Está en la página 1de 96

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Facultad de Ciencias Contables y Administrativas


ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TESIS
LA CAPACITACIN Y EL DESEMPEO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014

PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

PUNO - PER

2015
1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

LA CAPACITACIN Y EL DESEMPEO LABORAL EN EL PERSONAL


ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014

TESIS PRESENTADO POR:


EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

APROBADO POR EL JURADO REVISOR CONFORMADO POR:

PRESIDENTE :

.......

Dr. MARIO AURELIO COYLA ZELA

PRIMER MIEMBRO :

.......
M.Sc. NICOLS EDGAR ROQUE BARRIOS

SEGUNDO MIEMBRO :

LIC. ADM. BRAULIO SALOM VILLA RUIZ

DIRECTOR :

......
M.Sc. PAULA ANDREA AROHUANCA PERCCA

ASESOR :

..
LIC. ADM. RMULO HUACASI GONZALEZ

PUNO PERU
2015

Dedicatoria

A mi madre que es la nica prueba que tengo de Dios. Quien


algunas veces se esconde: en la mirada de alguna mujer, en la
palabra de algn hermano, en el apoyo de algn amigo; quien
algunas veces me abraza como mi tierra querida, quien me
acaricia como mi lago y de quien soy su semejanza

Agradecimientos
A la Universidad Nacional del Altiplano de Puno por darme la oportunidad de realizar mis
estudios universitarios en la Escuela Profesional de Administracin.

A los todos los docentes de la Escuela Profesional de Administracin por sus conocimientos
impartidos durante mi formacin profesional como estudiante.

Al personal del rea de Recursos Humanos Puno quienes siempre se mostraron dispuestos en
la presente investigacin.

A todas aquellas personas que contribuyeron de manera directa e indirecta para la realizacin
de esta investigacin.

NDICE

RESUMEN..................................................................................................................... 8
INTRODUCCION......................................................................................................... 10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................12

1.2.

ANTECEDENTES.............................................................................................16

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..............................................................19

2.1. MARCO TERICO...............................................................................................20


2.1.1.

CAPACITACIN.........................................................................................20

2.1.2. DESEMPEO LABORAL...............................................................................35


2.2.

MARCO CONCEPTUAL................................................................................45

2.3.

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIN............................................................46

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN...................................................................48
3.1.

DISEO Y METODOS DE INVESTIGACION:...................................................48

3.1.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN:.................................................................48


3.1.2. MTODOS DE INVESTIGACIN...................................................................48

3.2. POBLACIN Y MUESTRA:..................................................................................49


3.2.1. POBLACIN:.................................................................................................49
3. 2.2. MUESTRA:....................................................................................................49
3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIN:......................................................50
3.3.1. RECOLECCIN DE DATOS:.........................................................................50
3.4.

PROCESAMIENTO DE DATOS:.....................................................................51

CAPITULO IV
CARACTERSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIN

4.1. MBITO DE ESTUDIO........................................................................................54


4.1.1. Nombre de la entidad.....................................................................................55
4.1.2. Antecedentes..................................................................................................55
4.1.3. Ubicacin........................................................................................................55
4.1.4. Datos de la entidad.........................................................................................56
4.1.5. Organizacin del Universidad Nacional del Altiplano......................................56
4.1.6. Visin.............................................................................................................. 57
4.1.7. Misin............................................................................................................. 57
4.1.8. Objetivos de la universidad.............................................................................57
4.1.9. rea de Recursos Humanos...........................................................................59

CAPITULO V
EXPOSICIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
_Toc406592615

5.3.

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS...........................................................105

5.3.1. Contrastacin de la hiptesis Especifica N 1...............................................105


5.3.2

Contrastacin de la Hiptesis Especifica N 2..........................................106

5.3.3

Contrastacin de la Hiptesis General.....................................................106

CONCLUSIONES......................................................................................................108
RECOMENDACIONES..............................................................................................109
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 111

RESUMEN

El trabajo de investigacin denominado: La capacitacin y el desempeo laboral en el personal


administrativo de la oficina de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014, se realiza debido a las dificultades

encontradas en el personal en cuanto a la

capacitacin y por otro lado conocer como afecta al desempeo laboral.

Este estudio es una investigacin de tipo descriptivo. Se asumi el diseo no experimental.

Mtodo inductivo deductivo y analtico. El Objetivo general fue analizar la capacitacin y el


desempeo laboral en el personal administrativo del rea de recursos humanos (RRHH) de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014.

Conforme a los resultados respecto al nivel de desempeo laboral segn la escala revela una
tendencia regularmente significativa, debido a que se muestra respuesta adecuada hacia la
autonoma ya que pueden trabajar sin supervisin, cumplen con el plan de trabajo diario, ser
cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y planean el trabajo antes de
efectuar, lo que es significativa.

Conforme a los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se llega est que existe una
relacin entre la capacitacin dada en la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del

Altiplano Puno respecto a la desempeo laboral . En cuanto a la capacitacin dada, se ha


logrado demostrar con los resultados obtenidos una: Capacitacin es repetitivo y obsoleto, y
en lo referente al desempeo laboral, se verifica, que hay una tendencia hacia regularmrnte
significativo.

INTRODUCCIN

Esta investigacin busc determinar si la capacitacin se relaciona de alguna manera con el


nivel del desempeo laboral del personal administrativo de la oficina de recursos humanos de la
universidad nacional del altiplano puno - 2014.

La capacitacin es una herramienta fundamental para la Gestin del Talento Humano, que

ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de la organizacin, permitiendo a


su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro
como fuera de la organizacin. Proporciona a los colaboradores la oportunidad de adquirir

mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para

desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una
importante herramienta motivadora.

Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una
de las ms importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.

Este trabajo de investigacin consta de cuatro captulos cuyos contenidos son:


CAPTULO I: Se refiere al planteamiento del problema de investigacin, donde se considera la
descripcin del problema, definicin del problema, justificacin, delimitacin y objetivos de la
investigacin.

10

CAPTULO II: Se refiere al marco terico en el que se expone los antecedentes, sustento
terico, glosario de trminos, hiptesis y operacionalizacin de variables.
CAPTULO III: Se refiere al diseo metodolgico de la investigacin, donde se aprecia el tipo y
diseo de la investigacin,, la poblacin y muestra, ubicacin y descripcin de la poblacin ,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
CAPITULO IV: Se refiere a la unidad de anlisis que es objeto de estudio de la presente
investigacin.
CAPTULO V: Presenta los resultados de la investigacin, conclusiones

y sugerencias;

finalmente la bibliografa consultada y los anexos referidos al material experimental utilizados


durante la investigacin

CAPITULO I

11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA


INVESTIGACIN.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que se vive en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es


slo a nivel local, sino que se transforma en internacional, las evaluaciones de desempeo y

capacitacin proporcionan a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de


conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.

(Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997) menciona que as como en algn momento la tierra dej de ser la

principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van
dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma
productivo, la capacitacin y el desarrollo son reas clave.

Consecuentemente las empresas pblicas o privadas tienen como obligacin proporcionar a sus
trabajadores capacitacin. En esta dimensin una capacitacin obsoleta y repetitiva constituye uno de
los principales problemas que no permite un desarrollo de las organizaciones, por otro lado el
desempeo laboral es un afn que ha preocupado siempre a la humanidad.

La forma de realizar y organizar las capacitaciones y desarrollo del recurso humano demuestra que una
empresa no alcanzar sus metas y objetivos si no tiene bien establecida la direccin por la cual conduce
la organizacin, sino frena el crecimiento de s misma. No considerar una inversin en capacitacin y

desarrollo, dificulta obtener nuevas competencias que propicien el desarrollo de la organizacin. En la

administracin del recurso humano, especficamente, el determinar necesidades de capacitacin es

fundamental para corregir esas deficiencias que han sido encontradas gracias a un previo anlisis a

12

travs de un sistema de evaluacin del desempeo.

La capacitacin en relacin con la mejora del desempeo es indispensable y bsico primordialmente


para sus estudiantes, docentes, no docentes y pblico en general y las reas encargadas de realizar
actividades de capacitacin, formacin, actualizacin y extensin en el mbito local, nacional e
internacional tienen una gran responsabilidad.

En la Universidad Nacional del Altiplano- Puno, se cuenta con una Unidad de Capacitacin donde no se
le da la debida importancia, ya que las capacitaciones que brinda son de manera repetitiva ao tras ao
y por lo tanto el desempeo que se pueda esperar del personal no es significativo; se puede deducir que
si no se tiene al personal capacitado sobre todo en el rea o puesto que se desenvuelve ser muy difcil
que el desempeo mejore en la organizacin. Estas reas en particular an no cubren las necesidades
de capacitacin que surgen a raz de la rpida transformacin o cambios.

