe-subordinado e nter


trabajadores.

Adecuada alimentacin. Relacin calidad-precios.

Funcionamiento de comedores y otros servicios gastronmicos. Rentabilidad.

Vestuario.

Acceso a artculos de alta demanda.

Desarrollo de planes y actividades deportivas, culturales y recreativas, con


oportunidad y calidad.

Participacin de los familiares de los trabajadores.

Gestin de apoyo a necesidades sociales de los trabajadores.

Asesora a los trabajadores (tcnica, econmica, legal, etc.).

Valore el estado moral del colectivo,


Valore las formas de participacin de los trabajadores en el anlisis de problemas y
toma de decisiones.

Se le da un tratamiento diferenciado a embarazadas, enfermos o accidentados,


jubilados, etc.?
46

Se otorgan dietas especiales a los trabajadores con condiciones anormales de


trabajo?

Cmo se proyecta el trabajo de organizacin hacia la comunidad? Valore.


Analice y valore el clima laboral existente en la organizacin.
Valorar si los sistemas de pagos y estimulacin por los resultados han propiciado la
motivacin y el estmulo al trabajo y a la elevacin de la productividad del trabajo.

Analizar si los sueldos aplicados al personal dirigente son los suficientemente


estimulantes para que los trabajadores de la entidad aspiren a ocupar cargos de
direccin, fundamentalmente los tcnicos, adems si estn en correspondencia con
el nivel de complejidad y responsabilidad que emanen de las funciones asignadas al
cargo que desempean.

Existe un plan de estimulacin moral, social o otro tipo para los cuadros?
Se estimula a los Cuadros y Trabajadores sobre la base de las indicaciones
establecidas para ello?

Subsistema 3._ Egreso o Terminacin de las Relaciones Laborales


Asegurar la satisfaccin, en el momento de la terminacin de las relaciones laborales,
de los trabajadores y cuadros, ya que no puede verse como el fin del sistema de RH,
sino como un momento de anlisis y reflexin acerca

de cuan eficiente

ha sido el

trabajo del rea en el desarrollo y formacin de la fuerza de trabajo.

Estn definidas las causas de salidas de los trabajadores y los cuadros de la


entidad? Se conocen?

Se realizan los anlisis de las cada una de las causas, por las que se abandona la
organizacin, por separado?

Se aplican encuestas de salida a los trabajadores y cuadros que abandonan la


organizacin?

Se toman como base los resultados de las encuestas de salidas para realizar
estudios de los problemas que presenta la organizacin y que pueden generar
insatisfaccin en los trabajadores? Comente.
Cundo se trata de la liberacin de un cuadro, se aplican los procedimientos
establecidos en los Decretos Leyes 196 y 197 del Reglamento para el Trabajo con
los Cuadros? Comente.
Cundo la salida del trabajador se produce por la aplicacin de una medida
disciplinaria, se cumple con el principio de claridad y justeza de la medida
aplicada? Documentacin.

47

Se les entrega, a los trabajadores que causan bajas, copias de la certificacin de

los aos de servicios en la organizacin, as como los salarios devengados?


Comente.
En caso de jubilacin, se realizan actos de despidas coincidiendo con los de
bienvenida de los nuevos trabajadores que ingresan a la organizacin? Comente.
Existen las Secciones Sindicales de Jubilados? Funcionan? Se atienden por parte
de la direccin de RH a todos los niveles?
En caso de liberacin o movimientos de cuadros, queda constancia en
documentacin al respecto? Se realizan las actas de recepcin y entrega?
Documentacin.
Se cumplen las normas y procedimientos de apelaciones segn el Reglamento
Disciplinario Interno, sobre la base de la Disposicin 6 de1998 y el Decreto Ley 197
y el Reglamento del Trabajo con los Cuadros, para trabajadores y cuadros?
En caso de fallecimiento, se le da atencin a los familiares por parte de la
organizacin?

Subsistema 4._ Auditora y Control.


