GRUPO 8A

Especializacin en Gerencia de la Seguridad y salud en el trabajo

Teora y Comportamiento Organizacional
Constanza Sanabria
Liliana Vsquez Rodrguez
Andrs Vargas Surez
Genis Arley Triana

ESTUDIO DE CASO: PROBLEMTICA ORGANIZACIONAL EN UN IRON

MOUNTAIN COLOMBIA S.A.S.

La multinacional IRON MOUNTAIN COLOMBIA S.A.S., es una empresa lder en

Administracin de la Informacin que durante 60 aos, ha sido un confiable socio
de trabajo para ms de 150.000 compaas en ms de 35 pases, brindando
soluciones de administracin, proteccin y almacenaje de informacin.
Cotiza en la Bolsa de Valores de New York (IRM), es miembro del Indice S&P 500
y del ranking Fortune 1000 (actualmente en el puesto 643). Empresas de las
principales industrias y de todos los tamaos, que incluyen al 97% de las
compaas listadas en el Ranking Fortune 1000, trabajan de la mano con Iron
Mountain como su socio estratgico.
Iron Mountain lleva a cabo una estrategia de crecimiento con un equipo de 20.000
profesionales y una inigualable infraestructura que incluye 1000 plantas, 10
centros de datos y 3.500 vehculos.
Iron Mountain brinda soluciones nicas durante todo el ciclo de vida de la
informacin y para todos los formatos, contando con instalaciones de alta
seguridad, procesos optimizados y un equipo de profesionales altamente
calificados que nos distinguen mundialmente como lder en:

Administracin de Informacin Fsica

Escaneo y Digitalizacin
Tercerizacin de Procesos Documentales
Recuperacin de Datos
Destruccin Segura

See more at: http://www.ironmountain.com.co/Company/About

PROBLEMA
Desde hace ms o menos tres aos, la empresa nacional Setecsa, fue adquirida
por la firma Internacional Iron Mountain, nmero uno a nivel nacional en la
Administracin, guarda y custodia de Informacin.
Con esta adquisicin, los empleados antiguos (setecsa), resintieron el llegar de las
nuevas directivas, quienes sin nimo de inquietar ni alarmar a los colaboradores,
mostraron y explicaron lo ms claro posible, las estructura organizacional
impuesta por casa matriz, por la cual se empezaran a regir.

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Esto trajo malestar a la mayora de la gente quin pensaba que se acerca una
reestructuracin y que con esto llegaran despidos masivos y recorte de beneficios
que ya tenan con la antigua administracin.
Los cambios empezaron a ser ms notables y la gente se resista a los mismos,
por lo tanto el ambiente laboral empez a verse afectado, los empleados no
trabajaban con la misma disposicin de antes, su prioridad era conseguir trabajo
antes que los despidiera, muchos de ellos se apresuraron aceptando trabajos en
la competencia donde los utilizaban para obtener informacin de la compaa y
despus eran despedidos.

MARCO CONCEPTUAL
La cultura organizacional comprende todos los aspectos que hacen la diferencia
entre una organizacin efectiva y una que no lo es, esto se ve directamente
reflejado en las ganancias de una empresa, por que define que tan gil es la
organizacin como organismo vivo para aprovechar sus recursos y sacar de ellos
lo mejor sin desmejorar su valor para el futuro, por el contrario los cultiva para
cada da ser mejor.
A lo largo de la construccin de una empresa nos vamos dando cuenta que
depende como enfaticemos a nuestros trabajadores en la compaa sobre la
importancia de cumplir cada uno de los objetivos as mismo lograremos que se
siempre en ellos un sentido de perteneca con la empresa lo cual se enfatiza en la
cultura de cada organizacin.
Para poder realizar una investigacin de la cultura debemos segn Joanne Martin
debe mirarse desde tres perspectivas que son:
1.La integracin: Esta caracterizada porque la cultura es vista por mucha gente de
la misma manera desde donde se vea, es decir en nuestro ejemplo en la empresa
INGETEC S.A. , los altos mandos estn encaminados a una misma visin para as
poder ampliarla y armonizarla con sus empleados.
2. La diferenciacin: Se enfoca en que pueden existir diferentes culturas y pueden
sobrevivir convenientemente de manera individual sin que una choque con la otra
es decir cuando los directivos de la empresa promueven una poltica en la
empresa y despus se manifiestan sin darse cuenta con esa poltica.
3. La fragmentacin: Esta manifiesta que las apreciaciones culturales se hacen y
no de manera equilibrada, es decir pone ms la confusin que la claridad en el
origen de la cultura incluye mucho las contradicciones y ironas.

