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Ediciones

COREFO S. A. C.

EL MARCO LGICO:
TCNICA PARA DISEAR
PROYECTOS INNOVADORES

Material recopilado por:


Prof. Jacobo Juan Miranda Cabrera

PRESENTACION
Queridos profesores:
En esta separata veremos en qu consiste el marco lgico, sus caractersticas y la
manera de elaborar cada uno de los componentes que lo conforman. Culminado este
proceso pasaremos a completar la propuesta con la presentacin de algunos criterios
de calidad necesarios para evaluar su consistencia, as como las metodologas de
intervencin pertinentes para llevar a cabo un proyecto de innovacin. Finalmente, la
propuesta ser enmarcada en un formato que permite visualizar el proyecto en su
conjunto, quedando expedito para presentarlo a nuestra comunidad educativa, al
Ministerio de Educacin, o a una entidad de cooperacin o de apoyo al desarrollo.
En las pginas que siguen retomamos las ideas centrales de quienes disearon
originalmente la metodologa, aunque incluimos algunos cambios y adaptaciones para
el mbito educativo.
Creemos que estos cambios perfeccionan la propuesta
adecundola a la realidad.
ORGANIZACIN DE LOS CONTENIDOS:
a) ndice.

I. El Marco Lgico. Antecedentes, significado y caractersticas


Significado del Marco Lgico
Alcances del marco lgico
II. Qu pasos seguir para elaborar un proyecto de innovacin?
Formacin del ncleo innovador
Determinacin de la innovacin a realizar
III. Procedimientos para formular el Marco Lgico
3.1.
Anlisis de involucrados
3.2.
Elaboracin del rbol de problemas.
3.3.
Elaboracin de objetivos. el rbol de objetivo
3.4
Planteamiento del Marco Lgico
IV.

Bibliografa

b) Aprendizaje esperado.
Planifica un perfil de proyecto innovador para el rea de Educacin para el Trabajo aplicando el
enfoque del Marco Lgico.

PARTE 01
I.

El Marco Lgico. Antecedentes, significado y caractersticas

El enfoque del marco lgico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arqui tectos Len J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI (Practical Concepts
Incorporated). La propuesta surgi de la evaluacin de ms de treinta programas apo yados por AID en diferentes pases del mundo.
Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:
Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos.
Los objetivos no muestran una visin de futuro.
No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los proyectos, lo que hace imposible evaluarlos.
Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos porque tampoco estn
claramente delimitados.
Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no estn definidas y los
directivos de los proyectos atribuan los fracasos a situaciones externas. Por ello, los
proyectos no previeron los factores fuera de control que podan determinar su xito
o fracaso.
Los objetivos especficos no derivan de los objetivos generales. En la mayora de
casos se evidenci desarticulacin e incoherencia entre los mismos.
El informe de los consultores no se centr nicamente en mostrar las limitaciones de
los proyectos evaluados, sino contena una propuesta metodolgica a la cual denominaron marco lgico (logical framework). El propsito era brindar una alternativa
que evitara los problemas mencionados y posibilitara una mejor administracin del
diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos.
1.1 Significado del Marco Lgico
El marco lgico es, pues, un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea
principalmente en la etapa de diseo de un proyecto. En principio nos permite elaborar
de manera coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configu ran la propuesta y que son ubicados en una matriz de cinco columnas y cuatro filas.
Cabe resaltar que la propuesta original del marco lgico no separa la columna de
metas e indicadores como lo hemos hecho nosotros. Ms bien, estas columnas se
fusionan en una sola bajo el trmino IVO (indicadores verificables objetivamente). Por
nuestra experiencia hemos considerado la necesidad de distinguir ambos criterios ya
que una meta no es lo mismo que un indicador y viceversa. Tal diferenciacin evita

confusiones y permite un diseo ms consistente que posteriormente facilita la evaluacin de acuerdo a metas y el diseo de lneas de base de acuerdo a indicadores.
En las columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del
proyecto: 1. Jerarqua o sistema de objetivos, donde se plantean los cambios o
efectos deseados con la puesta en marcha del proyecto; 2. Metas para cada uno de
los niveles que conforman la jerarqua de objetivos; 3. Indicadores que ayudarn a
medir los cambios esperados; 4. Fuentes de verificacin, indican dnde se
evidencian dichos cambios; y 5. Supuestos que muestran aquellos aspectos de la
realidad que escapan a nuestro control y que pueden repercutir en la ejecucin del
proyecto.
Las filas sirven para colocar los contenidos especficos del proyecto de acuerdo a la
jerarqua de objetivos (Fin, Propsito, Resultados y Acciones), teniendo en cuenta los
componentes que estructuran la matriz (Metas, Indicadores, Fuentes de verificacin y
Supuestos).
Si al completar el cuadro se siguen los criterios metodolgicos del marco lgico, se
obtendr un perfil de proyecto consistente y coherente, el cual se constituir en la
base para el desarrollo de todo el documento.
En el siguiente cuadro se muestran los componentes del marco.
MATRIZ DEL MARCO LGICO PARA LA ELABORACIN DE UN PERFIL DE
PROYECTO
Ttulo del proyecto:.....................................................................

