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MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO (Resumen Pedro Angel)

Igor Ansoff present en 1,965 (en su obra Corporate Strategy) la primera matriz de anlisis estratgico, es
decir, una grfica para visualizar en dos dimensiones las opciones estratgicas ofrecidas a las empresas.
Desde entonces las matrices estn de moda. Constituyen una herramienta pedaggica sin igual, an cuando
en la mayora de los casos simplifican demasiado la realidad, y que en manos inexpertas pueden conducir a
anlisis hechos de prisa y a desastres estratgicos.
Las matrices son tiles para:
Resumir grfica y sencillamente situaciones o alternativas de accin que seran difciles de
entender si fueran presentadas en un lenguaje escrito (texto) o cifrado (sistema de ecuaciones,
modelo);
Despertar preguntas y plantear problemas que el tradicional anlisis funcional no aborda;
Integrar los problemas parciales relacionados con los sectores estratgicos, a la problemtica global
de la empresa;
Hacer resaltar inconsistencias o hiatos en la secuencia (objetivos - anlisis decisiones Acciones);
Simular el impacto de una estrategia sectorial sobre una estrategia global de la empresa;

Comunicar al equipo dirigente la bondad de una estrategia, utilizando herramientas visuales


fcilmente comprensibles por todos;
Estas matrices son herramientas de anlisis y no de decisin. No debe confiarse particularmente en las
llamadas matrices direccionales, ya que solo el gerente-estratega decide.
Ninguna herramienta, por muy sofisticada que sea, puede reemplazar al estratega. Pero le puede ser
til ...
Tabla de las matrices:
I
MATRICES DE DESARROLLO
Las matrices de desarrollo sirven para definir los ejes de evolucin de una empresa o de un sector industrial.
Pueden ser descriptivas o normativas. Las primeras aclaran el vocabulario de desarrollo de la empresa e
ilustran la lgica del desarrollo. Las segundas son matrices direccionales pues sealan los ejes estratgicos
preferibles segn la situacin de la empresa en un determinado sector.
MATRICES DESCRIPTIVAS:
La matriz 1 muestra los vectores de desarrollo de la empresa. Esta se desarrolla ya sea sirviendo los
mismos clientes con los mismos productos (penetracin), ya sea ofreciendo productos distintos
(diferenciacin, desarrollo de productos, integracin horizontal), ya sea vendiendo sus productos actuales en
nuevos mercados (segmentacin, expansin geogrfica, exportacin), ya sea buscando nuevos clientes para
ofrecerles nuevos productos (diversificacin).

PRODUCTOS, SERVICIOS O TECNOLOGAS


Actuales
C
L
I
E
N
T
E
S

A
c
t
u
a
l
e
s
N
u
e
v
o
s

PENETRACIN

SEGMENTACIN O
DESARROLLO DE
MERCADOS

Nuevos
DIFERENCIACIN O
DESARROLLO DE
PRODUCTOS

DIVERSIFICACIN

Matrices direccionales: (General Electric Company)

A
M
B
I
E
N
T
E

O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
Y
A
M
E
N
A
Z
A
S

EMPRESA
Fortalezas y Debilidades
Dbil
P
O
S
I
T
I
V
O
N
E
G
A
T
I
V
O

Fuerte

REPOSICIONAMIENTO

LIQUIDACIN

EXPANSIN

4
DIVERSIFICACIN

Esta fue la primera matriz direccional o normativa. Desarrollada en 1,973 en la firma


estadounidense General Electric, dicha matriz determina las cuatro opciones estratgicas que se
obtienen al confrontar las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas
del entorno.
Esta matriz ha sido vulgarizada en una visin tricolor (rojo, amarillo y verde) con el nombre de
semforo estratgico. El cuadrante 1 es de color verde, los cuadrantes 2 y 4 son de color
amarillo y el cuadrante 3 es rojo, recordando las reglas de seguridad del automovilista frente a un
semforo.
MATRICES FINANCIERAS:
La matriz del BCG admite un corolario financiero. En realidad, las representaciones financieras de
las matrices siempre estn ligadas a una visin de mercadeo a travs de relaciones de equivalencia
entre la tasa de inversin y la tasa de crecimiento del sector, por una parte, y la tasa de rentabilidad
y la tasa de penetracin del mercado, por otra.
Gd
TASA
DE
CRECI
MIEN
TO DE
LA
DE
MAN
DA

Disminucin de la participacin
en el mercado

Crecimiento de la
participacin en el mercado.
Gs
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
DE LA EMPRESA
2

La matriz BCG permite enterarse, de un vistazo, de donde la empresa pierde participacin en el


mercado y donde esta ganando participacin. La empresa equilibrada tiende a liquidar su
participacin en los sectores de bajo crecimiento y a ganar participacin en los sectores de alto
crecimiento.
MATRIZ (Tablero de los Juegos Estratgicos)

A
T
A
Q
U
E

S
E
L
E
C
T
I
V
O

2
SEGMENTACIN
DEFENSIVA

3
NICHO

F
R
O
N
T
A
L

4
DIFERENCIACIN
OFENSIVA

REFUERZO

ACTUAL

NUEVA

ESTRATEGIAS
En la hiptesis de que la empresa puede escoger sus competidores y las armas con las cuales atacarlos. R.
Buaron propone un tablero donde seala cuatro juegos estratgicos posibles:
1

REFUERZO: Este juego consiste en aprovechar las ventajas actuales. No cambiar la segmentacin
del mercado, no diferenciar el producto. Mantener el rumbo.
2 SEGMENTACIN DEFENSIVA: La empresa esta peleando en un frente demasiado amplio.
Concentrar el ataque en los segmentos en donde somos mas fuertes. Apoyarse en uno o varios
nichos.
3 NICHO: La empresa debe fijarse una ventaja competitiva en un nicho y perseguir esta ventaja.
Buscar nuevos segmentos de clientela, volver a definir el producto. Innovar.
4 DIFERENCIACIN OFENSIVA: La innovacin ya sea comercial o tecnolgica, permite que la
empresa revolucione su sector industrial e imponga su nueva concepcin del producto o el mercado.
El tablero de los juegos estratgicos nuestra la importancia de la creatividad. Mientras que la mayora de
las batallas se libran en los modos 1 y 2, es en los modos 3 y 4 donde la empresa puede ganar el mximo.
Sin embargo una nueva estrategia requiere nuevas ideas, una nueva concepcin de la empresa en su entorno,
una nueva respuesta a la pregunta Cul es nuestro segmento estratgico objetivo. El referido tablero sirve
nicamente en la medida en que la empresa efectivamente tenga la posibilidad de escoger sus competidores
y las armas con las cuales atacarlos. En este sentido es parecido a un tablero de ajedrez: se conocen todas
las piezas y los movimientos posibles. Muchas empresas ya no tienen la libertad de maniobra necesaria
para escoger sus competidores y sus armas. Jaque Mate!

I
II
III

MATRICES DE DESARROLLO: Descriptivas y Direccionales.


MATRICES DE PORTAFOLIO: Descriptivas y Financieras
MATRICES DE ESCENARIOS COMPETITIVOS:
3