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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS


DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

EVALUACION DE LA ALIANZA ESTRATEGICA


IMPLEMENTADA POR LA MUTUAL DE SEGURIDAD
AGENCIA ANTOFAGASTA 2005

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE


EMPRESAS

PATRICIA SCARLETT SAGUA BRAVO

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
JAIME ORTIZ OJEDA

SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE, 2008

RESUMEN
Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin
de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
En este trabajo se evaluarn los resultados obtenidos a travs de la alianza estratgica
que desarroll la Mutual de Seguridad C.CH.C., con la Asociacin Chilena de
Seguridad, Isapre Consalud y mdicos locales, en su Agencia en la ciudad de
Antofagasta dependiente de la Gerencia Zonal Norte, con la creacin de la Clnica La
Portada S.A. el ao 2005, con el fin de fortalecer su posicionamiento como institucin
pionera de apoyo a empresas y trabajadores en el mbito de la seguridad y salud
laboral, abrindose a la atencin de todo pblico.
La Mutual de Seguridad fue creada en 1966 por la Cmara Chilena de la Construccin
(C.CH.C), como un seguro mercantil voluntario que ayudaba a los trabajadores en caso
de sufrir un accidente o enfermedad en su trabajo. Posteriormente, el 14 de Febrero de
1968, se dicta la Ley N16.744 sobre Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales con carcter obligatorio y con los beneficios claramente estipulados. En
el ao 2003 esta organizacin concret una primera alianza exitosa con la Clnica
Alemana de Temuco, estrategia que continu en el 2004 con un convenio con la Clnica
Avansalud Bo Bo. Lo mismo sucedi en La Serena, donde se cre Clnica del Elqui
S.A., con la Asociacin Chilena de Seguridad y mdicos locales.
En este trabajo se utiliz el modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios de
Jofr (2002) que propone un mtodo, con herramientas e instrumentos, que permiten
simplificar el proceso de creacin de estrategias de negocio y los elementos a
considerar en la ejecucin de las mismas. El modelo entrega un enfoque global e
integrador de la gestin estratgica y ejecucin de negocios.
Los resultados del anlisis de caso permiten comprobar una alta concordancia en todos
los procesos propuestos en el modelo conceptual aplicado a la Mutual de Seguridad
C.CH.C. y a la alianza estratgica Clnica La Portada. Lo anterior se fundamenta en los
datos sobre los ejercicios presupuestarios 2004 2005 y en la evolucin de los
indicadores de ingresos, utilizacin de camas (salas y UTI) y accidentabilidad,
registrados en Clnica La Portada de la ciudad de Antofagasta.
Finalmente, se puede concluir que los resultados financieros, econmicos y de gestin
que se han generado por la alianza estratgica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C., muestran incrementos significativos a la fecha de nuestro anlisis en el valor
agregado para los clientes y para los respectivos accionistas.
Estos resultados se aprecian por un cambio en los estados financieros de la Agencia
Antofagasta, que durante los aos 2003 y 2004 fueron negativos, situacin que se
revirti en el ejercicio 2005, una vez puesta en marcha la Clnica La Portada S.A..Por
ejemplo, los Gastos Mdicos durante el ao 2003 fueron M$-277.300.-, el ao 2004 M$565.889.- y el ao 2005 M$650.744.-.

Esta es la oportunidad de agradecer a mi familia, por apoyarme siempre en todos los


desafos que me he impuesto.
Especialmente a mi hija Camila Paz, por aguantarme en mis momentos buenos y
malos, por todo el tiempo que no estuve con ella por estar trabajando en la concrecin
de este desafo personal.
A mi padre y hermanos, por su tolerancia y ayuda incondicional y especialmente a mi
madre, que aunque ya no est conmigo, fue mi aliada incondicional en todos mis
proyectos, y s que desde donde est siempre estar cuidndome.....

INDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIN.................................................................................................4
2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN...7
3. FORMULACION DEL CASO..16
Objetivos............................................................................................................16
Resultados Esperados......................................................................................16
Descripcin del Tema a Abordar.......................................................................17
Preguntas Claves..............................................................................................17
4. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................18
5. METODOLOGA...............................................................................................25
6. RESULTADOS26
Proceso Declarativo..........................................................................................26
Proceso Analtico..............................................................................................30
Proceso de Ejecucin.......................... ..............................................................48
Proceso de Control y Compromisos..................................................................49
Proceso de Compensacin................................................................................53
7. CONCLUSIONES..............................................................................................54
8. BIBLIOGRAFA..................................................................................................57

1. INTRODUCCIN
Para competir hoy, una organizacin necesita ser global y flexible. Debe enfrentarse
a rivales nuevos, innovadores, que constantemente avizoran el horizonte en busca de
nuevas ideas para capturarlas. Por lo tanto, el desafo es mantener una bsqueda
infatigable de nuevos productos, servicios y mercados (Bueno, 1989).
Las alianzas estratgicas son acuerdos entre dos o ms organizaciones que tienen
algo que intercambiar, las cuales adems de tener objetivos y metas en comn,
cooperan para la reali zacin de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es
ms que trabajar en equipo.
La confianza es la base de la cooperacin, sobre todo cuando est relacionada con
una alianza estratgica, ya que significa poner juntas a una amplia gama de actores
de diferentes culturas y con conocimientos muy diversos, para despus crear nuevas
vas de entendimiento entre ellos, que conduzcan a nuevas metas significativamente
ms innovadoras y ambiciosas. Son relaciones en las que se pide compartir riesgos y
recompensas, prdidas y ganancias, objetivos y recursos, y representan un cambio
crtico de perspectiva. Las alianzas estratgicas son como un juego completamente
nuevo (Gray,1987).
El establecimiento de una alianza estratgica no es una misin imposible, no se trata
de ganar o perder, sino de un nuevo compromiso, y el beneficio que se obtenga
depende de lo que se logre avanzar. Puede que se descubran algunos logros a corto
plazo, un cambio que se va incrementando, pero esto no es sino una mnima parte de
lo que se puede conseguir mediante una alianza (Bueno, 1989; Gray,1987; Hax y
Majluf, 1984).
La necesidad que tienen las empresas resultantes de las alianzas es incuestionable,
el problema es cmo hacerlo. Este viaje, que se menciona anteriormente, debe
iniciarse con una clara necesidad empresarial de todas las partes que desean
participar, debe acordarse un conjunto compartido de objetivos y valores, y se debe
emplear un proceso de planificacin integrado.
Por lo general, la alianza la propone una de las partes, pero antes de embarcarse o
5

incorporarse a ella, cada uno de los potenciales participantes debe preguntarse qu


razn lo impulsa a dar este trascendental paso, ya que establecer una alianza
significa compartir dificultades para alcanzar un beneficio comn( Hax y Majluf,1984).
Lograr cambios estratgicos, en cierta medida depende de los acuerdos comunes y
alianzas que se logren establecer, siempre y cuando se tenga una meta comn y se
estudien todas las posibilidades en un ambiente de planificacin, liderazgo y de
reglas de juego, que permitan la participacin de todos los que estn inmersos en las
alianzas estratgicas(Hax y Majluf,1984).
La experiencia exitosa que signific la alianza establecida en el ao 2003 con la Clnica
Alemana de Temuco, con el fin de apoyarse mutuamente en la atencin de trabajadores
y pacientes y obtener mayores beneficios para ambos grupos de clientes, motiv a la
Mutual de Seguridad C.CH.C. a explorar en forma estratgica nuevos vnculos con
instituciones del sector privado de salud y mutualidades en otras Regiones de nuestro
pas (Mutual Seguridad,2005).
De esta forma, en el ao 2004 se suscribi un convenio con la Clnica Avansalud Bo
Bo, en la ciudad de Concepcin, que comenz a operar durante ese ao. Lo mismo
sucedi con la Asociacin Chilena de Seguridad, Isapre Consalud y mdicos locales de
las ciudades de Antofagasta y de La Serena, donde iniciaron sus operaciones como
producto de alianzas estratgicas la Clnica La Portada S.A. y La Clnica del Elqui S.A.,
respectivamente, durante el ao 2005(Mutual Seguridad, 2006).

Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las
metas y los objetivos de los socios son compatibles, y es lo que se ha observado en las
alianzas estratgicas que ha desarrollado la Mutual de Seguridad C.CH.C. a nivel pas,
con el fin de ofrecer mejores respuestas a las necesidades de salud a los trabajadores
asociados y sus cargas familiares, ms all de las establecidas por el seguro del trabajo
y enfermedades profesionales y abrindose y complementado el servicio asistencial
hacia toda la comunidad. As la Mutual de Seguridad C.CH.C., continuar otorgando la
atencin a trabajadores accidentados con mdicos propios, red de rescate y servicio de
urgencia, y mantendr la responsabilidad por los tratamientos, pero se optimizar la
6

utilizacin en forma eficiente hacia la comunidad de la infraestructura hospitalaria y de


recursos humanos con que nacen estas nuevas organizaciones producto de las
alianzas acordadas, lo cual tiene el respaldo legal otorgado a travs de la Sociedad
Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A. que tiene como objeto la operacin y
administracin de la infraestructura mdica de la Mutual de Seguridad C.CH.C. junto
con la Asociacin Chilena de Seguridad, para desarrollar alianzas estratgicas entre
ambas instituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin de
permitir una mayor apertura de estos centros de salud a la comunidad (Mutual
Seguridad, 2008).
El hecho que se produzca esta instancia de cambio en la estrategia de negocio de la
Mutual de Seguridad C.CH.C., plantea la oportunidad de evaluar lo que est ocurriendo
ms a fondo con este tipo de estrategias, especialmente s estn dando cumplimiento a
los desafos estratgicos de la organizacin, que son la mantencin del liderazgo en la
gestin de prevencin de riesgos y la racionalizacin en el uso de los recursos
operacionales y clnicos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.
Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C., resulta muy
atractivo realizar la evaluacin de esta estrategia, porque ella pretende generar
disminuciones en los costos fijos, transformndolos en costos variables, lo que implica
aumentar la liquidez y rentabilidad de la empresa. Como las mutualidades son
empresas sin fines de lucro, slo pueden reinvertir sus ganancias para financiar los
dems planes estratgicos, que estn directamente relacionados con su misin y plan
de negocio que es la prevencin de riesgos (Mutual Seguridad, 2005; 2006).
Para la

realizacin fundamentada y con respaldo terico de este trabajo se han

revisado fuentes acerca de metodologas (Jofr, 2002; Porter, 1979; Mintzberg, 1994),
polticas de negocios (IN79P.02, 2005), sobre la institucin y recursos involucrados en
estas

alianzas

estratgicas

(Mutual

de

Seguridad,2005,2006;