Jerarqua de Objetivos

Metas

Indicadores

Fuentes de
verificacin

Supuestos

FIN
(Objetivos de desarrollo)
PROPSITO
(Objetivo general)
RESULTADO
(Objetivos especficos)
ACCIONES
(Actividades principales)

1.2

Alcances del marco lgico

El marco lgico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de


disear, ejecutar y evaluar los proyectos, entre las cuales podemos destacar:
El diseo de un sistema de objetivos jerrquico, articulado y coherente que toma en
cuenta los problemas priorizados y utiliza los criterios de suficiencia y grado de

vinculacin entre cada componente.


La definicin de supuestos de importancia crtica que estn fuera del control de la
ONG y cuya evaluacin ayudar a conocer la viabilidad del proyecto en el proceso
de ejecucin y, a la vez, tomar medidas para evitar que lo afecten negativamente.
La elaboracin de metas e indicadores pertinentes y/o necesarios para medir el
xito del proyecto (cumplimiento de objetivos).
La identificacin de actividades claves a ejecutar que servirn de medios necesarios para garantizar el logro de los objetivos y, por ende, el xito del proyecto.
La eleccin de fuentes de verificacin pertinentes a partir de las cuales se observar y recoger la informacin necesaria (por medio de determinados instrumentos) para conocer los cambios producidos por el proyecto.
Permite mejorar la planificacin, seguimiento y evaluacin del proyecto. En esta
ltima etapa el marco lgico se convierte en un referente indispensable para cono cer si el diseo del proyecto es coherente y viable (evaluacin ex - ante), si est
produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficacia, eficiencia e impacto en su culminacin (evaluacin ex-post).
Al constituirse en un perfil de proyecto, el marco lgico condensar la hiptesis de
accin que orientar y justificar la intervencin de la institucin educativa en una
realidad concreta. Es decir, su diseo parte de problemas claramente identificados y
factibles de abordar pedaggicamente, y solucionar parcial o totalmente, propone
objetivos que evidencian los cambios esperados y, por ltimo, es un insumo
fundamental para la definicin de estrategias que permitan establecer la manera ms
adecuada y eficaz de ejecutar las actividades.
II.

Qu pasos seguir para elaborar un proyecto de innovacin?

Se sugiere que antes de redactar el Proyecto de innovacin siga los siguientes pasos:
2.1 Formacin de un ncleo innovador.
Todos los maestros de una institucin educativa deben participar en la prctica
innovadora: sin embargo, debe existir un grupo o ncleo que asume la direccin de la
innovacin. Debe definirse y promover la organizacin y entusiasmo de ncleo
innovador.
2.2 Determinacin de la innovacin a realizar.
Recuerde que las innovaciones pueden realizarse a nivel pedaggico o institucional.
Cuando uno determina la innovacin que se va a ejecutar, esto se hace sabiendo que
se busca resolver un problema y lograr algunos objetivos en busca de mejorar la
calidad educativa. Le sugerimos que desarrolle las siguientes tareas:
A. Anlisis de los involucrados

B. Elaboracin del rbol de problemas


C. Elaboracin del rbol de objetivos
D. Formulacin del Marco Lgico

III. Procedimientos para formular el Marco Lgico


3.1 . Anlisis de involucrados
Como el marco lgico en sus primeras etapas es una metodologa esencialmente
participativa, es necesario, en primer lugar, realizar un anlisis de los agentes
relacionados con la problemtica que se va a abordar.
Analizar a los involucrados posibilita comprender mejor el problema. Los pasos
sugeridos para realizar el anlisis de involucrados son los siguientes:

Escribir el nombre de todos los agentes que se encuentran en el entorno del


problema
etctera.

categorizarlos

en

instituciones,

organizaciones,

autoridades,

Decidir qu intereses y puntos de vista hay que priorizar cuando se analice la


problemtica general.

