BALANCED SCORECARD

BALANCED
SCORE CARD

DIANA GUANGASI
OCTAVO FINANZAS
2014
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard

(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su
plan estratgico.

Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia. Que

los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI sera
simplemente un sistema de indicadores.

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La fijacin de los objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa efecto,
nos permitir explicar la historia de la estrategia, el cmo la compaa espera alcanzar
los objetivos previstos. Entre 15 y 25 objetivos estratgicos suelen ser suficientes.
Las principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores
financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro
reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores, sus
metas as como los proyectos estratgicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer
una visin global de la compaa.
La distincin de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido
evolucionando, y muchas compaas las adaptan a las necesidades de su negocio.

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PERPECTIVA FINANCIERA
RESPONDE A LAS NECESIDADES Y

ESTA MARCADA POR EL CICLO

EXPECTATIVAS DE LOS

DE VIDA DE LOS

ACCIONISTAS

PRODUCTOS // SERVICIOS

Recoge objetivos que representan la

Estrategia de crecimiento:: Productos en

estrategia en trminos financieros los ms

el inicio de su ciclo de vida con alto

comunes son:

potencial de crecimiento. La rentabilidad

no es un objetivo estratgico sino ganar

Valor: es el objetivo final de toda empresa

tamao. Un ej claro son las empresas del

pero su medicin es dificil incluso en

Internet en los ltimos aos

empresas cotizadas
Estrategia
Sostenibilidad

de

mantenimiento::

La

mayora de los negocios ya se han

desarrollado. La estrategia consiste en

Ingresos: ventas, calidad de los ingresos

mantener un cierto nivel de crecimiento

con rentabilidad elevada.

Rentabilidad, Costes, Inversin, Gestin de

Activos

Estrategia de recoleccin:: fase madura

del ciclo. Las inversiones se realizan

Estructura financier

solo para mantener las capacidades

existentes. El objetivo es maximizar el

Los indicadores ms habituales son BAIT,

retorno de la inversin.

ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por

accin, que en definitiva miden el grado
de xito del pasado.

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PERSPECTIVA DE CLIENTES
DIFERENTES ESTRATEGIAS
RESPONDE A LA FORMA EN QUE

REQUIERE

VAMOS A

PROPOSICIONES DE VALOR

SATISFACER LAS NECESIDADES

DIFERENTES

DE LOS
CLIENTES
Los objetivos recogen conceptos como: Excelencia operativa:: Las compaas
captacin

de

clientes,

fidelizacin, operativamente excelentes ofrecen una

satisfaccin de clientes, expansin en combinacin de calidad, precio y facilidad

nuevos

mercados,

penetracin

de de compra que otra competidora puede

productos/mercados.

satisfacer: Ej: McDonals, Dell

Incluye objetivos de la proposicin de Liderazgo en producto:: Las compaas

valor: ser percibido como el proveedor lderes en productos los convierten en
ms barato, ser percibido como el que se

aspectos altamente deseables o necesarios

diferencia por un mejor servicio

para sus clientes. Ej Sony, Apple.

Se pueden incluir objetivos relacionados Relacin con el cliente:: Las compaas

con el tiempo (de servicio al cliente), el lderes en relacin con el cliente, les
servicio (calidad de servicio) y el producto conocen y saben que productos necesitan.
(calidad,mejores prestaciones)

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Ej Corte Ingles

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PERSPECTIVA DE PROCESOS
RESPONDE A LA NECESIDAD DE

ALGUNOS EJEMPLOS DE

ENFOCAR LAS

INDICADORES DE LA

ACTIVIDADES DE LA COMPAIA

PERSPECTIVA DE PROCESOS

EN AQUELLOS
PROCESOS CRITICOS
La propuesta de valor marca la pauta para Desarrollo de nuevos servicios
la identificacin de los procesos que son
Estratgicos.

Investigacin de mercado

No se recogen la totalidad de los procesos Optimizacin de procesos comerciales

que se realizan en la compaa.
Excelencia en el servicio a los principales
La cadena de valor se compone de los Clientes
siguientes procesos:
Proceso de Innovacin

Gestin

eficiente

de

los

procesos

Proceso operativo: aprovisionamiento, operativos

produccin, almacenaje,etc.
Proceso de venta
Servicio postventa
Procesos de soporte
Son objetivos inductores de los resultados

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PERSPECTIVA DE RECURSOS O INFRAESTRUCTURAS
RESPONDE A LA NECESIDAD DE

ALGUNOS EJEMPLOS DE

FOCALIZAR LOS

INDICADORES DE LA

ESFUERZOS EN LOS RECURSOS

PERSPECTIVA DE RECURSOS

BASICOS.
Incluye los objetivos de:

Potenciar la especializacin

RRHH crticos para la consecucin de la

Invertir en perfiles tcnicos

estrategia, formacin y desarrollo,

Relacin con compaas

Retribucin e incentivos etc.

aseguradoras

Tecnologa y sistemas de informacin

Promover el espritu competidor

Alianzas, fusiones, adquisiciones etc.

Adecuar la estructura organizativa

Organizacin: se recogen los objetivos

de
estructura organizativa
La regulacin puede ser un aspecto a
considerar

Son las reglas de clculo y/o indicadores de gestin que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Su seleccin y definicin es una cuestin muy importante ya que son los que
provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta o no. Tres por
objetivo suelen ser suficientes.

Existen dos tipos de indicadores:

1.

Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo

2.

Resultado: que miden el grado de obtencin de los resultados.

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Como deben ser los indicadores?

Ligados a la estrategia

Definicin comn

Cuantitativos

Deben tener las

siguientes caract
ersticas:
Relevantes

Accesibles

Contrabalanceados

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De fcil comprensin

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Deben definirse las siguie

ntes cuestiones:

Pasado/Futuro

Frecuencia

Tipo de
unidad

Frmula

Fuente de
datos

Los indicadores deben ser

Ej: satisfaccin del cliente, imagen de marca, calidad de servicio no

son indicadores son atributos u objetivos sobre los que se puede
establecer un sistema de medicin
Los indicadores deben ser
Ej: n de ordenadores por empleado no es un indicador vlido para un cuadro de
mando mensual si la empresa ya ha acometido la inversin en tecnologa y no piensa en
aumentarla. n de empleados no es un indicador vlido en una empresa sin
crecimiento. Pueden ser indicadores relevantes pero en otro tipo de informes con
periodicidad superior.

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Una de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratgico, pero
que es un mapa estratgico, como se disea y para que sirve.

Qu es?
Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describirla. Son una
descripcin grfica de la Estrategia.

Para qu sirve?
El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de las
mtricas (valores numricos) para medir su xito. El principio subyacente es que No se
puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de
construccin del CMI, permitieron descubrir un principio ms profundo: No se puede
medir lo que no se puede describir.
El MAPA ESTRATGICO sirve para describir la estrategia de una organizacin y
proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creacin de valor

Explicacin
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard
(conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones
causa-efecto entre indicadores y su vinculacin con la estrategia.
Los Mapas Estratgicos se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y
sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del CMI:

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1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos.
Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del
cliente.
2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y
consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los
procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de
valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible
que funcionen eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas
(capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura
organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se
producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos
financieros.

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