SSS,2008;

IN75P.02,2005) y fuentes relacionadas con las regulaciones que podran influir en el


desarrollo de las alianzas estratgicas

(SSS, 2008; IN77U.01,2005), adems de

consultar e interactuar directamente con las personas que intervienen en este proceso
dentro de la Mutual y Clnica La Portada S.A.
7

2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

La Mutual de Seguridad C.CH.C. es una corporacin de derecho privado sin fines de


lucro, administradora del seguro social obligatorio, que fue creada en 1966 por la
Cmara Chilena de la Construccin. La institucin parti como un seguro mercantil
voluntario que ayudaba a los trabajadores en caso de sufrir un accidente en su trabajo.
Posteriormente, el 14 de Febre ro de 1968, se dicta la Ley N16.744 sobre Accidentes
de Trabajo y Enfermedades Profesionales con carcter obligatorio, cuerpo legal al
amparo del cual funcionan en la actualidad en Chile tres mutualidades: Mutual de
Seguridad C.CH.C., Asociacin Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del
Trabajo (IST) y el Instituto de Normalizacin Previsional (INP) como organismo del
Estado encargado de la administracin de la Ley (Mutual Seguridad, 2005; SSS, 2008).
Su funcin es proteger a todos los trabajadores con contrato de dependencia de las
empresas que la han elegido como su administrador de los riesgos del trabajo. Cubre
los accidentes del trabajo, los accidentes del trayecto directo, de ida o regreso, entre la
habitacin y lugar de trabajo, las enfermedades de origen profesional y los accidentes
del trabajo sufridos por dirigentes sindicales a causa o con ocasin del desempeo de
sus cometidos gremiales.
La Mutual de Seguridad C.CH.C. (Figura N1), otorga a las empresas la asesora
necesaria en prevencin de riesgos, para que stas conozcan, reduzcan y/o controlen
sus riesgos laborales. La vctima de un accidente de trabajo o enfermedad profesional
tiene derecho a las prestaciones mdicas establecidas por ley, que se otorgan
gratuitamente hasta su curacin completa o mientras subsistan los sntomas de las
secuelas causadas por enfermedad o accidente.

As tambin, recibir las prestaciones econmicas derivadas de la incapacidad que


resultara del siniestro en cuestin, entindase subsidios, indemnizaciones y pensiones.
Al ser un seguro obligatorio, toda empresa debe adherirse a alguno de los cuatro
organismos administradores existentes en el pas -Mutual de Seguridad C.CH.C.,
Asociacin Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) y el Instituto
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de Normalizacin Previsional (INP)-, o solicitar la administracin delegada segn ciertos


requisitos, quedando sus trabajadores cubiertos por la ley al momento de ser aceptada
su solicitud de adhesin.
Figura N1: Estructura organizacional Mutual de Seguridad C.CH.C.
Gerencia General
F. de Solminihac
G. Recursos Humanos
Carmen Garca

G. Comercial Corp.
Alfonso Urrejola

G. Seguro
Ral Arrzola
(Interino)

G. Salud Ocupacional
Alejandro Morales

G. Adherentes
Fernando Larran

G. Adm. de Riesgo
Arturo Briso

G. Des. Negocios
M. Mandujano

Fiscala
Jorge Mandiola

G. Salud
Ral Arrzola

G. de Sucursales
Fernando Gonzlez

G. de Adm. y Fin.
J. E. Soto

Sug. Seguro
P. Burchard

G. Hospital
C. Moraga

G. Z. Metropolitano
G. Lorenz

Subg. Informtica
F. Chaigneau

Subg. Prestaciones
G. Marquez

C. Mdico
A.Hayden

G. Z. Norte
D. Balieiro

Subg. Finanzas
J. Cabezas

Subg. G. Clnica
C. Gabella

Med. del Trabajo


N. Siervo

G. Z. Sur
G. Pavon

Subg. Adquisiciones
J. Vidaurre

G.Z. Austral
S. Wilhelm

Subg. Administracin
A. Reusch

Subg. Prevencin
L. Morales

Subg. Auditora
M. Avila

Contralora Med.
R. Gheza

Valores de la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

La renovacin estratgica de la institucin, realizada durante el ao 2004, apunta a


posicionarla con una nueva imagen consecuente con los cambios efectuados y que de
cuenta de los Valores que inspiran a la organizacin, los cuales se detallan a
continuacin:
1. Servicio al Cliente
El centro de nuestra accin son todos nuestros clientes, por lo que debemos
brindarles un servicio de calidad en forma responsable, oportuna y amable, de
manera de lograr con ellos una relacin beneficiosa y de largo plazo.
2. Respeto y Trabajo en Equipo
Nuestras relaciones estn basadas en el respeto a la dignidad de la persona
9

humana, a la diversidad y formacin profesional y a las legtimas expectativas


laborales. Este respeto nos lleva a creer firmemente en el trabajo en equipo como
forma de trabajar en conjunto con otros.

3. Integridad
Utilizamos en el desempeo de nuestro trabajo los ms altos estndares en el
comportamiento individual y colectivo, siendo honestos y transparentes en nuestro
actuar, manteniendo la palabra empeada, cumpliendo la legislacin vigente y
actuando siempre con seriedad y austeridad en cada una de nuestras decisiones.
4. Creatividad e Innovacin
Las nuevas ideas son esenciales para mantener nuestra competitividad, por lo que
fomentamos la creatividad individual, el proponer ideas y el estar abiertos a
participar de las ideas de otros, incentivando que stas se concreten.

Objetivos Corporativos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

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Figura N2: Estructura organizacional Agencia Antofagasta


Gerente Sucursales
Fernando Gonzlez

G. Z. Metropolitano
Gerardo Lorenz
G. Z. Norte
Daniel Balieiro
G. Z. Sur
German Pavon
G.Z. Austral
Sergio Wilhelm
G. Prevencin
Luis Morales

Agencia Arica
Marcela Soto
Agencia Iquique
Mnica Luque

Agencia II Regin
Antofagasta
Jaime Ortiz
Agencia Copiap
Orlando Poblete

Mdico Director
Manuel Guerra

Jefe Preven. Riesgos


Gabriel Lobos

Jefe Medic. Trabajo


Ral Adrasola

Agencia La Serena
Tomislav Spasojevic

Servicios que Entrega la Mutual de Seguridad C.Ch.C.


a) Prevencin de Riesgos

El objetivo es consolidar el liderazgo en el control de accidentes dentro del sistema de


mutualidades.
Para lograr este objetivo se trazan planes de trabajo que tienen como eje la integracin
de las cuatro reas de la prevencin de riesgos, que son, asesora en prevencin,
capacitacin ocupacional, higiene ocupacional y medicina del trabajo.

Asesora en Prevencin de Riesgos: En esta rea se trabaja para desarrollar


herramientas capaces de identificar oportunamente situaciones de riesgo en las
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empresas y apoyar su gestin de mejoramiento. Se crean productos para segmentos


con una alta tasa de accidentes y enfermedades laborales y se desarrollan
herramientas y nuevas tecnologas para apoyar la gestin preventiva. En este contexto
nacen los Programas de Prevencin de Riesgos Profesionales (PRP), focalizados
segn el sector productivo o el tipo de empresa. Tambin se crea el Programa Empresa
Competitiva, que se caracterizan por exigir el compromiso de los niveles gerenciales a
travs de un Comit Ejecutivo de Control de Riesgos y de la integracin de los otros
niveles organizacionales a travs de un plan sistemtico de actividades de capacitacin
y control Actualmente, cerca de 500 empresas participan del programa, agrupando a 55
mil trabajadores.
Los servicios de asesoras entregados a travs de diferentes medios son: actividades
de apoyo tcnico en las empresas, reuniones de trabajo y eventos con empresas,
investigacin de accidentes, implementacin de programas y auditorias de prevencin,
evaluaciones de higiene ocupacional, capacitaciones, confeccin y distribucin de
folletos, sealtica, trpticos informativos.
b) Salud e Higiene Ocupacional

Durante el ao 2004, se crea la Unidad de Ergonoma, para apoyar la gestin de


prevencin de riesgos en su tarea de asesorar integralmente a las empresas
adherentes. Esta unidad realiza intervenciones en terreno, con apoyo de laboratorio
para mejorar los ambientes laborales, e investigacin y desarrollo para controlar
enfermedades profesionales msculo-tendinosas.
Se realiza investigacin y desarrollo en prevencin de riesgos y programas de vigilancia
ambiental (cuantitativo y cualitativo).
En el rea de Medicina del Trabajo, se centra en generar sistemas para mejorar el
servicio a nuestros clientes y en perfeccionar las capacidades del equipo humano, a
travs de la elaboracin de protocolos y procedimientos, con el fin de uniformar el
criterio en el trabajo que se realiza, consulta en lnea de exmenes, vigilancia de salud
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de los trabajadores, programas de vigilancia epidemiolgica, investigacin y desarrollo


den medicina del trabajo, actividades formativas.
c) Capacitacin Ocupacional

Se elabora un programa de capacitacin, con el fin de llegar a la mayor cantidad de


trabajadores. As se tienen las siguientes plataformas de servicio: Cursos abiertos y
cerrados, Unidad de Capacitacin Mvil, Control de Documentacin Tcnica, Gestin
de Capacitacin Ocupacional.
Cartera de Clientes

Durante el ao 2004, en todas las reas de la Mutual de Seguridad C.CH.C., se puso


especial nfasis en el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades
de sus clientes diferenciadas tanto por actividad econmica como por el tamao de las
empresas adherentes. En este sentido, destacan la generacin de productos y servicios
orientados a la micro, pequea y mediana empresa, para el sector de la construccin, a
tra vs del Programa Empresa Competitiva (PEC), adems de la automatizacin de una
serie de procesos para hacer ms eficiente la entrega de informacin tanto a las
empresas adherentes como a los trabajadores afiliados. Se suma a esto la suscripcin
de convenios y alianzas estratgicas con otras instituciones con el fin de transferir
beneficios a los trabajadores afiliados tanto en atenciones mdicas y dentales como en
educacin, seguridad y bienestar social.

La cantidad de trabajadores afiliados ha ido en cons tante aumento, mostrando una


variacin positiva del ao 2003 al 2004 de un 4,2%, alcanzando 1.003.518 en promedio
durante el ltimo ao. Esto se puede apreciar en el Grfico 1.