Se observa que no estn actualizados los planes y/o programas de capacitacin y por ende queda por
elaborar, proponer y ejecutar normas, polticas, para el desarrollo laboral, tcnico, personal y social de
los servidores administrativos y de desarrollar actividades encaminadas a difundir los alcances de las
principales acciones de personal entre los usuarios.

Por ende podemos decir que la Universidad Nacional del Altiplano-Puno no est exenta de esa
problemtica por lo que es de vital importancia que para adaptarse a diferentes cambios, se enfoque en
su recurso humano, realizando evaluaciones peridicas del desempeo, con el fin de dar seguimiento a
cada uno de los miembros y en base a sus resultados tomar las medidas necesarias que contribuyan a
mejorar su rendimiento.

Como consecuencia por la falta de direccin, el recurso humano desconoce hacia dnde se dirigen sus

esfuerzos, y cules son los objetivos que persigue la organizacin, generando desmotivacin e

13

ineficiencia al desarrollar sus actividades laborales de forma improvisada, y por ende, es difcil que la

empresa con pocas bases, pueda determinar resultados. Es por tal motivo que en los recursos humanos
de la empresa se presentan una serie de problemas como: rotacin de personal, falta de integracin a
equipos de trabajo, identificacin con el lugar de trabajo, sistemas de promocin, adiestramiento,

compensaciones e indicadores que propicien un plan de capacitacin de acuerdo a las necesidades


reales del personal, adems que, al desconocer el potencial del recurso humano, la organizacin
desperdicia la capacidad y posible buen desempeo del empleado en un determinado puesto de trabajo.
Esta serie de problemas conducen a que el personal no logren la efectividad que la empresa espera.

Es normal que los empleados demanden ms atencin por parte de la empresa y recibir beneficios de la

misma, para desarrollarse como profesionales y ser reconocidos por el esfuerzo que brindan a la
empresa para lograr los objetivos organizacionales, y no ser vistos como recursos nicamente. Es por

ello que para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer polticas y tomar
decisiones en funcin a la motivacin.

Cuando existen problemas entre empleador y empleado, se deben analizar una variedad de factores,
uno de ellos es la falta de motivacin como se mencion anteriormente y el reconocimiento que no se le
brinda al recurso humano para que quieran y puedan desempear satisfactoria y eficientemente su
trabajo.
En ese entender cabe plantearse las siguientes interrogantes de estudio:

FORMULACIN DEL PROBLEMA EN GENERAL:

Cmo es la capacitacin y el desempeo laboral del personal administrativo de la oficina de


Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014?

FORMULACIN DE PROBLEMAS ESPECIFICOS

14

Cul es la percepcin de los trabajadores respecto a la capacitacin que actualmente se aplica


en el personal administrativo de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno - 2014?

Cul es el nivel de desempeo laboral en relacin a sus funciones en el personal administrativo


de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014?

Cmo mejorar el desempeo del personal administrativo de la oficina de Recursos Humanos de


la Universidad Nacional del Altiplano Puno basado en la capacitacin?

1.2.

ANTECEDENTES

Respecto a las investigaciones desarrolladas sobre el tema de investigacin, se ha podido encontrar las
siguientes referencias:
Gutirrez M. Junior F. (2014). En su tesis titulada ANALISIS DEL DESEMPEO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA UNAP
PERIODO 2012, para optar el ttulo de Contador Pblico, en sus conclusiones expone lo siguiente:

Partiendo de la opinin del personal administrativo de la UNAP que indica que su desempeo es
excelente en un 6% bueno en un 71.4% y regular en un 22.6% y nadie opina que es deficiente.
Estas opiniones son contradictorias se llega a la conclusin de que el desempeo laboral del
personal administrativo tiene un gran impacto en la calidad de servicio debido a que los mismos lo
ratifican ante su actitud ante el trabajo, dentro de su institucin, ya que se muestra un nivel de

significancia del 0,031.


Al analizar los parmetros que son necesarios para determinar la eficiencia en el desempeo
laboral del personal administrativo de la UNAP se concluye que tanto en la capacitacin como el
conocimiento de los documentos de gestin es nula o baja y muchos de ellos no son conscientes

de la repercusin de causa su ausentismo al trabajo el cual se ve reflejado en el desempeo


laboral que ellos tienen con los usuarios y en su institucin el cual se puede calificar como

15

deficiente. Esto implica una gran incidencia negativa en el desempeo laboral del personal

administrativo. En la UNAP obtenindose un nivel de significancia del 0,017.


La presente investigacin concluye una gran influencia del ausentismo y la insuficiente

capacitacin del personal administrativo, sobre la calidad de servicio que brinda, determinando
as que son los factores crticos en el desarrollo del personal administrativo en localidad de
servicios en la una. Por otro lado la escasa informacin sobre los documentos de gestin no

determina la calidad de servicio por parte del personal administrativo en la casa superior de
estudios.

Pino R., D. (2014 ). En su tesis titulada EVALUACION DEL RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL
DE LA INTENDENCIA DE ADUANAS PUNO 2011 Y PROPUESTA DE PROGRAMA DE

DESARROLLO DE PERSONAL, para optar el ttulo de Licenciada en Administracin, en sus


conclusiones expone lo siguiente:

Al existir un 70% de desconocimiento por el personal del proceso de calificacin del desempeo
laboral, se destaca deficiencias principalmente por la parcializacin e inequidad por parte de

evaluadores en sus evaluaciones de desempeo laboral, muchas veces porque han sido rotados

y conocen poco del evaluado, as como el ingrediente de subjetividad que tiene este tipo de
evaluaciones que no logran plasmar con equidad un consenso de evaluacin de los jefes

inmediatos. Esto se refuerza con un 40% de encuestados que seala que algunas veces se da la

retroalimentacin de evaluacin del desempeo.


Un 50 % del personal consideran escasa la frecuencia de capacitacin y entrenamiento del

personal, esto no contribuye a los programas de capacitacin y desarrollo de personal de la

institucin y que permita el fortalecimiento de la lnea de carrera.


Un 80% del personal no conocen las polticas de la implementacin de polticas y acciones para
el desarrollo del personal, esto genera que el propio personal busque sus opciones de desarrollo
de carrera particularmente sin el involucramiento y apoyo de la institucin.

Quispe Mamani, Yony (2013). En su tesis titulada INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL

DESEMPEO LABORAL. CASO FACULTAD DE CEDUC. UNAP 2012 para optar el ttulo de Licenciado

16

en Administracin, en sus conclusiones expone lo siguiente:

Existe correlacin positiva y alta entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral en los
docentes de la Facultad de Ciencias de la Educacin, segn lo muestra el Coeficiente de
correlacin de Pearson cuyo valor es 0,69 con su respectiva prueba de hiptesis, siendo el valor

de Zc de 11,56. Por lo cual se acepta la hiptesis de investigacin estos resultados concuerdan


con los encontrados en los antecedentes de investigacin.

El nivel de autorrealizacin percibido por lo docentes de la facultad de ciencias de la educacin


tiene relacin directa y de grado media alta con su desempeo dado que el coeficiente de

Correlacin de Pearson obtuvo un valor de 0,62. Esto debido a la imagen que ganan los docentes
al pertenecer a la Universidad Nacional del Altiplano razn por la que respaldan este hecho
mostrando niveles de desempeo superiores.

El excelente Desempeo Laboral de los docentes es explicado debido alto nivel de


involucramiento laboral de los docentes dela Facultad de Ciencias de la Educacin es por esto

que el coeficiente de correlacin es de 0,60 que significa una correlacin positiva y de grado
media alta.

Casquino Cornejo, Jorge. (2001). En su tesis titulada ANALISIS Y EVALUACION DEL NIVEL DE
CAPACITACIN DEL PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LOS
HOTELES DE 3 ESTRELLAS DE LACUDAD DE PUNO-2001, para optar el ttulo de Contador Pblico,
en sus conclusiones expone lo siguiente:

El nivel de capacitacin que presenta el personal de servicios influye directamente en la GA de

los hoteles de 3 estrellas en la ciudad de Puno se recomienda los siguiente:


El nuevo personal que ingresa a una empresa hotelera debe ser el ms idneo, el ms
competente, con una amplia solvencia moral, un gran sentido de responsabilidad y una honradez
integra para que su labor sea productiva y pueda satisfacer las necesidades y exigencias tanto de
los administradores como de los clientes para integra al personal que rena estas cualidades, se

17

debe cumplir estrictamente con las bases del proceso de admisin de personal, lo que
comprende desde el reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y adiestramiento, hasta
la formacin en el puesto de nuevo trabajador.

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL:

Analizar la capacitacin y el desempeo laboral en el personal administrativo del rea de recursos


humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Diagnosticar la percepcin de los trabajadores respecto a la capacitacin que actualmente se

aplica en el personal administrativo del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno 2014

2. Conocer el nivel de desempeo laboral en relacin a sus funciones del personal administrativo del
rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014

18

CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL E HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

MARCO TERICO
2.1.1. CAPACITACIN
2.1.1.1.

