Está en la página 1de 21

CAPITULO 4

Elementos de Gestin de Conocimiento


Un sistema completo de gestin de conocimiento debe contener cuatro
elementos. Estos son: (a) creacin y captura de conocimiento, (b) intercambio y
enriquecimiento
de conocimiento, (c) almacenamiento y recuperacin de
informacin y (d) difusin del conocimiento.
Creacin y captura de conocimiento
El primer elemento de gestin de conocimiento es la creacin y la captura
de conocimiento. El conocimiento continuamente est siendo creado en cualquier
grupo, corporacin u organizacin ya que la interaccin misma entre la gente
genera el conocimiento. Uno de los objetivos primarios de gestin de
conocimiento es capturar el conocimiento que es producido durante tales
interacciones. Como una consecuencia de la naturaleza sumamente competitiva
de mercados de hoy, hay una necesidad creciente dentro de empresas y
organizaciones para crear nuevos conocimientos, generar nuevas ideas y
conceptos, y para capturar estos conocimientos, ideas y conceptos.
La supervivencia de una empresa a veces depende en gran medida sobre
cuanto conocimiento nuevo y avanzado puede generar, capturar y utilizar para
producir un producto o servicio ms competitivo o atractivo. Por este motivo, dos
factores han sido de suma importancia en la determinacin de competitividad
-creatividad e innovacin. Estos dos factores se han convertido en no slo
importante, sino esenciales para la viabilidad a largo plazo de la empresa u
organizacin. A menos que una organizacin sea capaz de crear nuevos
productos, desarrollar procesos de fabricacin ms eficientes o introducir mejoras
en el diseo o funcin, tendr grandes dificultades para competir en los mercados
rpidamente cambiantes
La creacin de nuevo conocimiento no ser posible sin la creatividad y la
innovacin. Estas son las dos caractersticas ms importantes o conocimientos
necesarios para que la organizacin sea ms productiva y competitiva. Por esta
razn, la creatividad y la innovacin requieren una gestin adecuada. Si se
gestiona con eficacia, estas habilidades se pueden aprovechar para descubrir
enfoques alternativos para hacer cosas, los modos ms rpidos para la
realizacin de tareas, los mtodos ms baratos de producir salidas y mtodos
ms fciles para lograr los resultados deseados.

Figura 4.1 Captura e intercambio de conocimiento

Instrumentos de
Captura
(programas,
libros, artculos,
expertos)

Captura del
Conocimiento
(creacin)

Reunin de
Inteligencia

Cscaras,
Mesas,
Instrumentos,
Marcos, Mapas,
Reglas
Pruebas
Lgicas,
Pruebas de
aceptacin del
Usuario,
Adiestramiento

Codificacin del
Conocimiento

Bases de
datos
Conocimiento Explcito

Pruebas y
Despliegue
Innovacin de
Conocimiento
Intercambio
de
Conocimientos

Bases de
datos

Base de
Conocimiento

Transferencia
de
Conocimiento
Navegador
web, pginas
web, Sistemas
Distribuidos

Met

Instrumentos de
Colaboracin,
Redes, Intranets

Discernimie
nto

Fuente:
Awad, E. M. y Ghaziri, H. M., Direccin del Conocimiento,
Pearson Educacin Internacional (2003).

Lluvia de ideas es una de las metodologas ms comunes utilizadas para


poner de manifiesto la creatividad y la innovacin de los individuos. Personas
diferentes tienen diferentes niveles de conocimientos sobre algunas cosas as
como diferentes formas de mirar la misma cosa. El proceso de intercambio de
ideas hace posible el intercambio de opiniones e ideas y modelos mentales
comnmente usados por individuos. Es tambin, a travs de este proceso que
tales ideas, opiniones y modelos mentales pueden ser refutadas y defendidas y
ms elaborados o modificados. A travs de la lluvia de ideas se hace posible
poner de manifiesto la diversidad de perspectivas y conjuntos mentales que sale
en los cerebros de los participantes. Al gestionar adecuadamente dichas sesiones
de lluvia de ideas, es posible producir una perspectiva global sobre un problema

comn. Esta perspectiva compuesto podra conducir a la innovacin y a nuevos


conocimientos.
El proceso de crear el nuevo conocimiento es el ms difcil de gestionar. A
menudo la creatividad y la innovacin prosperan cuando hay un mnimo de
intervencin de la administracin. Sin embargo, para muchas organizaciones no
hay ninguna otro opcin que encontrar el camino para manejar este proceso ya
que para algunos su supervivencia como una organizacin viable depende como
bien ellos pueden manejar este proceso. Una vez que el nuevo conocimiento es
creado, ser necesario capturarlo de modo que pueda ser utilizado.
El conocimiento puede ser capturado de diversas maneras. El conocimiento de
fuera la organizacin puede ser capturado mediante el acceso a diferentes
fuentes, tales como publicaciones, sitios web, correos electrnico e Internet. El
conocimiento explcito desde dentro y fuera de la organizacin puede ser
capturado en varias formas como informes impresos, registro de reuniones,
copias de notas y otros por el estilo Estas salidas documentadas generalmente
son generadas en diversas etapas de operacin de la organizacin. Por otra
parte, el conocimiento tcito puede ser creado y capturado durante discusiones y
reuniones con colegas de oficina, los interesados, socios institucionales, asesores
y expertos. Los seminarios y talleres tambin proporcionan excelentes lugares
para la creacin y captura del conocimiento tcito que puede provenir de los
altavoces o los participantes.
Gestin de Contenido
Un componente principal de la creacin y captura de conocimiento es la
gestin de contenidos que implica la creacin de una base de datos de
informacin. En general, tres decisiones esenciales estn involucradas en el
proceso de incrementar la base de datos de la informacin.
La primera decisin es sobre como la nueva informacin ser creada,
contribuida y publicada. La Informacin puede ser presentada de muchas
maneras. Puede presentarse en la base de datos va una forma prescrita o puede
presentarse por la pgina web, el correo electrnico, carpetas pblicas
compartidas y directorios compartidos de red. La gestin de contenidos implica
tomar una decisin sobre los modos aceptables de aadir el contenido en la base
de datos.
La segunda decisin es sobre quien tendr el acceso o los derechos de
actualizar posteriormente o eliminar la informacin en la base de datos. Los
usuarios de una base de datos por lo general proporcionan mltiples caminos
para facilitar el acceso a la informacin. De otra parte, los colaboradores a la base
de datos no deberan encontrarse con demasiados obstculos como para
desalentarlos de seguir contribuyendo con datos tiles o informacin. Por estas
razones, la capacidad del sistema de distinguir a los que tienen el acceso legtimo
de los que no tienen es un componente importante de la gestin de contenidos.
La tercera decisin es sobre cual informacin es digna de inclusin en la base
de datos. La Informacin de documentos, pginas web y correos electrnicos en
general no estn estructurada de acuerdo a las exigencias de la base de datos.

