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ADMINISTRACIN, CIENCIA, TEORA Y PRCTICA.

CAPTULO 1
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIN DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ
WEIHRICH. PGINAS 3 A 39.
Captulo 1 - Administracin: Ciencia, teora y prctica
La administracin es un proceso que se aplica a cualquier tipo de
organizacin, en el que los individuos que trabajan en grupo cumplen metas
especficas de manera eficaz. As mismo, se ocupa de la productividad que
supone la efectividad (alcanzar objetivos) y eficiencia (utilizar menor cantidad
de recursos) para alcanzar la eficacia.
La administracin es un elemento esencial en una organizacin, la cual est
a cargo del presidente y gerentes, quienes son responsables de actuar de
forma que permitan al grupo de su organizacin contribuir con el logro de
objetivos. Sin embargo, los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a
menos que comprendan y respondan a los elementos externos tales como
factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos, es
decir, que deben manejar un sistema abierto que opera dentro e interacta
con el ambiente.
Los gerentes, en todos los niveles organizacionales, se encargan de
Desempear las funciones de la administracin o funciones gerenciales con
una meta especfica enfocada en crear valor agregado en su organizacin y
elevar la productividad. Estas funciones gerenciales en torno a las cuales
est organizado el conocimiento administrativo son:
1. Planear
2. Organizar
3. Integrar personal
4. Dirigir
5. Controlar
No obstante, es necesario aclarar que cada funcin tiene mayor o menor
importancia segn el nivel organizacional o jerrquico en el que se
encuentre. Por ejemplo, la administracin de alto nivel dedica mayor tiempo
en planear y organizar, mientras que la supervisin de primera lnea dedica
mayor tiempo a dirigir.
Existen 3 tipos de habilidades requeridas para administrar: habilidades
tcnicas, habilidades humanas y habilidades conceptuales y de diseo, las
cuales varan de acuerdo al nivel organizacional. Es decir, que para la alta
gerencia/direccin, aplican con mayor importancia las habilidades
conceptuales y de diseo; para los mandos medios, las habilidades
humanas; y para los supervisores de primera lnea, las habilidades tcnicas.

Actualmente, la tecnologa de informacin (Internet) obliga a las empresas a


generar cambios administrativos para tener xito. Por ejemplo, con el Internet
se posibilita la comunicacin y comercio rpidamente y de manera eficiente a
nivel Mundial. Es por esto, que las organizaciones deben acomodarse a
estas tendencias y desarrollar una perspectiva internacional y digital para
tener xito en el mundo actual.
Administrar como prctica (Saber cmo hacer las cosas ante una situacin)
es un arte y el conocimiento organizado que subyace a la prctica es una
ciencia y sin ella se debera confiar en la suerte e intuicin. Ciencia y Arte
son complementarios.
Las principales contribuciones a la administracin fueron hechas inicialmente
por Frederick Taylor, quien es reconocido como el padre de la administracin
cientfica y su principal enfoque fue incrementar la productividad mediante
mayor eficiencia en la produccin y mejor pago para los trabajadores.
Posteriormente Henri Fayol, quien es reconocido como el padre de la teora
de la administracin como se conoce actualmente, dividi las actividades
industriales en tcnico, comercial, financiero, de seguridad, contable y
gerencial; y formul 14 principios de la administracin como autoridad y
responsabilidad, y unidad de mando.
PARA ANALIZAR
1. Cmo definira Ud. Administracin?
Como un proceso en el que disear y mantener un ambiente en el que
trabajando en grupos de manera eficiente que alcancen sus objetivos.
2. Cules son las funciones administrativas? La planeacin, la
organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
3. Qu diferencias existen en las habilidades administrativas requeridas
por los diversos niveles de jerarqua organizacional?
Habilidades tcnicas: Son las de mayor importancia para el nivel de
supervisin.
Humanas: Son tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados
De conceptuacin y Diseo: No suelen ser decisivas para los supervisores
de nivel inferior
4. En qu sentido puede decirse que las metas bsicas de la totalidad de
los administradores de todos los niveles y tipos de empresas son las
mismas?
La meta de todos los gerentes es crear un supervit, deben establecer un
ambiente en el que el personal puedo lograr metas con la menor inversin de
tiempo, dinero, materiales y menos insatisfaccin de personal

5. Cules son algunas de las caractersticas de las compaas de


excelencia (de acuerdo con Peters y Waterman)? Las compaas que usted
conoce poseen esas caractersticas?
Se orientan a la accin
Se informan de las necesidades de sus clientes
Promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial
Obtenan alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades
de su personal
Se regan por una filosofa basada en valores de sus lderes
Se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor
Posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal
administrativo
Era ms centralizada que descentralizada, dependiendo de las
circunstancias
6. En qu se diferencia la productividad, la eficacia y la eficiencia?
Productividad producto
Insumo en un periodo especifico y considerando la calidad.
La productividad puede elevare, incrementando los productos con los
mismos insumos, reduciendo los insumos, pero manteniendo los productos o
incrementando los productos y reduciendo los insumos.
Eficacia es el logro de los objetivos
Eficiencia es el logro de metas con menos cantidad de recursos
7. La administracin es una ciencia o un arte?
La administracin es un arte
8. A qu se debe que Frederick Taylor haya sido llamado padre de la
administracin cientfica y Henry Fayol padre de la teora administrativa
moderna?
Frederick Taylor (padre de la administracin cientfica)
Frederick Taylor:
Se le llama as por sus experiencias, como aprendiz, obrero, capataz,
maestro mecnico y como director de ingeniera.
Fundamentos que Taylor determin el enfoque cientfico de la administracin:
Sustitucin de reglas (conocimientos organizados)
Armona en la accin grupal
Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, no individualismo
Henry Fayol:
Elementos de la administracin: previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control