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Grfico N1: Participacin de mercado de las mutualidades segn trabajadores


afiliados.
ACHS
52%

IST
1.504.247

387.351

13%

1.003.518

MUTUAL
35%

Datos promedio ao 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Grfico 2 se presenta la distribucin de la participacin de las mutualidades por


sectores de la actividad econmica, destacndose que el sector construccin lider el
crecimiento con 18.207 nuevos trabajadores respecto del promedio anual 2003, mientas
que el sector de servicios financieros lo sigui con 14.053 y comercio con 10.660. El
crecimiento estuvo impulsado principalmente por el incremento de la cantidad de
trabajadores de empresas que permanecieron en la cartera de clientes de la Mutual de
Seguridad C.CH.C.

14

Grfico N2: Participacin de la Mutual de Seguridad segn actividad econmica.

0%

- Agricultura, Silv icultura

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

29,40
%

58,20
%

- Minera

- Industria Manufacturera

51,10
%

46,50
%

25,40
%

58,20
%

- Construccin

69,50
%

- Electricidad, Gas y Agua

33,90
%

- Comercio

33,10
%

- Transporte

31,50

- Servicios

30,80
%

13,30
%

17,80
%
22,60
%

55,50
%

9,70
%
10,80
%

50,80
%
31,80

2,70
%

17,70
%
38,90

59,80
%

MUTUAL

ACHS

9,70
%

IST

Datos promedio ao 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Grfico 3 se observa la cartera de trabajadores segn el tamao de las empresas


adherentes,

destacndose que el segmento de empresas que present el mayor

dinamismo fue el de las organizaciones entre 100 y 500 trabajadores, al aportar 541
organizaciones. De esta forma, la cartera de empresas clientes qued conformada en
15

un 76,2% por empresas con 25 trabajadores o menos; 16,5% por aquellas entre 25 y
100 trabajadores; y 7,4% con ms de 100 trabajadores.

Grfico N3: Cartera de trabajadores afiliados a la Mutual de Seguridad C.CH.C.


segn tamao de la empresa, 2004.

Trabajadores
1 a 10
11 a 25

5,80%
8,00%

25,30%

26 a 100
101 a 499

18,50%

500 a 999
1000 y ms

13,40%

29,00%

Datos 2004 considerando: 1.003.518 trabajadores afiliados y 23.085 empresas


adherentes. Promedio 43,47 trabajadores por empresa.

16

3. FORMULACION DEL CASO

OBJETIVOS

Los objetivos de este estudio de caso son evaluar el impacto financiero, econmico y de
gestin que ha tenido la alianza estratgica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C. en el marco legal de la sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A.,
gestionada por su Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la Agencia de la II
Regin Antofagasta en la ciudad de Antofagasta, y contribuir a visualizar si la nueva
empresa ha agregado valor para los clientes y para los respectivos accionistas.

RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados esperados de este trabajo son:

Estimar las inversiones y resultados econmicos de la alianza estratgica que


promovi la Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta y que dio
origen a Clnica La Portada S.A.

Entregar antecedentes que permitan mantener un control econmico racional y


objetivo de la nueva empresa.

Proponer recomendaciones que sirvan a la Mutual de Seguridad C.CH.C. para

17

mejorar los resultados obtenidos con esta estrategia.

DESCRIPCION DEL TEMA A ABORDAR

En este trabajo se evaluar la alianza estratgica que ha desarrollado la Mutual de


Seguridad C.CH.C. a nivel de la II Regin Antofagasta, con el fin de ofrecer mejores
respuestas a las necesidades de salud de los trabajadores asociados y sus cargas
familiares, ms all de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades
profesionales, abriendo a travs de esta alianza su espectro operacional a la atencin
de todo pblico.

Se visualiza a la Mutual de Seguridad C.CH.C., potenciando la atencin a trabajadores


accidentados con mdicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, manteniendo
la responsabilidad por los tratamientos. Se optimizar la utilizacin de su infraestructura
hospitalaria y sus recursos humanos ofreciendo servicios asistenciales a la comunidad,
proyectando incrementar con esta estrategia el valor de la empresa.

PREGUNTAS CLAVES

Las preguntas claves que deben ser respondidas a travs de este estudio de caso son:

La alianza estratgica realizada por Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la


Agencia de la II Regin Antofagasta en la ciudad de Antofagasta se encuentra alineada
con la visin, misin y valores estratgicos de la organizacin?

La alianza estratgica est dando cumplimiento con los desafos estratgicos de la


Mutual de Seguridad C.CH.C.?

Cules son los factores crticos de xito de la alianza estratgica impulsada por la
18

Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta?

4. MARCO CONCEPTUAL

A mediados de la dcada de los ochenta surgieron seales en la direccin de las


empresas que los resultados de la planificacin estratgica no eran los ms adecuados,
demostrndose que existan dos causas fundamentales sobre dicha ineficacia: de un
lado la dinmica y complejidad del entorno, que dificulta la previsin econmica; y de
otro los defectos en la elaboracin, desarrollo e implantacin de dicha planificacin.
Todo ello propici la revisin de ese enfoque de la planificacin estratgica para
proponer un nuevo paradigma denominado Direccin Estratgica. Con este nuevo
enfoque conceptual se obligar a un esfuerzo por parte de la direccin para lograr
implantarlo en la realidad de la gestin econmica de las empresas, como una forma de
asegurar el futuro competitivo de las organizaciones (Bueno, 1990).

El anlisis de los estudios de caso como tcnica de investigacin no es nuevo, aunque


en los ltimos aos estemos asistiendo a un resurgimiento del inters sobre esta
tcnica y sus posibles aplicaciones. El punto lgido en el estudio de los estudios de
caso en los Estados Unidos hay que encontrarlo en los aos 20 y 30, cuando el estudio
de caso era considerado como un mtodo de anlisis cualitativo bastante cercano a la
observacin participativa (Platt, 1992). El inters se mantiene, aunque con menor
intensidad, durante la dcada siguiente, cayendo prcticamente en el olvido entre la
dcada de los cincuenta y los ochenta. El punto de inflexin en esta tendencia lo
constituye, sin duda, la publicacin, en 1984 del libro de Yin sobre la Investigacin con
Estudios de Caso. A su reedicin en 1994, ha seguido un rebrote del inters en el
estudio de la tcnica, con la incorporacin de nuevos elementos de discusin y
novedosas aplicaciones.
Lo que diferencia el estudio de caso de otras tcnicas de investigacin es la pregunta
de investigacin, el grado de control del investigador del fenmeno a analizar y el
horizonte temporal. El estudio de caso es la tcnica de investigacin ms adecuada
cuando intentamos responder a las preguntas cmo y porqu ocurre un determinado
19

fenmeno, cuando el investigador no tiene control sobre el fenmeno a estudiar y


cuando ste es actual.
Por lo tanto, lo que define al estudio de caso no es la tcnica de recogida de los datos
ni la naturaleza de la informacin utilizada, sino el tipo de pregunta de investigacin
(cmo y por qu), el grado de control sobre el fenmeno analizado y el horizonte
temporal.
Kingsley y Bozeman (1997) resumen las principales ventajas del estudio de casos como
tcnica de investigacin:
- Los estudios de caso proporcionan al investigador una gran cantidad de informacin
sobre el fenmeno analizado.
- Aunque los estudios de casos pueden ser utilizados en cualquier fase de conocimiento
del fenmeno a analizar, no es menos cierto que son especialmente adecuados cuando
nuestro conocimiento es escaso o cuando se desea llegar a una teora explicativa del
fenmeno.
- El estudio de caso se considera una herramienta muy til para el aprendizaje de un
determinado fenmeno.
- Es una tcnica enormemente flexible, al permitir que el investigador modifique sus
procedimientos de investigacin a lo largo del estudio, como consecuencia de la
interaccin con quien est siendo investigado.
Frente a este amplio abanico de ventajas, sus detractores han concentrado sus crticas
en los problemas de objetividad (y ligado al mismo, las dificultades de comparacin y
rplica) y generalizacin. El primer problema planteado, el de la objetividad, ha estado
tradicionalmente vinculado al tratamiento estadstico de la informacin obtenida en el
estudio de casos (Platt, 1992).
La mayora de los estudios se han centrado, fundamentalmente, en el problema de la
generalizacin. Aunque los estudios ms recientes se hacen eco de esta limitacin
(Strauss y Corbin, 1990; Yin, 1994; Kinsgley y Bozeman, 1997; Kinsgley, Bozeman y
Coker, 1996 y Lee, 1998, entre otros), ste punto ha sido la piedra angular de las
crticas a esta tcnica de investigacin desde los aos 20 (Platt, 1992).

20

En primer lugar sealaremos que para realizar la evaluacin de la alianza estratgica

en estudio, se utilizar el modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios de


Jofr (2002). Este autor entrega un mtodo, con herramientas e instrumentos, que
permiten simplificar el proceso de creacin de estrategias de negocio y los elementos a
considerar en la ejecucin de las mismas. El modelo entrega un enfoque global e
integrador de la gestin estratgica y ejecucin de negocios.
La esencia de este modelo es que el diseo de estrategia no slo debe considerar los
elementos bsicos, cuales son los productos y los mercados que ellos atienden
asociado a algn concepto genrico; como el menor costo, la diferenciacin, solucin
integral al cliente u otro.
Adems, se debe considerar el modelo de negocios, con el cual se ejecutar la
estrategia. Este modelo de negocios tiene que ver con la forma de organizar la empresa
para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseo de la
estrategia.

Para la ejecucin exitosa de lo diseado, las personas juegan un rol fundamental. De


este modo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidades
relaciones y directivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lo
diseado. Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de los
compromisos que asumen los integrantes de una organizacin.

Jofr (2002) seala que es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un
sistema de compensacin que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la
compaa, con los proyectos de vida de sus trabajadores.
Las estrategias en general, estn asociadas a planes o guas explcitas para el
comportamiento futuro y estn referenciadas al comportamiento pasado, al patrn de
accin a travs del tiempo.

21

La literatura actual plantea que la formulacin de estrategias es un proceso deliberado,


intencional. Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante sensato pensar que la

formulacin proceder de este modo. Para ilustrar lo contrario, Mintzberg (1994),


seala:

Supongamos un alfarero que est en su taller, amasando el barro para realizar una
escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se est
amasando y adquiere una forma redondeada. Por qu no hacer mejor un recipiente
cilndrico?. Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrn. La accin
ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia..
As se puede ejemplificar que, en algunas ocasiones, no se requiere que las estrategias
sean deliberadas, es posible que en algn grado, surjan de la accin. Esto es, que no
slo se formulan, tambin se forman. El modelo presentado, no pretende resolver esta
situacin, sino ms bien simplificar la generacin de modelos de negocios exitosos.

El modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios de Jofr (2002), que ha


sido considerado el ms adecuado dada la naturaleza del estudio, est constituido de
cinco procesos, con una orientacin clara y precisa hacia la deteccin de falencias y la
generacin de acciones que permiten construir el futuro deseado.
Los 5 procesos que caracterizan a este modelo son:
a) Proceso Declarativo: Instancia en la cual, de manera formal o informal, los
responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la organizacin.
Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propsitos
de sta y entregan el marco regulador de las relaciones entre la organizacin y sus
audiencias.

A travs de la definicin clara y precisa de los objetivos deseados y soados se


generan las directrices las cuales permiten disear el proceso de construccin de futuro
22

expresado en una carta de navegacin.

Esta carta de navegacin, es la definicin del mbito en el cual se enmarcar la


prosecucin del cumplimiento de los objetivos definidos para la organizacin y es el
objetivo principal de este proceso.
Las preguntas a responder son dnde me gustara estar?, qu es lo que voy hacer?.
En otras palabras, qu oferta les presentar a mis clientes de modo de resolverles
algo que les preocupa?.

Esta instancia comunicacional no debe quedarse en la retrica de un futuro mejor sino


ms bien en la generacin del compromiso en el desarrollo del futuro posible. Esto es
un acto de definicin.
b) Proceso Analtico: Etapa de comprensin de la dinmica interna de los sistemas
que constituyen a la organizacin y del ambiente en la cual est inserta.

Lo anterior se reconoce como un anlisis de escrutinio de entorno o externo y en el


escrutinio interno . Esta temtica ha tenido un fuerte desarrollo en aquellas
organizaciones insertas en dinmicas de negocios (sean con fines de lucro o no).
Este reconocimiento estructurado, sistemtico o metodolgico, no es ms que la
bsqueda de nichos o espacios que permitan generar mejoras en las rentabilidades
actuales de la organizacin y que sean coherentes con la carta de construccin, de
navegacin, definida en el proceso anterior.
Estos nichos pueden ser brechas de mejoras en los sistemas internos u oportunidades
de negocios, lo que gatilla nuevas definiciones en aspectos tan variados como la
relacin con clientes, diseo de productos, mejoras de procesos, instancias de
innovacin y la cartera de inversiones, entre otros.

Estas distinciones son propuestas de valor, las cuales conducirn a la generacin de


23

estrategias.

c) Proceso de Ejecucin: Corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la


gestin de negocios: la estrategia en accin o hacer que las cosas ocurran.
A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual est la
organizacin y en el cual se desarrollar esta navegacin, se formula la estrategia de
negocios.

Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un
horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo.
As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los
mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y
consistentes.
Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que
se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios
estructurales.

d) Proceso de Control y Compromisos: Instancia de retroalimentacin que permite


responder a la pregunta Cun desviados estamos de la ruta trazada?.
A travs de la formalizacin de sistemas de control del desempeo, la definicin de
distintas mtricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos mbitos
esenciales para el cumplimiento de la carta de navegacin trazada.
Desde una ptica de la operacin, existe una gran cantidad de indicadores para
observar el comportamiento de la organizacin en su produccin, comercializacin,
calidad, etc. En este sentido, una metodologa que actualmente permite observar el
24

comportamiento de las estrategias, identificar las desviaciones e internalizar las


directrices estratgicas en la organizacin es el Balanced Score Card (BSC).

El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medicin de desempeo


considera la identificacin de cuatro perspectivas o alcances de la organizacin
financiera, clientes, interna o de procesos y de desarrollo o innovacin-, de manera
equilibrada y con visin de futuro. Adems, estas perspectivas se construyen, bajo una
base participativa y consensuada, lo que lo hace ms atractivo al interior de una
organizacin.
A partir de estas perspectivas de desarrollo, se generan los objetivos y las respectivas
iniciativas, las cuales deben generar compromisos cuantificables.
En general, desde esta ptica la gestin de inversiones, se identifican como mtricas de
bondad de comportamiento el VAN, TIR, PRK, etc.

Finalmente, se puede sealar que, en el ltimo tiempo, dadas las condiciones de


globalizacin y digitalizacin de las operaciones, las consideraciones sobre generacin
de valor han tomado una preponderancia en extremo.
e) Proceso de Compensacin: Necesariamente cualquier instancia de transformacin
de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No
obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten
desde la ptica estratgica y los planteamientos efectivos.
La iniciativa, la participacin y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con
el xito de la empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y
reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las
organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organizacin asignamos tareas
individuales, y pagamos el desempeo individual.

25

Se paga sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en
cuanta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Se paga esencialmente por la
permanencia en la empresa.
Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el xito de la organizacin, significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripcin, evaluacin y valorizacin del mercado de trabajo,
como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,
reconocimiento del desarrollo y motivacin del cambio cultural.

Con el fin de comprobar las dificultades y necesidades de la prctica de la planificacin


estratgica en una empresa de servicios de prevencin de riesgos laborales y apoyo
asistencial a trabajadores se analiz una gestin de alianza estratgica orientada a
alcanzar un reposicionamiento y mantener el liderazgo en la prevencin de riesgos y
racionalizar el uso de recursos operacionales y clnicos, mediante la creacin de una
Clnica en la ciudad de Antofagasta.

26

5. METODOLOGA

El desarrollo metodolgico de este trabajo considera las siguientes etapas:


1. Descripcin de la estrategia de negocio (alianza estratgica): Estudio y anlisis
de la estrategia implementada, basados en la revisin bibliogrfica y recopilacin de
informacin acerca de este proceso de definicin.
2. Estudio del estado actual de la alianza estratgica: Mediante reuniones
exploratorias con las personas que trabajaron en el proceso de implementacin,
recopilacin de informacin y visualizacin de la implementacin de la alianza
estratgica en terreno.
3. Evaluacin de la estrategia implementada: A travs de entrevistas a personas
involucradas en el proceso de implementacin (alta gerencia y ejecutivos de las reas
involucradas), para conocer opiniones al respecto.
4. Proposicin de mejoras: Proponer mejoras a la estrategia implementada.

27

6. RESULTADOS

De acuerdo al modelo propuesto por Jofr (2002), los procesos que recomienda este
autor aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C. se pueden contextualizar de la
siguiente forma:
a) Proceso Declarativo
Corresponde a una instancia en la cual de manera formal o informal los responsables,
ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la organizacin. Es una instancia
preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propsitos de sta y
proveen el marco regulador de las relaciones entre la organizacin y sus partcipes.
Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayora de las preocupaciones de los
involucrados, llmese clientes, dueos, comunidad o trabajadores, a travs de una
oferta concreta, generando el compromiso de la organizacin de modo de instalar las
acciones que producirn la creacin de valor da cada uno de los involucrados.
Dentro de los conceptos ms importantes en este proceso se destaca la Visin y la
Misin.

Segn Hax y Majluf, (1984), Visin es: Declaracin permanente cuya finalidad es la de
comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito
corporativo , mbito de negocios, liderazgo competitivo, proveer el marco conceptual
que regula las relaciones entre la organizacin y sus audiencias o grupos de inters
primarios y declarar los objetivos amplios del desempeo de la institucin.
Estos mismos autores definen Misin como: Una declaracin de los mbitos actuales
de producto, mercado y cobertura geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as
como de las competencias singulares que la firma debe desarrollar para lograr una
ventaja sustentable en el largo plazo.
28

El proceso declarativo aplicado a la Mutual de Seguridad C.CH.C., se puede entender


como actualizado, porque en el transcurso de los ltimos tres aos, y con el apoyo de
toda su organizacin, ha desarrollado una serie de cambios estructurales con el objeto
de transformarla en una organizacin moderna, innovadora y dinmica, capaz de
adaptarse al dinamismo de su entorno y responder oportunamente a las expectativas
de sus propietarios y necesidades de sus clientes (Mutual Seguridad, 2005).
Para ello, defini una estrategia de negocios, que incluye la visin, misin y valores que
guen el comportamiento de la institucin y as volcar la experiencia y accin de todas
sus reas a un nico objetivo.
VISION
La visin de futuro de la Mutual de S eguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:
Seremos una empresa de servicios reconocida por:
1. La Excelencia en la Prevencin de Accidentes y Enfermedades Profesionales.
Seremos lderes en prevencin, reconocidos por nuestro actuar profesional e innovador,
promoviendo tanto condiciones como conductas seguras.
2. La Eficiente Atencin a los Accidentados y Enfermos Laborales. Administramos
una red de salud enfocada en la pronta recuperacin de los pacientes, para lo cual
contaremos con instalaciones y tecnologa de punta. Nos concentraremos en lograr la
resolucin ambulatoria de los casos, de manera de liberar nuestra capacidad
hospitalaria para abrirla a la comunidad a travs de alianzas con otros prestadores,
entregaremos en forma justa y oportuna las prestaciones econmicas correspondientes.
3. La adecuada Administracin de los Activos e Inversiones que tenemos a cargo.
Seremos eficientes en la administracin de nuestros recursos, incrementando el valor
de nuestra infraestructura y activos, buscando rentabilizar las inversiones que
manejamos y protegiendo nuestro patrimonio.
29

4. El Compromiso con nuestros Colaboradores y su Desarrollo Profesional. El


personal estar comprometido con un espritu de servicio, motivado por la existencia de
metas claras, comunicacin efectiva, trabajo en equipo, reconocimiento de sus
capacidades, expectativas de perfeccionamiento y el compartir los resultados de la
gestin.
MISIN

La misin de la Mutual de Seguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:


Entregar proteccin frente a los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales,
aportando a la calidad de vida de los trabajadores afiliados, al aumento de la
productividad de las empresas adherentes y al desarrollo de nuestro personal.
Formamos parte de la Red Social de la C.CH.C. y para servir con calidad y
oportunidad a nuestros clientes. Utilizamos las capacidades innovadoras y
recursos con que contamos.
Nuestro compromiso es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los
trabajadores, al aumento de la productividad de las empresas adherentes y al
desarrollo de nuestro personal.