Por otro lado, la informacin que es recuperada de la base de datos por lo general
es estructurada de una manera determinada. La gestin de contenido requiere
que haya una manera para determinar que estructura de informacin de la base
de datos sin estructurar la informacin de otras fuentes deben ser incluidos en el
sistema.
La Sumisin y la indexacin
Hay muchas maneras por los cuales el conocimiento o la informacin pueden
ser recogidos y presentado en el sistema de KM. La Informacin puede ser
recogida de sistemas de almacenaje de datos existentes dentro de una
organizacin, por ejemplo, de los discos duros de ordenadores pertenecientes al
personal. La Informacin tambin se puede capturar de forma automtica a
medida que se crean, por ejemplo, de informes estructurados siendo preparados
por el personal. Alternativamente, los autores, primero pueden escribir los
informes y presentarlos cuando hayan terminado. Es importante que el proceso
de presentacin de informacin o conocimiento sea diseado de una manera tan
natural como posible. Debe ser discreto y tan estrechamente integrada como
posible con los sistemas y procesos cotidianos de la organizacin. De esta
manera, los usuarios sern ms propensos a presentar sus contribuciones y
seguir los procedimientos establecidos.
Para facilitar la posterior recuperacin de la informacin, es necesario para
etiquetar el contenido como los datos e informacin sean aadidos en la base de
datos o sistema KM. Esto puede ser hecho mediante la creacin de una interfaz
web a travs del cual un usuario puede enviar un documento al sistema. A
continuacin, se le pedir al usuario contestar una serie de preguntas sobre el
documento. A travs de las respuestas proporcionadas por el usuario, el
documento debe estar correctamente etiquetado o clasificado, lo que facilitar la
posterior bsqueda y recuperacin. Esto es logra a travs de lo que se denomina
indexacin XML.

Cuadro 4.1 La funcin de XML


Qu es XML?
XML es un estndar de un subconjunto generalizado de marcado de
lenguaje (SGML) definido en el estndar de ISO 8879:1986 que se ha diseado
para que sea fcil de intercambiar documentos estructurados a travs de Internet.
Los archivos XML marcan siempre claramente el principio y el final de cada una
de las partes lgicas (llamados elementos) de un documento intercambiado. XML
restringe el empleo de SGML construye para asegurar que las opciones de
retraso estn disponibles cuando el acceso a
ciertos componentes del
documento actualmente no es posible en la Internet. Esto tambin define como
los localizadores de recurso uniformes de Internet (URLs) pueden ser usados
para identificar las piezas sueltas de flujos de datos XML.
Al definir la funcin de cada elemento de texto en un modelo formal,
conocido como una definicin de tipo de documento (DTD), los usuarios de XML
pueden comprobar que cada componente del documento se produce en un lugar

vlido dentro del flujo de datos intercambiados. Un XML DTD permite a


ordenadores a comprobar, por ejemplo, que los usuarios accidentalmente no
entran en un titulo de tercer nivel sin primero haber entrado en un ttulo de
segundo nivel, algo que no puede ser comprobado usando el lenguaje de
marcado de hipertexto (HTML) que antes utilizaba para codificar documentos.
Sin embargo, a diferencia de SGML, XML no requiere la presencia de una
DTD. Si no hay DTD est disponible, ya sea porque todo o parte de ella no son
accesibles a travs del Internet o porque el usuario fall en crearlo, un sistema
XML puede asignar una definicin por defecto para los componentes no
declarados del marcado.
Cuadro 4.1 La funcin de XML
XML permite a los usuarios hacer lo siguiente:
Traer varios archivos para formar documentos compuestos.
Identificar donde las ilustraciones deben ser incorporados en archivos de
texto y el formato utilizado para codificar cada ilustracin.
Proporcionar informacin de control de procesamiento para apoyar los
programas, tales como documento validadores y navegadores.
Aaden comentarios editoriales en un archivo.
Es importante sealar, sin embargo, que XML no es:
Un conjunto predefinido de etiquetas del tipo definido para HTML, que
puede ser usado para marcar documentos.
Una plantilla estandarizada para la produccin de determinados tipos de
documentos.
XML no fue diseada para ser una forma estandarizada de codificacin de texto.
De hecho, es imposible disear un solo esquema de codificacin que satisfaga
todos los idiomas y todas las aplicaciones. En cambio, XML es un lenguaje formal
que puede utilizarse para pasar informacin sobre los componentes de un
documento a otro sistema informtico. XML es bastante flexible para describir
cualquier estructura lgica del texto, ya sea en un forma, memorndum, carta,
Informe, libro, enciclopedia, diccionario o base de datos.
Fuente: Bryan, M. An Introduction to the Extensible Markup Language
(XML),
SGML
Centre
<http//:www.personal
u-net.com/sgml/xmlintro.htm> (1997).