9. Qu se entiende por el trmino selva de teoras administrativas?


A la enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, gran cantidad
de investigaciones y el nmero de de opiniones divergentes dan resultado a
una confusin de que es que es la administracin, que son la teora y ciencia
de la administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos.
10. Identifique los diversos enfoques de anlisis administrativos. Exponga
sus caractersticas, contribuciones y limitaciones.
El enfoque de procesos, u operacional, de la teora y ciencia de la
administracin rene el conocimiento pertinente de la administracin
relacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los
administradores.

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO. FOLCLORE Y REALIDAD. REVISTA


HARWARD BUSINESS REVIEW.
LECTURA 2
El trabajo del directivo
Folclore y realidad
HENRY MINTZBERG
RESUMEN
El trabajo del directivo. Folklore y Hechos.
Lo que diferencia una organizacin formal de un conjunto aleatorio de
personas es la presencia de algn sistema de autoridad y administracin,
personificado en uno o ms directivos dentro de una jerarqua para unir todos
los esfuerzos.
Si se pregunta a los directivos qu hacen, probablemente dirn que
planifican, organizan, coordinan y controlan. Estas cuatro palabras no dicen
mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. Como mucho, indican
ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.
Folklore y Hechos del trabajo de direccin.
1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un
ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad,
variedad y discontinuidad, que est fuertemente orientados hacia la accin y
que no les gustan las actividades reflexivas.

El trabajo de direccin no engendra planificadores reflexivos; el directivo


tiene que responder a los estmulos en tiempo real, es un individuo que est
condicionado por su trabajo a preferir la accin viva a la demorada.
2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con
regularidad.
Hechos: adems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la
ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y
ceremonias, negociaciones y procesar informacin blanda que enlaza la
organizacin con su entorno.
3. Folklore: el alto
Directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue
mejor, mediante un sistema formal de informacin para la direccin.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas
telefnicas y reuniones.
El nfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos
puntos importantes: primero, la informacin oral se almacena en el cerebro
de las personas. As, el banco de datos estratgicos de la organizacin se
encuentra en las mentes de sus directivos; segundo, el uso extenso que
hacen los directivos de los medios de comunicacin orales sirve para explicar
porqu son reticentes a delegar las tareas. Decirle a alguien todo lo que
saben del tema puede llevar tanto tiempo que les resulta ms fcil realizar la
tarea ellos mismos. El directivo est condenado por su propio sistema
informativo a un dilema de delegacin, tener que hacer demasiado uno
mismo o delegar en subordinados con informacin inadecuada.
4. Folklore: la direccin es, o por lo menos se est convirtiendo, rpidamente,
en una ciencia y una profesin.
Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar
informacin, tomar decisiones, y as sucesivamente, permanecen
profundamente encerrados en sus cerebros.
Vuelta a una descripcin bsica del trabajo de direccin.
El trabajo del directivo se puede describir en funcin de diversos papeles o
conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posicin. Mi
descripcin abarca diez papeles.
Papeles Interpersonales.
1. Cabeza Visible: En virtud de su posicin como cabeza de una unidad
organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de
naturaleza ceremonial.

Los deberes que implican papeles interpersonales pueden ser rutinarios


algunas veces, con poca informacin seria y toma de decisiones poco
importantes. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de
una organizacin y el directivo no los puede ignorar.
2. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del
trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto
constituyen el papel de lder.
La autoridad formal inviste al directivo con un gran poder potencial; el
liderazgo determina, en gran medida, qu cantidad de ste utilizar de
hecho.
3. Enlace: El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de
mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema
informativo externo del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante,
eficaz.
Papeles Informativos.
En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como
con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su
unidad organizativa.
El procesado de la informacin es una parte clave del trabajo del directivo. El
directivo no deja las reuniones o cuelga el telfono para volver al trabajo. En
gran medida, la comunicacin es su trabajo. Tres papeles describen los
aspectos informativos del trabajo de direccin.
4. Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando
informacin. Una buena parte de la misma le llega en forma oral. En virtud de
los contactos, el directivo tiene una ventaja natural para recabar esta
informacin blanda para su organizacin.
5. Los directivos tiene que compartir y distribuir gran parte de esta
informacin. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su
informacin privilegiada a sus subordinados, quienes de otro modo, no
tendran acceso a ella.
6. En su papel de portavoz, los directivos pasan parte de su informacin a
personas fuera de sus unidades. Adems, todo directivo tiene que informar y
satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa.
Papeles Decisorios.
La informacin es el input bsico para tomar decisiones. El directivo puede
obligar a la unidad a nuevos cursos de accin, slo l posee informacin
completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinan la