En el caso de la Mutual de Seguridad podemos distinguir que claramente recoge las


preocupaciones de los clientes, trabajadores y que la oferta es mejorar la propuesta de
valor para todos ellos. Es importante destacar que esta misin no incorpora
explcitamente las preocupaciones de los dueos de la organizacin, esto
considerando que es una empresa sin fines de lucro.
En conclusin podemos decir, que la misin se focaliza en conceptos claves para el
desarrollo futuro de la Mutual de Seguridad C.CH.C. Estos conceptos son los que
conforman lo declarativo y deben ser asumidos como propios por toda la organizacin.
30

El cumplimiento de la misin se ha ido concretando a travs del logro de los desafos


impuestos, siendo algunos de los ms importantes la mantencin del liderazgo en la
gestin de prevencin de riesgos, la racionalizacin en el uso de los recursos
operacionales y clnicos, el mejoramiento de las comunicaciones internas y como
expresin final de todo estos desafos, la nueva imagen corporativa, la que fue dada a
conocer al mercado a fines del ao 2004. Entre los desafos de la nueva etapa se
encuentran una mayor incorporacin de la tecnologa para la accin, gestin y control
de los procesos de atencin a los clientes y poder as mejorar cada da el servicio
entregado a ellos.

Este proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la creacin de
un nuevo orden. De este modo, no slo se re fiere a satisfacer las necesidades
actuales, sino que a generar nuevas ofertas que resuelvan las preocupaciones futuras
de todos los involucrados, clientes, dueos, trabajadores y comunidad.

Sin perder de vista los objetivos de la Ley N16.744, se redefine el espritu de la funcin
de la Mutual de Seguridad C.CH.C., resumido en su Visin de Futuro Nos
convertiremos en lderes del Mercado, las empresas nos preferirn por nuestra
eficiencia en la prevencin de los riesgos laborales, la confiabilidad de nuestra atencin
mdica y la transparencia de nuestro actuar.
Con esta orientacin al servicio, se aplica una profunda reestructuracin operacional y
una rigurosa gestin de control de gastos. Es una reestructuracin que no afecta la
calidad ni intensidad de la atencin de la Mutual de Seguridad C.CH.C.
Mediante un ejercicio de planificacin estratgica se da impulso al proceso de
estructuracin de una nueva red de servicios clnicos que mejore la eficiencia y
cobertura de los servicios mdicos a los afi liados, a travs de la bsqueda de
soluciones para hacer ms eficiente el uso de la infraestructura, a la vez de desarrollar
convenios de atencin con terceros (Mutual Seguridad, 2004).

La Mutual de Seguridad junto con la Asociacin Chilena de Seguridad reciben la


31

autorizacin para crear la sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A. que tiene

como objeto la operacin y administracin de la infraestructura mdica de ambas


instituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin de permitir una
mayor apertura de estos centros de salud a la comunidad.

La acentuada competencia entre las empresas del sistema de mutualidades hace cada
vez ms exigente mantener cuotas de mercado. A pesar de ello, durante el ao 2005,
en trminos de cobertura, la Mutual de Seguridad C.CH.C. sobrepasa, por primera vez,
el milln de trabajadores cubiertos, como promedio anual (Mutual Seguridad, 2006).

Los resultados negativos vuelven a ser positivos, lo que permite reiniciar los programas
de modernizacin de servicios y promover alianzas con otros organismos de salud que
buscan hacer ms eficiente la infraestructura hospitalaria.
b) Proceso Analtico

El proceso analtico es la etapa o instancia de comprensin de la dinmica interna de


los sistemas que constituyen a la organizacin y del ambiente en el cual est inserta, en
bsqueda de las oportunidades de negocio y las ventajas competitivas sostenibles.
Escrutinio del Entorno o Inteligencia de Mercado

El anlisis del entorno externo intenta identificar el grado de atractivo de la industria o


mercado en la que est inserta la Mutual de Seguridad C.CH.C.
Este proceso es constante, y debe permitir monitorear el estado de desarrollo de la
industria, en particular frente a las conductas de los competidores. Este concepto de
inteligencia de mercado, slo es posible sobre la base de un conocimiento a fondo de
las caractersticas estructurales del mercado en el cual est la Mutual de Seguridad
C.CH.C. y una slida percepcin de las acciones y motivaciones de los principales
actores, entre ellos, los competidores y los consumidores.

32

El Cuadro N 1 muestra como el mercado de las mutualidades, y en general todas las

industrias, pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo. Cada una de estas
etapas se caracteriza por el nivel de crecimiento, o que es lo mismo, el potencial de
rentabilidad: emergente, crecimiento, madurez y declinacin.

CUADRO N1: LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO

Toda industria es dinmica en el tiempo

Industria madura

Crecimiento
Industria en
crecimiento

Industria en
declinacin

Industria emergente
Tiempo
Fuente: E .Jofr (2002).

Una industria emergente es aquella generada por innovaciones tecnolgicas, por


cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o econmicos. Se
caracteriza por; una alta tasa de fracasos, problemas de penetracin de mercados y por
la porcin de otras tecnologas que si son aceptadas. El nmero de competidores es
reducido, los requerimientos de capital son altos y la generacin de caja es baja. Un
ejemplo claro de industrias en esta etapa del ciclo de vida, son los mercados o negocios
generados a travs de internet.

33

Una industria en crecimiento se caracteriza en que la aceptacin de los productos est

aumentando, pasando de una etapa de consumo de prueba a consumo de


adoptadores. En esta etapa, empiezan a consolidarse los lderes de la industria,
aquellos que no tendrn dificultades para financiar el crecimiento, creciendo por sobre
la media del mercado. Los flujos de caja son positivos y crecen rpidamente logrando
as amortizar la inversin inicial. El nmero de competidores es creciente.
En la etapa de declinacin de la industria, existe un notorio descenso de la demanda, lo
que se traduce en una certidumbre respecto a la decadencia y una incertidumbre
respecto a la duracin. Esto implica desinvertir y liquidar posiciones en el negocio. Esta
etapa se reco noce por la aparicin de productos sustitutos cercanos.
A la luz de lo anterior, debemos destacar que el mercado de las mutualidades se
encuentra en una etapa de madurez, caracterizada por la estabilidad del mercado y
por ser mayor su duracin en el tiempo. Esta etapa, es posterior a la guerra comercial
generada por las altas rentabilidades obtenidas en la etapa anterior, y los lderes ya han
impuesto su hegemona, con la instalacin de un relativo oligopolio que favorece a
mantener un status quo de hecho. Se genera una alta concentracin del mercado
dado que ganar cuotas es caro, mantenindose las posiciones a travs de la fidelidad
de clientes y lealtad de marcas.
Segn Porter (1979), las fuerzas competitivas que tpicamente conforman la estructura
de una industria son: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos
participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociacin de compradores y poder de
negociacin de proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y
requerimientos de inversin, que constituyen los factores bsicos que explican el
atractivo de la industria, esto es, el potencial de rentabilidad.

Descripcin del Mercado

El mercado chileno cuenta con tres Mutualidades: Asociacin Chilena de Seguridad,


creada por la Sociedad de Fomento Fabril, SOFOFA,
34

Instituto de Seguridad del

Trabajo (IST), creado por la Asociacin de Industriales de Valparaso y Aconcagua y


Mutual de Seguridad creada por la Cmara Chilena de la Construccin.

Tambin participa de este mercado el Instituto de Normalizacin Previsional, como


organismo del Estado encargado de la administracin de la Ley N16.744.

El aspecto ms destacado en el desarrollo del periodo 2004, fue la dinmica de la


economa nacional, que aunque es sostenida la recuperacin a lo largo del ao,
mantuvo una persistentemente alta tasa de desempleo que obstaculiz entre los
distintos agentes del desarrollo del pas, consolidar una confianza activa y propicia para
el crecimiento econmico.
La continuidad de un estado de incertidumbre, a pesar de los mejores indicadores
macroeconmicos, retard una normalizacin mayor en la actividad econmica, con
repercusiones tanto en la inversin como en el consumo, y que se reflej en reiterados
indicadores de inflacin negativa, moderados ndices de crecimiento y un nmero de
desvinculaciones laborales con limitada creacin de nuevos puestos de trabajo.

Contribuyen a este contexto de duda, la prolongada discusin en el debate pblico de


temas conflictivos para las relaciones empresariado-autoridad, como la flexibilidad
laboral, la propuesta de nuevos impuestos a la minera y los permanentes anuncios de
eventuales nuevas reformas a los regmenes de previsin social y de salud; propuestas
de la que no estuvo libre el sistema de mutualidades que debi enfrentar una clara
amenaza en el proyecto de modificacin del Decreto Supremo N109, que norma la
calificacin y evaluacin de las enfermedades profesionales, el cual propone la
incorporacin de nuevas enfermedades, especialmente aquellas de carcter mental,
que hoy en da corresponden al rgimen de salud comn. Estos cambios propuestos al
Decreto Supremo N109, podran encarecer el sistema y en definitiva transferiran
mayores costos a los empleadores (Gobierno de Chile,2006).
En el mbito propio del sistema de mutualidades, cabe tambin mencionar la
conmocin pblica que generaron accidentes laborales de alta notoriedad, que culmin
en el mes de Diciembre del ao 2004 con una sostenida campaa crtica de la
Autoridad Sanitaria hacia el desempeo de las mutualidades. Esta situacin debera
35

mantener su potencial de conflicto, representando una amenaza subyacente.

c) Anlisis de las Cinco Fuerzas en el Mercado de las Mutualidades


Amenazas de nuevos competidores

Para el siguiente anlisis sobre barreras de entrada, enfocaremos nuestro anlisis en


los siguientes tpicos:

Economas de escala de la Mutual de Seguridad: Son relevantes, dado que


ante mayores volmenes de empresas asociadas y de clientes de la
comunidad, los costos

fijos en los que se incurren se distribuyen en un

nmero mayor de prestaciones entregadas.

Diferenciacin del producto: Cada mutualidad que est participando en el


mercado chileno tratar de entregar un servicio particular que la diferencie del
resto de sus competidores. En este concepto se pueden incluir las alianzas
estratgicas que ha planificado Mutual de Seguridad y en particular la
gestionada en la ciudad de Antofagasta.

Legales: Existe una normativa vigente muy estricta que cumplir sobre
accidentes y enfermedades laborales, la cual regula el ejercicio de todas las
mutuales.