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Ya hemos visto que las culturas pueden presentar distintas caractersticas que
pueden ser desarrolladas como una serie de elementos del comportamiento
humano (empleados y la empresa) que segn el modelo de Denison son:

Involucramiento: Este caracterizado por el compromiso que tiene la gente de la

empresa con las metas y objetivos a llevar a cabo para lograr los fines ya sea
desde el mbito de economa, avance tecnolgico, nivel de ventas comerciales
e internacionales, competitividad entre otros rasgos, para ello se deben realizar
las siguientes funciones:
-Empoderamiento
-Orientacin al equipo
-Desarrollo de capacidades

Consistencia: Las empresas que tiene esta cultura se caracterizan porque el

personal logra acuerdos as tengan puntos de vista distintos ya que estn
fundamentados en una integracin de actividades en dicha empresa u
organizacin segn Denison tiene un alto grado de conformidad que puede
llevar a la efectividad mediante los pilares que son:
-Valores centrales
-Acuerdo
-Coordinacin e integracin

Adaptabilidad: Como la misma palabra responde a los cambios rutinarios a los

que debemos estar adoptados como trabajadores de una organizacin ya sea
a nivel directivo administrativo o de los clientes.
-Creacin del cambio
-Enfoque al cliente
-Aprendizaje organizacional

Misin: Este punto de vista casi siempre es claro en todas las empresas, es
enfatizado desde que entramos a desempear cualquier funcin en una
compaa ya que es el propsito y/o la enfoque futuro que tiene la empresa,
que se puede observar en:
-Direccin estratgica
-Metas y objetivos
-Visin

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Dinmica de la cultura organizacional

A partir de los diferentes niveles de cultura organizacional, Figura 15.1 Niveles de
la cultura organizacional, (Hellriegel, Don) para la empresa objeto de estudio se
pueden tener los siguientes aspectos:
Supuestos compartidos: para los trabajadores de la empresa, existe la creencia
que es importante la permanencia de cada uno de ellos dentro de la empresa,
en el sentido de que hay personal que lleva vinculado a la mismas ms de 20
aos. Parte de ese personal se ha vuelto socios de la firma lo cual les motiva
para que la empresa obtenga cada vez ms contratos y los dividendos sean
repartidos.
Valores Culturales: la empresa ha desarrollado unos Conceptos
empresariales, dichos conceptos se basan, entre otro, en los siguientes
criterios: Profesionalismo en la prestacin del servicio, cumplimiento a
requisitos legales, no tolerancia a ninguna forma de corrupcin, compromiso
con el servicio al cliente y participacin de los directivos en las actividades
diarias de la empresa
Conductas compartidas: de acuerdo a la conformacin de los grupos se han
generado una serie de normas de comportamiento en las actividades diarias de
la empresa.
Smbolos culturales: de acuerdo a la divisin de empresa, se emplea un
lenguaje especializado (lenguaje tcnico). En los proyectos que la empresa
desarrolla, el personal usa uniformes con logos corporativos los cuales
permiten identificar a la empresa a la cual se est vinculado. De igual forma en
cada una de las oficinas en los proyectos, se mantienen publicados las
polticas de calidad, seguridad industrial, de responsabilidad social y los
conceptos empresariales.
El modelo de los ocho factores
Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten
generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.

Necesidad sentida. La existencia de tensin o malestar internos o sea,

una necesidad sentida- es una condicin previa para el cambio de sistemas
humanos a cualquier nivel de anlisis (intrapersonal, interpersonal,
organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no
hay problema, no hay accin. Resulta claro que el tiempo ptimo para
intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensin suficiente
en el sistema para motivar a los miembros a buscar mtodos o soluciones
opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la
organizacin deben ser informados acerca de los problemas existentes, y
deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Adems, si es posible, se

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puede ejercer mayor presin para el cambio partiendo de fuentes externas.

Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y
deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que
participan en la organizacin. Es importante que la necesidad sentida se
extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilizacin de los
recursos requeridos para emprender el programa de cambio.
Apoyo visible de la alta direccin. Pocas ideas son aceptadas tan
ampliamente como la nocin de que el apoyo visible de la direccin general
es fundamental para la consecucin exitosa del cambio planeado. El apoyo
de una direccin general respetada y confiable aumenta la confianza de los
miembros de la organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. El
apoyo visible de la direccin general es necesario para vencer la inercia y el
miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas
organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios
propuestos con precaucin, pasividad y escepticismo. La direccin general
debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para
nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio
sea efectivo es muy importante que la direccin general manifieste un fuerte
compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un
programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de
aquellos departamentos que se vean ms directamente afectados.
Clarificacin gradual. Los cambios organizacionales amenazan la
naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la
organizacin. En consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es
probable que la persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su
situacin laboral (y no laboral). La cuestin fundamental para los miembros
de la organizacin es Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por
supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un nmero casi
ilimitado de preguntas especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y,
de ser as, qu cantidad de tiempo y energa se precisar para adquirirlas;
si afectar el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver
alterada la influencia o la composicin del grupo de trabajo de la persona; y
as sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los
empleados desearn que se les resuelvan, los directivos deben
proporcionar informacin anticipada acerca del cambio que se planea y
deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la informacin inicial
debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las
caractersticas especficas del cambio.
Instrumentacin y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio
es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas.
Para ello es esencial proporcionar instruccin o capacitacin formal,
conjuntamente con tiempo y energa equivalente; as se le suministrar ms
tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos
requerimientos. Los directivos tambin pueden proporcionar apoyo