estrategia de la unidad. Cuatro papeles describen al directivo en la toma de


decisiones.
7. Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las
condiciones cambiantes del entorno. Los proyectos de desarrollo tienen dos
caractersticas interesantes a nivel del director general; primero, estos
proyectos no implican decisiones nicas, ms bien, stos emergen como una
serie de pequeas decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo,
los directores generales Aparecen mantener una especie de inventario de los
proyectos de desarrollo, algunos en activo y otros en el limbo. A diferentes
intervalos, ponen en marcha nuevos Proyectos y desechan los viejos.
8. El papel de gestor de anomalas muestra al directivo respondiendo
involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est fuera del control del
directivo.
Las anomalas surgen, no slo porque los malos directivos ignoran las
situaciones hasta que alcanzan una proporcin crtica, sino tambin porque
no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de
las acciones que realizan.
9. El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae
la responsabilidad de decidir quin tendr qu en la unidad organizativa.
Quizs, el recurso ms importante que el directivo asigna es su propio
tiempo. Tambin, tiene la obligacin de disear la estructura de la unidad,
ese patrn de relaciones formales que determina cmo se tiene que dividir y
coordinar el trabajo. En su papel de asignar responsabilidades, el directivo
autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en
prctica. La fragmentacin de este poder fomenta la toma de decisiones
discontinuas y una estrategia desarticulada.
10. El papel decisorio ltimo es el de negociador. Los directivos pasan un
tiempo considerable en negociaciones. Las mismas, son deberes en el
trabajo del directivo; forman parte integrante del trabajo, ya que slo el
directivo posee la autoridad para consignar los recursos organizativos en
tiempo real y slo l posee la informacin del centro nervioso que requieren
las negociaciones importantes.
El trabajo integrado.
Los diez papeles forman una gestalt (trmino aplicado en sicologa a
unidades organizadas que poseen propiedades especficas no derivables de
las partes), un todo integrado. Dos o tres personas no pueden compartir una
sola posicin directiva a menos que puedan actuar como una sola entidad;
no pueden dividir los diez papeles a menos que puedan reintegrarlos muy
escrupulosamente. La dificultad real reside dentro de los papeles
informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la informacin de
direccin, la cual es fundamentalmente oral, el equipo de direccin se rompe.

Los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.


Hacia una Direccin ms Eficaz.
La eficacia de los directivos est influda, significativamente, por la idea que
tienen de su propio trabajo. Su comportamiento depende de lo bien que
conozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. Tres reas de
inters:
1. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemticas para compartir
su informacin privilegiada. El tiempo empleado difundiendo esta informacin
se recuperar con creces cuando se tengan que tomar decisiones. Un nico
tema contenido en esta descripcin es que las presiones de su trabajo hacen
que las acciones del directivo sean superficiales; sobrecargarse con trabajo
es fomentar las interrupciones, responder precipitadamente a los estmulos,
buscar lo tangible y evitar lo abstracto, tomar decisiones a pequeas dosis y
hacerlo todo sbitamente.
2. El directivo tiene el reto de tratar conscientemente las presiones para ser
Superficial, prestando atencin seriamente a los asuntos que lo requieran,
alejndose de los fragmentos de informacin con objeto de ver un cuadro
ms amplio y haciendo uso de los inputs analticos. Los directivos poseen la
informacin y la autoridad; los analistas poseen el tiempo y la tecnologa. Se
lograr una relacin laboral acertada entre los dos cuando el directivo
aprenda a compartir su informacin y el analista aprenda a adaptarse a las
necesidades del primero.
3. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo
sacando provecho de sus obligaciones y transformando en obligaciones
aquellas cosas que desea hacer. Dos factores clave: primero, los directivos
tienen que dedicar tanto tiempo a desempear sus obligaciones que si las
consideraran slo como eso, no dejaran huella en sus organizaciones. El
directivo eficaz saca partido de sus obligaciones. Segundo, los directivos
sacan tiempo para hacer aquellas cosas que ellos creen que son importantes
al convertirlas en obligaciones. El directivo que quiere hacer innovaciones
inicia un proyecto y obliga a otras personas a que le pasen informes; el
directivo que necesita cierta informacin exterior establece canales para que
le tengan informado automticamente; el directivo que tiene que visitar
instalaciones se obliga pblicamente a hacerlo.
Ningn trabajo es ms vital para nuestra sociedad que el de un directivo. Es
hora de desprender el folklore del trabajo de direccin para poder comenzar
la difcil tarea de realizar mejoras significativas en su ejecucin.

LECTURA 3
DIAGNSTICO DE INFLUENCIAS Y ENTORNO. ANLISIS PEST .
DIRECCIN ESTRATGICA. GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES.
PGINAS 75 A 79.
Anlisis P.E.S.T:
Este tipo de anlisis se utiliza para realizar la auditora del entorno de la
organizacin. Tal como indican Gerry Johnson y Kevan Scholes, el anlisis
PEST busca identificar los factores polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos que influyen sobre la organizacin Aadiendo a esto, Gerry
Johnson plantea que el anlisis PEST tambin puede ayudar a examinar las
consecuencias diferenciales de las influencias externas sobre la
organizacin, ya sea histricamente o respecto al posible impacto futuro.
Es importante establecer la relacin y diferencia que encuentra esta
herramienta respecto al anlisis FODA. El anlisis PEST funciona como un
marco para analizar una situacin, y como el anlisis FODA, es de utilidad
para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de
marketing o idea. Los factores analizados en PEST son esencialmente
externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis FODA,
el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una
unidad de negocio, propuesta o idea.
A estas definiciones podemos agregar que si bien todas las empresas de la
misma industria son, probablemente, afectadas por los mismos factores
PEST, el impacto puede variar en cada compaa. Obviamente, las empresas
no son afectadas por uno solo de estos factores a la vez sino por todos al
mismo tiempo
Anlisis F.O.D.A.
El anlisis FODA resume los aspectos claves de un anlisis del entorno, de
una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin.
El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estratgica actual de
una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son
relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo
en el entorno econmico.
Morrisey realiza una modificacin a esta matriz, tomando el concepto de
limitaciones y dejando de lado el de debilidades, nombrando as a la matriz
FLOA. Sostiene que las fortalezas y limitaciones forman parte del mundo
interno de la empresa o institucin, y que las oportunidades y amenazas
tienen lugar en el mundo externo, el cual no es controlable pero s es
influible.
Las fortalezas corresponden a aquellas cosas que la organizacin hace bien;