Requisitos de capital: La inversin en infraestructura y equipamiento es


cuantiosa, en todas las empresas del mercado de las mutualidades. Esto se
puede apreciar en las Tablas N 1, N 2 y N 3:

36

TABLA N1: COMPARACIN ACTIVOS FIJOS MUTUALIDADES (2004)


ACTIVOS
CUENTA
TERRENOS
CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS.
OBRAS EN EJECUCION
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS
EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES
VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE
ACTIVOS EN LEASING
OTROS
DEPRECIACION ACUMULADA (menos)

ACTIVOS FIJOS

Mutual

ACHS

IST

M$

M$

M$

Mutual

ACHS

IST

Mutual

% / Total Activos

ACHS

IST

$ / Afiliados Prom.

17,462,278
65,312,155
1,257,328
23,362,225
14,568,603
5,586,769
2,676,546
2,677,075
-50,335,022

8,877,927
103,560,397
2,044,145
29,202,366
15,816,942
3,286,679
3,896,411
5,590,907
-60,938,108

1,930,605
16,515,869
78,821
2,388,374
3,699,531
1,633,025
0
122,021
-8,413,735

10.14%
37.93%
0.73%
13.57%
8.46%
3.24%
1.55%
1.55%
-29.23%

5.29%
61.67%
1.22%
17.39%
9.42%
1.96%
2.32%
3.33%
-36.29%

6.66%
56.95%
0.27%
8.24%
12.76%
5.63%
0.00%
0.42%
-29.01%

17,401
65,083
1,253
23,280
14,518
5,567
2,667
2,668
-50,159

5,870
68,475
1,352
19,309
10,458
2,173
2,576
3,697
-40,293

5,016
42,914
205
6,206
9,613
4,243
0
317
-21,862

82,567,957

111,337,666

17,954,511

47.96%

66.30%

61.91%

82,279

73,618

46,652

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

TABLA N2: COMPARACIN ACTIVOS FIJOS: INVERSIONES (2004)


Inversiones Ao 2004
Mantencin y Reparacin

Inversin + Mantencin

Depreciacin Periodo
% de Inversin + Mantencin / Depreciacin
Periodo
Detalle
TERRENOS
CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS.
OBRAS EN EJECUCION
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS
EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES
VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE
ACTIVOS EN LEASING
OTROS
Total Inversin 2004

Mutual
5,161,431
837,355
5,998,786

ACHS
9,163,254
2,099,349
11,262,603

IST
1,238,082
726,213
1,964,295

3,109,685

6,532,872

690,876

166%

140%

179%

136,775
2,140,423
946,162
511,608
498,811
77,760
706,958
142,934
5,161,431

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

37

41,660
4,727,836
1,316,876
1,273,779
119,158
857,167
826,778
9,163,254

665,473
78,077
76,188
262,381
104,807
51,156
1,238,082

Mutual de Seguridad C.CH.C. y la Asociacin Chilena de Seguridad se visualizan como las dos grandes mutualidades del
mercado, puesto que han realizando grandes inversiones, principalmente en construcciones y obras de infraestructura.
TABLA N3: ACTIVOS FIJOS: OBRAS EN EJECUCIN MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C. (2004)

REMODELACIN HOSPITAL SANTIAGO


AMPLIACION CLINICA PUNTA ARENAS
REMODELACION HOSPITAL SANTIAGO DOS

889,996
85,707
12,775

REMODELAC SALA CAPACITACION ANTOFAGASTA


REMODELACIN POLI Y URGENCIA ANTOFAGASTA
AMPLIACIN CLNICA CONSTITUCIN
REMODELACION CENTRO EVALUACION TRABAJADOR
VARIOS MENORES

TOTAL OBRAS EN EJECUCIN

35,212
49,884
73,796
88,830
21,130
1,257,328

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

En el caso de Mutual de Seg uridad C.CH.C. se observa un redireccionamiento de la inversin a obras de remodelacin y
ampliacin de recintos hospitalarios para los fines de entregar soporte a las alianzas estratgicas generadas a travs de la
Sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A.

38

A la luz de los datos y antecedentes que se han analizado, se aprecia que la industria
de las mutualidades posee barreras de entrada altas para potenciales competidores, lo
cual se fundamenta bsicamente por la etapa de madurez en que se encuentra esta
industria de las mutualidades en Chile.
Capacidad negociadora de las mutuales con sus proveedores

Existen varias alternativas de proveedores para los distintos insumos y


productos que necesitan las mutualidades para realizar la entrega de
prestaciones.

El costo que les significa a las mutuales cambiar de proveedor no es


significativo, frente a la gran variedad de empresas facultadas para proveer de
los insumos necesarios.

La importancia de cada mutual para el proveedor es alta, dado que compran


grandes volmenes de productos y servicios asociados a la prevencin,
medicina, servicio de apoyo, etc.

Existen grandes posibilidades de sustitutos para los insumos.

Basndonos en las caractersticas y en la realidad de las necesidades y del mercado,


podemos inferir que la capacidad negociadora de las empresas con sus proveedores
del sector es alta.
Amenaza de sustitutos

Los probables sustitutos del servicio que entregan las mutualidades, se podra
asimilar a las prestaciones que pudieran entregarse a travs de los sistemas de
salud pblico (FONASA) y privado (ISAPRES). Sin embargo, la Ley que rige
ambos sistemas imposibilita que estas instituciones entreguen este tipo de
prestaciones como parte del seguro social.
39

Poder de negociacin de las empresas con sus clientes

El costo que le significa a los clientes (empresas) cambiar de proveedor


(mutual) es relativamente alto, debido a que esto implica rehacer todo el trabajo
en prevencin, capacitacin y apoyo mdico con la nueva mutualidad. Sin
embargo, de igual forma las empresas realizan cambios entre mutualidades.

Esta situacin lleva a plantearse que el poder de negociacin de las mutualidades


sobre sus clientes es medio-alto.
Intensidad de la rivalidad

Crecimiento del sector: Tal como se visualiz anteriormente, la industria de las


mutuales se encuentra en Chile en su etapa de madurez, lo que se prev se
mantendr por un perodo considerable.

Restricciones sociales o gubernamentales: Existen restricciones y normativas


que rigen el comportamiento y actuar de las mutualidades.

Barreras de salida: El nivel de inversin en infraestructura y equipamiento,


como la normativa vigente hacen que las barreras de salida en las mutualidades
sean altas.

Nmero de competidores: Existen slo 4 competidores en el mercado nacional


de las mutualidades, lo que hace que la industria se transforme en un oligopolio
muy competitivo entre s, principalmente entre las dos instituciones ms
grandes: Mutual de Seguridad C.CH.C. y Asociacin Chilena de Seguridad.

Frente a los factores analizados, se observa una rivalidad competitiva intensa, lo que
est determinado por la etapa

de madurez de la industria de las mutuales y el

reducido nmero de actores, lo cual est sintonizado con el dinamismo del crecimiento
40

y desarrollo de Chile en los ltimos aos, pudindose concluir que este segmento
tiene una rentabilidad alta (Cuadro N 2).
CUADRO N 2: Resumen anlisis de la Industria

Rentabilidad
Amenaza de nuevos competidores

Baja

Alta

Poder Negociador del Proveedor

Baja

Alta

Amenaza de sustitutos

Baja

Alta

Medio-Alta

Medio-Baja

Alta

Baja

Poder Negociador del comprador / distribuidor


Intensidad de la Rivalidad

Informacin complementaria globalizada de como se ha desempeado el mercado de


las mutualidades en los ltimos aos, se presenta desde la perspectiva de los
principales indicadores de registro que utilizan esta empresas, como son los de
accidentabilidad de trabajo (Grfico N 4 y 5), los recursos destinados a prevencin
(Grfico N 6, 7 y 8), la participacin de mercado de cada una de las mutualidades y el
INP (Grfico N 9) y patrimonio total del sistema (Grfico N 10).
Esta informacin fue entregada por la Mutual de Seguridad C.CH.C., en
complementacin a lo encontrado en la Superintendencia de Seguridad Social.

41

Grfico N 4: Accidentabilidad de Trabajo Sistema Mutualidades (2004)


9,00

8,55%
8,00

7,27%
6,94%

7,00

6,79%

6,00

MUTUAL

ACHS

IST

Resto del
Sistema Privado

Grfico N 5: Evolucin Accidentalidad promedio del Sistema de Mutualidades


(2004)

14,0%

12,0%

10,0%

8,0%

7,80
6,79

6,0%

4,0%
1993

1994

1995

1996

1997
MUTUAL

42

1998

1999
A.CH.S.

2000
2001
I.S.T.

2002

2003

2004

Grfico N6: Inversin en Prevencin de Riesgos. (Promedio anual 2004 por


trabajador afiliado)

$8,767
$8,742
$9,181

$ 8.400

$ 8.600

$ 8.800

Mutual

$ 9.000

ACHS

$ 9.200

IST

Grfico N7: Gasto Promedio Anual por Empresa en Prevencin de Riesgos


(2004)

$159,177

$364,854

$399,464

$0

$ 100.000

MUTUAL

$ 200.000

ACHS

43

$ 300.000

IST

$ 400.000

Grfico N 8: Recursos Destinados a Prevencin Sistema Mutualidades (2004)

Gasto en Prevencin por


Trabajador Afiliado ($)

N Empresas por Experto


Prevencin Riesgo

12.000

400
10.077

10.000

9.411

300

7.567

8.000

350

350
250

6.000

200

179

166

150

4.000

100
2.000
0

50
MUTUAL

ACHS

IST

MUTUAL

ACHS

IST

Grfico N 9: Participacin de Mercado en Trabajadores Afiliados TrabajadoresAfiliados

Promedio AoACHS
2004: 2.895.116
52%

IST
1.504.247

387.351

1.003.518

MUTUAL
35%

44

13%

Grfico N 10: Patrimonio Total del Sistema de Mutualidades al 31.12.01: MM$


136.512

ACHS
43%
MUTUAL
54%

IST
3%

45

ESCRUTINIO INTERNO DE LA MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C.

El anlisis interno de la organizacin es la descripcin de los factores que determinan


las posiciones competitivas que va adoptar la organizacin a fin de obtener ventajas
competitivas. En general se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos
factores es mediante un anlisis de las actividades de la organizacin o unidad de
negocios, ms que un anlisis global de sta.

Segn Porter (1979), un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la
cadena de valor, el cual descompone la organizacin en actividades primarias y de
apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generacin de valor.
Las actividades primarias son aquellas relacionadas con el movimiento fsico de
materias primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y servicios, y
en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la
organizacin. De algn modo, son las funciones clsicas de administracin de una
organizacin.