Por la indexacin de la informacin y los datos del sistema de archivos de la


organizacin pueden ser capturados y organizados. La informacin puede
convertirse de bsqueda como componente de un depositario central mediante la
generacin de un ndice de palabras clave en contra de los archivos. En
comparacin con un sistema en el que los usuarios tienen que presentar o
publicar nuevos documentos, este sistema de indexacin es ms fcil de usar e
implementar. Sin embargo, este sistema sufre de dos desventajas: primero, este
mtodo de indexacin no es compatible con el mismo nivel de categorizacin en

comparacin con un sistema ms activo; y segundo, esto puede requerir el


desarrollo de procesos de flujo de trabajo como un proceso de aprobacin para
validar la informacin.
Intercambio y Enriquecimiento de Conocimientos
El segundo elemento de la gestin del conocimiento es el intercambio y
enriquecimiento de conocimientos. Este elemento es probablemente el ms
importante entre los cuatro. Es durante el proceso de compartir ese conocimiento
por lo general es refinado y enriquecido. El conocimiento puede ser compartido
por la organizacin con sus empleados (p.ej., a travs de los memos y las
instrucciones) y intercambio de conocimiento puede ocurrir entre los empleados
de la organizacin (p.ej., a travs grupos de discusin y reuniones internas) as
como con personas fuera de la organizacin (p.ej., a travs de seminarios y
talleres que asisten).
Box 4.2
Cuadro 4.2

Live Meetings at Microsoft


Reuniones en vivo en Microsoft

Users
eliminated
30% of travel
Los
usuarios
eliminan el 30 % de
viajes
Adopted
by
over
10,000
employees
in 6 months
Adoptado por ms
de
10,000
empleados
en
6
meses

Live meeting Adoption Growth 2003-2004


Crecimiento de Adopcin de reunin vivo
2003-2004

Over
40,000
meetings held
Ms
de
reuniones
celebradas

40,000

Monthly
meetings
growth rate of 60%
Indice
de
crecimiento
de
reuniones mensual
del 60 %
Cost savings of over
$ 30 million
Ahorro de costes de
ms de 30 millones
de dlares
Source: Crushner, J. and Rijpra, G. "Transforming to knowledge

Management Paradigm".
Fuente: Crushner, J.y Rijpra, G. "Transformando a Paradigma la
Gestin de conocimiento.

Por ejemplo, un empleado puede compartir el conocimiento capturado


sobre tecnologas de produccin de limpieza con otros empleados o grupos que
estn interesados o preocupados con la materia. Como los grupos de empleados
discuten y debaten el conocimiento y dan sus propios comentarios y aportaciones,
nuevas percepciones se forman que se aaden a la importancia y enriquecen el
conocimiento original que fue compartido. Adems, como el conocimiento sobre
tecnologas de produccin de limpieza es distribuido por la organizacin a su
personal, varios comits de sector y redes temticas pueden proporcionar un foro
donde nuevas ideas pueden ser intercambiadas, discutidas y hechas ms
relevantes. A travs de este proceso de difusin, debate y discusin, el
conocimiento de la organizacin sobre tecnologas de produccin de limpieza es
enriquecido. Adems, cuando los empleados asisten a seminarios externos,
talleres y reuniones sobre tecnologas de produccin de limpieza, el remoto
conocimiento que comparte y el enriquecimiento ocurre.
La ventaja competitiva de muchas organizaciones es generalmente
determinada por la magnitud del intercambio de conocimientos que ocurre dentro
de la organizacin. Pero el intercambio de conocimientos automticamente no se
lleva a cabo. Debe ser alentado y fomentado. En general, es necesario para
facilitar la comunicacin y fomentar la cultura correcta dentro de la organizacin
en orden para el adecuado intercambio de conocimientos a realizarse. Un
trabajador con conocimientos especializados en un rea podra preguntar, "si mi
conocimiento es un recurso muy valioso que me hace un activo esencial de la
empresa, por qu debera yo compartirlo y crear una competencia? Por otro
lado, un trabajador seguro de su pericia en un campo podra preguntar, "por qu
debo usar el conocimiento de los dems cuando podra poner en riesgo la calidad
del trabajo que estoy haciendo?" En consecuencia, un administrador del
conocimiento debe tomar en consideracin la tendencia natural de los seres
humanos de acumular su propio conocimiento y considerar de los dems con
suspicacia cuando se disea un sistema de gestin de conocimiento para
cualquier organizacin.
Intercambio de conocimientos puede mejorarse mediante la aplicacin de
tecnologas apropiadas, operaciones y sistemas que estimulan la colaboracin,
facilitan el proceso de compartir y premian a aquellas personas que comparten el
conocimiento de la mayora, as como las personas que realmente utilizan
conocimientos que han sido compartidas. Las organizaciones son generalmente
capaces de tomar decisiones con impacto cuando el conocimiento es
eficientemente compartido. Ellos son capaces de tomar y ejecutar las decisiones
rpidamente cuando individuos en toda la organizacin pueden tener acceso a
ideas estratgicas importantes. Ellos son capaces de tomar y ejecutar las
decisiones rpidamente cuando individuos en toda la organizacin pueden tener
acceso a ideas estratgicas importantes. El administrador de conocimiento, por lo

