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Diseo de organizaciones eficientes

Capitulo 1
La estructura de la organizacin puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin.
Cinco mecanismos coordinadores:
1) Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
2) Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3) Estandarizacin:
De procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados.
De produccin: cuando los resultados del trabajo estn especificados.
De destrezas: cuando se especifican el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinacin
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de
procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
La organizacin en cinco partes
1) El ncleo operativo de la organizacin abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico
relacionado directamente con la produccin de productos y servicios.
2) La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera
efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organizacin.
3) La lnea media mantiene unida la cumbre estratgica al ncleo operativo con autoridad formal.
4) La tecnoestructura sirve para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin.
5) El staff de apoyo asta compuesta por una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen
para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional.
El funcionamiento de la organizacin
1- Flujo de autoridad formal: esto es un organigrama, muestra las relaciones formales no informales.
Muestra los diferentes niveles de autoridad. Los niveles de autoridad del organigrama.
2- Red de flujos regulados: es el esqueleto del organigrama. Es una visin de la organizacin compatible
con las nociones de autoridad y jerarqua pero pone nfasis sobre la estandarizacin.
3- Flujos de comunicacin informal: es un sociograma. Son las formas que tienen las personas de
comunicarse formal e informalmente.
4- Constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares. Son grupos de sugerencia, no forman
parte del organigrama, son grupos de mejoras continuas. Son grupos de personas de la misma
jerarqua.
5- Procesos de decisin Ad-Hoc: es la designacin para algo en especial, a solo efecto de . Es la
decisin para el momento.

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Capitulo 2

Diseo de posiciones individuales


Tres parmetros de diseo: la especializacin de la tarea, la formalizacin del comportamiento para llevar a
cabo la tarea, y la capacitacin y adoctrinamiento requeridos para la tarea.
Especializacin de la tarea
Especializacin horizontal de la tarea: aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando su estandarizacin.
Especializacin vertical de tarea:
Formalizacin de comportamiento
Tres formas bsicas de formalizacin de comportamiento:
Por la posicin
Por la corriente de trabajo
Por reglas
No importa cuales sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el
mismo: su comportamiento es regulado.
Las organizaciones regulan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo.
Formas de estructura burocrticas y orgnicas
Estructura burocrtica: su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Estructura orgnica: la ausencia de estandarizacin en la organizacin.
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y ms burocrtica el la parte de la
organizacin que lo contiene. La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de
la organizacin. En la cumbre estratgica que el trabajo es menos programado es de esperar encontrar
condiciones altamente orgnicas.
Capacitacin y adoctrinamiento
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo. La capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional.
El adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Se refiere a la
socializacin. El adoctrinamiento es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importante donde las tareas son delicadas o
se realizan en lugares remotos.
La capacitacin y adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas de las unidades de staff.
La organizacin cede gran parte del control sobre su eleccin de trabajadores as como de sus mtodos de
trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guan
en la conduccin de sus trabajos.

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Capitulo 3

Diseo de la superestructura
A medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a
medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. Cuatro efectos
importantes del agrupamiento:
1- Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. El agrupamiento de unidades
es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido
dentro de la estructura.
2- Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3- Crea medidas comunes de desempeo.
4- Alienta el ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos de coordinadores
(la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (estandarizacin de
producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeo.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre
grupos.
Las bases para el agrupamiento son 6:
1- agrupamiento por conocimiento y destreza
2- agrupamiento por procesos de trabajo y funcin
3- agrupamiento por tiempo
4- agrupamiento por produccin
5- agrupamiento por cliente
6- agrupamiento por lugar
Los criterios para el agrupamiento son 4:
1- Interdependencia de la corriente de trabajo: algunos problemas deben pasar hacia arriba para ser
resueltos, pero dentro de su corriente de trabajo.
2- Interdependencia de procesos: un operador de una maquina puede tener que consultar a otro, que
trabaja en una lnea de producto diferente (en una corriente de trabajo diferente), acerca de qu
instrumento usar en cierta tarea.
3- Interdependencia de escala: los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
4- Interdependencias sociales: la gente refiere ser agrupada sobre la base de llevarse bien.
Agrupamiento por funcin: agrupando sobre la base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos
y materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional carece de un mecanismo
interno para coordinar la corriente de trabajo. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo
operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. sta es hacia adentro. Los operarios,
analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas
en primera instancia.
Agrupamiento por mercado: al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la
coordinacin de corrientes de trabajo a expensas de la especializacin de procesos y escala. sta es hacia
fuera. La base de mercado para el agrupamiento es ms comn en los niveles superiores de la lnea media
que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
Dimensin de la unidad
Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para la coordinacin,
mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

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Comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin
de la unidad de trabajo.
La dimensin de la unidad es tirada hacia arriba por la estandarizacin de los tres tipos, la similitud en las
tareas desempeadas en una unidad dada, las necesidades de los empleados de autonoma y
autorrealizacion, y la necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la
jerarqua; y es impulsada hacia abajo por la necesidad de estrecha supervisin directa, la necesidad de
ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, la extensin en el que el gerente de una unidad
tiene obligaciones no supervisoras que desempear, y la necesidad de los miembros de la unidad de tener
acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
En el ncleo operativo es donde podramos encontrar las unidades mayores.

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Capitulo 4

Rellenando la superestructura
Sistemas de planeamiento y control
El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro.
El propsito del control es apreciar si este estndar se ha logrado o no.
Hay dos tipos de planeamiento y control:
Control de desempeo: despus del hecho.
Planeamiento de la accin: los que tendrn lugar.
Control de desempeo
El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada. Esta es
fundamental en las estructuras basadas en el mercado.
Los sistemas de control de desempeo pueden servir a dos propsitos: para medir y para motivar.
Planeamiento de la accin
Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin,
tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado.
Sistemas de planeamiento y control por partes de la organizacin
Cuanto ms globales sean las responsabilidades de una unidad, ser mayor la propensin a controlar su
desempeo general ms que sus acciones especificas.

Dispositivos de enlace
Las organizaciones han creado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre
individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.
Gerentes integradores
Cuando se requiere mas coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente
integrador, una posicin de enlace con autoridad formal.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extienden a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una
posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente,
dejando de lado los canales verticales.
Fuerzas de tarea y comisiones permanentes
La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerla.
El comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene para
discutir temas de inters comn.
Estructuras matriciales
Usando la estructura matricial una organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en
lugar de eso, elige ambas.
Dos tipos de estructuras matriciales:
Forma permanente: las interdependencias permanecen ms o menos estables y as, como resultado, lo
hacen las unidades y la gente en ellas.
Forma cambiante: es aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de
mercado y la gente en ellas de desplazan frecuentemente.
Los dispositivos de enlace y los otros parmetros de diseo
A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensin de unidades organizacionales.
Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una proliferacin de
gerentes en la organizacin.
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Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas.


Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente
especializado, complejo, y altamente independiente.
Los dispositivos de enlace por partes de la organizacin
Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en niveles
medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de lnea como a los especialistas de
staff.

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