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CAPITULO IX

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Ciertas estrategias, las estructuras, procesos y relaciones que las
acompaan resultan particularmente apropiadas para mejorar la
habilidad de una organizacin para responder en forma rpida y efectiva
los retos que le imponen. Son a su vez un reflejo de la determinacin de
un administrador de impulsar a su gente y a sus activos a fin de lograr
una compaa ms gil y competitiva. Estas estrategias y estructura se
basan en las competencias esenciales de la compaa en sus alianzas
estratgicas, en su habilidad para aprender y para involucrar a todas las
personas en la organizacin a fin de lograr sus objetivos.
* ALIANZAS ESTRATGICAS
Es una relacin formal creada con el propsito de buscar juntos metas
comunes. En una alianza estratgica las organizaciones individuales
comparten autoridad administrativa, forman vnculos sociales y aceptan
la propiedad conjunta de una compaa.
* ORGANIZACIN QUE APRENDE
Una organizacin que aprende es una organizacin capaz de crear,
adquirir y transferir conocimientos y que al modificar su comportamiento
refleja nuevos conocimientos y aprendizajes. Ser adaptable requiere
cambios continuos y la bsqueda de nuevas formas de actuar. Algunos
expertos n dicho que la nica ventaja sustentable es la de aprender ms
rpido que el competidor. Esto ha llevado a que se acue un nuevo
trmino que ahora forma parte del vocabulario de la mayora de los
administradores; la organizacin que aprende. Como es que una
compaa se vuelve una organizacin que aprende:
1. Las personas adoptan un pensamiento disciplinado y le prestan
atencin a los detalles. Las decisiones se toman en base en los datos y
en la evidencia, en vez de adivinando o asumiendo.
2. Se buscan constantemente nuevos conocimientos y formas de
aplicarlo. Se busca la manera de expandir los horizontes y las
oportunidades en vez de slo buscar arreglos rpidos a problemas
existentes. Una organizacin valora y recompensa a los individuos que
expanden su conocimiento y sus habilidades en reas que benefician a la
organizacin.
3. Las organizaciones que aprenden marcan pautas. Tambin son las que
identifican y llevan a cabo las mejores prcticas de otras organizaciones,
tomando ideas de otros sin ningn remordimiento.
4. Comparten ideas a travs de la organizacin mediante reportes,
sistemas informativos, discusiones informales, visitas en sitio, educacin
y capacitacin los trabajadores son supervisados por empleados con ms
experiencia.
* ORGANIZACIN DE ALTO INVOLUCRAMIENTO
Las organizaciones de involucramiento es un tipo de organizacin en la
cual la alta gerencia se asegura de que exista un consenso en torno a la
direccin en que avanza la compaa. La administracin participativa se

convierte en una manera cada vez ms popular de crear una ventaja


competitiva, el propsito es el de generar un alto nivel de compromiso e
involucramiento mediante el trabajo conjunto de empleados y
administradores, sobre todo en las compaas de alta tecnologa que se
encuentran en una competencia internacional fuerte.
Dentro de las organizaciones de alto involucramiento, el lder busca que
el equipo al mando sea la alta esfera administrativa, pero tambin los
niveles menores de la compaa, contribuyan con ideas. Grupos de
trabajo y de estudio, y de otras tcnicas puedan utilizarse para promover
la participacin en la toma de decisiones que afectan a la organizacin
en su conjunto.
Tambin resulta fundamental en una organizacin de alto
involucramiento que haya retroalimentacin continua efectuada en los
participantes, donde sea posible expresar como se siente respecto a la
competencia y con qu efectividad se estn afrentndose a la agenda
estratgica.
AGILIDAD Y TAMAO ORGANIZACIONAL
La agilidad y tamao organizacional es una de las caractersticas ms
importantes de una organizacin y de uno de los factores ms
importantes que influyen en la habilidad de responder en forma efectiva
al medio es el tamao.
En las organizaciones mayores los trabajos se han vuelto ms
especializados. Se generan grupos de especialistas distintos debido a
que hay grandes empresas capaces de agregar productos diversos a un
costo proporcional menor.
Por tanto, con mayor tamao hay mayor complejidad y la complejidad
acarrea una necesidad de mayor control. Como respuesta a ello, las
organizaciones adoptan estrategias burocrticas de control. La sabidura
convencional dice que la burocratizacin aade eficacia, pero impide que
una compaa innove.
CLIENTES Y ORGANIZACIN DINMICA
* ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE
La administracin de la relacin con el cliente es un proceso
multifactico, por lo general es mediado por una serie de tecnologas
informativas y se enfoca y se enfoca en crear cambios bidireccionales
con los clientes con el propsito de que la compaa tengan un
conocimiento ntimo de sus necesidades, deseos y hbitos de consumo.
Cadena de valor: es una secuencia de las actividades que influyen desde
la materia prima hasta la entrega de un bien o servicio, con valor
adicional creado en cada etapa.
* ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
Administracin de calidad total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas
de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas
promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards
Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin
conocidos, en ese pas.
La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:
* Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar,
organizar, controlar, liderar, etc.

* Total: organizacin amplia.


* Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
* ISO 9001
Elaborada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO), especfica los requisitos para un Sistema de
Gestin de la Calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicacin
interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo
brinda una organizacin pblica o empresa privada, cualquiera sea su
tamao, para su certificacin o con fines contractuales.
* REINGENIERIA
Rediseo radical y reconcepcin fundamental delos procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como
en costes, calidad, servicio y rapidez.
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin
holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que
hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a
interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
TECNOLOGA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL
* TIPOS DE CONFIGURACIONES DE TECNOLOGA
Existen tres clasificaciones que son tiles para descubrir tantos las
tecnologas de produccin como las de servicios.
Lote pequeo: tecnologas que producen bienes y servicios en pequeos
volmenes.
Lotes amplios o grandes: tecnologas que producen bienes y servicios en
grandes volmenes.
* ORGANIZACIN DE UNA PRODUCCIN FLEXIBLE
Produccin masiva a la medida: produccin de productos variados y
elaborados a la medida con un costo muy bajo de produccin de
artculos masivos estandarizados.
CAPITULO X
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de los recursos humanos ha tenido un papel
estratgico en los
ltimos aos conforme a las organizaciones intentan competir a travs
de las personas.
* PROCESO DE PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El proceso de planeacin de los recursos humanos se lleva en tres
etapas; planeacin, programacin y evaluacin.
Planeacin: en esta etapa los administradores los recursos humanos
deben saber con detalles los objetivos de la organizacin para asegurar
la disponibilidad del nmero correcto de personas.
Programacin: en la segunda la organizacin la lleva acabo

programaciones especficas de los recursos humanos, como


contratacin, capacitacin y cese de trabajo.
Evaluacin: es esta etapa se evalan las actividades relativas a los
recursos humanos para determinar si la produccin y los resultados son
necesarios con forme a los objetivos de la organizacin.
El reclutamiento: puede definirse como un conjunto de procedimientos
utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos
idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite
adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara
despus nuevos empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en
nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como
alentarlos a solicitar empleos en una organizacin.
Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de
personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una
cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del
mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en
nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de
reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de
reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos
los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran
aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que
para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de
manera tica y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la
compaa mediante la planeacin de los recursos humanos o a peticin
especfica de los gerentes en lnea.
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con
el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos
agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento:
internas y externas.
* INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante,
la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados,
los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto
en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un

mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales


e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin
menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa.
Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las
distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores,
optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el
reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los
trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
* EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con
candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y
cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de
formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo,
conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso,
menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de
trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
Pasos de reclutamiento y seleccin:
* Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado.
* Solicitud de personal.
* Descripcin del puesto
* Informacin del perfil del puesto
* Anlisis de la persona dentro de la organizacin
* Decisin en realizar bsqueda interior
* Definicin fuentes de reclutamiento externas
* Recepcin de candidatos postulados
* Revisin de antecedentes (curriculum)
* Entrevistas
* Evaluaciones especficas y/o psicolgicas
* Formacin de candidaturas
* Informes sobre los finalistas
* Presentacin de finalistas con cliente interno
* Seleccin de ganador por cliente interno
* Negociacin de contrato con ganador
*
*
*
*

Oferta al postulante por escrito


Comunicacin con candidatos no seleccionados
Proceso de admisin
Induccin y capacitacin

* SISTEMAS DE RECOMPENSA
Otra de las principales actividades de la administracin de recursos

humanos comprende los sistemas de recompensa.


Las organizaciones hoy en da buscan nuevas maneras de reducir los
costos de las prestaciones.
* DECISIONES SALARIALES
Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos
de atraer y motivar y retener personas. Los salarios pagados a los
empleados se basan en una serie compleja de fuerzas.
Sistema de incentivos y pagos variable.
Con el sistema de incentivos y prestaciones se logra estimular y motivar
al personal de las organizaciones para que incrementen su
productividad, de esta manera, la organizacin estar erogando
diferentes recursos, pero a la vez estarn invirtiendo en el mejoramiento
de la empresa.
Las diferentes prestaciones e incentivos otorgados permiten a la vez
mantener a los empleados de calidad dentro de las organizaciones, con
lo cual disminuye el ndice de rotacin en las mismas, evitando as el
costo que un proceso de reclutamiento.
Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por los
incentivos y las prestaciones traducidos en servicios sociales y beneficios
sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Considerando tal importancia del sistema de incentivos y prestaciones
dentro de las empresas, en el presente ensayo se abordarn los
siguientes temas: Compensacin directa e indirecta, planes de incentivos
individuales y de la empresa, as como prestaciones otorgadas a los
trabajadores.

CAPITULO XIV
TRABAJO EN EQUIPO
CONTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS
Los enfoques basados en el equipo de trabajo han generado entusiasmo.
Utilizados de manera apropiada, los equipos pueden ser poderosamente
efectivos, como un bloque de construccin para la organizacin.
Los equipos tambin pueden aumentar la productividad, mejorar la
calidad y reducir los costos. Los equipos tambin pueden aumentar la
velocidad y convertirse en poderosas fuerzas de innovacin y cambio.
Los equipos tambin pueden brindar beneficios a sus miembros. El
equipo es un mecanismo de aprendizaje muy til.
Los miembros pueden aprender acerca de la compaa y, por s mismos,
adquirir nuevas habilidades y estrategias de desempeo. El equipo
puede satisfacer necesidades personales importantes, como la afiliacin
y la autoestima. Tambin pueden darse retroalimentacin entre s;
identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo, capacitar,