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emocional escuchando con empata, reconociendo los sentimientos de un

empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos
problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La
introduccin gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptacin.
Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva. Por lo tanto, los
directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la
estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.
Modificacin de los subsistemas componentes. Las organizaciones son
sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptacin y
conservacin tienden a producir que se borren los pequeos cambios,
produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir aun si
las prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas.
Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de
creencias y prcticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas;
irnicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas ms
estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las
organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurtica. Se deduce
conceptualmente, que es ms probable que los cambios que se intentan en
las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes
en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida en que ocurran los
cambios apropiados en cuanto a las caractersticas organizacionales,
laborales e individuales, es ms probable que los cambios demuestren ser
efectivos. En un sentido ms amplio, los programas de cambio que
modifican slo caractersticas estructurales (organizacionales) o slo
caractersticas tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos
que los que modifican tanto la estructura como la tecnologa.
Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad
de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los
cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede
afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce
el cambio.
Participacin. La participacin de los empleados en el proceso de cambio
mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de
cambio planeado. La participacin en las decisiones aumenta de manera
pronunciada la aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin
afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados
activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son
influenciados.
Presentacin de los beneficios del intercambio. Los miembros de las
organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas
que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para
facilitar la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta claro que la
presentacin de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada

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cuando vaya a haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los
empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el
poder para impedir o evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo, aunque
el uso de endulzadores es una forma fcil de reducir la resistencia, puede
ser sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l negociar
para evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad de un
chantaje.

La pirmide de resistencia
El diseo de la pirmide de la resistencia esta basado en la jerarqua de
resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen,
Alemania. Al igual que la pirmide de necesidades de Maslow, la pirmide de la
resistencia es una sucesin de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La
satisfaccin de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando
respondemos a la necesidad de saber de las personas, stas se vuelven ms
abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el
cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrn la confianza
necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.
Basndonos en el concepto de la pirmide de la resistencia, lo que la gente
necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con
informacin sobre el proceso de cambio. La informacin debera basarse en lo que
los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las
respuestas a las preguntas ms simples: Qu est ocurriendo?, Por qu
estamos haciendo esto?, Cmo se va a hacer?, Cundo va a hacerse? y A
quin le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase
del proceso de cambio les ayudar a pasar al siguiente nivel de la pirmide.
El segundo nivel de la pirmide la capacidad- es tratado con formacin y
entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades.
Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas,
hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos
revisados. La direccin a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos
y fomentar el trabajo en equipo, para entrenar a los empleados y proveerles as
de nuevas habilidades y para aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad
de las personas un profundo impacto sobre la disposicin de stas para realizar
nuevas actividades y para cambiar, la formacin se convierte en parte fundamental
del proceso de cambio.
El deseo de cambio se sita en el nivel ms alto de la pirmide. La adquisicin de
conocimientos en los niveles ms bajos y la capacitacin en los niveles
intermedios ayudar a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En

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cualquier caso, hay otros factores que tambin deberan ser tratados. Como ya se
dijo, la implicacin de la alta direccin en el proceso de comunicacin enva
seales a toda la organizacin sobre la prioridad del cambio. Adems, cuanto ms
se comuniquen los beneficios personales del cambio ms se consigue afectar los
egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio.
Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones
especficas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeo individuales y de
equipo que estn en lnea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida
de las personas respecto a stos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos
eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la
recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

PLAN DE ACCIN
Para la solucin del problema organizacional que enfrenta la compaa Iron
Mountain, es preciso que la organizacin implemente los cambios
moderadamente, establecer comunicacin con los empleados, explicndoles que
paulatinamente se van a realizar modificaciones a los procesos, resaltando que
esto es para buscar el bienestar no slo de unas pocas personas sino al contrario
demostrar que los cambios son buenos e indispensables para el crecimiento de la
empresa.
Se deben identificar las causas exactas de la resistencia al cambio y aplicar
mecanismos para mitigar este impacto, ya que la gente que se siente amenazada,
deliberadamente comete errores.
Medir los indicadores de resistencia y atacar cada uno de estos indicadores,
diseando estrategias como las contraprestaciones o gratificaciones destinadas a
mejorar las condiciones de trabajo de aquellas personas que con su desempeo y
colaboracin en la transicin, demuestren estar listos para el cambio.
Otra de las estrategias que podemos implementar para la solucin de este
problema es la de involucrar a la gente en cada una de las decisiones que
enfrente la organizacin, explicando claramente las ventajas de estas.