Conceptos de Capacitacin Laboral

A continuacin repasamos los diversos conceptos as como autores referidos a la


capacitacin laboral:
-

Para (Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997), la capacitacin es toda accin organizada

y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los

conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una

cambio positivo en el desempeo de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador


en su puesto de trabajo.

Para (Blake O. , 1997), la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que

las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus


miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a

nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos dinmicos de


lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal.

Para (Grados, 2004) comenta que la capacitacin se ha dado desde hace muchos aos, ya

19

que siempre ha sido necesario contar con destrezas, habilidades y conocimientos para
ciertas actividades. Al hablar de capacitacin se refiere al mtodo mediante el cual se

busca obtener beneficios. Para poder proporcionar capacitacin debe existir una
necesidad, una carencia o una mejora.

(Siliceo Aguilar, 2007), afirma que la capacitacin es la funcin educativa de una empresa
u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades
futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores.

(Blake O. J., 1997), alude que la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades
que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en
sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a
nuevas circunstancias internas y externas. Es uno de los campos ms dinmicos a los
que se ha llamado educacin no formal.

(Drucker, 1996), hablando de capacitacin, plantea que la empresa moderna o es una


organizacin basada en el conocimiento, o de lo contrario es una organizacin obsoleta,
incapaz de competir en el mercado con sus concurrentes; por tanto, en la bsqueda de
mayores niveles de eficiencia econmica y social se necesita de un personal calificado,
con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultura de la organizacin.

En resumen podemos concluir que la capacitacin es una herramienta fundamental para la

Gestin del Talento Humano, que ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de

la organizacin, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias


que se presentan tanto dentro como fuera de la

organizacin. Proporciona a los

20

colaboradores la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que

aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera,
tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.

Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una
de las ms importantes viene a ser el contexto actual que se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, lo que nos
reta a estar siempre actualizados.
Interpretando a Chiavenato (2011) la palabra capacitacin tiene muchos significados, algunos
especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones, otros lo interpretan con ms amplitud y consideran que sirve para un debido
desempeo del puesto, as mismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la

educacin general. Tambin otros autores se refieren a un rea genrica llamada desarrollo, que
dividen en educacin y capacitacin: la capacitacin significa preparar a la persona para el
puesto, mientras que el propsito de la educacin el preparar a la persona para el ambiente,
dentro o fuera de su trabajo.

2.1.1.2.

Objetivos de la capacitacin

Segn (Chiavenato I. , 2011) los objetivos de la capacitacin son:

Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales,
sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la
administracin.

2.1.1.3.

Diferencias entre capacitacin y desarrollo

21

Figura

1.

Werther
(2008),

la

diferencia
entre

capacitacin y
desarrollo.

2.1.1.4.

Importancia de la capacitacin

Segn (Flippo, 1970), explica que la capacitacin es el acto de aumentar el conocimiento y la


pericia de un empleado para el desempeo de determinado puesto o trabajo. McGehee
subraya que capacitacin significa educacin especializada. Comprende todas las actividades,
que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos tcnicos,
desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales.

Segn el National Idustrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitacin


es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al
proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos
por la organizacin.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que
tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

22

Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa. (Gestiopolis)

2.1.1.5.

Beneficios de la capacitacin

Segn (Werther & Davis, 2008, pg. 254) los beneficios de la capacitacin son:

o Beneficios para el individuo


-

Lo ayuda en la toma de decisiones y soluciones de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

o Beneficios para la organizacin


-

Mantiene la competitividad de la organizacin

Incrementa la rentabilidad.

Mejora el conocimiento del puesto y de la organizacin a todos los niveles.

Eleva la moral.

Promueve identificacin con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Ayuda en la comprensin y adopcin de nuevas polticas.

Proporciona informacin con respecto a necesidades futuras.

23

Agiliza la toma de decisiones y la solucin a problemas.

Promueve el desarrollo del personal.

Contribuciones a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.

Promueve la comunicacin en toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

o Beneficios en las relaciones humanas


-

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de los grupos.

Fomenta una atmosfera de aprendizaje.

Mejora la calidad del hbitat en la empresa.

2.1.1.6.

Tipos de cambio de conducta por medio de la capacitacin El contenido de la


capacitacin abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

1. Transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de


capacitacin. El reto est en repartir la informacin como un conjunto de conocimientos entre los
educandos. Normalmente, la informacin es general, de preferencia sobre el trabajo, como
informacin respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organizacin, polticas, reglas
y reglamentos, etctera. Tambin puede cubrir la transmisin de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o de posibles funciones

24

futuras. Se- trata de una capacitacin orientada directamente hacia las tareas y operaciones que
se realizarn.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: es decir, la modificacin de actitudes negativas de
los trabajadores para convenirlas en otras ms favorables, como aumentar la motivacin o
desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin en cuanto a los
sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisicin de nuevos hbitos
y actitudes, sobre todo en relacin con los clientes o usuarios (como la capacitacin de
vendedores, cajeros, etc.) o tcnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede dirigirse a elevar la capacidad de
abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la aplicacin de conceptos en
la prctica de la administracin, sea para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar
gerentes que piensen en trminos globales y amplios.

Medios para detectar las necesidades de capacitacin:

Segn (Chiavenato I. , 2011). La deteccin de las necesidades de capacitacin es una forma de


diagnstico que requiere sustentarse en informacin pertinente. Gran parte de esta informacin
se debe agrupar sistemticamente, mientras que en otra esta disponible con los administradores
de lnea. Las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff, es decir el administrador de lnea es el responsable de la percepcin de los problemas que
provoca la falta de capacitacin. Los medios principales para detectar las necesidades de
capacitacin son:
-

Evaluacin del desempeo: permite identificar a los empleados que realizan sus ureas
por debajo de un nivel satisfactorio, as como averiguar cules son las reas de la
empresa que requieren de la atencin inmediata de los responsables de la
capacitacin.

25

Observacin: constatar dnde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relacin con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado nmero de
problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin de personal abundante,
etctera.

Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check


lists) con evidencia de necesidades de capacitacin.

Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitacin


corresponden a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar,
a lo cual son propensos, capacitacin para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y


gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitacin surgen por
entrevistas con los responsables de las diversas reas.

Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos


departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organizacin,
problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.

Examen de empleados: resultados de los exmenes de seleccin de empleados que


desempean determinadas funciones o tareas.

Reorganizacin del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificacin
total o parcial ser necesario brindar a los empleados una capacitacin previa sobre
los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento ms


adecuado para conocer su opinin sincera sobre la organizacin y las razones que
motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la
organizacin que se podran corregir.

26

Anlisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las ureas y


habilidades que debe poseer el ocupante.

Informes peridicos: de la empresa o de produccin que muestren las posibles


deficiencias que podran merecer capacitacin.

2.1.1.7.

Programa de capacitacin

La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos.
Ciclo de la capacitacin

La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirn el aprendizaje,


el cual es un fenmeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El
aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en todos los
individuos. La capacitacin debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un
sentido positivo y benfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de
que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar ms rpidamente sus
conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les beneficiarn a ellos y a la empresa.
As, la capacitacin cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar como
un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El Proceso de capacitacin se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organizacin, informacin, con

Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organizacin, informacin,


conocimientos, etc.

27

2. Proceso u operacin (throughputs), como proceso de enseanza, aprendizaje individual,


programa de capacitacin entre otros.

3. Productos (salida u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias, xito o


eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentacin (feedback), como evaluacin de los procedimientos y resultados

de la

capacitacin, ya sea como medios informales o procedimientos sistemticos.

Figura 2: Capacitacin como sistema.


Fuente: Chiavenato (2011)

En trminos amplios, la capacitacin implica proceso de cuatro etapas, a saber.


1. Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnstico). 2. Programa de capacitacin para

atender las necesidades. 3. Implementacin y realizacin del programa de capacitacin. 4.


Evaluacin de los resultados.

28

Figura 3: Ciclo
capacitacin

de

Fuente: Chiavenato (2011)

2.1.1.8.

Implementacin de la capacitacin

La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:

1. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin. La

decisin de establecer programas de capacitacin depende de la necesidad de

mejorar el nivel de los empleados. La capacitacin debe significar la solucin de los


problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

2. La calidad del material de capacitacin presentado. El material de enseanza debe


ser planeado a fin de facilitar la implementacin de la capacitacin. El material de

enseanza busca concretar la instruccin, facilitar la comprensin mediante la

utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitacin y


racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa, en todos los niveles y

funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de

un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que estn ligados al

29

asunto, adems de que implica un costo que se debe considerar como una inversin
que producir dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espritu de cooperacin del personal y
con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar
en la implementacin del programa.

4. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la implementacin


depender de los intereses, la jerarqua y la capacidad de los instructores. El criterio

para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades

personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio,

didctica, facilidad para comunicar, as como conocimiento de la especialidad. Los


instructores pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y reas de la
empresa. Deben conocer las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a
asumirlas.

5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye en los resultados


del programa de capacitacin. Los mejores resultados son obtenidos cuando se
selecciona debidamente a los aprendices, en funcin de la forma y el contenido del
programa y de los objetivos de la capacitacin, de modo que las personas formen un
grupo homogneo.

30

Figura 5. Proceso de implementacin de la capacitacin


Fuente: Chiavenato (2011)

2.1.1.9.

Evaluacin de resultados de la capacitacin

El programa de capacitacin debe incluir la evaluacin de su eficiencia, la cual debe considerar


dos aspectos:
1. Constatar si la capacitacin ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin de
la metas de la empresa.
Adems de estas dos cuestiones se debe constatar si las tcnicas de capacitacin son eficaces
para alcanzar los objetivos propuestos.
La evaluacin de los resultados de la capacitacin se puede hacer en tres niveles, a saber:
1. Evaluacin a nivel organizacional. En este nivel, la capacitacin se debe proporcionar

31

resultados como:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora la imagen de la empresa.
c) Mejora el clima organizacional.
d) Mejora en la relacin entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la motivacin.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
a) Reduccin de rotacin de personal.
b) Reduccin del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones. Este nivel, la capacitacin debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reduccin del flujo de la produccin.
d) Mejora en la atencin al cliente.
e) Reduccin del ndice de accidentes.
f) Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, entre otros.

32

Desde un punto de vista ms amplio, la capacitacin parece ser una respuesta lgica a un
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la supervivencia y
el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de la eficacia de la capacitacin se vuelven
significativos cuando son considerados en conjunto con los cambios en el ambiente
organizacional y en las demandas sobre la organizacin .

2.1.1.10. Diseo de los programas de capacitacin

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar informaciones, para que

el programa de capacitacin pueda disearse. Para ello se hace necesario contestar a las
siguientes preguntas:

Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir

nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean traumticos ya


que esto podra ocasionar una desadaptacin en el capacitando y un cambio de actitud
hacia la capacitacin.

Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro

33

cuestiones importantes:

Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin del capacitando
Principios Pedaggicos del aprendizaje
Caractersticas de los facilitadores.

2.1.1.11. Implementacin o instrumentacin de la capacitacin

Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal. Uno de los mtodos de
uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la
ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con

el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la

capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de


aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas

minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del
trabajo.

(Chiavenato I. , 2008), plantea que actualmente, el concepto se ampli y ahora se considera que la

capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo. La capacitacin casi siempre ha


sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempee con
excelencia las tareas especficas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitacin es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e
innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez

ms valiosas. As, la capacitacin es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir

34

efectivamente en los resultados del negocio.

2.1.2. DESEMPEO LABORAL

2.1.2.1.

Conceptos de Desempeo Laboral

continuacin

repasamos

los

diversos

conceptos

as

como

autores referidos al

desempeo laboral:
-

( Bohlander, Scott , & Arthur , 1999), aclaran que los programas formales de
evaluacin del desempeo no son de manera alguna, nuevos para las
organizaciones. El gobierno federal estadounidense comenz a evaluar el
desempeo de sus empleados en 1842, cuando el congreso aprob una ley que
hacia obligatorias las evaluaciones anuales de desempeo de los empleados de los
distintos departamentos. A partir de esos inicios, dichos programas de evaluacin del
desempeo se extendieron a las organizaciones grandes y pequeas en los sectores
pblicos y privados.
Los defensores consideran estos programas de recursos humanos como uno de los
medios ms lgicos para evaluar, desarrollar y, por lo tanto, emplear con eficacia el
conocimiento y las capacidades de los empleados. No obstante, un creciente nmero
de analistas seala que las evaluaciones de desempeo con frecuencia no explotan
a cabalidad su potencial.

(Cravino, 2008), plantea la gestin del desempeo como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas para que stas logren
mejores resultados y se desarrollen continuamente.

35

Blanco (2007) menciona que la evaluacin del desempeo es un proceso estructural


y sistemtico que permite evaluar los comportamientos relacionados con el trabajo y
los resultados de un trabajador, as como su grado de ausentismo, con la finalidad de
identificar en qu medida un trabajador es productivo y si podr incrementar su
rendimiento en el futuro. La mejora de la productividad es por tanto el objetivo final
de la evaluacin del rendimiento, pero para ello las organizaciones deben ser
conscientes de la importancia que el capital humano tiene en su productividad global.

Castillo (2006) comenta que la evaluacin del desempeo es considerada como el


proceso de juzgamiento peridico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los
integrantes de una empresa. Esto es un inventario del patrimonio humano de la
empresa.

Gmez Meja y Balkin (2003) aclaran que la evaluacin del desempeo es


considerado un medio para valorar a los empleados, desarrollar sus competencias,
reforzar su desempeo y distribuir recompensas.

Para Bounds y Woods (1999) la evaluacin del desempeo es un anlisis formal del
desempeo de un empleado en el puesto, medido contra criterios especficos,
presentados por el supervisor en una reunin personal con el empleado. El
supervisor mantiene un registro escrito de los comportamientos positivos y negativos
en situaciones especficas relacionadas con el trabajo conforme ocurren y usa este
registro para evaluar el desempeo.

36

De acuerdo con Mondy y No (2005) la evaluacin del desempeo es un sistema


que proporciona la revisin y evaluacin peridica del desempeo de un puesto
individual o grupo de puestos. Muchos sistemas de evaluacin del rendimiento de los
empleados evalan el desempeo previo de un individuo y al mismo tiempo tratan de
determinar su potencial de avance. Sin embargo, es esencial que los gerentes de
lnea tengan un papel clave de principio a fin. Estos individuos tendrn la
responsabilidad de llevar a cabo las evaluaciones en realidad y tienen que participar
de manera directa en el programa si es que ste ha de tener xito.

Interpretando a Chiavenato (2011), se dice que Nuestro inters particular no est en el


desempeo en general, sino, especficamente, en el desempeo en un puesto, es decir en el
comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeo es situacional. Vara de una
persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l.
El valor de las recompensas y la percepcin de que stas dependen del afn personal,
determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer. Es una relacin
perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las
capacidades personales y de su percepcin del papel que desempear. As, el desempeo
en el puesto est en funcin de todas las variables que ms lo condicionan.
2.1.2.2.

Ventajas de la evaluacin del desempeo

Segn (Werther & Davis, 2008) las ventajas de la evaluacin del desempeo son:
Mejora el desempeo. Mediante la realimentacin sobre el trabajo que se realiza, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organizacin.
Polticas de compensacin. Las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento. Muchas

37

compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, que se determina


por medio de evaluaciones del desempeo.
Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeo anterior.
Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeo adecuado
o superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todava no se ha
aprovechado.
Planificacin y desarrollo de la carrera profesional. La realimentacin del desempeo gua
las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin. El desempeo insuficiente puede indicar que existen


errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos, o
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de recursos humanos.
Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de
contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el diseo del puesto. El desempeo insuficiente puede indicar errores en la


concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar stos.
Desafos externos. En ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar
ayuda.

2.1.2.3.

Importancia de la evaluacin del desempeo laboral

El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de los

38

principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a
la organizacin, as como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su
aportacin a los resultados finales.
Por estas razones, es necesario que cada organizacin cuente con un sistema formal de
evaluacin del desempeo, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y
dificultades que cada colaborador tiene en sus reas de trabajo. El sistema de evaluacin de
desempeo se inicia con un comentario por parte del empleado sobre si ha logrado alcanzar
los objetivos que se le fijaron, sus comentarios generales y, en su caso, sugerencias sobre
cmo mejorar la productividad. A su vez, este material debe ser revisado y autorizado por su
jefe inmediato, y finalmente por el gerente de cada departamento. Dependiendo de los
comentarios del supervisor y el gerente, el empleado obtiene una evaluacin que puede ser
sobresaliente, simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos casos.
De preferencia, la revisin de los resultados de la evaluacin del desempeo debe hacerse
dos veces al ao. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de
corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas
para nadie.
Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluacin en forma sistemtica son varios:
1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
2. Que el colaborador conozca hacia dnde va la empresa y el departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.
5. Identificar los recursos que estn disponibles o que se requerirn para el logro de los
objetivos.
6. Contar con un parmetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y

39

remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicacin y entendimiento entre directivos y empleados, generando
un buen ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interaccin entre directivos y empleados, intercambiando puntos
de vista sobre la organizacin y las labores diarias.

2.1.2.4.