las oportunidades, condiciones del entorno externo que favorecen a las


fortalezas; las debilidades son aquellas cosas que la organizacin no hace
bien; y las amenazas, condiciones del entorno externo que no se relacionan
con las actuales fortalezas o las reas favorables de las actuales debilidades.
Mensaje Clave
Una vez definida la problemtica y planteado el objetivo de comunicacin, es
tiempo de elaborar los mensajes que se transmitirn a los pblicos
destinatarios del plan.
Libaert define mensaje como la transcripcin tcnica del objetivo general, el
cual proporcionara direccin y coherencia al plan. Por su parte, Rojas
Ordua afirma que se tratan de enunciados que sintetizan los mensajes de
la organizacin presentados en forma clara y sencilla caracterizados sobre
todo por una concrecin.
Siguiendo el pensamiento de Dennis Wilcox, los mensajes clave deben estar
presentes en todos los materiales informativos implementados y deben
reiterarse a lo largo de la campaa.
Objetivos:
Henry Mintzberg afirma que los objetivos, a los cuales tambin llama metas,
establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los
resultados, pero no establecen cmo sern logrados.
De acuerdo con la clasificacin de Agustn Reyes Ponce existen dos clases
de objetivos, los generales y los particulares. Son objetivos particulares los
que forman parte de otros objetivos ms amplios. Son objetivos generales,
aquellos que comprenden dentro de s mismos el logro de varios objetivos
particulares.
Tambin Lorenzo Blanco expone esta diferenciacin clasificando a los
objetivos en parciales-sectoriales y generales. l afirma en su libro El
Planeamiento: Prctica de Relaciones Pblicas que los objetivos parciales o
sectoriales estn subordinados a los objetivos generales que fija la entidad.
Los objetivos parciales correspondientes a un programa o campaa, indican
en gran parte qu se necesita o se quiere alcanzar directamente y en ciertas
realizaciones pueden enunciar su inters particular en llegar a algunos
pblicos especficos.
Xifra, por su parte, establece que estos objetivos deben cumplir con ciertas
caractersticas:
- Tienen que ser especficos y estar claramente definidos para lograr evitar la
ambigedad.
- Los objetivos deben ser mensurables y alterables. Tienen que poder

medirse para que sean una verdadera orientacin de la campaa en orden a


demostrar su validez.
- Tienen que ser crebles.
- Deben ser aceptables. Para que esto suceda, el objetivo tiene que estar
alineado a la misin, metas y objetivos de la organizacin y adems
fomentarlos.
- Los objetivos tienen que ser realistas y alcanzables, es decir, que deben ser
especficos. Reyes Ponce agrega a esta caracterstica, que los objetivos
tienen que ser posibles de alcanzar y que adems deben estimular ser
alcanzados y superados.
- Los objetivos estn sometidos al tiempo.
- Tienen que ser presupuestables, es decir, tienen que tener en cuenta las
previsiones y limitaciones presupuestarias.
Tcticas:
Wilcox establece que las tcticas constituyen la parte central del plan que
describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar
para llevar a la prctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos
definidos.
Por su parte, Scott Cutlip afirma que las tcticas representan decisiones
sobre la marcha que se hacen necesarias debido a la progresin de la
implantacin del plan estratgico. En efecto, las tcticas consisten en
decisiones o acciones tomadas para ajustar la estrategia a la realidad.
Se pueden utilizar diversas tcticas en cada campaa segn el objetivo a
alcanzar y la estrategia implementada. Entre las tcnicas que podemos
utilizar:
Boletines: Son comunicaciones escritas peridicas de formato sencillo y
estilo simple, que se utilizan para transmitir una compilacin de novedades.
Generalmente son de produccin interna y de distribucin directa.
Newsletter: Son tiles para trasmitir informacin inmediata a un nmero
numerosos de personas. Se diferencia de los memorandos, porque no se
personalizan y de los boletines porque se trata de un nico tema, que
requiere comunicacin inmediata.
Comidas de trabajo: Pueden tomar la forma de desayuno o almuerzo, por
los que un grupo de trabajo se rene en un mbito ms relajado a
intercambiar opiniones e informacin. Es una excelente tcnica para sondear
el clima laboral y para generar acercamiento entre los colaboradores.
Carteleras: Debe instalarse en lugares estratgicos, y estar bajo la
supervisin de alguien que se encargue de actualizar la informacin.
Idealmente dentro de una misma cartelera puede destinarse un sector para
las comunicaciones formales y otro libre para las informales.