tanto, debe asegurarse de que los empleados tengan acceso directo el uno con el
otro, en lugar de que tengan que ir a travs de la alta direccin siempre que se
requiera informacin o conocimientos necesarios en la implementacin de ciertos
proyectos o el diseo de ciertos productos. De esta manera, las personas que
tienen la informacin o conocimientos adecuados fcilmente pueden compartirlo
con los que se puede utilizar para producir el mayor beneficio para la
organizacin.
Comunidades de prctica
Las comunidades de prctica han demostrado ser excelentes medios para
compartir conocimiento entre las personas que tienen un inters comn. Estos
son grupos de personas que comprenden, comparten conocimientos, inquietudes
o inters en un rea determinada. Como resultado de su continua interaccin del
uno con el otro, generalmente a travs de la utilizacin y aplicacin de tecnologas
de informacin y comunicacin, los miembros de la comunidad enriquecen sus
conocimientos y experiencia en esa rea en particular. Las comunidades de
prctica proporcionan a sus miembros herramientas de cooperacin muy
poderosas para seguir desarrollando sus conocimientos y habilidades. Estos
grupos son un medio eficaz y flexible para examinar algunas publicaciones de
conocimiento y ganar adicionales perspicacias en dominios de conocimiento
especficos.
Figura 4.2 escenarios de desarrollo de comunidades de prctica
Los miembros
activos se
Los Miembros
involucran al
dispersos
desarrollo de una ya no se involucran
practica
muy intensamente,
pero la comunidad
Los miembros
est todava viva
que se unen
como una fuerza
Es
memorable la
se fusionan
y un centro
comunidad
que
y reconocen
de conocimiento
ya no es
su potencial
fundamental,

Las personas
Actividades Tpicas
pero la gente enfrentan posibles
todava los situaciones similares
Participando en
recuerda como
sin el beneficio de
actividades
una parte
una prctica
conjuntas
significativa de su compartida,
Explorando la creando artefactos
identidad
conexin,
adaptndose a
,
Mantenindose en
definiendo la
las cambiantes
contacto,
Narrando
Encontrando el
empresa mixta,
circunstancias,
comunicndose,
historias,
uno al otro,
negociacin en
renovando
el
sosteniendo reupreservando

descubriendo
artefactos,
consejos

la comunidad inters, compromi- niones, pidiendo


so y las relaciones
recogiendo

similitudes

recuerdos

Tiempo
Fuente: COPs: Aprendizaje como un Sistema Social,
<http//:www.co-i-1.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.shtml>, (2005).

Las Comunidades de prctica no son sinnimos de equipos o grupos de


trabajo que se forman para un propsito especfico para un determinado perodo
de tiempo. Ms bien, son compaeros que forman grupos para aprender unos de
otros y mejorar su comprensin de un tema particular de inters comn. Lo que
los une es su deseo comn de mejorar sus conocimientos y sus respectivas
necesitan de saber lo que el otro sabe. En otras palabras, una comunidad de
prctica es donde los miembros comparten "historias del trabajo". Durante el
proceso de "narracin de historias" el cambio de conocimiento tcito ocurre. Este
proceso es particularmente importante para los nuevos miembros del personal ya
que el intercambio de conocimientos tiende a acelerar su movimiento de un mero
contacto tangencial a una participacin ms plena con los antiguos miembros del
personal.
Cuando una organizacin comienza a gestionar su conocimiento para
lograr ventaja competitiva, sera una iniciativa clave fomentar la formacin de
comunidades de prctica alrededor del conocimiento base de la organizacin.
Aunque las comunidades de prctica generalmente crezcan espontneamente
alrededor de relaciones personales, es importante que las organizaciones creen
una condicin conducente para tal crecimiento que se produzca. Una vez
existente, ser necesario administrar esas comunidades de prctica con el fin de
optimizar su contribucin y ayudar a asegurar su xito. Tambin habr necesidad
tener a los objetivos de las comunidades de prctica alineadas con los objetivos
de la organizacin. A menos que haya convergencia de objetivos, las salidas de
las comunidades de prctica seran de poco uso para la organizacin. En otras
palabras, el impacto de las comunidades de prctica sera seriamente limitados si
ellos carecen de relevancia estratgica para la organizacin.
Muchas organizaciones progresistas confan en comunidades de prctica
para mantener la excelencia profesional de equipos de proyectos
independientemente de donde los miembros del equipo geogrficamente puedan
estar ubicados. Porque las comunidades de prctica facilitan el intercambio de
conocimientos ellos son fundamentales para superar los retos implicados en la
creacin, intercambio, difusin y uso del conocimiento. Un excelente ejemplo de
esto es la experiencia del Banco Mundial. Entre los principales objetivos del
Banco Mundial est la reduccin de la pobreza. Se trata de alcanzar este objetivo
con el dinero (por ejemplo, mediante prstamos y subvenciones a los gobiernos) y
el conocimiento (por ejemplo, a travs de publicaciones pertinentes, capacitacin,
talleres y similares). En este sentido, el Banco Mundial utiliza las comunidades de
prctica en diversos campos con el fin de mejorar sus conocimientos en reas
que son importantes para los pases en desarrollo, por ejemplo, en desarrollo de

recursos de agua, proteccin del medio ambiente o suministro y generacin de


energa.