Realizar un anlisis, desde el punto de vista del grupo ejecutor, de los grupos
ms importantes en trminos de lo siguiente: intereses, problemas que enfrenta
el grupo, intereses en una estrategia (potencial) y los conflictos (actuales o
potenciales) con otros grupos.

Como puede notarse, el anlisis de involucrados implica desarrollar un anlisis


FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de cada uno de los grupos.
Esto se consigue mediante una metodologa participativa, en la cual el equipo del
proyecto sostiene entrevistas con los actores involucrados. En el caso de que el grupo
ejecutor sea multidisciplinario y el conocimiento y la experiencia necesaria respecto
del tema lo sean, podra a travs de discusiones internas realizarse el anlisis
respectivo.
Ejemplo. Tema: Incremento del Pandillaje en el distrito del Agustino, Lima.

Grupo

Intereses

Problemas
percibidos

Intereses en
una
estrategia

Conflictos

Municipalid
ad del

Seguridad
ciudadana

Incremento de
la Violencia

Sistema de
vigilancia

Con la
poblacin de

Agustino

Callejera

ciudadana

jvenes
Con el
Municipio

Poblacin
local

Seguridad en
las calles

Poblacin con
temor y
desorganizada

Participacin
en grupos de
vigilancia
ciudadana

Ministerio
de Salud

Salud Mental

Desarrollo de
conductas
agresivas y
violentas en los
jvenes

Campaas de
salud mental

Ministerio
de
Educacin

Educacin en
Valores

Escasa prctica
en educacin en
valores

Capacitacin
masiva en
Educacin en
valores

Con el
Municipio

Entre las
propias
autoridades
del sector

Ejercicio 01:
Realice el anlisis de involucrados para la problemtica siguiente:
Desinters de los padres de familia por la educacin de sus hijos.

3.2

Elaboracin del rbol de problemas.

El rbol de problemas es una tcnica que permite identificar y visualizar los


factores causales que estn incidiendo en la generacin de un problema, la relacin
entre ellos y los efectos o consecuencias que el problema trae consigo sobre la
poblacin.
La distincin entre causas y consecuencias es fundamental en la formulacin, ya
que las acciones del proyecto debern incidir en las causas y no slo en las
consecuencias o efectos del problema. Si sucede lo contrario, difcilmente se podr
incidir en la realidad social.
Se construye un esquema de relacin tipo rbol, en donde:

El problema central se ubica en el tronco del rbol.

Las causas se desprenden del tronco hacia abajo (seran las races del rbol).

Los efectos se ubican hacia arriba (conformaran las ramas del rbol).

a. Pasos para la elaboracin del rbol de problemas

Primer paso. Identificar el problema central y colocarlo como tronco del rbol. El
problema se escribe en estado negativo, en forma concreta y especificando la
dimensin espacial (lugar).

Segundo paso. Se detallan las causas del problema central. stas conformarn las
races del rbol. En este momento se toman las variables analizadas en el
diagnstico y se agrupan para ordenar las races del rbol. Una manera fcil de
realizar esta tarea es construir una tipologa que permita agrupar variables de
acuerdo con una raz causal definida.

Tercer paso. Se lee el rbol de abajo hacia arriba hasta llegar a la causa principal.
Este procedimiento permite verificar el esquema de relaciones establecidas y la
relacin lgica que guardan las subcausas con la causa principal.

Cuarto paso. Se detallan los efectos o consecuencias que provoca el problema


central. Los efectos se consideran las ramas del rbol. El establecimiento de los
efectos se realiza de la misma manera que las causas. Se reconocen los efectos
principales y se agrupan segn una tipologa comn.

A continuacin se sugiere una tipologa general que podra ayudar a organizar la


construccin de las races y las ramas del rbol. Es importante notar que cada
problema requerir de una organizacin particular que depender de las
caractersticas del problema y del diagnstico realizado.

Variables socioeconmicas de la familia o del beneficiario del proyecto. En


esta rea causal se agrupan aquellas variables que tiene relacin con las
caractersticas de las familias: grado de disfuncionalidad, condiciones de vida,
nivel de ingresos, etctera.

Variables correspondientes al perfil del beneficiario del proyecto. Aqu se


consideran todas las variables que tienen relacin con el nivel educacional, el
desarrollo biosicosocial, laboral, las oportunidades educativas de la poblacin
objetivo, etctera.

Variables sociocomunitarias. Se refieren a las instancias organizativas de la


comunidad en distinto mbitos; por ejemplo, culturales, recreativas, etctera.

Variables que tiene relacin con la oferta de bienes y servicios para esa
poblacin. En este caso se mencionan las instituciones y las caractersticas de
los bienes y servicios que brindan para hacer referencia al dficit detectado en
el diagnstico.