entrenar y asesorar.
NUEVO AMBIENTE DEL TRABAJO EN EQUIPO
Las palabras grupo y equipo se usan con frecuencia indistintamente. Los
administradores modernos en ocasiones usan el trmino equipo hasta el
punto de convertirlo en clich; hablan de equipo; hablan de equipo
mientras los escpticos no perciben un verdadero trabajo en equipo.
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que laboran en la misma
rea o que se han reunido para aprender de una tarea, pero que no
necesariamente estn juntas como una unidad ni logran mejoras
significativas en el desempeo.
Un equipo est formado por personas (comnmente un numero
pequeo) con buenas habilidades, que confan una en otras y estn
comprometidas con un propsito metas de desempeo y un enfoque
comn, de los cuales se sienten mutuamente responsables.
* TIPOS DE EQUIPO
Una organizacin tal vez tenga cientos de grupos y equipos, pero stos
pueden clasificarse en algunos tipos principales.
* Equipos de trabajo. Manufacturan, ensamblan, comercializan o dan
servicios; por lo general estn bien definidos, son parte de una
estructura formal de la organizacin y se componen de miembros
estables de tiempo completo.
* Equipos de proyecto y desarrollo. Trabajan en programas de largo
plazo, con frecuencia durante varios aos
* Equipos paralelos. Operan separados de la estructura regular laboral de
la empresa de manera temporal.
* Equipos administrativos. Coordinan y dirigen las subunidades bajo su
jurisdiccin e integran su trabajo.
* Equipos transaccionales. Son grupos de trabajo compuestos por
miembros de multinacionales cuyas actividades abarcan varios pases.
* Equipos virtuales. Son aquellos que se comunican electrnicamente
ms que de cara a acara.
* EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Son aquellos donde se capacita a los empleados para que hagan todos o
la mayora de los trabajos de su unidad, no tienen supervisin inmediata
y toman las decisiones que anteriormente tomaban los supervisores de
primera lnea.
Parecen ms productivos, tienen menos costos, ofrecen mejores
servicios, brindar mayor calidad, cuentan con mejores historiales de
seguridad y son mucho ms satisfactorios para sus integrantes.
Los grupos de trabajo tradicionales no tienen responsabilidades
administrativas. El administrador de primera lnea planea, organiza,
dirige y controla, mientras que otros grupos ofrecen actividades de
apoyo.
Los grupos de trabajo semiautnomos toman decisiones acerca de la

administracin y llevan a cabo importantes actividades de produccin,


pero obtienen soporte externo para el control y el mantenimiento de la
calidad.
Los grupos de trabajo autnomos, o grupos auto administrados,
controlan las decisiones respecto de la ejecucin de una gama completa
de tareas. Son totalmente responsables de un producto entero o de una
parte entera del proceso de produccin.
Los equipos de diseo propio hacen todo esto y van un paso ms all;
tambin tienen el control del diseo del propio equipo: deciden por s
solos a quin contratar, a quin despedir y qu tareas ejecutar el
equipo.
COMO SE CONVIERTEN LOS GRUPOS EN VERDADEROS EQUIPOS
Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio de actividades de
grupo bsicas, con el paso del tiempo y mediante la realizacin de
actividades de equipo.
ACTIVIDADES DE GRUPO
* Formacin. Los miembros del grupo intentan establecer reglas de base
para los comportamientos aceptables.
* Tormentas. Pueden surgir hostilidades y conflictos, y la gente competir
por posiciones de poder y estatus.
* Normas. Los miembros del grupo estn de acuerdo con las metas que
comparten, y se desarrollan normas y relaciones ms cercanas. *
Desempeo. El grupo canaliza sus energas en el desempeo de sus
tareas.
* PASO DEL TIEMPO
Un aspecto clave del desarrollo de grupo es el paso del tiempo. Los
grupos atraviesan periodos crticos, o momentos en los que estn
particularmente abiertos a experiencias formativas.
El primer periodo crtico de este tipo se ubica en la etapa de formacin,
en la primera reunin, cuando se establecen las reglas y funciones que
sentaran precedentes duraderos.
El segundo periodo crtico es la mitad del camino entre la reunin inicial
y el plazo final. El grupo deber renovar o abrir sus lneas de
comunicacin con los grupos externos.
* POR QU EN OCASIONES LOS GRUPOS FRACASAN
La creacin de un equipo no necesariamente avanza sin complicaciones
a lo largo de la secuencia, culminando con un equipo bien aceitado y un
excelente desempeo. Algunos grupos nunca funcionan. No es fcil
construir equipos de alto desempeo.
Equipo es con frecuencia slo una palabra que usa la direccin para
describir el mero hecho de poner a la gente en grupos. A veces forman
equipos sin ninguna capacitacin o sistema de apoyo. El fracaso radica
en no saber lo que hace exitosos a los equipos. Para ser exitosos, debe
emplearse un pensamiento claro y practicas apropiadas.