Figura 4.3 las comunidades de prctica estn relacionadas con el


desempeo organizacional a travs de las dimensiones del
capital social

FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CAPIT
AL
SO
CI
AL
CONECCIONES

MEJORA

RELACIONES

CONTEXTO COMUN

CREACION
DISMINUCIN DE
LAS
APRENDIZAJE
COMU
NIDAD
ES DE
TA LA SENSIBILIDAD
PRCT
ICA
DEL CLIENTE

CURVA DE

AUMEN

REDUCEN
ADAPTAN Y

PREVIENEN NUEVOS

INVENTOS
INNOVACION

AUMENTO DE

Fuente: Lesser, L. E. and Storck, J., "Comunidades de prctica y


desempeo de la organizacin", IBM Systems Journal, Vol. 40,
N 4 (2001).
Entendido correctamente, las comunidades de prctica por lo tanto no son
slo sitios web, bases de datos y conjuntos de prcticas, aunque stas
constituyen el medio por el cual los miembros interactan. Ms bien, una
comunidad de prctica consiste en miembros que intercambian conocimientos, y
en el proceso ellos construyen relaciones y desarrollar un sentido de pertenencia
y compromiso mutuo. Hasta cierto punto, una comunidad de prctica tambin
ayuda a desarrollar una visin homognea y un enfoque comn para resolver
problemas, alcanzar un objetivo deseado o disear un producto. Los miembros de
una comunidad tienen sus funciones individuales oficiales y no oficiales, ellos
crean reputacin para s mismos y adquieren estatus y esferas de influencia
como ellos participan activamente en interacciones. Las comunidades de prctica
por lo tanto pueden ser vistas como entidades sociales en las cuales las opiniones
son ventiladas y compartidas y donde los conflictos y desacuerdos a veces
pueden aparecer pero los mecanismos estn disponibles para manejar las
relaciones tensas cuando sean requeridos.

En muchas organizaciones, las comunidades de prctica son agrupaciones


informales que estn separados pero que no estn en conflicto con la estructura
organizacional formal o jerarqua. Ellos actan como estructuras paralelas pero no
interfieren con las responsabilidades regulares y responsabilidades de los
miembros del personal. Ellos son grupos en las cuales las diversas reas del
conocimiento conectan a las personas. En todas las organizaciones, la estructura
de gestin y la jerarqua pueden cambiar y los proyectos iniciar y tarde o
temprano terminar. Las comunidades de prctica sin embargo pueden continuar
indefinidamente mientras haya grupos de personas que estn interesadas en
compartir conocimientos. El conocimiento es el elemento continuo que une a los
miembros de la comunidad de prctica juntos. Por esta razn, las comunidades
de prctica pueden proveer esa capa subyacente de estabilidad para muchas
organizaciones.
Hay un viejo dicho que es la cadena y no las perlas que hacen de un collar.
Un buen ejemplo puede ser citado en el caso de un ingeniero en una industria
manufacturera y un profesional del marketing en la misma empresa. Los dos
deben intercambiar regularmente informacin sobre un producto especfico en el
que ambos trabajan con - el ingeniero para producirlo y el profesional de
marketing para venderlo. Ellos necesitan ayudarse mutuamente con el fin de
obtener una visin ms amplia del producto y entenderlo mejor. El ingeniero
necesita comprender qu clase de producto vendera mientras que el profesional
de marketing necesita saber que se puede producirse eficientemente con las
instalaciones y materiales. En una comunidad de prctica que se ocupa de ese
producto en particular, los dos relacionarn no tanto porque ellos encuentran til
su interaccin. A travs de la comunidad de prctica, ellos intercambian
conocimiento que es til en su propio campo particular de la prctica.
Cuadro 4.3 El valor de las comunidades de prctica: un ejemplo para
el Banco Mundial
Una comunidad de prctica es un grupo de personas que se comunican
entre s porque ellos comparten prcticas comunes de trabajo, intereses y
objetivos. Generalmente ellos tendrn un sistema regular de intercambio que
permite compartir conocimientos relativos a su campo de especializacin.
COPs generalmente operan en un nivel informal aunque ellos pueden ser
estimulados y animados a crecer proporcionando espacio y recursos en el que
puede prosperar.
El valor de COPs es evidente en este ejemplo de un grupo temtico del
Banco Mundial:
El grupo temtico del sector transporte es una comunidad de prctica que
promueve el trabajo en equipo, compila una base de conocimiento de buenas
prcticas y apoya al personal que aprende a travs bolsas de marrn de
almuerzos, foros, seminarios y otros eventos de personal. Cuando alguien en DC
enva un correo electrnico al grupo buscando mejores ejemplos de prcticas
para una Estrategia Nacional del Sector de Transporte las primeras respuestas

regresaron apenas a 20 minutos despus de que la investigacin inicial fue


enviada. Esto fue una contribucin til de un empleado Bancario que trabajaba
en Beirut. Dentro de las 24 horas otras cuatro importantes contribuciones fueron
hechas por colegas, incluyendo cartas y notas sobre las Estrategias de Reforma
del Sector Transporte, Trminos de referencia (ToRs) para llevar a cabo
revisiones del sector transporte, as como la referencia de un Documento de
Trabajo reciente por el Departamento de evaluacin de operaciones. Se
obtuvieron once ejemplos de pas en respuesta a la pregunta y dos fueron
seleccionados como la mejor prctica, dada su aplicabilidad a la necesidad
corriente. Concentrndose en estos ejemplos se espera ahorros significativos en
los costos de asistencia tcnica y la oportunidad del proyecto ser prxima.
Fuente: United Nations System Staff College, UN Knowledge Networks and
Communities of Practice,
<http://www.unssc.org/web1/programmes/km/about.asp> (2005).