Mtodos de evaluacin del desempeo laboral

De acuerdo con Werther, Davis, Meja y Snchez (2000) los mtodos de evaluacin varan no
slo de una a otra organizacin, sino dentro de la misma, ya se trate de niveles diferentes de
personal o de reas de actividades diversas. A continuacin se definen cada uno de ellos.
1. Mtodo de incidentes crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte
del evaluador, de los comportamientos de los trabajadores.
2. Mtodo de seleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de los trabajadores por
intermedio de frases que describen las alternativas de desempeo individual, presentados
generalmente en pares.
3. Mtodo de verificacin de campo: Este se basa en entrevistas con el supervisor
inmediato, en las que se verifica y evala el desempeo de los subordinados, buscndose las
causas, motivos y orgenes de un alto o bajo rendimiento.
4. Mtodo de frases descriptivas: Este mtodo es bastante parecido al de seleccin forzada
pero se diferencia en que no obliga a la seleccin de frases.
5. Mtodo de comparacin por pares: El encargado de realizar la evaluacin debe
comparar a cada trabajador con los dems que estn siendo evaluados en el mismo grupo.
6. Mtodo de autoevaluacin: El propio trabajador hace un anlisis de su desempeo,
apelando a la sinceridad en sus valoraciones. Constituye una tcnica muy til si el objetivo es
alentar el desarrollo individual.

40

7. Mtodo de escalas grficas: Es uno de los ms utilizados, se trata de evaluar el


desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos
y graduados. El evaluador debe otorgar una evaluacin del desenvolvimiento del trabajador en
una escala que vaya de bajo a alto. Utiliza un formulario de doble entrada en el que las lneas
en sentido horizontal representan los factores de evaluacin del desempeo, mientras que las
columnas en sentido vertical representan los grados de variacin de aquellos factores.
8. Mtodo de evaluacin por objetivos: Est asociado al establecimiento de la
administracin por objetivos. Se basa en el establecimiento previo de manera conjunta entre el
evaluador y el evaluado de los objetivos del desempeo.
9. Mtodo de evaluacin en 360 grados o retroalimentacin en 360 grados: Consiste en
registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado y desde
distintas aristas. Este mtodo registra el juicio de subordinados, jefes y de otras personas que
estn en contacto con el trabajo del evaluado. La diferencia de este mtodo respecto a los
expuestos anteriormente se basa en que la retroalimentacin no proviene de una sola persona,
del encargado de realizar la evaluacin, sino que proviene del entorno global que rodea al
evaluado.

Se puede observar que existen criterios generales respecto a la evaluacin del desempeo
laboral:
Toma de decisiones que se relaciona con la responsabilidad y conlleva buscar mejores
soluciones.
Solucin de problemas
Reciprocidad que se relaciona con la iniciativa para el cuidado dentro de la organizacin
EL compromiso organizacional que conlleva al profesionalismo
La participacin relacionada con la comunicacin y la relaciones interpersonales y la

41

aceptacin del cambio, necesario en toda organizacin.

Figura 6. INDICADORES DEL DESEMPEO LABORAL:


Fuente: WERTHER

LA TOMA DE DECISIONES
Es el comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, a travs de decisiones y
este constituye la estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la
organizacin para producir comportamientos que pueden afectar los resultados, solucin de
problemas y los cambios sin precedentes que estn dando las organizaciones.

RECIPROCIDAD

42

Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organizacin son
mayores que sus esfuerzos, las iniciativas hacen las relaciones ms exitosas. Por el contrario,
si no tiene esta percepcin, se vuelve propenso a deteriorar su relacin con la organizacin, y
puede llegar incluso a abandonarla.

En el marco de los estudio de clima organizacional la reciprocidad debe ser analizada a travs
de los siguientes parmetros:
-Aplicacin al trabajo
-Cuidado del patrimonio institucional

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir


participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con
la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es
decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso
con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Daz, B. y Montalbn, P., (2004)

Para Meyer y Allen (1991), el compromiso laboral est constituido por tres componentes
separables, y cada uno de ellos refleja un estado psicolgico nico y subyacente. El
compromiso afectivo se refiere a la asociacin emocional de un empleado con la organizacin,
de manera que ste contina en el empleo porque as lo desea. El compromiso de seguimiento
o de continuidad se refiere a la conciencia de los costos asociados a dejar la organizacin, de
manera que los empleados permanecen porque consideran que necesitan el empleo.
Finalmente, el compromiso normativo se asocia con el sentimiento de obligacin, debido a lo

43

cual los empleados sienten que deben permanecer en la organizacin. Los autores sugieren
que los individuos pueden experimentar cualquiera de estos tres componentes del
compromiso, en grados variables.

PARTICIPACIN
La participacin consiste en la implicacin de las personas en las actividades de la
organizacin, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los objetivos
institucionales.
A tales efectos, se debe explicitar los requerimientos de participacin por medio del diseo de
cada puesto de trabajo y la programacin de actividades que determinan el objetivo a cubrir,
las funciones y actividades necesarias a desempearse en el puesto, los estndares de
calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, la informacin a intercambiar y los
recursos disponibles.
(Marn, 2002). El anlisis de la Participacin se abordar mediante los siguientes parmetros:
- Compromiso con la productividad
- Intercambio de informacin, comunicacin.
- Implicacin y aceptacin del cambio .

2.2.

MARCO CONCEPTUAL

RECURSO HUMANO: Es el conjunto del capital humano que est bajo el control de la empresa
en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar
a cabo cualquier actividad en una empresa.

GESTIN: Concepto que engloba la aplicacin particular de las funciones del Proceso
Administrativo (Planeacin,

Direccin, Organizacin

y Control) en la conduccin de la

44

organizacin.
TALENTO HUMANO: Categora de vanguardia que implica superar la miope concepcin

tradicional de considerar a las personas como un recurso, para pasar a contemplar como
generadora de valor y riqueza organizacional. Tambin se concibe como Potencial Humano
o Capital Humano.

COLABORADOR: Trabajador que pertenece a una organizacin, sean pblicas o privadas,

pero concebidas como un elemento dinmico y valioso que genera valor para desarrollar la
misma.

CAPACITACIN: Proceso que permite potenciar incorporar nuevos conocimientos o mejorar

los actuales, mejorar sus habilidades y destrezas, modificar o perfeccionar las conductas y
actitudes; en suma potenciar al colaborador en su desarrollo profesional y personal.
DESEMPEO DEL PERSONAL: Es el performance ola forma de actuacin que realiza el
personal para cumplir con su objetivo dentro de la organizacin.
COMPETENCIA: Hace referencia a las caractersticas diferenciales de una

persona

devenidas en comportamientos laborales, que generan un desempeo exitoso en un puesto

de trabajo. Un trabajador competente es aquel que obtiene logros o resultados superiores al


promedio.

2.3.

HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

HIPTESIS GENERAL:
La capacitacin influye en el desempeo laboral

del personal administrativo del rea de

recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014

HIPTESIS ESPECFICOS:

1. Cul es la percepcin de los trabajadores respecto a la capacitacin que se aplica

45

en el personal administrativo del rea de recursos humanos

de la Universidad

Nacional del Altiplano Puno 2014?

2. Cul es el nivel de desempeo laboral en relacin a sus funciones en el personal

administrativo del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano


Puno 2014?

CAPITULO III

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1.

DISEO Y MTODOS DE INVESTIGACIN


Este

trabajo

de

Investigacin

denominada

LA

CAPACITACIN

EL

DESEMPEO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL REA DE


RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
PUNO - 2014, de tipo descriptivo, orientado a conocer y describir como es la
capacitacin

y desempeo laboral del personal, as como analizar de manera

46

bsica la relacin que existe entre ambas variables.

3.1.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN:

El diseo utilizado en la investigacin es de tipo no experimental, mediante el cual se ha


caracterizado y definido la capacitacin y desempeo laboral en el personal .

3.1.2. MTODOS DE INVESTIGACIN

Los mtodos de investigacin utilizados fueron los mtodos inductivo, deductivo y descriptivo.

MTODO INDUCTIVO: Este mtodo parte de casos particulares para llegar a conclusiones
generales, de los fenmenos a las leyes, mediante este mtodo se analiz cada de las
respuestas emitidas por los trabajadores respecto a la capacitacin y desempeo, para ser
analizadas y concluir respecto de su relacin.
MTODO DEDUCTIVO: En este trabajo se parti por las concepciones tericas tanto de
capacitacin como de desempeo laboral, para poder sistematizar la forma de recolectar datos
que permitan desarrollar nuestra investigacin.

MTODO DESCRIPTIVO: Este mtodo se constituye como el conjunto de procedimientos, que


permite el acopio de informacin sobre un hecho real y actual, atiende a una interpretacin
correcta. El indicado mtodo se lleva a cabo mediante la recoleccin de datos actuales a fin de
analizarlos.
Este mtodo permite conocer y definir el modelo de capacitacin y el nivel de desempeo
laboral del personal, del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano-

47

Puno.