CONSTRUCCIN DE EQUIPOS EFECTIVOS


La efectividad se define mediante tres criterios:
1. El rendimiento productivo del equipo: que cumpla o satisfaga los
estndares de cantidad y calidad.
2. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus
integrantes:
3. Los miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar
nuevamente juntos: el grupo no se desgasta ni se miembros del equipo
siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos: el grupo no se
desgasta ni se desintegra despus de un proyecto agotador.
A fin de obtener ayuda en el desarrollo de estas cualidades, los equipos
pueden servirse de actividades o trabajo de integracin de equipos con
la ayuda de un consultor externo. La creacin de equipos normalmente
implica actividades enfocadas en las relaciones entre los miembros del
equipo.
* ENFOQUE EN EL DESEMPEO
El elemento clave del trabajo en equipo es el compromiso con un
objetivo comn. Los mejores equipos son los que han recibido de la
administracin un desafo de desempeo importante y que han llegado a
entender y apreciar en comn su propsito.
Los mejores equipos tambin trabajan duro para desarrollar el
entendimiento comn sobre la manera en que trabajarn juntos para
alcanzar su objetivo. Discuten y se ponen de acuerdo sobre detalles
como la forma de asignar tareas y funciones, y la manera cmo van a
tomar decisiones.
El objetivo general del equipo debe traducirse en metas de desempeo
especficas y medibles. El desempeo puede definirse a travs de los
productos finales colectivos, en vez de la acumulacin de productos
individuales. Los equipos, como las personas, necesitan
retroalimentacin sobre su desempeo.
* MOTIVACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Algunas veces los individuos trabajan menos duro y son menos
productivos cuando forman parte del grupo. Esta holgazanera social se
presenta cuando alguien cree que sus contribuciones no son
importantes, que otros hacen el trabajo por l, que la falta de esfuerzo
no se detecta o que se convertira en el tonto solitario si trabaja duro y
los dems no lo hicieran.
Este efecto de facilitacin social ocurre porque normalmente se sienten
motivadas por la presencia de otros, se preocupan por lo que los dems
piensan de ellas y quieren mantener una imagen positiva de s mismas.
* CONTRIBUCIONES DE LOS MIEMBROS
Los miembros del equipo deben seleccionarse y capacitarse pensando en
que contribuyan de manera efectiva. Los propios equipos con frecuencia
integran nuevos individuos.

En general, las habilidades que requieren los equipos incluyen pericia


tcnica o funcional, capacidades para la resolucin de problemas y para
la toma de decisiones, y habilidades interpersonales. Algunos
administradores y equipos ponen nfasis errneamente en ciertas
aptitudes, en particular tcnicas o funcionales, y subestiman otras.
* NORMAS
Las normas son creencias compartidas sobre el modo en que debe
pensar y comportarse la gente. Desde el punto de vista de la
organizacin, pueden ser positivas o negativas.
En algunos equipos, toda la gente trabaja duro; en otros, los empleados
se oponen a la administracin y trabajan tan poco como sea posible.
Algunas grupos desarrollan como norma correr riesgos, otros son mas
conservadores. Una norma puede dictar que los empleados hablen a
favor o criticando a la compaa.
* ROLES
Son diferentes conjuntos de expectativas sobre el modo en que deben
comportarse los distintos individuos. Si bien las normas son de aplicacin
general para todos los miembros del equipo, existen distintos roles para
diferentes miembros dentro de la estructura de normas. Deben de
cumplirse dos conjuntos de roles importantes.
* El de especialista de tareas, lo realizan individuos que tienen
habilidades y capacidades particulares en relacin con el trabajo y
mantienen el equipo avanzando hacia el cumplimiento de las metas.
* Los especialistas en mantenimiento de equipo, desarrollan y mantienen
la armona del equipo. Impulsan el nimo, brindan apoyo, aportan
humor, suavizan las heridas y se preocupan por los miembros del equipo.
* COHESIN
Una de las propiedades ms importantes del equipo es la cohesin. sta
es el grado en que el equipo resulta atractivo para sus miembros, cun
motivados se sienten para permanecer en l y hasta qu grado pueden
influir unos en otros. En general, se refiere a cun apretado es el tejido
del equipo.
* IMPORTANCIA DE LA COHESIN
La cohesin es importante por dos razones principales
* En primer lugar, contribuye a la satisfaccin de los miembros.
* En segundo lugar, la cohesin tiene un gran impacto en el desempeo.

TAREA
Si la tarea consiste en tomar una decisin o resolver un problema, la
cohesin puede llevar un desempeo pobre. El pensamiento de grupo
ocurre cuando un grupo fuertemente unido coopera tanto que se vuelve
una norma estar de acuerdo con las opiniones de los dems y evitar

crticas a los otros.