Planes de Incentivos
Para fomentar el intercambio de conocimientos, tendrn que ser
proporcionados ciertos planes de incentivos. En muchos casos, un trabajador
puede sentirse amenazado a introducir o compartir conocimiento en un sistema,
mientras que el otro puede sentirse poco dispuesto a buscar activamente
conocimiento que otros introducen. Muchos pueden tambin encontrar el proceso
de compartir y de buscar as como el requiere una cantidad considerable de
tiempo y esfuerzo. En la prctica, el hecho de que el conocimiento est disponible
no significa necesariamente que otros lo utilicen. Sin embargo, el Gerente de
conocimiento de cualquier organizacin debe crear una situacin general en el
que el conocimiento es compartido y reutilizado espontneamente. En otras
palabras, el principio de intercambio de conocimientos y la reutilizacin debe
penetrar a travs de toda la organizacin. Esto puede facilitarse a travs de la
provisin de determinados incentivos, financieros o de otra ndole, a compartir
activamente el conocimiento til y con frecuencia la reutilizacin de conocimiento
que han sido compartidos.
Desde un punto de vista tecnolgico, hay muchas maneras de promover el
intercambio de conocimientos dentro de la organizacin. Un ejemplo es la
instalacin de una aplicacin como Lotus Notes. Esto debera acompaarse por
supuesto con la capacitacin adecuada del personal en el uso de este software de
aplicacin. Adems de la provisin de la infraestructura tecnolgica necesaria,
tcnicas de gestin as como una evaluacin anual del desempeo del personal
que tiene en consideracin la contribucin de los empleados en como el
conocimiento que comparten puede ser beneficioso en la promocin de compartir
y usar el conocimiento. Los Planes de incentivos financieros que recompensan la
participacin activa y positiva en el sistema de gestin de conocimiento de la
organizacin tambin ha sido encontrado til en la promocin del intercambio de
conocimientos.

Algunas organizaciones estn comenzando a evaluar y recompensar al


personal quienes comparten y utiliza el conocimiento. Un ejemplo de esto es el
desarrollo de Lotus de IBM, que asigna un 25 por ciento del total de evaluacin
del desempeo del intercambio de conocimiento de apoyo del cliente a sus
empleados. Otro ejemplo es Buckman Laboratories, que aplaude la labor de sus
cien mejores que comparten conocimiento y los honran con una conferencia anual
en un centro de reunin. Del mismo modo, ABB evala algunos directivos
basados no slo en el impacto de sus decisiones, sino tambin en la informacin
que utilizan en el proceso de toma de decisiones.
La Tabla 4.1 proporciona un resumen de las caractersticas de varias
comunidades de prctica en diferentes tipos de organizaciones estudiados,
mostrando los objetivos de la comunidad, actividades comunitarias y la clave de
los resultados de valor.

Tabla 4.1 Resumen de estudio de las caractersticas


comunidades de prctica
Organizaci Comunida
Actividades de la
Objetivos
n
d
Comunidad
Almuerzo informal
Institucin
Especialista Compartir
celebrando
financiera
s en
experiencia
seminaries
multinacion servicios
y

Celebracin de
al
urbanos
conocimien
sesiones de
tos a travs
capacitacin
de
formales
proyectos
Facilitar el
similares
repositorio del
sitio web
Producir CD de
relevancia capital
intelectual
Experiencias
capturadas en
multimedia de
profesionales que
se retiran
Almuerzo informal
Institucin
Especialista Compartir
celebrando
de crdito
s en
experiencia
seminaries
multinacion terrenos y
y

Celebracin de
al
bienes
conocimien
sesiones de
races
tos a travs
capacitacin
de
formales
proyectos
Conferencias
similares
patrocinadas con
altavoces
exteriores
Facilita la pgina
web
Enlaces de web
desarrollada con
relevantes fuera
de fuentes de
contenido.
Empresa de Campeones Desarrollar Llevado a cabo
discusiones
fabricacin
de calidad
e
informales entre
intercambia
los profesionales
r tcnicas

Desarrollado
de
sitios web
capacitaci
relevantes con
ny
material didctico
aplicacin
y asesora
Empresa
farmacutic
a

Quimicos
de
investigaci
n

Compartir
conocimien
tos sobre
un nuevo
desarrollo

Celebracin de
reuniones para
compartir ideas y
debates cara a
cara

de las
Resultados de
valor claves
Rpida entrega
del proyecto
Una mayor
reutilizacin del
capital intelectual
desarrollado en
proyectos

Rpida entrega
del proyecto
Una mayor
reutilizacin del
capital
intelectual
desarrollado en
proyectos
Mejorados
vnculos a
fuentes externas
de conocimiento

Mayor
reutilizacin de
activos
previamente
desarrollados

Desarrollo de
una nueva
capacidad de
negocio base de
tcnicas

de la
industria

Utiliza la video
conferencia para
conectar
laboratorios de
investigacin
Mantenimiento
sitio Web,
utilizando una de
las tecnologas
como web
mster.

avanzadas de
investigacin

Fuente: Lesser, E. L. and Storck, J., Communities of Practice and


Organizational Performance, IBM Systems Journal, Vol. 40,
No. 4, (2001).
Organizaci
n

Comunidad

Empresa de
desarrollo
de software

Programador
es

Compaa
qumica
especializad
a

Investigadore
s

Resultados
de valor
claves
Una mayor
Responder a Mantenimiento
interno
de
servidores
reutilizaci
las
de
lista
a
los
n de
necesidades
individuos
para
que
activos de
de
publiquen
software
personalizac
comentarios
sobre
existentes.
in de un
modificaciones

Mayor
producto

Mantenimiento
del
innovacin
estndar
sitio web para apoyar
en nuevos
el intercambio de
productos
componentes de
de
software
software.
Proporciona acceso
para "dirigir"
expertos alrededor
de la compaa
Compartir e Mantenido amplia
Ms rpido
innovar
discusin de base de
el tiempo
nuevas
datos donde los
de
soluciones
individuos pueden
respuesta
para
publicar y buscar
a
satisfacer
respuestas a los
problemas
las
problemas de los
de los
necesidades
clientes
clientes
del cliente
Los agentes de
Mayor
conocimiento de los
vinculacin
empleadores y
entre
editores escogen de
clientes y
la base de datos de
personal
discusin e
de
identifican con
investigaci
frecuencia las
n en el
preguntas ms
desarrollo
frecuentes y otras
de nuevas
necesidades de
soluciones.
conocimiento
Celebracin informal
Objetivos

Actividades de la
comunidad

Empresa de
telecomunic
aciones

Gerentes de
Proyectos

Transferir
experiencia
y tcnicas a
travs de
grupos de la
industria

" desayuno
seminarios" para
compartir
descubrimientos con
otros investigadores
en la solucin de
problema
Celebracin inicial de Respuesta
reunin cara a cara
ms rpida
con miembros de
a las
comunidades para
ofertas del
hacer un esquema de
proyecto y
objetivos y
solicitud de
oportunidades de la
propuestas.
comunidad
Una mayor
Desarrollado por
reutilizaci
correo electrnico
n de los
segn expertos
activos de
acceso/pregunta y
conocimien
sistema de respuesta
to
para publicar y
existentes.
distribuir
informacin.