Es el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin empresarial
y la evaluacin de su funcionamiento actual, con el objetivo de llegar a una opinin
profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de Recursos Humanos, en
un periodo de tiempo concreto, justifican sus gastos.

1.

Auditora de los Recursos Humanos.

Supone para la organizacin un importante sistema de informacin sobre el estado del


personal. Analiza cada una de las funciones en materia de RH, seala los resultados de
los indicadores a auditar para comprobar si los esfuerzos invertidos(tiempo y dinero), en
las distintas funciones de RH han contribuido al mejoramiento del capital humano de la
organizacin.

Existen Programas o procedimientos para la realizacin de Auditoras de Gestin al


SGRH?

Reciben auditorias y/o inspecciones en materia de recursos humanos?


Con qu frecuencia?
Cules han sido los problemas detectados?
Grado de repeticin o reiteracin de dichos problemas.
Planes de medidas resultantes. Documentacin.
Se cumplen y controlan estos planes?
Valore la capacidad de auto evaluacin de la organizacin

48

2. Control a los Subsistemas y Elementos


Proceso a travs del cual se verifica en qu medida la organizacin cumple con los
objetivos de cada uno de los Subsistemas y elementos, as como el nivel de
interrelacin entre los mismos que garantiza la coherencia e integralidad del Sistema
de Gestin de Recursos Humanos.

Existe la presencia de herramientas o tcnicas para el control exhaustivo a los


Subsistemas y Elemento del SGRH?

Se realizan controles peridicos a cada Subsistemas y sus elementos?


Con qu frecuencia? Quines las realizan?
Cules han sido los problemas detectados? Se reiteran dichos problemas?
Planes de medidas resultantes. Documentacin.
Se cumplen y controlan estos planes?
3. Informacin Estadstica.

Se cuenta con un sistema automatizado de Informacin Estadstica?.


El sistema de informacin estadstica posibilita un anlisis

cualitativo

de los

elementos de los subsistemas del SGRH?

Estn definidos los modelos

de informacin estadstica que se emiten a los

organismos superiores?

Existen trminos para la entrega de la informacin, se conocen, se cumplen las


fechas establecidos?

Los cierres de la informacin estadstica tienen carcter acumulativo?


Se concilian los indicadores econmicos de trabajo y salario con la Direccin de
Control Econmico de la entidad antes de ser presentados a los organismos
superiores?

Constituye el sistema de informacin estadstica una herramienta de control al


SGRH?

49

CONCLUSIONES.
Despus de valorada
conclusiones:
1.

toma

la

temtica

analizada

llegamos

las

siguientes

La empresa Texoro a partir del protagonismo de sus cuadros, especialistas y


trabajadores, previa capacitacin a tales fines, dispone por primera vez de
una Gua para la Auditoria de la Gestin de los Recursos Humanos con una
efectividad esperada .

2.

Que la Empresa Texoro necesita poner en practica sta herramienta de


control para apreciar la situacin que presenta con la Gestin de los
Recursos Humanos.

3.

Que esta Gua para la Auditoria de la Gestin de los Recursos Humanos en la


Empresa Texoro puede ser integrada en el Expediente de Perfeccionamiento
Empresarial a partir del mes de marzo, fecha en que comienzan a laborar en
este.

4.

Que los directivos y el staff de Recursos Humanos necesitan ser capacitados


y por ende deben elaborar previamente un Estrategia de Capacitacin sobre
50

la materia que responda a los intereses que contiene este herramienta de


control.

RECOMENDACIONES
Teniendo en consideracin los resultados obtenidos en este trabajo y con el propsito
de que la Empresa Texoro en su conjunto, logre eliminar los problemas detectados,
se considera oportuno recomendar:

1. Disear Estrategia para capacitar sistemticamente a los directivos y staff de

Recursos Humanos(RH), de la Empresa en su conjunto, en los enfoques ms


actuales de esta esfera para lograr un mayor involucramiento
en la
implantacin de las lneas de accin definidas en materia de RH.