Lnea abierta: Cumple la misma funcin que el buzn de sugerencias pero


de una manera ms interactiva. La persona a cargo debe tener suficiente
autoridad como para manejar las quejas y canalizar los pedidos e
inquietudes.
Memorandos: Medios ms tradicionales de comunicacin. Actualmente en
todas las empresas han adoptado la forma de correo electrnico.
House Organ - Peridico institucional: Es una herramienta que por su
produccin y caractersticas es indicado para grandes empresas. Puede
trasmitir las novedades relacionadas con el personal o cuestiones de inters
general (no es aconsejable, a menos que sea manejado adecuadamente. El
empleado quiere novedades de su empresa, y no informacin que encuentra
en medios masivos con mejor calidad). Para ser creble, debe tener una
amplia libertad editorial. Debe cuidarse la distribucin, que debe ser uniforme
y simultnea, y preferentemente en el domicilio del empleado. A su vez,
Dennis Wilcox agrega que estas publicaciones contribuyen a reforzar la
relacin entre los directivos y los grupos que intenta informar e influenciar.
() A la hora de mantener una buena relacin entre la alta direccin y los
empleados los expertos enfatizan la importancia de cuatro elemento:
reconocimientos a los empleados, comunicacin, sensacin de pertenencia,
y seguridad emocional. Cuando estos elementos funcionan bien, la
productividad tiende a aumentar.
Videos Institucionales: Es conveniente distribuir a cada empleado una
copia del video institucional, que generalmente muestra la magnitud de la
empresa y la opinin de sus principales responsables.
Buzn de comunicacin: Conviene coordinar su instalacin, con
programas de iniciativas, ya que de no mostrar respuestas a las inquietudes,
este recurso perder inters para los empleados.
Eventos Internos: Comprenden las reuniones anuales, los encuentros
deportivos y recreativos, las convenciones, los programas de intercambio,
etc. Suelen ser acontecimientos motivadores y muy tiles para la integracin
del personal.
Video de Capacitacin: Son de suma utilidad para empresas con plantas o
sucursales en lugares alejados, o cuando se requiere unificar procedimientos
en plazos cortos (por ejemplo decoracin de locales, promociones, etc.).
Comunicado de Prensa: es un texto breve y conciso que trata un tema de
actualidad. Debe ofrecer informacin de inters para el pblico y estar
redactado de tal modo que pueda ser publicado textualmente. Debe
concentrarse en datos comprobables sin valoraciones ni opiniones. () El
responsable de prensa debe estar preparado para responder a las demandas
de informacin por parte de quieres recibieron el comunicado. El profesional
de Relaciones Pblicas debe segmentar a su listado de contactos de
acuerdo al tipo de informacin que distribuir. Asimismo, la publicacin del
comunicado queda a criterio de cada medio.
Dossier: Cuando una empresa anuncia un producto o patrocina un
acontecimiento importante, a menudo, se prepara un dossier de prensa. ().

El formato bsico consiste en una carpeta grande, con bolsillos en el interior


que contiene comunicados de prensa, hojas de datos, artculos generales,
material complementario de la empresa, fotos en blanco y negro, diapositivas
en color e incluso representaciones de artculos. La carpeta suele ser
atractiva a la vista, e incorpora un diseo grfico en color.
Entrevistas: es una conversacin que mantiene el periodista con una
personalidad mediante preguntas y respuestas. () A veces la entrevista es
un encuentro programado, lo que permite solicitar al medio el cuestionario
por anticipado. Sin embargo, lo ms usual es que la entrevista responda a un
tema de actualidad que requiere declaraciones inmediatas. En estos casos,
no todo lo que diga la persona adquiere valor de declaracin pblica. ()
Nunca es conveniente sugerir qu publicar y qu no (no hacer sugerencias al
periodista). () Las decisiones de aceptar o no entrevistas deben tomarse
manteniendo la imparcialidad y evitando favorecer algunas publicaciones por
sobre otras.
Conferencia de Prensa: es una reunin que se organiza para invitar a
varios medios y ofrecer informacin en forma simultnea. Este recurso
permite que los periodistas hagan preguntas y puedan profundizar los
aspectos que consideren ms relevantes. () Su implementacin slo se
justifica para ocasiones de gran trascendencia. () Asimismo, debe
distinguirse la conferencia que se convoca para hacer una aclaracin de
ltimo momento de aquella que se programa con anticipacin.
Blog: Diario online actualizado regularmente que tambin ofrece vnculos a
noticias e historias en la red. () El blog tambin sirve como foro pblico.
Intranet: Una Intranet es una red de ordenadores de una red de rea local
(LAN) privada empresarial que proporcional herramientas de Internet,
Actualmente la Intranet es una de las herramientas de comunicacin interna
ms utilizadas. Slo los empleados y agentes externos con contrasea
tienen acceso a ella. () En este sitio se brinda informacin acerca de la
historia de la empresa, sus proyectos, polticas y procedimientos. Es
importante saber que no todos los empleados tiene acceso a Internet, por lo
que todo lo publicado en ella, tendr que ser provedo al personal en papel o
en carteleras de la empresa.
Manuales: Incluyen informacin respecto de la poltica de la empresa,
informacin estadstica y listado de datos significativos.A su vez, tambin
pueden indicar procedimientos a fin de guiar a los colaboradores y altos
ejecutivos en las distintas tareas a desarrollar, y a desempearse ante ciertas
situaciones con no son propias del ritmo habitual de la organizacin, tal como
una crisis.
Folletos corporativos para uso externo: Estn dirigidos a pblicos
especficos en lugar de al pblico en general. Describen datos financieros,
novedades, material educativos y polticas de la empresa. Poseen
informacin breve. Puede ser dptico, trptico o desplegable.
Encuentros informales con periodistas: Pueden ser comidas de trabajo,
tales como desayunos o almuerzos. () Debe un grupo reducido de