Fuente: Lesser, E. L. and Storck, J., Communities of Practice and


Organizational Performance, IBM Systems Journal, Vol. 40,
No. 4, (2001).

Recuperacin y almacenamiento de informacin


El tercer elemento de gestin de conocimiento es la recuperacin y
almacenamiento de la informacin. La organizacin debera asegurarse de que
adquirir o compartir el conocimiento es fcilmente accesible a los dems. Esto
puede ser hecho mediante almacenando de informacin en una ubicacin
centralizada con provisiones suficientes para su fcil recuperacin. Por ejemplo,
los informes, datos estadsticos sobre las reas econmicas, sociales y
ambientales pueden ser almacenados en bases de datos mientras que
documentos oficiales, una vez aprobados, deberan ser clasificados y
almacenados electrnicamente en sistemas de archivos adecuados. Los
documentos y la informacin en la base de datos entonces podran ser
recuperados por la Internet o los sitios web de intranet de la organizacin.

Cuadro 4.4 El reto de la productividad: Una mirada ms cercana

Informacin promedio de trabajador pasa ms de una hora y media


en el correo electrnico cada da, que es el 20% de su tiempo de
trabajo.
Los empleados obtienen de 50% - 75% de su informacin
directamente de otras personas

Ms del 80% de la informacin digitalizada de la empresa residen


en los discos duros y archivos personales.

Source: Information Worker Productivity Council Research, (2004), and


The Knowledge Worker Investment Paradox Gartner Research,
(2002).

Existen cuatro principales opciones para el almacenamiento de la


informacin que se captur o comparti. Estos son: (a) sistema de
almacenamiento de archivos (local y red directorios y carpetas); (b) bases de
datos; (c) correo electrnico; y (d) sitios web (intranet y externos).
En la mayora de las organizaciones, la mayor parte de la informacin suele
ser en formatos relativamente no estructurados. Estos pueden ser en forma de
tpico negocio u Oficina documentos tales como informes, notas, hojas de clculo
o correos electrnicos. Estos documentos suelen contengan informacin valiosa,
pero no fcilmente se buscaron y encontraron. Para que un sistema de gestin de
conocimiento ser eficaz, debe proporcionar para motores de bsqueda que
pueden ocuparse de tal informacin no estructurada. En la mayora de los casos,
sin embargo, cierta forma de estructuracin de la informacin es necesario para
facilitar la posterior recuperacin de informacin y uso.
Alguna informacin puede requerir ms de un formato de almacenamiento
de informacin. Por ejemplo, sistemas de procesamiento analtico en lnea
(OLAP) convierten datos de procesamiento de transacciones Online (OLTP) en un
formato ms adecuado para la agregacin y el anlisis. OLAP opera contra esta
tienda de datos secundarios en lugar del sistema de produccin.
Organizacin de la Informacin
Con el fin de facilitar la recuperacin, un proceso de dos etapas tiene que
ser implementado: primero, la informacin debera ser dividido en unidades
manejables; y segundo, cada unidad debera ser clasificada.
Antes de que la informacin se divida en unidades ms pequeas, hay
necesidad de determinar el tamao o nivel de detalle, de cada unidad
significativa. La subdivisin ms sutil o nivel de detalle de cada unidad el esfuerzo
de catalogar ser ms tedioso y requiere mucho tiempo. Tomemos, por ejemplo,
el caso de la catalogacin de un libro que describe cmo construir una mquina
en particular. Hay varias preguntas que nosotros necesitamos hacer. Debemos
considerar todo el libro como una unidad y catalogarlo como tal. O, debemos de
considerar como una unidad de un captulo del libro, o una seccin o un prrafo
del libro? Cuanto ms grande es la unidad ms difcil es encontrar la informacin
exacta que uno est buscando. En algunos casos, la manera de dividir en
unidades en si mismo se presenta como obvio. Un ejemplo es una antologa de
ensayos breves de diferentes autores. Es obvio que puede ser dividido en varias
unidades donde una unidad constituye un ensayo corto por cada autor. Algunos
productos implcitamente asumen niveles de detalle. Por ejemplo, El servidor de