3.2. POBLACIN Y MUESTRA:


3.2.1. POBLACIN y MUESTRA

Para el trabajo de investigacin se ha establecido un muestreo intencional por


conveniencia, debido a que la unidad de investigacin otorga las facilidades necesarias

para la ejecucin de la misma, la cual est conformada por 25 administrativos del rea de
recursos humanos, la cual se detalla a continuacin:

PERSONAL ADMNISTRATIVO DEL REA DE RECURSOS HUMANOS


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

OFICINA
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
ORH
UREM
UREM
UREM
UREM

Paterno
ATENCIO ZAMBRANO, HUGO IVAN
CHARCA TICONA, CALIXTA
CHILI GAMARRA, GABINO
NUEZ VILCA, EULOGIO
QUENTA CUNO, MARIA ISABEL
QUISPE QUISPE, ROSALINA
JIHUALLANCA PINEDA, MARITZA
ARROYO PAZ, ANTONIO
CRUZ ZAPANA, JORGE LUIS
CUEVA MAMANI, ROGER
FLORES MAMANI, CLEMENTE
JIMENEZ CSPEDES DE CRDENAS, ALBINA

SIT. LAB
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

UPL
UPL
UPL
UPL
UPL
UESC
UESC
UESC
UESC
UCA
UCA
UCA
UCA
UCAP

ELIZABETH
QUISPE TAPIA, AMELIA
REYES APAZA, FREDY RUBEN
TURPO CASTILLO, JORGE
VILLASANTE CONZA, FABIA BASILISA
BLANCO CONDORI, JOSE LUIS
CARDENAS CASQUINO, DORIS AMPARO
CHAHUARES VILCA DE TICONA, OLGA RUPERTA
FLORES VILCA, LEONOR
APAZA MENDOZA, ALEXANDER ROY
MURILLO PEZO, SARA MARLENE
CHURA TISNADO, RICARDO
QUILCA LOVATON, AYME
BUSTINZA CHIPANA, VIRGINIA FRANCISCA

NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO
NOMBRADO
CONTRATADO
NOMBRADO

FUENTE: AREA DE CONTROL Y ASISTENCIA

48

3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIN:


3.3.1. RECOLECCIN DE DATOS:

En la investigacin, para la recoleccin de datos se hizo uso de las siguientes tcnicas que se
describen a continuacin:
INVESTIGACIN DOCUMENTAL:
Tcnica que permiti la revisin y anlisis de informacin de fuente directa, a fin de conocer los
objetivos y metas de la organizacin.

INSTRUMENTO: APLICACIN DEL CUESTIONARIO DE CAPACITACIN Y


DESEMPEO LABORAL:
El cuestionario de capacitacin y desempeo laboral

se aplic al personal

administrativo del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano,


que consisti en formular las preguntas por escrito, en funcin de los objetivos y los
indicadores de la variable a investigarse, en forma ordenada y annima. Logrando
obtener informacin detallada y franca, para medir la capacitacin y desempeo laboral
del personal, el mismo que consiste en la estructuracin de preguntas con cuatro
posibilidades de respuesta.

Es preciso mencionar que la observacin es otra tcnica que se utiliz en el trabajo de


investigacin con la finalidad de recabar algunos aspectos que permitieron formular el
problema y validar la informacin obtenida como respuesta del cuestionario aplicado.

49

3.4.

PROCESAMIENTO DE DATOS:
El procesamiento de datos en el trabajo de investigacin, se dio tomando en cuenta los
siguientes aspectos:

TRATAMIENTO ESTADSTICO:
El procesamiento de los datos obtenidos en el trabajo de investigacin se dio mediante
el aplicativo de Excel para procesar los resultados de las dos variables: capacitacin y
desempeo laboral.

estadstica paramtrica (promedios aritmticos) y para el

procesamiento de los datos se utilizaron herramientas informticas como: MS Excel


para la tabulacin y la presentacin de los cuadros estadsticos correspondientes.

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


El anlisis de los datos obtenidos acerca del problema a travs de la aplicacin de los
cuadros porcentuales descriptivos en orden correlativos de las variables; as mismo, se
complementara con un anlisis de los datos obtenidos de los resultados, dando
relativamente una interpretacin personal de acuerdo a las opiniones brindadas por la
muestra tomada.

INSTRUMENTOS DE MEDICIN:
Para evaluar el resultado obtenido en el trabajo de investigacin, se tuvo en cuenta el
siguiente aspecto:
Aspecto cualitativo:

Para la determinacin de los grados de capacitacin se ha utilizado preguntas con


respuestas tipo Likert.

50

CUADRO 01: DE DETERMINACIN DEL GRADO DE CAPACITACIN Y DESEMPEO


LABORAL
PORCENTAJE

GRADO DE

RELACIN CON

CAPACITACION

ESCALA DE MEDICIN

0 20

Nada significativo

Totalmente en desacuerdo

21 40

Poco significativo

En desacuerdo

41 60

Regularmente Significativo

Indeciso

61 80

Significativo

De acuerdo

81- 100

Muy significativo

Totalmente de acuerdo

CUADRO 02 : DETERMINACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO LABORAL


PORCENTAJE
%

NIVEL DE DESEMPEO

RELACIN CON

LABORAL

ESCALA DE MEDICIN

0 20

Nada significativo

Nunca

21 40

Poco significativo

Casi nunca

41 60

Regularmente significativo

A veces

61 80

Significativo

Casi siempre

81- 100

Muy significativo

Siempre

51

CAPITULO IV

CARACTERSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIN

4.1. MBITO DE ESTUDIO

Lugar de estudio de la investigacin

DEPARTAMENTO: Puno PROVINCIA: Puno DISTRITO: Puno


Puno como regin est ubicada en la parte sur oriental del pas, con una extensin de 71,9999

km2 (5,6%del territorio nacional) y una poblacin de 1268 441 habitantes segn el censo

52

del 2007, que representa el 4,63% de la poblacin nacional.


De acuerdo al XI censo de poblacin del ao 2007, la ciudad de Puno albergaba una
poblacin flotante de 190 000 personas.
A nivel de la provincia de Puno,

segn el XI censo de poblacin del ao 2007,

albergaba una poblacin del 229 236 habitantes. En la provincia de Puno el 60% de la

poblacin es urbana y el 40% es rural. La poblacin urbana esta establecida principalmente


en la ciudad de Puno, estos datos muestran que la Provincia de Puno continuar con el
proceso de desarrollo urbano.

4.1.1. Nombre de la entidad


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

4.1.2. Antecedentes

La Universidad Nacional del Altiplano, se crea por ley Nro.406 el 29 de agosto de 1856, emitida
por la convencin Nacional que presidi el General Don Miguel de San Romn y promulgada
por el gran Mariscal Don Ramn Castilla y Marquezado, se cre la Universidad Nacional de San
Carlos de Puno. Abri sus claustros en1858, con las Facultades de Filosofa y Letras, Teologa,
Matemticas y Ciencias Naturales, Jurisprudencia y Medicina. Por no considerrsele en el
reglamento de instruccin del ao 1867 dejo de funcionar.
La Universidad Nacional del Altiplano cuenta con Centros de Investigacin y Produccin (CIPs) y
se considera a los siguientes: CIP Chuquibambilla, CIP Camacani, CIP Tambopata, CIP Illpa,
CIP La Raya, CIP Chucuito y otras que puede formarse dentro de los alcances del Estatuto de la
Universidad y Centros de Investigacin y Servicios.
Dentro de la Universidad Nacional del Altiplano existen tambin diferentes Centros de

53

Investigacin y Servicios como son: CIS Frigorfico, CIS Panificadora y CIS Servicentro, estos
son supervisados y evaluados en lo administrativo, econmico y financiero en forma permanente
por el Rector de la Universidad, en coordinacin con el Vice Rectorado Administrativo y la
Oficina General de Planificacin y Desarrollo. Y en lo tcnico, acadmico, investigativo y de
proyeccin y extensin universitaria, por las facultades respectivas en coordinacin con el Vice
Rectorado Acadmico.
4.1.3. Ubicacin
La Universidad Nacional del Altiplano con sede en la ciudad de Puno, capital del departamento
del mismo nombre, se ubica en la regin sur oriental del Per, en la frontera con la Republica de
Bolivia a 3 827 m.s.n.m. entre 15o5015 de latitud sur y 70o0115 longitud Oeste.

El departamento de Puno tiene una extensin de 71,999km 2, en los cuales 4 996.28 km 2


corresponde al Lago Titicaca (lado peruano), representa el 2.5% del territorio nacional y
corresponde al mbito de la unidad geogrfica sierra.
Puno por su clima seco y frio correspondiente a los pisos ecolgicos de Suni, Puna y cordillera,
es una regin con vocacin predominante pecuaria. Posee una agricultura de cultivos alto
andino (papa, quinua, caihua y cebada, entre los ms importantes con bajos niveles de
productividad). En ceja de selva tenemos caf, cacao y rboles frutales.