La cohesin puede tener un efecto positivo en el desempeo, en
particular si la tarea consiste en arrojar un resultado tangible. En los
grupos de trabajo cotidianos, para los cuales la toma de decisiones no es
la tarea primordial, la cohesin puede mejorar el desempeo, pero esto
depende de las normas de desempeo del grupo.
* NORMAS DE DESEMPEO
Algunos grupos pueden estar ms seguros que otros de que sus
miembros se comportarn como lo desean. Para cumplir con sus normas,
los grupos con cohesin son ms efectivos que los que no la tienen.
* CREAR COHESIN Y NORMAS DE ALTO DESEMPEO
Las siguientes normas pueden ayudar a crear estos equipos:
1. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares.
2. Mantener altos los estndares de entrada y socializacin.
3. Mantenga pequeo el equipo.
4. Ayudar al equipo alcanzar el xito y hacer publicidad del mismo.
5. Ser un lder participativo.
6. Presentar un reto externo al equipo.
7. Vincular las recompensas al desempeo del equipo.
El equipo adquirir mayor cohesin y tendr un mejor desempeo para
cosechar ms recompensas. Las metas de desempeo sern altas, la
organizacin se beneficiara de la mayor motivacin y productividad del
equipo, y las necesidades de los miembros del equipo quedarn
satisfechas.
MANEJO DE LAS RELACIONES LATERALES
Los equipos no funcionan en el vaco; son interdependientes con otros
equipos. La principal responsabilidad del equipo es coordinarse con otros
equipos y con otras polticas de grupo, son responsables de interactuar
con otros equipos para eliminar los cuellos de botella en la produccin e
implementar nuevos procesos y la calidad tambin.
* MANEJO HACIA EL EXTERIOR
Distintas funciones vitales vinculan a los equipos con sus miembros
externos, es decir, con otros individuos y grupos que trabajan tanto
dentro como fuera de la organizacin. Y tiene cuatro principales
funciones que se deben de realizar.
* Guardin. Es un miembro del equipo que se mantiene al tanto de los
acontecimientos actuales y brinda informacin relevante al equipo.
* Informar. Estrategia del equipo que implica tomar decisiones
interiormente y luego informar a los externos acerca de sus intensiones.
* Publicitar. Estrategia del equipo que implica hacer nfasis
simultneamente en la construccin interna del equipo y en el logro de
una visibilidad externa.
* Sondear. Estrategia del equipo que requiere que sus miembros
interacten con frecuencia con externos, diagnostiquen sus necesidades

y experimenten con las soluciones.


* RELACIONES DE FUNCIONES LATERALES
Mantener las relaciones con otros grupos y equipos implica adentrarse
en una dinmica de dar y recibir que garantiza la coordinacin adecuada
mediante un sistema de administracin.
Para muchos administradores, este proceso con frecuencia parece una
gresca catica. Los equipos diferentes, al igual que los individuos
diferentes, tiene funciones que desempear y a medida que lo hacen se
desarrollan diferentes patrones de relaciones de trabajo.
1. Las relaciones de trabajo surgen: cuando se pasan los materiales de
un grupo a otro.
2. Las reclamaciones de servicio existen cuando la alta direccin
centralizan una actividad un gran nmero de unidades diferentes.
3. Las relaciones de asesora se crean cuando los equipos con problemas
llaman a fuentes centralizadas de conocimiento experto.
4. Las relaciones de auditora se desarrollan cuando la gente que no
forma parte directamente de la cadena de mando evala los mtodos y
el desempeo de otros equipos.
5. Las relaciones de estabilidad son auditoras antes de las acciones.
6. Las relaciones de enlace son la intermediacin entre equipos.
* MANEJO DE CONFLICTOS
El complejo laberinto de interdependencias en las organizaciones ofrecen
muchas oportunidades para que surjan los conflictos entre los grupos y
los equipos.
Muchos factores generan gran potencial para el conflicto destructivo: el
numero y la variedad de contactos, ambigedades en la jurisdiccin y
responsabilidad, diferentes metas, competencia entre grupos por los
escasos recursos, perspectivas diferentes por parte de los miembros de
distintas unidades.
Con el tiempo y las comunicaciones, de hecho los grupos heterogneos
tienden a volverse mas cooperativos y a tener un mejor desempeo que
los grupos homogneos.
Estilos de conflicto
Los equipos inevitablemente enfrentaran conflictos y deben decidir como
manejarlos. El objetivo debera ser que los conflictos se vuelvan
productivos, es decir, lograr que quienes estn involucrados crean que
se han visto beneficiado y no perjudicados por el conflicto. La gente
piensa que se ha beneficiado de un conflicto cuando:
1. Se implementa una nueva solucin.
2. Se resuelve el problema.
3. Es poco probable que se vuelva a presentar.
4. Las relaciones de trabajo se han fortalecido.
5. La gente cree que puede trabajar junta de manera productiva en el

futuro.
REACCIONES COMN CUANDO EL CONFLICTO SURGE
* Evasin. Una reaccin ante el conflicto que implica ignorar el problema
no haciendo nada, o restando importancia al desacuerdo.
* Acomodo. Un estilo de enfrentar el conflicto que implica la operacin
en nombre de la otra parte, pero sin ser asertivo respecto a los propios
intereses.
* Compromiso. Un estilo de enfrentar el conflicto que implica una
atencin moderada a las ocupaciones de ambas partes Competencia. Un
estilo de enfrentar el conflicto que implica un fuerte enfoque en las
propias metas y poca o nula preocupacin por las metas de otros.
* Colaboracin. Un estilo de enfrentar el conflicto que pon el nfasis
tanto en la cooperacin como en la asertividad para maximizar la
satisfaccin.
* Metas superiores. Metas de nivel ms alto que adquieren prioridad
sobre las metas especficas del individuo o del grupo.
* Mediador. Un tercero que interviene para ayudar a otros a manejar su
conflicto.
CAPITULO XV
COMUNICACIN.
COMUNICACIN INTERPERSONAL
Comunicacin es la transmisin de informacin y del significado de un
aparte a otra mediante el uso de smbolos compartidos.
La comunicacin se divide en:
* Emisor. Es el que inicia el proceso transmitiendo informacin al
receptor.
* Mensaje. Es lo que se quiere transmitir
* Receptor. Es la persona a quien va dirigido el mensaje.
El proceso de comunicacin con frecuencia se dificulta por el ruido, o
interferencia en el sistema, que bloquea el entendimiento perfecto. El
ruido puede ser cualquier cosa que interfiera con la comunicacin
precisa.
COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL VERSUS COMUNICACIN
BIDIRECCIONAL
1. Comunicacin unidireccional. Es la informacin que fluye solamente
en una direccin: del emisor al receptor; sin el cierre de la
retroalimentacin.
2. Comunicacin bidireccional. La verdadera comunicacin en dos
direcciones no solo implica que el receptor ofrece retroalimentacin, sino
tambin que el emisor est receptivo a sta. Es mas difcil y consume
mas tiempo.