Las actividades de apoyo, son aquellas ms transversales a la

organizacin y consiste en la infraestructura de la empresa, el manejo de recursos


humanos, el desarrollo de tecnologas y adquisiciones.
En este contexto a continuacin, se presenta las actividades primarias resumidas de
la Mutual de Seguridad C.CH.C., en conexin con el anlisis de la alianza estratgica
operacionalizada en la Agencia de la II Regin Antofagasta:
CADENA DE VALOR
a) Actividades Primarias

rea de Salud: Garantizar la calidad en las prestaciones mdicas a travs de


procedimientos y estndares nacionales que aseguren un servicio de primer nivel en la
atencin integral del trauma. Adems se preocupa de prevenir la ocurrencia y
progresin de enfermedades profesionales en los trabajadores de empresas
adherentes, cumpliendo la normativa legal vigente, otorgando un servicio de
excelencia y optimizando los recursos. Esto ltimo se logr con la alianza estratgica
46

que dio origen a Clnica La Portada S.A.


rea de Seguridad y Salud Ocupacional: Integra las reas de Seguridad y Salud
Ocupacional, Seguridad Ocupacional, Higiene Ocupacional, Medicina del Trabajo,
Ergonoma y Ciencias del Comportamiento, al diseo, desarrollo y aplicacin de los
modelos de atencin a las empresas adherentes.
rea de Prestaciones: El nuevo modelo de procesos de la Mutual de Seguridad
C.CH.C. se orienta a entregar un mejor servicio a los clientes, mejorando y
controlando la calidad, oportunidad y efectividad de stos. Controla el resultado
siniestral, que es la diferencia entre los ingresos por cotizaciones y el gasto incurrido
en los siniestros de las empresas adherentes.
rea Comercial: Encargada de llevar adelante la estrategia comercial y de marketing
de la institucin. Siendo sus grandes desafos, potenciar la marca y asociarla a
mejores servicios de alta calidad y excelencia hacia las empresas adherentes y a la
bsqueda de la incorporacin de nuevas empresas.
Actividades de Apoyo

Infraestructura de la institucin: La Mutual de Seguridad C.CH.C. posee una gran


infraestructura y equipamiento de apoyo con el fin de realizar de la forma ms ptima
sus funciones como asegurador.

Gestin de Recursos Humanos: Exi ste una Gerencia de Recursos Humanos


encargada principalmente de gestionar de la mejor manera el Recurso Humano que
tiene la Mutual de Seguridad. A travs de un extenso programa de capacitacin por
competencias, fortaleciendo las comunicaciones internas, e ntre otros.
Desarrollo Tecnolgico: A travs de la Subgerencia de Informtica, la Mutual de
Seguridad C.CH.C. funciona orientada por tres conceptos que tiene incorporados en
sus valores y actividades de servicio: trabajar en equipo, ser creativos e inno vadores.
Una forma de sistematizar la aplicacin de ellos es incorporar tecnologa, disear e
47

implementar procesos y sistemas informticos integrados que proporcionen


informacin siempre disponible. Se ha trabajado en un nuevo plan tecnolgico que
dar soporte a todos los procesos e integrar con SAP (Sistemas, Aplicaciones y
Productos), la plataforma base de soporte a la administracin.
El plan considera la incorporacin de nuevos sistemas nicos nacionales basados en
arquitectura web y el desarrollo de 3 grandes polos tecnolgicos: Salud, Prestaciones
y Seguridad y Salud Ocupacionales

Administracin y Finanzas: Esta rea de la organizacin rene todas las dems


actividades de apoyo, como adquisiciones, finanzas, auditora y administracin.
Como una forma de complementar el anlisis del Escrutinio Interno, se aplic un
anlisis de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), de la Mutual
de Seguridad C.CH.C.
Fortalezas

Estructura organizacional y funcional definida.

Misin y visin y valores estratgicos est definidos y son de conocimiento de


toda la organizacin. Se trabaja y planifica en base a ellos.

Escasa deuda financiera

Diversificacin del negocio, a travs de productos y servicios ms diferenciados


a Recursos Humanos, premios, pgina web.

Inversiones en el extranjero:
- Colombia: Suratep Administradora de Riesgos Profesionales.
- Per: Compaa de Seguros Generales La Positiva - Asesoras en Prevencin
de Riesgos.
- Argentina: ART Aseguradora de Riesgos del Trabajo.

Poltica comercial renovada

que ha consolidado a la Mutual de Seguridad

C.CH.C. en el mercado de las mutualidades, siendo uno de sus soportes la


creacin de la Gerencia Comercial.Debilidades

Funcionarios que llevan muchos aos en la institucin y que les ha costado


asumir los cambios y tambin les ha costado asumir la nueva estructura
48

organizacional del tipo matricial de la empresa.

Hasta hace pocos aos no exista una poltica comercial clara y definida en la
institucin.

Amenazas

Las macrozonas norte y sur del pas son muy competitivas, por lo cual cuesta
ms mantener

empresas adherentes, lo cual incide en el nmero de

trabajadores afiliados que se movilizan entre las instituciones del mercado.

Se vislumbra como una amenaza el constante

cambio tecnolgico y el

dinamismo que genera, frente a lo cual la institucin debe ser capaz de


reaccionar a tiempo. En este punto es muy relevante el recurso humano y la
capacitacin y desarrollo del mismo, que permita tener una capacidad de
reaccin de alta competencia en este sentido.

Las externalizaciones o alianzas estratgicas, se

perciben con resultados

discordantes, dado que la planificacin no ha alcanzado a todos los niveles de


requerimientos en comparacin a lo que realmente ha sucedido en el mercado.
En el caso de Antofagasta, la Clnica Antofagasta y El Hospital Militar del Norte
bajaron su calidad de atencin y esto potenci la utilizacin de camas en la
Clnica La Portada. Este mismo proceso se dio en Temuco. Sin embargo, el
modelo no dio los resultados esperados en la ciudad de Concepcin.

Cambios en la Legislacin vigente: Decretos N 109 y 101 del Gobierno de


Chile.

Oportunidades

La zona centro sur, presenta grandes oportunidades de crecimiento, debido a


que existen pocas empresas contratantes y bajo nmero de trabajadores
afiliados.

Diversificacin del negocio con productos relacionados de acuerdo a los


requerimientos detectados en el mercado. Esto ha generado aumentos
considerables de ingresos: Clnicas en ciudades claves del pas.

Esta misma diversificacin del negocio y productos, se hizo a travs del


traspaso de activos, repotenciacin de los activos de la Mutual de Seguridad
49

C.CH.C.

Incorporacin de tecnologa de punta en todos los procesos y productos que


entrega la Mutual de Seguridad C.CH.C. Esto ha facilitado el acercamiento a los
clientes, a travs de internet, pgina web, unidades mviles, etc.

Se realiza una renovacin de activos de corto plazo (vehculos de transporte,


ambulancias, camionetas). Esto se ve potenciado ya que la empresa no tiene
deuda financiera.

La alianza estratgica que cre Clnica La Portada S.A. abri una nueva lnea
de negocio en Antofagasta, con resultados promisorios para las empresas
participantes, beneficiando a los afiliados y a la comunidad en general.

c) Proceso de Ejecucin

El Plan de Negocios de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Una estrategia formulada se convierte en un plan o programa, constituido de acciones


y proyectos de corto y largo plazo, con una clara identificacin cuantitativa como
cualitativa de los compromisos, de modo de lograr medir ex post el cumplimiento de
stos. Este plan es lo que ampliadamente se denomina Plan de Negocios.

El

plan de negocios sustentado en alianzas estratgicas no est completamente

estructurado en la Mutual de Seguridad C.CH.C., especficamente en relacin al tema


de las clnicas, ms bien fue una estrategia de negocios que se ejecut enfocada en
una necesidad creciente de manejar y controlar los costos que ocurran en el rea
mdica, para repotenciar su quehacer en su objetivo estratgico principal que es la
prevencin de riesgos laborales.

50

d) Proceso de Control y Compromisos

El control de gestin utiliza

una gran cantidad de indicadores para observar el

comportamiento de la organizacin en su produccin, comercializa cin, calidad, etc.


En la prctica esto se traduce en el Presupuesto de Operaciones, que
tradicionalmente se compone de lo estimado para el periodo, comparado con el real
del periodo y/o con lo del periodo anterior.
En el caso de la Mutual de Seguridad C.CH.C., y en especial en el tema de las
externalizaciones o alianzas estratgicas desarrolladas, no existe un sistema formal de
control de gestin, ms bien, el anlisis de si esta estrategia est cumpliendo con los
objetivos definidos, es a travs de un anlisis de costos e ingreso de partidas
relacionadas con el funcionamiento del rea mdica antes y despus de realizadas las
alianzas estratgicas.
Como una forma de evaluar los resultados de la reciente alianza realizada con la
Asociacin Chilena de Seguridad y otras instituciones y personas, en la ciudad de
Antofagasta, en la Tabla N 4, se observa que en los ejercicios 2003 y 2004 los
resultados fueron negativos en los estados financieros de la Agencia Antofagasta, lo
cual se revirti en el ejercicio 2005, como producto de la externalizacin de las
hospitalizaciones que tuvo la Mutual de Seguridad C.CH.C. una vez puesta en marcha
Clnica La Portada S.A.
Como datos duros, en la Tabla N 5 se resumen las cifras de ingresos por
hospitalizaciones durante 2003 en instalaciones exclusivas de la Mutual de Seguridad
C.CH.C., registrndose un total de 443 ingresos, de los cuales 422 correspondieron a
pacientes en sala y slo 21 utilizaron el recurso UTI, que es de mayor complejidad y
costo por la gravedad de las patologas que all se manejan.