periodistas y algunos referentes de la organizacin. () Se debe evitar que


la relacin de prensa se confunda en un vnculo personal o genere una
cercana inconveniente.[37] Por su parte, Dennis Wilcox sostiene que hay
tres tipos de visitas de prensa: la ms habitual es la excursin a la que se
invita a los periodistas a inspeccionar la fbrica. () Otra versin de la visita
de prensa es la visita de familiarizacin, donde la empresa se hace cargo de
todos los gastos con la ilusin de que el periodista hable positivamente de su
experiencia. () Y el tercer tipo de visita de prensa consiste en que los
ejecutivos de la empresa hagan un viaje a las principales ciudades para
hablar con los directivos de algunas publicaciones seleccionadas.[38]
Eventos especiales: suelen ser una herramienta muy utilizada por el
profesional de Relaciones Pblicas. Dicha tctica se aplica tanto al pblico
interno como al externo. En el caso de este ltimo puede tratarse de un
evento lanzamiento dirigido a la prensa; o un congreso o una jornada de
capacitacin para los principales directivos de una industria especfica. Y en
lo que al pblico interno se refiere, puede ser family day o festejos por el
Da del Nio y las Fiestas de Fin de ao. En relacin con lo expuesto, se
trata de un evento trasversal, ya que tiene lugar entre todas las jerarquas. El
objetivo principal de estos eventos en fomentar el sentimiento de pertenencia
a la empresa y la integracin.
Sntesis informativa de prensa: Se restringe a las apariciones en medios
de la empresa. Para algunos es conveniente su distribucin a fin de
mantener informados a ciertos colaboradores sobre las circunstancias
externas.
LECTURA 4
EL PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN. MUNCH GARCA. PGINAS 32 A 40.
RESUMEN
Los procesos administrativos abarcan antecedentes, logros, tcnicas a
desempear en cuanto a funciones y tipos de empresa en general, esta
lectura nos aterriza puntualmente a las TECNICAS DE PLANEACIN que
son:
-

Cuantitativas
Ingeniera Econmica ( valor presente neto VPN- tasa interna de
retorno TIR)
Cualitativos ( ideas, grupos, debilidades, fortalezas , amenazas ,
oportunidades- DOFA

Adems de hablar de la administracin, explica claramente sobre cules son


los departamentos de la administracin, aparte de tener sencillas definiciones

sobre este, habla sobre si la administracin es una ciencia, una tcnica o una
arte.
Tiene unidad organizativa jerrquicamente hablando
-

Presidente
Gerente
Coordinador de Operaciones
Jefes de rea
Auditoria
Supervisores
Tcnicos
Auxiliares

Toda organizacin cumple una funcin administrativa que hace parte de un


acto de organizar e integrar recursos ante el ente correspondiente, entre
principios se rescatan los siguientes:
-

Objetivos Propuestos y cumplidos


Especializacin ( ejecutar actividad unilateral una sola por persona)
Jerarqua ( es necesario establecer centros de autoridad con
comunicacin asertiva y lograr planes propuestos)
Responsabilidad ( grado de responsabilidad en cada puesto )
Unidad de Mando ( Proporcionado por los jefes de rea ante la
subordinacin )
Difusin de Informacin ( maximiza las ventajas de la organizacin
publicarse y ponerse por escrito si es necesario)
Amplitud y tramo de control ( hasta donde llegan las funciones de
subordinacin para delegar tareas )
Coordinacin ( deben mantener total equilibrio)
Continuidad ( mantener mejora continua y ajustarse a condiciones del
medio ambiente )

Las 4 etapas generales de la administracin que son planeacin,


organizacin, direccin y control, se necesitan para que la empresa funcione
adecuadamente.
Hablamos un poco de la etapa de la organizacin como lo es:
a. Divisin de trabajo: Es la separacin de actividades con el fin de
realizar una funcin con precisin, eficiencia y mnimo esfuerzo.
-

Jerarquizacin
Departamentalizacin (tipos: funcional, territorio o geogrfica (zonas),
Producto (lcteo, cereal).

Asignacin de funciones ( comprende las tareas , actividades y


funciones)

b. Coordinacin: sincronizacin e recursos de un grupo con el fin de


lograr oportunidad de unidad, armona y rapidez en la enfatizacin de
objetivos.

La tipologa de la organizacin est compuesta por:


-

Lineal o militar (estructura sencilla , delimitacin clara en la


responsabilidad. Aunque toda relacin formal conduce a rigidez y
formalidad. Se enfatiza en funcin de jefatura y mando.)
Funcional ( maximiza rganos y cargos, mejor supervisin tcnica,
comunicacin directa, separa funciones planeacin y control, pero
tiende a perder autoridad y mando, la subordinacin es mltiple,
tendencia a la competencia , se puede presentar conflictos )
Staff ( asegura asesora especializada , innovadora , autoridad nica,
dificulta para mantener equilibrio dinmico entre lnea y staff)
Comits (toma de decisiones, juicios grupales (coordinacin,
transmisor de informacin, restriccin, delegacin de funciones)
algunas oportunidades se da prdida de tiempo en la toma de
decisiones, costo en tiempo.
Matricial (es til para un proyecto especfico, genera intercambio de
experiencia ente especialidad, se presentan conflictos entre
ambigedad de roles y sobre carga de funciones, desequilibrio de
autoridad)

Entre el concepto de autoridad y poder podremos decir que:


La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer con
discrecionalidad y toma de decisin sin que afecte otras personas
y poder es la capacidad que tiene cada individuo a inducir o influir entre las
opiniones y acciones de las dems personas.
Existen tipos de poder segn Max Weber:
-

Poder condigno ( mediante la habilidad para imponer una alternativa


a las preferencia del individuo que sea desagradable o doloroso
( suena como castigo o amenaza)
Poder compensatorio ( logra la sumisin de una recompensa
afirmativa concedido a algo que tiene valor para el individuo)

Poder Condicionado ( se ejerce cambiando la creencia de educacin


o compromiso social a algo que parezca natural, apropiado, correcto)
Poder legtimo ( es aquel inherente al poder dentro de una estructura
organizacional posicin especifica )
Poder Experto ( experiencia de gerente , habilidades , conocimiento ,
capacidad)
Poder Carismtico ( poder para influir en otra a travs del carcter
personal)

LAS TECNICAS DE UNA ORGANIZACIN


Organigrama (representacin de estructura organizacional formal, que nos
muestra niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad)
Diagramas de Flujo (donde se representa una secuencia entre algn tipo de
procedimiento)

Comentario:
Las tcnicas de la administracin cualquiera que sea (planeacin,
organizacin, direccin y control) se pueden llevar a cabo si el compromiso y
el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa son factores
tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los
trabajadores. Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnolgicos o
materiales representan los valores de una compaa, por el contrario,
elementos como la informacin, la comunicacin y la gente deben hacer
parte de las fortalezas de cualquier organizacin.
Herramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional
Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificacin de los
empleados hacia la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible
optimizarlos ya sea a travs de actividades de integracin, capacitacin o
mejoramiento personal y profesional.
La motivacin y el suministro de los implementos necesarios para realizar las
labores diarias, son factores que brindan mayor bienestar y satisfaccin en
los trabajadores.

LECTURA 5

ARTCULO " SUERTE O XITO PLANIFICADO " DE GERMN


EFROMOVICH. REVISTA DINERO. OCTUBRE 3 DE 2004.
Suerte o xito planificado?
La suerte existe, pero para encontrarla se hace necesario el trpode que
conforma el estar en el lugar oportuno, en el momento oportuno, con la visin
oportuna. Una columna de despedida.
GERMN EFROMOVICH
En algn momento todos hemos conocido un personaje especial. Aquel
para quien siempre parece que brillara el sol. Algunos lo comparamos con el
Rey Midas, a quien se le atribuye que todo lo que tocaba lo converta en oro.
Otros simplemente dicen: "ese hombre tiene suerte".
Pero, en mi opinin, la suerte o el xito no se dan de manera tan sencilla. La
suerte, como la define la Real Academia de la Lengua Espaola, es un
encadenamiento de sucesos que ocurren de manera fortuita. Yo, en cambio,
soy de los que creo que la suerte (lase 'el xito'), se da cuando la
preparacin y las ganas de lograr algo encuentran una oportunidad. Dicho de
otro modo, la suerte existe, s, pero para encontrarla se hace necesario el
trpode que conforma el estar en el lugar oportuno, en el momento oportuno,
con la visin oportuna.
La gente en todos los lugares ha buscado desde siempre la 'receta
milagrosa' que le permita triunfar, alcanzar sus objetivos, pero esa frmula en
forma exacta no existe. Tal vez haya claves y una de ellas se resume en la
clebre frase de Stephen Leacock, quien dijo: 'Soy un firme creyente de la
suerte, y encuentro que cuando ms arduamente trabajo, ms suerte tengo'.
En lnea con esta expresin, considero vlidas todas aquellas afirmaciones
que definen la suerte como producto de la claridad, la visin, el talento, la
preparacin y la perseverancia en la accin.
El trpode: la visin, el momento y el lugar oportuno
Ante todo, entiendo la visin como la respuesta a la pregunta Qu quiero
crear? A dnde quiero llegar con mi emprendimiento? Con esto claro, el
aspirante al auto-empleo, convencido de que es posible convertir su idea en
realidad, se torna en un gran observador. Consciente de que es posible
mejorar lo existente u ofrecer una solucin a una necesidad colectiva, el
visionario crea su propia profeca y est al acecho de cuanto sucede en el
entorno, buscando la mejor oportunidad para darle marcha a la accin.
Desarrollar la habilidad para reconocer las oportunidades de negocio es, sin