4.1.4. Datos de la entidad


a. Razn social
Universidad Nacional del Altiplano - Puno
b. RUC:

20145496170

c. Direccin
EDIFICIO UNIVERSITARIO:
Av. Ejercito Nro. 329

54

CIUDAD UNIVERSITARIA:
Av. Sesquicentenario
4.1.5. Organizacin del Universidad Nacional del Altiplano

a) Naturaleza:
La Universidad Nacional del Altiplano es una institucin pblica de educacin superior
conformada por docentes, estudiantes y graduados, integrantes del sistema universitario
que rige la ley Universitaria Nro. 23733 y el Estatuto Universitario.
b) Fines de la Universidad.
Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido crtico y creativo
afirmando preferentemente los valores universales.
Realizar investigacin en humanidades, ciencia y tecnologa y fomentar la creacin
intelectual artstica.
Formar humanistas, cientficos y profesionales de alta calidad acadmica en sus
miembros los valores, tnicos, cvicos, las actitudes de responsabilidad y
solidaridad y el conocimiento de la realidad nacional, as como la necesidad de la
integracin nacional, latinoamericana y universal.
Extender su accin y sus servicios a la comunidad para promover su desarrollo
integral.
Cumplir las dems atribuciones que le sealen la Constitucin Poltica del Per, la
Ley y su Estatuto.

4.1.6. Visin

Lograr la calidad acadmica y acreditacin, consolidndose como pionera y lder de la

55

regin andina y del sur del pas, formando profesionales y posgraduados competitivos,
con liderazgo en el desarrollo de la ciencia, la tecnologa y las humanidades que
contribuyan al desarrollo de la regin y del pas, en un escenario de cambios y avances
mundiales.

4.1.7. Misin
Formar personas calificadas a nivel de Pregrado, Post ttulo y Posgrado, proporcionando
a la sociedad los resultados de la investigacin cientfica y tecnolgica, a travs de la
extensin y proyeccin social universitaria, propiciando la revaloracin cultural,
conservacin del medio ambiente y el desarrollo sostenido de la regin y del pas.

4.1.8. Objetivos de la universidad

a) Formar

profesionales

con

excelencia

acadmica,

competitiva

humanista,

comprometidos con el desarrollo de la regin y del pas, acorde con los adelantos de la
era del conocimiento.
b) Alcanzar los estndares de calidad para lograr la acreditacin de las Escuelas
Profesionales a travs de la autoevaluacin y evaluacin externa.
c) Fortalecer los programas de Posgrado y Post ttulo, diversificando las Segundas
Especializaciones, Maestras y Doctorados, en funcin a la creciente demanda regional y
nacional.
d) Desarrollar investigacin, cientfica, tecnolgica y humanstica, interdisciplinaria e intradisciplinaria, terica y aplicada, orientada a resolver los problemas de la regin y del
pas.
e) Fortalecer los programas de extensin y proyeccin social universitaria, para transferir

56

conocimientos cientficos, tecnolgicos y culturales hacia la comunidad regional, nacional


e internacional.
f) Fortalecer y difundir los convenios firmados por la Universidad, con instituciones locales,
regionales, nacionales e internacionales, pblicas y privadas, buscando

beneficios

mutuos, realizando seguimiento y evaluacin.


g) Consolidar las relaciones e integracin de la Universidad Nacional del Altiplano con el
entorno regional, nacional e internacional.
h) Optimizar el desarrollo de la gestin universitaria en todas las dependencias, con
eficiencia, eficacia y transparencia, propiciando el compromiso del personal docente y
administrativo, y la integracin institucional, al servicio de la excelencia acadmica.
i) Ampliar y mejorar la infraestructura fsica, equipamiento, servicios de tecnologa de la
informacin y comunicacin y servicios de bienestar universitario, como soporte de la
formacin integral del estudiante, optimizando su uso con las necesidades acadmicas,
de investigacin, de extensin y proyeccin social y de adaptacin al entorno.
j) Lograr que los Centros de Investigacin, Produccin y Servicios, sean unidades que
promuevan el desarrollo de la formacin acadmica, investigacin, extensin proyeccin
social y produccin, que sean auto-sostenibles y que generen recursos econmicos.
4.1.9. rea de Recursos Humanos
En este caso el rea a estudiar ser esta dependencia, la cual est dentro de:
ORGANOS DE APOYO
05.1. rganos de Apoyo dependientes de Rectorado
05.1.1. Oficina de Secretara General
05.1.2. Oficina de Imagen Institucional
05.1.3. Oficina de Tecnologa Informtica
05.1.4. Oficina de Centros de Investigacin Produccin y Servicios

57

05.2. Vicerrectorado Administrativo


05.2.1. Oficina de Contadura General;
05.2.2. Oficina de Gestin Financiera;
05.2.3. Oficina de Bienestar Universitario;
05.2.4. Oficina de Arquitectura y Construcciones;
05.2.5. Oficina de Recursos Humanos
05.2.6. Oficina de Servicios Universitarios.

Descripcin de la oficina de Recursos Humanos


La Oficina de Recursos Humanos, tiene las siguientes funciones:
a. Formular la poltica general de administracin de Recursos Humanos y proponer las
reformas necesarias a la instancia correspondiente.
b. Planear, evaluar, y ejecutar permanentemente las acciones y la performance del personal
adscrito a las unidades operativas de la Universidad, proponiendo las medidas
correctivas.
c. Revisar anualmente el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), proponiendo las
modificaciones necesarias ante las instancias correspondientes.
d. Pronunciarse sobre los trmites y documentacin relacionados con la asignacin de
funciones y el desplazamiento del personal, remuneraciones, otorgamiento de beneficios
sociales y la actualizacin del escalafn de personal de la Universidad (todos los
subsistemas y sus procesos).
e. Proponer, evaluar e informar sobre los programas de capacitacin del personal de la
Universidad.
f. Conceder permisos y licencias al personal de la Universidad de conformidad a las normas
internas y generales del sistema de personal.

58

g. Emitir resoluciones de amonestacin escrita para docentes y personal administrativo, en


el marco de su competencia.
h. Efectuar el control y seguimiento del Mdulo de Recursos Humanos, activos y cesantes.
i. Mantener vnculos funcionales con la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR, como
parte del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos.
La Oficina de Recursos Humanos para el cumplimiento de sus funciones, cuenta con las
Unidades de:
a) Remuneraciones
b) Registro General y Escalafn
c) Capacitacin,
d) Control de Asistencia y Pensiones y Liquidaciones

ESTRUCTURA ORGNICA DE LA INSTITUCIN


ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
FIGURA 7 : Organigrama de la Universidad
Fuente: Unidad de recursos Humanos de la UNA Puno

CAPITULO V
EXPOSICIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

59

Para

el

estudio
se

determinaron las caractersticas de la capacitacin en el rea de Recursos Humanos en la


Universidad Nacional del Altiplano. Para tal efecto se analiz e interpret las principales fuentes
tericas de informacin utilizadas, como las encuestas, y la observacin directa; estos
documentos fuente nos ayudaron a analizar e interpretar de manera real y objetiva la situacin
actual de la capacitacin y desempeo laboral en la institucin en mencin; de acuerdo a estos

60

resultados se proceder a dar lineamientos para la mejora del desempeo laboral en la


institucin.

EN RELACIN AL OBJETIVO ESPECIFICO 1

5.1

CAPACITACIN EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD


NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
5.1.1. Informacin

Tomando en consideracin la informacin recabada mediante la encuesta por ende el


cuestionario realizado a los trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de la UNA Puno,
se han obtenido los siguientes resultados:

Para la pregunta 1:
Cuadro 01: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
Porcentaj

Porcentaj

e valido

Frecuenci
Respuestas
Totalmente en

desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

2
4
6
9
5

acumulad
%

25

8%
16%
24%
36%
16%
100,0%

o
8,0
8%
24,0
16%
48,0
24%
84,0
36%
16% 100,0

Grfico 1: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo

61

1.- Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo


16%

8%

16%

36%

24%

El cuadro Nro.1 y el grafico Nro.1, muestran que el 36% conoce las normas de seguridad para
realizar su trabajo, mientras el 8%, est totalmente en desacuerdo, eso quiere decir que en una
mnima cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no conoce las normas de seguridad para realizar su trabajo. Segn lo que podemos
inferir a travs de esta pregunta es que los sin lugar a duda de acuerdo a nuestro cuadro de
determinacin es poco significativo con un 16% de los encuestados que estn totalmente
capacitados en cuanto al conocimiento a las normas de seguridad para realizar el trabajo
respectivo diariamente, tambin se muestra con un 8% de los encuestados que no estn
totalmente capacitados en cuanto a las normas de seguridad.