Variables que dan cuenta de la adecuada o inadecuada oferta existente,


de acuerdo con las caractersticas de la poblacin objetivo. En este
momento se analiza la oferta en relacin con las caractersticas de la poblacin
que realiza la demanda.

Esta tipologa identifica las causas principales. Cada una de ellas constituir una
raz del rbol, de las cuales se desprendern otras causas que se denominan
subcausas, que deben proporcionar una respuesta lgica a la causa principal que las
origina. Una forma fcil de encontrar la implicancia lgica causal es preguntar por qu.
La respuesta a esta pregunta se convierte en una subcausa de la causa anterior. Para
la elaboracin de los efectos y subefectos, se aplica la misma lgica y la pregunta
deber ser qu provoca. La respuesta se convierte en el subefecto posterior.
En este sentido, es importante hacer notar que tanto las causas principales como las
subcausas deben tener una base de informacin obtenida en el diagnstico y en las
relaciones causales establecidas en el mismo. Si apareciera una causa que no estuvo
considerada en el diagnstico, sta se debe incorporar y obtener la informacin
necesaria para conocer su incidencia en el problema.

Se sugiere que los problemas se escriban de la siguiente forma:

Escribir en forma clara, legible y precisa.

Detectar un solo problema central.

El problema debe estar redactado en estado negativo.

Identificar slo aquellos problemas existentes, no los ficticios, posibles


o estructurales.

No indicar la solucin del problema en su formulacin.

El problema debe significar lo mismo para distintos lectores.

Ejercicio 01.
Elaborar el rbol de problemas para el problema central Limitada formacin personal,
profesional y social no permiten el desarrollo de una cultura innovadora y productiva
en los docentes.

EJEMPLO DE ARBOL DE PROBLEMAS - COLEGIO PARROQUIAL GRATUITO MADRE


ADMIRABLE
PROYECTO DE INNOVACIN: Educamos y nos educamos en el proceso proyectndonos a la
comunidad para transformar la realidad
Desarrollo personal y profesional deficiente que no
asegura la calidad de los aprendizajes y dificulta una
respuesta coherente a los retos que dan en el contexto

Propuesta curricular que no respondan


a las necesidades de aprendizaje de
los alumnos

Docente desactualizado y con


baja autoestima que genera un
clima institucional negativo.

Limitada reflexin e innovacin


en
la
prctica
pedaggica
docente.

Limitada formacin personal, profesional y social no


permiten el desarrollo de una cultura innovadora y
productiva en los docentes

Escasa
motivacin
e
inters del docente para
actualizarse.

Organizacin
de
las
instituciones educativas que
no prev espacios y tiempos
para
la
actualizacin
contina del docente.

Consecuenci
as

Problema
General

Estrategias
de
formacin
y
capacitacin que no permiten el
crecimiento
profesional
y la
mejora calidad educativa.

Causa

PARTE 02
3.3.

Elaboracin de objetivos. el rbol de objetivo

Los objetivos orientan las acciones del proyecto. Para facilitar la elaboracin, definicin
y precisin de objetivos, se utiliza la tcnica de elaboracin del rbol de objetivos.
El rbol de objetivos se realiza a partir del rbol de problemas. Se debe revisar cada
problema formulado en estado negativo y transformarlo en un objetivo realista y
deseable. De esta manera, los problemas que ya se han definido como causas del
problema central se convierten en medios, y las consecuencias o efectos se
transforman en fines.
Pasos para construir el rbol de objetivo

Primer paso. Escribir el problema central en estado positivo.

Segundo paso. Revisar las causas o races del rbol de problemas que estn
escritas en forma negativa. Transformarlas en acciones necesarias y posibles de
alcanzar en un perodo razonable. En este momento, las causas se convierten en
medios.

Tercer paso. Se identifican las causas que no son factibles de ser modificadas
(variables condicin) por las acciones del proyecto. stas se convertirn en
parmetros dentro del proyecto.

Cuarto paso. Una vez establecidos los medios, se analizan los efectos o las ramas
del rbol de problemas. Estas se escriben tambin en forma positiva y se
transforman en fines.

Es importante aclarar que en la construccin del rbol de objetivos no se


especifican las posibles soluciones de los problemas detectados en el rbol de
problemas. Se trata slo de traspasar cada una de las causas explcitas a una forma
positiva y realista de alcanzar con las acciones del proyecto durante la ejecucin del
mismo.

El problema central, al transformarlo en estado positivo, se convierte en el


objetivo de impacto o propsito del proyecto.