* FALLAS DE LA COMUNICACIN
Como se sabe por experiencia, el mensaje que busca transmitir el emisor
no siempre llega al receptor. Los errores pueden darse en todas las
etapas del proceso de comunicacin.
En general, los procesos personales de percepcin y filtracin crean
malas interpretaciones. La percepcin es el proceso de recibir e
interpretar informacin. Como se sabe, estos procesos, no son
perfectamente objetivos. Son subjetivos, ya que las motivaciones y
actitudes para con el receptor y el mensaje proveniente de los propios
intereses de la gente, crean interpretaciones tendenciosas.
El filtrado es el proceso de retener, ignorar o distorsionar informacin. El
filtrado y la percepcin subjetiva dominan un aspecto interesante de la
dinmica de la comunicacin. Cuando el filtrado y las diferencias de
percepcin, no puede asumirse que otra persona quiso decir lo que uno
no piensa, ni que entendi lo que uno quiso decir.
* SEALES MIXTAS Y PERCEPCIONES EQUIVOCADAS
La percepcin de la gente puede afectar los intentos de la comunicacin.
Las personas no prestan la atencin a todo lo que sucede a su alrededor.
Inadvertidamente envan seales mixtas que pueden perjudicar el
mensaje buscado.
La gente distinta presta atencin a cosas diferentes, y la gente interpreta
una misma cosa de distintas maneras. Todo esto crea problemas en la
comunicacin. Para evitar esos problemas la gente debera tomarse el
tiempo de:
1. Garantizar que los receptores presten atencin al mensaje que estn
enviando.
2. Considerar el marco de referencia de la otra parte y tratar de
transmitirlo teniendo en mente este punto de vista.
3. Tomar las medidas concretas para minimizar los errores en la
percepcin y las seales inadecuadas tanto en el envi como en la
recepcin.
4. Enviar mensajes constantes.
CANALES ORALES Y ESCRITOS
La comunicacin puede enviarse por medio de diversos canales, oral,
escrito y electrnico. Cada canal tiene ventajas y desventajas.
1. Comunicacin oral, incluye el dialogo en personas, conversaciones
telefnicas y presentaciones formales y discursos. Tiene las ventajas de
que en ella pueden hacerse y contestarse preguntas, que la
retroalimentacin es inmediata y directa; de que el receptor puede
percibir la sinceridad del emisor.
2. Comunicacin escrita, estn los correos electrnicos, memos, cartas,
reportes, archivos de computadora y otros documentos. Las ventajas de
usar mensajes escritos son que pueden revirarse varias veces, que son

un registro permanente que puede guardarse y permanecer igual


aunque pase por mucha gente, y que el receptor tiene mas tiempo para
analizarlo.
* MEDIOS ELECTRNICOS
Una categora vital de los canales de comunicacin son los medios
electrnicos. Los administradores usan las computadoras no solo para
reunir y distribuir datos cuantitativos, o para hablar con otros
electrnicamente.
Otro medio de comunicacin electrnica es la teleconferencia, en la que
grupos de personas en diferentes ubicaciones interactan a travs de la
linea telefnica. El correo electrnico se ha convertido en una
herramienta fundamental de la comunicacin en el lugar de trabajo. La
mensajera instantnea. Los blogs.
* VENTAJAS
Las ventajas de la comunicacin electrnica son varias e importantes.
Puede reducir tiempo y las gastos destinados a viajar, fotocopiar y
mandar por correo.
* DESVENTAJAS
Esta la dificultad para resolver problemas complejos que requieren una
interaccin mas extendida, frente a frente, y la incapacidad de entender
claves sutiles, no verbales o inflexiones acerca de cmo el comunicador
esta pensando o transmitiendo.
Estas formas de comunicacin mas impersonales no slo hieren los
sentimientos. Como el correo electrnico, la mensajera instantnea
puede ayudar a la gente a trabajar junta de manera productiva, pero
tambin puede permitir que se filtre informacin delicada.
* MANEJO DE LA CARGA ELECTRNICA
Los medios de comunicacin electrnica parecen esenciales hoy en dia,
y la gente se pregunta cmo se podra trabajar sin ellos, pero el mero
volumen de comunicaciones puede ser abrumador, especialmente
porque no deja de acumularse durante las reuniones, los recesos y
despus del trabajo.
Para el problema de sobrecarga de informacin, el reto es separar lo
verdaderamente importante de la rutina.
* OFICINA VIRTUAL
Muchos empresarios conducen negocios por medio de oficinas abiertas
de internet, trabajando desde sus computadoras en donde quiera que se
encuentren.
Oficina virtual es una oficina mvil en la que la gente puede trabajar
desde cualquier parte (su casa, su coche, el aeropuerto, las oficinas de
los clientes), siempre y cuando cuente con las herramientas para
comunicarse con clientes y colegas. En el corto plazo, al menos, los
beneficios de las oficinas virtuales parecen sustanciales. Ahorran dinero
de renta y servicios es una ventaja obvia.