ndices se basa en palabras individuales. Por otro lado, las bases de datos
generalmente trabajan con campos y registros como unidades para bsqueda y
recuperacin.
Despus de que la informacin se divide en unidades ms pequeas, las
unidades entonces se deben categorizar por tipo de contenido. A fin de hacer
esto, es necesario crear una lista de todos los tipos de contenido para la
organizacin. Esta lista puede incluir clasificaciones como las propuestas,
facturas, documentos y correspondencia. Cada entrada es entonces etiquetada
con atributos de contenido, incluidos los metadatos tales como el titulo del
documento, autor, cliente y aprobacin del documento. Estas categoras
predefinidas y atributos constituyen el vocabulario del sitio. El servidor de sitio de
Microsoft tiene facilidades para manejar atributos y tipo de contenido.
Recuperacin de informacin
Una vez que el repositorio de informacin es creado y poblado, el siguiente
paso ser proporcionar varios medios para que los usuarios tengan acceso a la
informacin necesaria. Esto implica disear y proporcionar vas de recuperacin
de informacin. Estas vas deberan ser diseadas con la comunidad de usuarios
pensados y tan fciles de usar como sea posible. Puesto que los usuarios tienen
distintos niveles de conocimientos tcnicos y tienen diferentes propsitos para
acceder a la informacin, mltiples mtodos de acceso tendrn que ser
proporcionados. Cada mtodo de acceso debera ser diseado para cumplir con
un nivel de usuario especfico. De esta manera proporcionarn acceso al cuerpo
mismo de la informacin tanto a los usuarios ocasionales e intensivos.
Puesto que diferentes usuarios requieren las diferentes opiniones de la
base de conocimientos, la capacidad de personalizar estas opiniones aumentar
en gran medida la facilidad de uso. La personalizacin da un toque en los perfiles
de usuario para controlar el contenido que se ofrece. Despus de que el derecho
al acceso del usuario ha sido verificado, la personalizacin puede aplicar las
preferencias del usuario para saber cmo y qu presentar en la pgina. Por
ejemplo, de la misma base de datos de la informacin, puede mostrar el dibujo
tcnico a un ingeniero y las especificaciones de una mquina nueva o producto
que ha sido ingresado al sistema. Por otra parte, un especialista en marketing
puede ver las caractersticas innovadoras, diferentes modelos y lista de precios
del nuevo producto. Es tambin posible para que los usuarios especifiquen el
lenguaje, la fuente o la disposicin que ellos prefieren.
El portal, como el Tablero Digital de Microsoft, son capaces de mostrar
datos desde diferentes fuentes de lado a lado y simplificando la navegacin
mediante la consolidacin de vistas de datos. Mediante el uso de herramientas de
bsqueda integradas, es posible llegar a travs de lmites de aplicacin para
obtener ms informacin. Por ejemplo, es posible integrar recursos humanos,
finanzas y tiempo y aplicaciones de contabilidad por catalogacin de sus datos
en un repositorio nico. Este sistema entonces puede permitir bsquedas contra
la base de datos, sistema de archivos y datos de la web en una sola consulta.
Como resultado, una pgina de bsqueda puede configurarse para consultas
mltiples de repositorios a la vez.

Hay otra forma de recuperacin de informacin llamado tecnologa "de


punta". En este caso la recuperacin de informacin se inicia por el sistema en
lugar de un usuario. En esta forma de recuperacin de informacin, los usuarios
suscriben a reas de inters. Ellos luego reciben actualizaciones a travs de
entrega de correo electrnico, pginas web personalizadas y portales corporativos
personalizados o pginas de inicio. Por ejemplo, El Servidor de Sitio proporciona
informacin que empuja a travs de canales activos. El tablero de instrumentos
Digital ofrece tambin capacitaciones de punta.
La consolidacin de informacin de fuentes diversas puede ser consolidada
usando entradas de conocimiento a base de web. Estas entradas permiten al
usuario para referirse, colaborar, e interactuar con la informacin. Estos
navegadores web ubicuos permiten al acceso fcil de cualquier ubicacin. Con
estos sistemas, intranets, extranets, e incluso la gestin de conocimiento de
internet son posibles de implementacin.
Diseminacin de Conocimiento
El cuarto elemento de gestin del conocimiento es la difusin de
conocimiento. A no ser que el conocimiento sea difundido con eficacia, el impacto
de desarrollo de conocimiento seguir siendo limitado. Para que la difusin del
conocimiento sea efectiva requerir la transformacin de conocimiento tcito
sumamente individualizado en conocimiento explcito que puede ser ms
extensamente compartido. En una organizacin donde hay miedo de la direccin
o la jerarqua, los empleados tendrn una tendencia de mantener sus
conocimiento para si mismos y lo compartirn con otros slo cautelosamente. En
casos como esto, la gestin debe tomar la iniciativa en la creacin de un medio
ambiente de comprensin, cooperacin y estudio. Esto tambin debera fomentar
el intercambio de conocimiento, incluso si los resultados positivos de hacer as no
son aparentemente evidentes. Tales resultados pueden ser mejor medidos en el
largo plazo.
Las publicaciones, presentaciones, sitios web y bibliotecas son las formas
ms obvias de difusin del conocimiento. La participacin en redes externas,
estableciendo sociedades con otras organizaciones, y la creacin de centros de
conocimiento son tambin el medio efectivo de difundir el conocimiento. El Banco
de Desarrollo Asitico, por ejemplo, participa en ms de 300 redes con
profesionales y otras organizaciones en todo el mundo, que sirven como foros
para el intercambio y compartimiento de informacin. A travs de estas redes, el
Banco es capaz de difundir las mejores prcticas y lecciones aprendidas, entre
muchos otros.
Cuadro 4.5 Iniciativa para Compartir y Difundir el Conocimiento
El Banco de Desarrollo Asitico inicio el Centro para el Estudio, la
Informacin, la Comunicacin y el Conocimiento (CLICK en el icono) la
iniciativa en la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Informacin en
Ginebra en diciembre de 2003. Bajo esta iniciativa, ADB establecer
centros de conocimiento basados en centros de conocimientos interactivos
ICT- por sus miembros de pases en desarrollo. A travs del CLICK, ADB

apoyar la enseanza a distancia sobre asuntos de desarrollo claves para


el desarrollo de pases miembros de la unin con conocimiento
actualizados de productos y servicios que se adaptan a las necesidades
de los clientes. El CLICK tambin permitir a pases en desarrollo
miembros y asociados de desarrollo del ADB difundir sus propios
productos de conocimiento y servicios a travs de este mecanismo.
Fuente: Banco Asitico de Desarrollo,
<http: www.adb.org="">(2004).</http:>

También podría gustarte