Definicin del objetivo de impacto

El objetivo de impacto se puede definir como la situacin que se desea obtener al final
del perodo de duracin del proyecto, mediante la aplicacin de los

recursos y la realizacin de las acciones previstas. El objetivo de impacto


se convierte en el fin que orienta las acciones del proyecto para producir
cambios en la situacin de base. Es el futuro deseado y posible de lograr a
partir de una realidad dada.
Para el establecimiento del objetivo de impacto, se toma como base el rbol de
problemas. El problema central expresado en estado negativo en el rbol de problemas
se formula como condicin positiva. De esta manera, se transformar en el objetivo de
impacto que gua las acciones del proyecto.
Como se ha sealado, la definicin del objetivo de impacto proviene del problema
central, lo que implica que ste debe reflejar las necesidades o los dficit detectados
en una determinada poblacin y no confundirse con los productos o servicios de que
sta adolece. Si el problema central est mal definido, el objetivo de impacto tambin
lo estar.
El objetivo de impacto debe especificar, en su formulacin, lo siguiente:

El problema central, expresado como una accin positiva por alcanzar.

La poblacin objetivo a que se pretende llegar.

La localizacin geogrfica donde se encuentra y el nivel ptimo de comparacin.


ste se refiere a la relacin de dficit que tiene el problema con el estndar
nacional o regional que se establezca.

El objetivo de impacto o propsito debe ser preciso, realista y mensurable.

Ejercicio:
Sobre la base del rbol de problemas elaborado construye el rbol de objetivos para el
proyecto.

ARBOL DE OBJETIVOS - COLEGIO PARROQUIAL GRATUITO MADRE ADMIRABLE


PROYECTO DE INNOVACIN: Educamos y nos educamos en el proceso para transformar la
realidad
Gestin institucional que promueve la formacin
permanente y asegura la calidad de los
aprendizajes para la transformacin de la
realidad.

Propuesta curricular pertinentes a


las necesidades de aprendizaje de
los educandos.

Docente actualizado y con alta


autoestima
que
promueve
el
trabajo en equipo y la armona
institucional.

Docente que reflexiona e innova su


prctica pedaggica y se proyecta a la
comunidad.

Disear e implementar un plan de formacin permanente que le


permitan desarrollar habilidades y actitudes innovadoras para
mejorar su prctica pedaggica y enfrentar de manera competente
los procesos cambiantes desde una perspectiva educativa

Motivar
el
inters
para
actualizarse y mejorar su
prctica pedaggica

Institucin educativa con una


estructura organizativa que prev
espacios
y
tiempos
de
la
autoformacin y formacin.

Fin

Elaborar e implementar el plan


de formacin docente para
desarrollar
sus
habilidades
cognitivas,
investigativas
y
sociales

Objetivo
General

Objetivos
Especficos

PARTE 03
3.4

Planteamiento del Marco Lgico

Una vez finalizada la etapa de identificacin, anlisis y priorizacin de los problemas


de la poblacin con la que vamos a trabajar, recin podemos disear una propuesta
que intente un nivel de solucin, aunque todava de manera tentativa.
Para elaborar dicha propuesta se requiere una metodologa que facilite el planteamiento de alternativas coherentes y consistentes y que parta de los recursos con
los que contamos. Al respecto, consideramos que el marco lgico cumple satisfactoriamente con estas exigencias; es a partir de su enfoque que disearemos un
proyecto de innovacin.

a. Construccin de la matriz del marco lgico


A continuacin presentamos los pasos a seguir en la construccin de la matriz del
marco lgico:
PRIMER PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA JERARQUA DE OBJETIVOS
En esta etapa del diseo del marco lgico se proponen los cambios y la satisfac cin de
necesidades que se definen como soluciones a los problemas especficos que a travs
del diagnstico fueron priorizados por la institucin educativa. Los objetivos deben ser
planteados y redactados en trminos de modificacin de una realidad concreta que
consideramos afecta a la poblacin e impide su desarrollo. En lo posible, debemos
evitar confundir los objetivos con los medios o las actividades que se requieren para
lograr los cambios. Ms adelante profundizaremos este asunto.
La jerarqua de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, el
componente ms importante de la matriz del marco lgico. Por esa razn se propone
para esta columna la divisin del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros aluden
a los cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los medios necesarios para lograr
dichos cambios (actividades).
El orden en que estn presentados los niveles responde a las diferentes dimensiones
de cambio propuestas por el proyecto. Es decir, se plantea modificaciones en distinta
proporcin y cuya secuencia nos permite conocer los niveles de logro que busca el
proyecto: impactos, efectos, productos (ver grfico); de ah la necesidad de ubicarlos
de manera jerrquica.
Para el llenado de esta columna se debe empezar por el segundo nivel de la jerarqua
de objetivos (Propsito) y luego continuar con los niveles inferiores de manera
secuencial y ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. Terminada esta secuencia se debe formular el objetivo de desarrollo o ubicar un objetivo estratgico para