duda, tener una visin exitosa. Algunos lo llaman feeling; esa capacidad que
se tiene para notar lo invisible, escuchar la intuicin y adoptar decisiones
afortunadas.
Son muchos y variados los ejemplos conocidos de personas que han logrado
ver en perspectiva los resultados que pueden desprenderse de una accin
espontnea, y que gracias a sus conocimientos y a su capacidad para
valorar y vislumbrar los beneficios que de esta se desprenden, dan marcha a
importantes emprendimientos.
La preparacin y la perseverancia en la accin
Pero no basta con el trpode mencionado. La visin, el momento y el lugar no
son suficientes para tener xito en una empresa. Como dicen por ah, la
suerte es hermana de la perseverancia y prima de la accin disciplinada.
La fortuna, el xito o el logro de los objetivos empresariales estn, por tanto,
ligados a la preparacin que se tenga para ser protagonista y no solo
espectador de un hecho. Para avanzar en el logro de la visin y/o
cristalizacin de esa aspiracin, el lder debe asegurarse de dirigir todos los
esfuerzos -propios y de los entes internos y externos involucrados- hacia el
cumplimiento de la misin trazada. Quien est a la cabeza del proyecto debe
aglutinar los intereses de todos y, ms an, debe garantizar que quienes
tienen a cargo la produccin del bien o el servicio a ofrecer, cuentan con los
recursos y la motivacin para alcanzar el propsito estratgico.
Vista as, la suerte es, en efecto, un encadenamiento de sucesos que se dan
como producto de la claridad, la determinacin y la persistencia en la accin.
Por eso, si usted est entre los que se consideran desafortunados, es
momento de que aclare su idea, trace su proyecto, se acerque a la gente
adecuada y, entonces, con la visin oportuna, en el momento y en el lugar
oportuno, s descubra por causalidad -y no por casualidad- el camino al xito.
PD:
"Agradezco a Revista Dinero el haberme dado la oportunidad maravillosa de
compartir con sus pacientes lectores mi punto de vista sobre diversos
aspectos del quehacer empresarial.
A todos los valientes guerreros que desean hacer empresa, les digo que
sigan buscando esos tesoros escondidos, que solo encuentran los
pertinaces, los entusiastas disciplinados y apasionados."
Germn Efromovich

LECTURA 6
ARTCULO " VISINPERIFRICA " DE GEORGE S. DAY Y PAUL J. H.
SCHOEMAKER. REVISTA GESTIN. MARZO - ABRIL DE 2008.
A menudo las empresas enfrentan nuevos rivales, tecnologas, regulaciones
y otros cambios en el entorno que parecen surgir de la nada. Cmo pueden
ver antes estos cambios y aprovecharlos? Por lo general, estos cambios
comienzan como seales dbiles en la periferia, o la zona difusa en el borde
de la visin de una organizacin. Al igual que con la visin perifrica humana,
estas seales son difciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para
el xito o la supervivencia. Por desgracia, la mayora de las empresas
carecen de un mtodo sistemtico para determinar en qu lugar de la
periferia deberan comenzar a examinar para interpretar las seales dbiles
que ven y cmo asignar los limitados recursos para hacer el examen. Este
artculo brinda un mtodo de este tipo; un marco basado en preguntas para
ayudar a las empresas a sondear la periferia ms eficaz y eficientemente. El
marco divide las preguntas en tres categoras: aprender del pasado (Cules
han sido nuestros puntos ciegos del pasado? Qu analogas ilustrativas
ofrecen otros sectores?), evaluar el presente (Qu seales importantes
estamos descartando? Qu nos dicen nuestros inconformistas y
desertores? Qu piensan realmente nuestros clientes y competidores
perifricos?); e imaginar el futuro (Qu futuras sorpresas podran ayudarnos
o perjudicarnos de verdad? Qu tecnologas emergentes podran cambiar el
juego? Existe un escenario impensable que podra trastornar nuestro
negocio?). Responder estas preguntas es un buen primer paso hacia la
anticipacin de problemas u oportunidades que podran aparecer en el
horizonte de los negocios. El artculo concluye con un examen que las
empresas pueden usar para evaluar su necesidad y capacidad de visin
perifrica.
1. ANLISIS
En el siguiente informe basado en el artculo sondear la periferia de George
S. Day y Paul J.HSchoemaker se presentara un anlisis sobre la importancia
de mejorar la visin perifrica de las empresas con el fin de aumentar su
participacin en el mercado y anticiparse a cualquier hecho que las pueda
afectar negativamente. Tambin analizaremos que debe tener en cuenta toda
organizacin a la hora de implementar una buena visin perifrica.

2. ANLISIS
Segn el artculo sondear la periferia de George S. Day y Paul
J.HSchoemaker nos habla de la importancia que es tener y mejorar la visin
perifrica de las empresas, especialmente en un mundo donde
constantemente hay cambios y cada da las organizaciones se deben
adaptar a ellos para subsistir ya que si no prevn ni se anticipan a
situaciones voltiles pueden desaparecer del mercado. Es probable que la
gran mayora de empresas precisen tener visin perifrica, entendindose
esta como una habilidad de reconocer y captar informacin de diferentes
mbitos con el fin de responder de una forma precisa, oportuna y asertiva a
cualquier cambio; sin embargo en muchas ocasiones las empresas se
enfocan en detalles o circunstancias poco relevantes o innecesarias, lo que
ocasiona que no visualicen las seales importantes del entorno que pueden
llegar a producir grandes cambios ya sean negativos o positivos.
Debido a lo anterior, para tener una buena visin perifrica es primordial y
prcticamente esencial que toda empresa se haga preguntas asertivas con
respecto a su pasado, presente y futuro, y que implemente hiptesis sobre lo
que tiene valor y lo que no lo tiene ya que es desde all donde pueden
analizar que seales no percibieron en el pasado que afectaron su
organizacin, porque no las percibieron, en que aspectos estaban
focalizados que nos les permiti reconocer la seal; entre otros factores
fundamentales que les permita evaluar su gestin pasada y reevaluar su
futuro. Todo esto, constituye una buena base para que los miembros de una
organizacin se imaginen los acontecimientos que pueden suceder en un
futuro cercano que los pueda afectar o al contrario puedan conseguir una
gran oportunidad que haga crecer el negocio. Lo importante en esta etapa es
que las empresas reconozcan sus debilidades y aprendan de sus errores
pasados con el fin de que tomen acciones preventivas y se anticipen a los
hechos para evitar sucesos repetitivos que afecten la competitividad de la
empresa.