Tambin brinda a los empleados acceso a todo tipo de informacin que


necesite de la compaa, ya sea se encuentren en una reunin, visitando
clientes o trabajando desde sus casas.
La oficina virtual necesita cambios en los seres humanos y presentan
desafos tcnicos, as que aunque se promueva y use mucho, no
remplazar por completo al trabajo en persona y en las oficinas reales.
* RIQUEZA DE LOS MEDIOS
Algunos canales de comunicacin transmiten ms informacin que otros.
A la cantidad de informacin que transmite un medio se llama riqueza
del medio.
Entre ms informacin o claves envi un medio al receptor, ms rico es
el medio. Los medios mas ricos son personales con tecnolgicos, ofrecen
una retroalimentacin rpida, permiten el uso de mucho lenguaje
descriptivo y envan diferentes tipos de claves.
MEJORA DE LAS HABILIDADES DE LA COMUNICACIN
En los ltimos aos, los empleadores se han sentido consternados por la
mala habilidad de comunicacin de los graduados universitarios. Una
habilidad demostrada para comunicarse efectivamente hace a un
candidato mas atractivo y lo distingue de los dems. Pueden hacerse
muchas cosas por mejorar las habilidades personales de la
comunicacin, tanto en la funcin de emisor como de receptor.
* MEJORA DE LAS HABILIDADES DEL EMISOR
Hay que considerar que se tiene que hablar de manera honesta, directa
y recta es importante, pero poco frecuente. El enfoque de los mensajes
puede diferir, pero no pueden ser inconsistentes.
La gente debe poder identificar la perspectiva, el razonamiento y las
intenciones del emisor. Mas all de este punto bsico, los emisores
pueden mejorar sus habilidades para hacer persuasivos escritos,
presentaciones, uso del lenguaje y mensajes no verbales.
* HABILIDADES DE PRESENTACIN Y PERSUASIN.
Los lderes deben de ser persuasivos para que la gente se mantenga a
bordo. La actitud en el momento de presentar ideas y persuadir a otros
es muy importante.
La persuasin no solo es lo que mucha gente piensa: simplemente
vender una idea o convencer a otros de ver las cosas a nuestra manera.
Los mensajes ms poderosos y persuasivos son simples e informativos,
se cuentan con historias y ancdotas, y contagian entusiasmo.
* HABILIDADES DE ESCRITURA
La escritura efectiva es ms que buena ortografa, puntuacin y
gramtica. Requiere sobre todo, un pensamiento claro y lgico. El acto
de escribir puede ser una poderosa ayuda para el pensamiento, porque
en l se tiene que pensar lo que realmente se quiere decir y la lgica que
est detrs de su mensaje.
* LENGUAJE
La eleccin de las palabras puede mejorar o interferir con la efectividad

de la comunicacin. Cuando la gente de diferentes reas funcionales o


disciplinas se comunican entre s, los malos entendidos pueden ocurrir
con frecuencia por las barreras del lenguaje. Como al escribir, la
simplicidad siempre ayuda.
Por lo tanto, ya sea que se est hablando o escribiendo, se debe
considerar el contexto (cultural y tcnico) del receptor y ajustar el
lenguaje segn corresponda.
* HABILIDADES NO VERBALES
Los mensajes no verbales pueden sustentar o afectar el mensaje
transmitido. Con frecuencia, las claves no verbales logran un mayor
impacto que otras seales. El comportamiento puede ser un factor de
distraccin y restarle autoridad al jefe.
En una conversacin, excepto cuando se pretende transmitir un mensaje
negativo, deben darse seales no verbales que expresan calidez,
respeto, preocupacin o una sensacin de equidad, y una disposicin a
escuchar.
Las seales no verbales negativas muestran frialdad, falta de respeto e
inters, y una sensacin de superioridad. Las sugerencias para enviar
seales no verbales positivas son:
* Usar el tiempo adecuadamente
* Disponer de una oficina
* Recordar el lenguaje corporal
* Y aprender del silencio
MEJORA DE LAS HABILIDADES DEL RECEPTOR
Una vez que se haya vuelto mas efectivo el envi de mensajes orales,
escritos y no verbales, uno estar a medio camino de convertirse en un
comunicador completo. Pero tambin debemos desarrollar capacidades
como receptor. Los receptores necesitan buenas habilidades para
escuchar, leer y observar.
* ESCUCHAR
En el demandante ambiente laboral actual, los administradores
necesitan excelentes habilidades para escuchar. Aunque es fcil asumir
que escuchar bien es fcil y natural, de hecho es difcil y no tan comn
como es necesaria. Una tcnica llamada reflexionar ayuda a los
administradores a escuchar con efectividad.
La reflexin es el proceso por el medio del cual una persona dice lo que
piensa que la otra esta diciendo. Esta tcnica pone mayor nfasis en
escuchar que en hablar. Cuando un administrador se toma el tiempo de
escuchar verdaderamente y llegar a conocer a la gente se desarrolla la
confianza.
Escuchar y aprender de otros es an ms importante para la innovacin
que para el trabajo de rutina. El cambio exitoso y la innovacin vienen
por medio del contacto humano.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Ser un comunicador hbil es esencial para ser un buen administrador y