51

TABLA N 4: Comparacin de algunas Cuentas de los Estados


Financieros Agencia Antofagasta Mutual de Seguridad C.CH.C. (2003-2005)

Ao 2003
(M$)
Gastos Mdicos
Bonificacin Practicantes
Clnicas y Hospitales
Exmenes
Honorarios Mdicos
Honorarios Mdicos por Reemplazo
Honorarios Apoyo Clnico
Alojamiento accidentado
Traslado accidentado
Otros Gastos Mdicos
Gastos de Insumos y Farmacia.
Frmacos
Insumos Clnicos
Implantes AO.
Prtesis y Ortesis
Mat.de Terapia y Rehabilitacin
Gases Clnicos
Instrumental Quirrgico
Gastos de Alimentacin
Alimentacin Funcionarios
Alimentacin Pacientes
Textiles Vestuario y Calzado
Textiles Hospital
Vestuario Calzado Funcionario
Servicios de Terceros
Honorarios Generales
Servicios Externos Administrativos
Administracin Policlnicos Empresas
Servicios de Aseo
Servicio Transporte
Lavandera
Gastos Generales
Arriendos
Gastos en Casino y Menaje

-277.300
-11.731
-20.530
-155.415
-50.520
-2.544
-11.381
-9.109
-10.237
-5.833
-199.639
-96.161
-59.241
-14.165
-16.062
-5
-13.851
-154
-23.810
-62.235
-23.810
-1.760
-103
-1.657
-621.133
-4.528
-538.401
0
-55.581
-7.629
-14.994
-116
-39
-77

Valores con impuestos incluidos


Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.
52

Ao 2004
(M$)
-565.889
-12.657
-228.791
-206.602
-63.818
-4.643
-20.350
-14.064
-11.886
-3.078
-182.880
-94.975
-46.866
-16.073
-18.855
-945
-4.970
-196
-3.963
-64.299
-3.963
-8.963
-2.306
-6.657
-670.544
-11.431
-209.297
-396.266
-28.706
-19.020
-5.824
-8.355
-8.349
-6

Ao 2005
($)
650.744
5.474
208.051
315.511
57.775
1.643
23.370
18.385
15.467
5.068
275.374
177.352
58.282
10.797
24.182
292
4.469
3.521
59.053
3.521
6.019
382
5.637
1.023.354
10.965
193.033
780.832
24.299
9.626
4.599
6.246
6.071
175

TABLA N 5: Ingresos Hospitalizacin Mutual de Seguridad Antofagasta ao


2003
MES

N DE INGRESOS
SALA

UTI

TOTAL

ENERO

32

33

FEBRERO

38

38

MARZO

42

44

ABRIL

45

46

MAYO

34

34

JUNIO

34

35

JULIO

44

46

AGOSTO

36

38

SEPTIEMBRE

28

31

OCTUBRE

39

44

NOVIEMBRE

28

31

DICIEMBRE

22

23

TOTAL

422

21

443

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

En las Tablas N 6, y N 7 se presentan los registros de ingresos por hospitalizacin


en Clnica La Portada S.A. en los aos 2004 y 2005, respectivamente, observndose
un incremento en el nmero total de ingresos desde 284 (265 sala; 19 UTI) en 2004 a
346

(333 sala; 13 UTI) en 2005, lo cual representa una variacin del ndice de

ocupacin de camas desde 53 % a 59 % entre ambos aos.

53

TABLA N 6: Ingresos Hospitalizacin Clnica La Portada-Antofagasta ao 2004

N INGRESOS
MES

SALA UTI

TOTAL EGRESOS DCO SALA DCO UTI DC DISP.

INDICE DE
OCUPACION PABELLON

ENERO

29

135

21%

FEBRERO

17

17

12

108

261

41%

11

MARZO

33

35

33

161

279

58%

19

ABRIL

21

25

27

196

25

270

73%

14

MAYO

14

15

18

173

279

62%

10

JUNIO

23

25

24

123

270

46%

21

JULIO

28

32

34

171

33

279

61%

20

AGOSTO

28

28

27

124

279

44%

16

SEPTIEMBRE

23

25

29

101

270

37%

11

OCTUBRE

30

33

25

173

14

279

62%

17

NOVIEMBRE

24

24

28

178

270

66%

19

DICIEMBRE

18

18

21

117

279

42%

TOTAL

265

19

284

283

1.654

99

3.150

53%

168

DCO: Da cama ocupada; DC: Das cama


Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

TABLA N 7: Ingresos Hospitalizacin Clnica La Portada-Antofagasta ao 2005

N INGRESOS
MES

SALA UTI TOTAL EGRESOS

DCO SALA

INDICE DE
DCO UTI DC DISP. OCUPACION PABELLON

ENERO

25

27

20

116

10

279

42%

16

FEBRERO

14

17

19

198

252

79%

11

MARZO

28

30

25

132

19

279

47%

17

ABRIL

25

25

32

145

270

54%

16

MAYO

36

36

32

165

279

59%

18

JUNIO

24

25

27

120

270

44%

10

JULIO

31

31

29

201

279

72%

18

AGOSTO

29

29

32

170

279

61%

15

SEPTIEMBRE

25

27

23

122

270

45%

23

OCTUBRE

29

32

32

160

40

279

57%

28

NOVIEMBRE

41

41

39

197

11

270

73%

27

DICIEMBRE

26

26

30

218

279

78%

24

346

340

1944

98

3285

59%

223

TOTAL

333 13

DCO: Da cama ocupada; DC: Das cama


Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

54

La evolucin de accidentabilidad en el periodo 2003 - 2005, se observa con una


tendencia a la disminucin, ya que vari desde 21 camas UTI ocupadas a 19 en el
2004, y a 13 en el 2005. Sin embargo, se registr una mayor gravedad de los casos.
Esto se ve reflejado en el aumento del ndice de ocupacin de camas que durante el
ao 2005 fue de 59%, a diferencia del 2004 que fue slo de 53%.
e) Proceso de Compensacin

De acuerdo al modelo propuesto por Jofr (2002), el proceso de compensacin est


orientado a hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las
organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la
ptica estratgica y los planteamiento efectivos.
En el caso de las alianzas estratgicas de la Mutual de Seguridad C.CH.CH. no es
necesario tener una relacin directa entre los sistemas de compensacin y esta
estrategia de externalizacin basado en Clnicas, pues todos los procesos de
desarrollo y administracin son traspasados a las nuevas instituciones que se harn
cargo de optimizar las funciones asistenciales en dichas instituciones.
Este modelo visualizado en Clnica La Portada S.A. signific una reubicacin del
recurso humano del equipo de salud, potenciando un nuevo enfoque clnico asistencial
terciario por sobre el asistencial clsico de los recintos hospitalarios de las mutuales.

55

7. CONCLUSIONES

En este trabajo se abord la alianza estratgica que ha desarrollado la Mutual de


Seguridad C.CH.C. en su Agencia Antofagasta, que permiti la creacin de Clnica La
Portada S.A.
La Mutual de Seguridad C.CH.C., contina otorgando la atencin a trabajadores
accidentados con mdicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, y mantendr
la responsabilidad por los tratamientos, con el fin de ofrecer mejores respuestas a las
necesidades de salud a los trabajadores asociados y sus cargas familiares, ms all
de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades profesionales. Sin
embargo a travs de esta alianza est haciendo uso en forma eficiente de la
infraestructura hospitalaria con que cuenta la institucin en la ciudad de Antofagasta.
Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C. resultaba
muy atractivo realizar este tipo de externalizaciones con el modelo de Clnicas
Privadas, porque ellas pretenden generar disminuciones en los costos fijos,
transformndolos en costos variables, lo que implica aumentar la liquidez y
rentabilidad de la empresa, agregndole valor y permitindole incrementar el
financiamiento de los proyectos estratgicos que le impone la ley que las regula, y que
estn directamente relacionados con su misin y plan de negocio que es la prevencin
de riesgos laborales.

Siguiendo el modelo propuesto por Jofr (2002), en trminos generales

se ha

realizado un anlisis de caso de la estrategia que est desarrollando la Mutual de


Seguridad C.CH.C., basada en alianzas con empresas del rubro y otras personas
naturales, para la creacin y funcionamiento de Clnicas en ciudades claves para
mejorar su ejercicio financiero mediante la racionalizacin de los costos operacionales
y clnicos y dar mejor cumplimiento a los desafos estratgicos de la organizacin
entregando servicios de salud de alta calidad hacia sus clientes naturales
(trabajadores asociados y sus cargas familiares), amplindolos como negocio hacia la
comunidad donde estn insertas y a travs de la Mutual de Seguridad C.CH.C.
56

Para realizar la evaluacin de la alianza estratgica, se utiliz el modelo de diseo y


ejecucin de estrategias de negocios de Jofr (2002). El modelo entrega un enfoque
global e integrador de la gestin estratgica y ejecucin de negocios. Los procesos del
modelo aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C., dio los siguientes resultados:

Los

procesos

declarativo

analtico

se

han

desarrollado

adecuadamente,

observndose una coherencia entre ellos, visin, misin y valores declarados por la
organizacin.

Se realiz el anlisis de escrutinio de entorno

y el escrutinio interno, llegando a

conocer cmo funciona el mercado de las mutualidades, a travs del anlisis de las
cinco fuerzas de mercado y cmo la Mutual de Seguridad C.CH.C. se encuentra
preparada para enfrentar sus desafos institucionales a travs del escrutinio interno
realizado a travs de la metodologa de la cadena de valor y un anlisis FODA.

En el proceso de ejecucin se revis los indicadores de funcionamiento de Clnica La


Portada durante los aos 2004 y 2005, como una forma de evaluar la implementacin
de la alianza estratgica. A la luz de las cifras, se puede concluir que Clnica La
Portada est logrando un posicionamiento en la tarea asistencial derivada de la
alianza y de los usuarios de la comunidad de la ciudad de Antofagasta.
Los procesos de control y compromisos no estn implementados formalmente y slo
se tiene informacin de los datos presupuestarios y la utilizacin de camas en la nueva
empresa.

Finalmente, en relacin con el proceso de compensacin, se debe puntualizar que no


existen antecedentes de sistemas de compensacin a las personas que trabajan en la
Mutual de Seguridad C.CH.C. relacionadas con este tipo de alianzas.

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A la luz de lo anterior, se visualizan como recomendaciones una mejora en la


ejecucin y un modelo de control de la alianza estratgica, tanto por los socios como al
interior de la nueva empresa.

De acuerdo a los resultados obtenidos del anlisis de caso, se pueden puntualizar las
siguientes conclusiones:

1. Los resultados de la alianza estratgica Clnica La Portada, se presentan como


exitosos en relacin a los objetivos por los cuales se cre.
2. La Mutual de Seguridad C.CH.C., tiene un mapa estratgico claro y bien
definido conocido por todos los trabajadores y consistente con el accionar de la
organizacin.
3. La creacin de la Sociedad inmobiliaria Clnicas Regionales S.A., le permiti a
la Mutual de Seguridad C.CH.C. repotenciar su posicionamiento en el mercado
de las mutualidades.
4. En el caso particular de la alianza estratgica Clnica La Portada, no existe un
modelo de control de gestin asociado, por lo que es necesario implementar
alguna metodologa que permita evaluar tcnicamente la viabilidad y resultados
obtenidos.
5. No existe un sistema de compensacin asociado a este tipo de estrategia.

58

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