colocarlo al nivel del fin. La razn de esta secuencia es que el Propsito enuncia la
solucin parcial o total del problema principal encontrado en el diagnstico y/o rbol
de problemas.
El hecho de que las actividades estn situadas en la columna de la jerarqua de
objetivos obedece a la necesidad de conocer cmo se van a lograr los cambios, lo que
slo es posible si se definen los medios necesarios para conseguirlos.
Fin
Es el objetivo de mayor nivel jerrquico del proyecto alude a un objetivo de desarrollo
dentro del proyecto que permite a los agentes educativos tener un referente macro
social en el cual se encuentran tambin involucradas entidades pblicas y privadas.
En este nivel tambin puede hacerse referencia a un objetivo estratgico que la
institucin educativa a definido. Lo que permite articular el proyecto educativo
institucional con la planificacin programtica (diseo de proyectos innovadores). Desde este punto de vista diremos que el proyecto que hemos diseado contribuye al
logro del objetivo estratgico o un conjunto de proyectos pueden aspirar al cumplimiento de dicho objetivo.
Propsito
Es el objetivo que justifica la intervencin de la institucin educativa a travs de un
proyecto especfico. Todos nuestros esfuerzos estn orientados hacia la consecucin de
ese propsito: la obtencin de una situacin educativa deseada que represente la
solucin del problema priorizado por la institucin educativa y reconocida por la
poblacin destinataria del proyecto.
La formulacin del objetivo a nivel de propsito nace como respuesta al problema
central identificado en el rbol de problemas y analizado en el diagnstico. Si hacemos
una analoga, el Propsito en el marco lgico representa al Objetivo general en los
proyectos convencionales.
Resultados
Son los objetivos especficos que se propone alcanzar el proyecto para garanti zar el
logro del Propsito. Los cambios propuestos a este nivel representan los efectos
esperados como producto de nuestra intervencin y por los cuales asumimos responsabilidad directa frente a la comunidad educativa, rganos intermedios o el
ministerio de educacin, dado que los recursos fueron otorgados para que dichos
resultados se produjeran.
La redaccin de cada objetivo especfico muestra los diferentes aspectos que subyacen
en el propsito. En ese sentido, los resultados en su conjunto deben estar incluidos en
el objetivo general (Propsito).
Una gran ayuda para formular los objetivos a este nivel es la revisin y anlisis de las
causas del problema central que analizamos en la tcnica del rbol de problemas.

Acciones
Son las principales actividades que deber ejecutar el equipo responsable para
conseguir los resultados esperados. Las acciones nos indican tambin cmo se desarrollar el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales necesarios para su
cumplimiento. Es importante que para cada resultado se defina una serie de acciones
que al igual que en el nivel anterior sean necesarias y/o suficientes. As aumentarn
las posibilidades de conseguir los cambios esperados y de solucionar los problemas
priorizados por el proyecto.
Los planes operativos tienen en este nivel su referente ms importante. En efecto, las
actividades planteadas en un proyecto son el insumo fundamental para su elaboracin
SEGUNDO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA SUPUESTOS
El significado de los supuestos
En el diseo del marco lgico los supuestos representan los factores externos que
escapan al control de las instituciones educativas y que pueden influir notablemente
en la ejecucin de sus proyectos.
Por ello es sumamente importante reconocer los factores que podran facilitar o limitar
la viabilidad de nuestra propuesta. Estos factores externos pueden ser naturales,
econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros.
Formulacin y caractersticas de los supuestos
Al momento de disear los supuestos, stos deben definirse teniendo como referente
la columna jerarqua de objetivos.
El procedimiento requiere iniciar la elaboracin del supuesto en el nivel referido a
Acciones y terminar en el de Propsito, contrariamente a como procedimos en el
diseo de la columna Jerarqua de objetivos'.
No se consideran Supuestos en el nivel referido al Fin debido a que sus condicionantes
externos no son pertinentes para el diseo del proyecto. En efecto, la ONG se
compromete al logro de los resultados y con ello al cumplimiento del propsito y a
contribuir parcialmente al logro del Fin.
Es imprescindible dar seguimiento a los supuestos planteados en la matriz del marco
lgico durante la ejecucin del proyecto. De ser necesario, hay que perfeccionar los
supuestos relacionados con riesgos muy generales.
No se requiere disear un supuesto para cada actividad ya que todos los factores que

la involucraran pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa, puede existir
ms de un supuesto para los niveles referidos al Propsito, Resultados y Acciones.