2. Realizar en prximos trabajos un estudio general de la cultura organizacional


predominante, preferidamente sobre las costumbres hbitos, formas de pensar,
idiosincrasia, entre otras, de los empleados.

3. Utilizar las herramientas de Auditora y Control propuestas en este trabajo como

herramientas bsicas para las Auditoras de Gestin de RH y el Control a los


Subsistemas y Elementos del Sistema de Gestin de Recursos Humanos(SGRH)
en la Empresa.

4. Aplicar peridicamente la Auditora de GRH empleando el procedimiento


metodolgico descrito(Programa Flexible), para realizar un anlisis de las
polticas y prcticas de personal de la entidad en su conjunto.

5. Ejecutar sistemticamente controles a los Subsistemas y Elementos del SGRH,

empleando la Gua de Control descrita para para llegar a una opinin profesional
acerca de si las acciones llevadas a cabo en materia de GRH, justifican los
gastos incurridos en estos.

BIBLIOGRFIA

1.

Beer, et al, Gestin de


Trabajo. 1989.

Recursos Humano/ Espaa : Editorial al Ministerio del

51

2.

Besseyre

des

Horts/ Charles-Henri, Gestin Estratgica de los Recursos

Humanos/ Madrid : Ediciones Deusto, 1990. 222p.

3.

Bustillo, Carlos, La Gestin de Recursos Humanos y la Motivacin de las


personas. Revista Capital Humano/

Integracin y Desarrollo de los Recursos

Humanos. Espaa : Nr. 73, 1994. -- 17-28p


4.

Cantera, F.J, Del control externo a la auditora de recursos humanos, en La


nueva gestin de recursos humanos/ (Coord. Miguel Ordez). Barcelona : Ed,
Gestin 2000. 1995.

5.

Carrasco Daz, Daniel, El factor humano en la empresa/ Espaa.

6.

SIDEC, Sistema integrado de gestin de recursos humanos/ Donostia-San


Sebastin : Ed, Centro de Investigacin y Documentacin sobre problemas de
la Economa, el Empleo y las Calificaciones profesionales (CIDEC), 1994.

7.

Cuestas, Armando,Tendencias actuales en la gestin de recursos humanos


(GRH). Necesidad del modelo funcional de GRH/. en revista Factores humanos,
No.10, 1996. Madrid : Ed, I + D Telefnica, 1996.

8.

Davis,

Keith/ Werther, William B, Administracin de personal y recursos

humanos/ (3. ed.). Mxico : Editorial McGraw-Hill, 1991. -9.

Dessler, Garry,

395p.

Administracin de personal/ Sexta Edicin, Mxico : PHH.

Pretince Hall. 1996. -- Captulo 3. 76p.


10.

Haper y Lynch, Manuales de Recursos Humanos/ Madrid : Editora Gaceta de


Negocios, 1992.

11.

Hernndez Rodrguez, Alfredo, Monografa sobre los aspectos bsicos a


considerar en la Auditora de Gestin/ Universidad de Granma : 2000. --23p.

12.

NC 39-23/86, Sistema de informacin y documentacin bibliogrfica. Informe


de trabajo de investigacin cientfica. Reglas generales para su elaboracin y
presentacin/ 15p.

13.

Pavn Gonzlez, Ramiro, Indicaciones para la realizacin de Auditoras de


Gestin a los Recursos Humanos/ Universidad de Oriente : 1998. 18p.

14.

Pavn Gonzlez, Ramiro/ Teresa Toledo A., Auditora al Sistema de Gestin


de Recursos Humanos/ Universidad de Oriente : 2002. 13p

52

15.

Velzquez Saldivar, Reynaldo, Diseo y aplicacin de un procedimiento


metodolgico para la realizacin de auditorias de GRH/ Tesis para optar por el
grado acadmico de Master en GRH. ISPJAE, 1996. 89p.

ANEXOS

53

54