lder de equipo. Pero la comunicacin tambin debe manejarse a lo largo
de la organizacin.
* COMUNICACIN DESCENDENTE
Es el flujo de informacin de los niveles superiores a los inferiores en la
jerarqua de la organizacin. Este tipo de comunicacin brinda
informacin relevante mejora la identificacin del empleado con la
compaa.
Las actitudes solidarias y las decisiones consistentes con los objetivos de
la organizacin. La gente debe recibir la informacin que necesita para
llevar a cabo su trabajo y volverse un miembro leal de la organizacin,
pero con mas frecuencia hace falta mas informacin adecuada.
* Un problema es la sobrecarga de informacin: se es bombardeado con
tanta informacin que no se logra asimilar completamente.
* La falta de apertura entre los directivos y los empleados.
* El filtrado de informacin, cuando los mensajes pasan de una persona a
otra, parte de la informacin se queda fuera.
COACHING
Es un dialogo que tiene el objeto de ayudar a otros a ser ms efectivos y
alcanzar el mayor potencial en su trabajo. Cuando se realiza de manera
adecuada, el coaching desarrolla ejecutivos y mejora el desempeo.
* COMUNICACIN DESCENDENTE EN TIEMPOS DIFCILES
La comunicacin descendente adecuada puede resultar particularmente
valiosa en tiempos difciles. Este enfoque se aplica cuando existen
fusiones y adquisiciones corporativas o reorganizaciones donde se
comunica a los empleados que van a realizarse cambios significativos
dentro de la organizacin.
* ADMINISTRACIN DE LIBRO ABIERTO
Esta prctica de compartir con los empleados en todos los niveles de la
organizacin informacin vital previamente destinada solo para
administrar.
Esta prctica es totalmente diferente de la administracin de libro
cerrado. Se comparte informacin financiera, declaraciones de
impuestos, ventas pronsticos, presupuestos y otros datos relevantes
acerca del desempeo y las perspectivas de la organizacin.
* COMUNICACIN ASCENDENTE
Es donde viaja de los niveles inferiores a los superiores en la jerarqua. Si
es adecuada es importante por diversas razones.
En primer lugar por que los administradores se enteran de lo que est
ocurriendo. Se obtiene un panorama ms preciso del trabajo, los logros,
los problemas, los planes, las actitudes y las ideas de los subordinados.
Los problemas comunes de la comunicacin ascendente son similares a
los de comunicacin descendente. La gente tiende a compartir slo las
buenas noticias con sus jefes y suprime las malas, porque:
1. Quieren parecer competentes.

2. Desconfan de su jefe y temen que si se entera de algo que hicieron


sern castigados.
3. Temen que el jefe castigue al mensajero, aunque el problema
reportado no sea su culpa.
4. Creen que estn ayudando a su jefe si encubren sus problemas.
* MANEJO DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE
Generar informacin til desde abajo requiere que los administradores
faciliten y motiven la comunicacin ascendente. La comunicacin
ascendente til debe reforzarse y no castigarse.
Las personas que intenta hablar con el administrador acerca de un
problema no debe de ser ignorada, as mismo la debe de confiar en su
supervisor y saber que el administrador no le guardara rencor si entrega
informacin negativa
* COMUNICACIN HORIZONTAL Esta ocurre entre gente que se encuentra
en el mismo equipo de trabajo o diferentes departamento. Tiene diversas
funciones importantes.
* Permite compartir informacin, as como coordinar y resolver
problemas entre las unidades
* Ayuda a resolver conflictos
* Permite la interaccin entre pares, brinda apoyo emocional y social a la
gente.
COMUNICACIN INFORMAL
Es menos oficial, es donde las personas rumoran, los empleados se
quejan de sus jefes, la gente habla de cosas externas al trabajo. Los
rumores se la red social de la comunicacin informal.
Las redes informales proveen a la gente informacin, le ayuda a resolver
problemas y le ensea como realizar su trabajo exitosamente. No
obstante los rumores pueden ser destructivos cuando proliferan historias
irrelevantes o falsas que daan las operaciones.
AUSENCIA DE LMITES
* Una organizacin sin lmites es aquella en la que no existen barreras
para el flujo de la informacin.
* En lugar de separar a las personas, los trabajos, los procesos y los
lugares, se permite que las ideas, la informacin y las decisiones y las
acciones se muevan hacia donde mas se necesitan.
* Este flujo de informacin libre no implica una comunicacin ilimitada
aleatoria y gratuita para todos, ni una sobrecarga de informacin;
significa que la informacin esta disponible segn se necesite.
* Que se mueva rpida y fcilmente para que la organizacin funciones
mucho mas como un conjunto que como partes