TERCER PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA METAS


Definicin
Las metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna jerarqua de
objetivos, considerando en su redaccin los criterios de cantidad, calidad y tiempo
(C.C.T.).
La exigencia de considerar metas para cada nivel de dicha columna se fundamenta en
la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los procesos
de cambio enunciados en la Jerarqua de objetivos. No se consideran metas a nivel del
Fin porque ello escapa al control y capacidad de gestin del proyecto.
En el caso del nivel referido a las acciones, se debe contemplar cules seran los
productos que es necesario alcanzar para conseguir los resultados esperados.
Formulacin de Metas
La formulacin de Metas se realizar considerando los diferentes niveles de la jerarqua de objetivos. Es por ello que su redaccin se inicia en el nivel relativo al Propsito y concluir en el de las Acciones. Puede existir ms de una meta por cada nivel de
la jerarqua de objetivos.
Es importante sealar que las Metas referidas a cada uno de los niveles de la columna
Jerarqua de objetivos explican:
a nivel Propsito, cmo ser el impacto del proyecto.
a nivel Resultados, cules son los efectos concretos que alcanzar el proyecto.
a nivel Acciones, los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los cambios
a nivel de resultados.
Existen tres criterios para elaborar las Metas:
Cantidad: define cunto vamos a cambiar o modificar determinada realidad.
Calidad: indica lo que se mejorar de la realidad en la que vamos a intervenir
teniendo en cuenta los objetivos propuestos.
Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn las metas; se
puede expresar en aos y meses.

En la redaccin de las Metas para los respectivos niveles de la jerarqua de objetivos


recomendamos tener en consideracin los siguientes verbos:

Crear, disear, establecer, erradicar, hacer, incrementar, instalar, institucionalizar,


ordenar, reducir.

CUARTO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA INDICADORES


Definicin
Los indicadores son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables de los
cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. stos se con vierten
en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de
las metas y objetivos del proyecto.
Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su funcin es
medir los cambios sociales, econmicos, polticos o culturales, tangibles o
intangibles, que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo.
La utilidad de los indicadores no radica nicamente en la informacin que brindan, sino
adems deben servir para orientar las decisiones de los responsables del proyecto
dirigidas a modificar o mantener las acciones y estrategias que se vienen ejecutando
dependiendo de los resultados obtenidos.
Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores; por eso
debemos considerar que:
Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr.
Las Metas son los productos deseados en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
Los Indicadores son medidas especficas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos.
Tipos de Indicadores
De acuerdo a la jerarqua de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores:

Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final del
proyecto y se ubican a nivel del Propsito u Objetivo general.

Indicadores de efecto: conocidos tambin con el nombre de indicadores de proceso,


miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecucin del proyecto,
ya sea a seis meses, un ao o ms. Estos indicadores se ubican a nivel de los

Resultados u Objetivos especficos del proyecto.


Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel de las
acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Viene al caso sealar que los indicadores referidos a los niveles del Propsito y
Resultados de la Jerarqua de objetivos servirn para disear los sistemas de evaluacin del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las Acciones sern
tiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto.
El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relacin a la columna
jerarqua de objetivos.
QUINTO PASO: ELABORACIN DE LA COLUMNA FUENTES DE VERIFICACIN
Definicin
Las Fuentes de verificacin son los espacios, personas o los medios a travs de los
cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas
para cada nivel de la columna jerarqua de objetivos.
Existen dos tipos de Fuentes:
Primarias: hacen referencia a las personas, y
Secundarias: se refieren a los datos o documentos.
Es importante no confundir las Fuentes de verificacin con los instrumentos de
recoleccin de informacin (formatos de encuestas, cuestionarlos para entrevistas,
entre otros); estos ltimos debern ser diseados y aplicados en el sistema de
evaluacin y monitoreo de proyectos.
A nivel de las Acciones, las Fuentes de verificacin son las herramientas que se
emplean para la gestin de proyectos y el seguimiento de actividades programadas.
Por ejemplo, los planes operativos, los presupuestos y los sistemas de monitoreo etctera, sern referentes necesarios para verificar si las actividades planteadas se vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a los recursos asignados.
Si no encontramos una Fuente para verificar el avance o logro de una Meta, entonces
no tenemos otra alternativa que sustituirla. La Fuente nos permite precisar e identificar
dnde obtener la informacin necesaria para verificar el grado de cumplimiento de las
Metas. Los Indicadores deben tener coherencia con dichas fuentes; de esa manera se
elaborarn instrumentos confiables que permitan recoger la informacin pertinente.
Las Fuentes de verificacin y los indicadores constituyen una base fundamental para la

construccin de los sistemas de monitoreo y evaluacin de proyectos.


Para precisar e identificar una Fuente se debe responder primero las siguientes
preguntas:
Existe coherencia entre los Indicadores y las Fuentes priorizadas?
Qu informacin es necesaria para comprobar el logro alcanzado por el proyecto a
nivel de Propsito y Resultados?
Dnde encontraremos la informacin necesaria?

MATRIZ DEL MARCO LGICO COLEGIO MADRE ADMIRABLE.


OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

RIESGOS /
SUPUESTOS

PROPOSITO
Organizacin
que
aprende,
asegura la calidad de los
aprendizajes, y que busca la
transformacin de la realidad.
OBJETIVO GENERAL
Fortalecer
la
formacin
personal, profesional y social
del
docente,
a
partir
investigacin
accin
y
formacin continua, que le
permitan
desarrollar
habilidades
y
actitudes
innovadoras para mejorar su
practica
pedaggica
y
enfrentar
de
manera
competente
los
procesos
cambiantes
desde
una
perspectiva
educativa
cristiana.
OBJETIVOS ESPECFICOS.
- Motivar el inters para
actualizarse,
mejorar
su
prctica pedaggica y la
calidad de los aprendizajes.
- Implementar tiempos y
espacios de formacin y
autoformacin
en
la
estructura organizativa del
Colegio.

70% de los docentes


investigan e innovan su
prctica
pedaggica
docente, responden a las
necesidades
de
aprendizajes
de
los
educandos,
y
a
los
cambios que acontecen
en el entorno.

- % docentes que han


mejorado
su
desempeo personal,
profesional y social en
su labor docente.

14
proyectos
de
investigacin
e
innovacin realizadas.

60%
de
docentes
muestran
inters
por
actualizarse.

36 jornadas de formacin
y autoformacin, cada
una de 4 horas de
duracin.

N
investigaciones
proyectos
innovadores
formulados
implementados

de
y

Registro
observacin
docente.

Archivo de las
investigaciones y
proyectos
de
innovacin
implementados.

%
de
docentes
motivados
que
participan de las
actividades
de
sensibilizacin
N de jornadas de
formacin
y
autoformacin
realizadas.

de
del

Compromiso
de
los docentes y
centro educativos
no
afecten
el
desarrollo del plan
de formacin-

Registros
de
participacin
de
las reuniones de
motivacin.

Plan
actividades
formacin.

Resistencia
al
cambio
de
algunos docentes
del
centro
educativo.
Participacin
y
compromiso
de
los docentes para
desarrollar
las

de
de

- Disear e implementar el
plan de formacin docente
para
desarrollar
sus
habilidades
cognitivas,
investigativas y sociales, para
ampliar su cultura pedaggica
y su visin cristiana de la
realidad.

130
docentes
que
participan
de
las
jornadas de formacin y
autoformacin.
36 jornadas de formacin
y
autoformacin
realizadas.
6 talleres de intercambio
de
experiencias
concertadas
con
docentes de instituciones
educativas
de
la
comunidad.

N de docentes que
participan en las
jornadas
de
formacin.
N de jornadas de
formacin
realizadas.
N de talleres de
intercambios
de
experiencias
realizadas.

Plan de formacin
elaborado
y
aprobado por la
comunidad
educativa.
Materiales
educativos
producidos
Acta de encuentro
de
experiencias
con otros centros
educativos.
Plan
de
las
actividades
realizadas.

actividades.
Adecuado
programa
de
capacitacin
y
materiales
elaborados.
Disposicin de la
comunidad
educativa para
participar.
Resistencia
al
cambio
de
algunos docentes.

BIBLIOGRAFA
Percy Bobadilla, Lus del guila, Mara de la Luz Morgan, Diseo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo. PACT/Per, 1998.
Hugo Cerda Gutirrez, Cmo elaborar proyectos, Editorial Magisterio, Santaf Bogot, 2001.
Gilda Sotomayor Garca, Isaac Canales Oquendo, Tipos y Diseos para evaluaciones de proyectos, UNMSM. Facultad de
Educacin, Mayo 2001

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