Lo ideal en las encuestas se debi mostrar que ms de la mitad conozca las normas de
seguridad en el trabajo lo cual no fue as, la seguridad en la Oficina es vital ya que al parecer o a
simple vista trabajar en una Oficina pueda que este libre de riesgos, cuando en realidad estos
puestos de trabajo pueden ocultar muchos accidentes e incluso enfermedades profesionales. Un
sitio de trabajo en Oficina requiere un buen control de los peligros, orden, limpieza y prcticas

62

seguras en el trabajo. Es importante que la personas que realicen estos trabajos sepan de los
riesgos de los cuales estn expuestos y la manera de prevenirlos.

Los riesgos que podemos prevenir pueden ser: riesgos por cadas, contusiones y golpes,
riesgos elctricos, riesgos de incendio. Por lo tanto es importante tener capacitaciones sobre
ello para as poder mejorar el ndice en cuanto al conocimiento de las normas de seguridad en el
trabajo.
Para la preguntas 2:
Cuadro 02: Las capacitaciones que recibo de mi institucin es de forma repetitiva ao tras ao
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
2
8
15
25

Porcentaj Porcentaje
%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%

e valido acumulado
0%
0,0
0%
0,0
8%
8,0
32%
40,0
60% 100,0

Grfico 2: Las capacitaciones que recibo de mi institucin es de forma repetitiva ao tras ao

63

8%

32%
60%

Totalmente en desacuerdo
Indeciso
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo
De acuerdo

El cuadro Nro.2 y el grfico Nro.2, muestran que el 60% de capacitaciones que se recibe de la
institucin es de forma repetitiva ao tras ao mientras el 0%, est totalmente en desacuerdo,
eso quiere decir que la mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano est totalmente de acuerdo con decir que las capacitaciones
que se es brinda es repetitiva ao tras ao, y esto se poda verificar con el Plan Operativo del
2015 de la Unidad de Capacitacin donde no hubo cambios y son las mismas programaciones
del ao pasado. La capacitacin as como se estudi durante la revisin de la literatura nos dice
que la capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. Lo
cual no se est dando, esto repercute en la manera de cmo se solucionan los diversos
problemas que se les presenta en cuanto a documentos, etc.
Para la pregunta 3:

Cuadro 03: Estoy capacitado para el uso de equipos (mquinas, herramientas, etc.) del trabajo
Respuestas

Frecuenci

Porcentaj Porcentaje

64

e valido
a
3
7
8
5
2
25

Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

12%
28%
32%
20%
8%
100,0%

acumulad

12%
28%
32%
20%
8% 100,0

o
12,0
40,0
72,0
92,0

Grfico 3: Estoy capacitado para el uso de equipos (mquinas, herramientas, etc.) del trabajo
8%

Totalmente en desacuerdo
20%

12%

En desacuerdo

Indeciso

De acuerdo

28%
Totalmente de acuerdo

32%

El cuadro Nro.3 y el grafico Nro.3, muestran que el 32% se muestra indeciso en cuanto al uso
de las herramientas para poder realizar su trabajo lo cual es poco significativo, mientras el 8%,
esta totalmente en de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano no est capacitado para el uso de las herramientas de trabajo, contrastando con el
anterior grfico se podra decir que el personal si podra identificar mas no est capacitado para
usarlo, muchas veces dependen de una sola persona para que les ensee a cmo manejar los
equipos, ya que no existen capacitaciones para mejor uso por ejemplo en computacin. Esto

65

permitir la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez


que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto como dentro y fuera

de la organizacin. Proporcionar a los trabajadores la oportunidad de adquirir mayores


conocimientos, aptitudes y habilidades para que aumenten sus competencias. As ya no
dependern de una sola persona a la hora de tener cualquier tipo de problemas con el uso de
cualquier mquina que se utilice.

Para la pregunta 4:

Cuadro 04: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo


Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
8
16
1
0
25

e valido
%
0%
32%
64%
4%
0%
100,0%

acumulad

0%
32%
64%
4%
0% 100,0

o
0,0
32,0
96,0
100,0

66

Grfico 4: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo

4.-Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo

4%

32%

64%

El cuadro Nro.4 y el grafico Nro.4, muestran que el 64% no esta emocionalmente preparado
para desarrollo su funcin lo cual es significativo, cabe mencionar que es ms de la mitad del
personal que opina lo mismo, mientras que solo el 4% est de acuerdo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano no est emocionalmente preparado para la funcin que desempeo da a da, con
el avance del tiempo hoy en da hay organizaciones donde se brinda una asistencia tcnica para
el personal, esto se debera implementar en la UNAP ya que la oficina de RRHH es una rea
muy complejo donde las decisiones que se toman son de vital importancia. Esto es el reflejo que
los problemas repercuten en la salud de los trabajadores, lo que puede causar por ejemplo el
estrs, esto debido a las exigencias que se pueda mostrar en el trabajo, tambin los conflictos
con los mismos trabajadores, largas horas de trabajo, etc.

5.1.2. HABILIDADES
Para la pregunta 5:

67

Cuadro 05: Tengo la capacidad para enfocarme en la raz de los problemas para solucionarlos
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
6
8
8
3
25

e valido
%
0%
24%
32%
32%
12%
100,0%

acumulad

0%
24%
32%
32%
12% 100,0

o
0,0
24,0
56,0
88,0

Grfico 5: Tengo la capacidad para enfocarme en la raz de los problemas para solucionarlos
12%
24%

32%

32%

El cuadro Nro.5 y el grafico Nro.5, muestran que el 32% estn indecisos de la capacidad que
tienen para enfocarse en la raz de los problemas para solucionarlos esto es poco significativo ,
mientras el 24%, est de acuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est indeciso en cuanto a la capacidad que tienen para enfocarse en la raz de los
problemas para solucionarlos. Esto puede ser muy perjudicial en cuanto a la hora de tomar
decisiones ya que la oficina de RRHH es un rea donde se maneja casi a todo el personal de la
Universidad Nacional del Altiplano, esto afectara a las mltiples decisiones que se tomen, lo
que muestra el resultado de la encuesta es que menos de la mitad del personal se siente
indeciso a la hora enfocarse a la raz de los problemas para poder as solucionarlos. Esto
repercute de alguna u otra manera a la eficiencia con la que se est desempeando en el
trabajo que est realizando.
Para la pregunta 6:

68

Cuadro 06: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones


Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
3
11
6
5
25

e valido
%
0%
12%
44%
24%
20%
100,0%

acumulad

0%
12%
44%
24%
20% 100,0

o
0,0
12,0
56,0
80,0

Grfico 6: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones

20%

24%

12%

44%

El cuadro Nro.6 y el grafico Nro.6, muestran que el 44% estn indecisos en cuanto a la
identificacin de ventajas y desventajas al tomar decisiones lo cual es regularmente significativo ,
mientras el 20%, est totalmente de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso en cuanto al identificar las ventajas y desventajas al tomar
decisiones. Para bien o para mal, la mayora de las decisiones que se toman en las
organizaciones tienen que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a
sus subordinados y stos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera tambin afectan a
sus superiores. Por lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las personas se
convierte en una habilidad fundamental para la buena marcha de una organizacin. Ahora bien,
si partimos de que una decisin implica una eleccin entre dos o ms cursos posibles de accin,
se hace necesario considerar que toda decisin se deriva de un proceso racional, es decir, de
un proceso en donde la las elecciones consideradas sean coherentes con la percepcin del
valor que dicha persona les confiere en un contexto determinado. Una manera de poder tomar
decisiones es segn el modelo de Robbins (2004: 132) establece un modelo de toma racional

69

de decisiones que comprende las siguientes etapas: Definir el problema, Identificar los criterios
de decisin, Dar pesos a los criterios, Desarrollar alternativas, Evaluar las alternativas y Elegir la
mejor alternativa
Para la pregunta 7:

Cuadro 07: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo


Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
1
8
12
4
25

%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
16% 100,0

Grfico 7: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo

16%

4%

32%

48%

El cuadro 7 y el grafico Nro.7, muestran que el 48% est de acuerdo con responsabilizarse de
las malas decisiones que se toma lo cual quiere decir que es regularmente significativo,
mientras el 4%, est en desacuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano est de acuerdo en cuanto a responsabilizarse de las malas decisiones que se
toma. En este caso para los trabajadores que se muestran indecisos que representa el 32% las
malas decisiones se tomar como resultado de una inadecuada velocidad de decisin. Todos los
jefes quieren evitar problemas en su organizacin. Pero los problemas se producen, las
decisiones son necesarias, y los planes de actuacin deben ser determinados, se puede facilitar
el tomar siempre buenas decisiones, se pude tomar en consideracin los diferentes aspectos:
Asegurarse de tener una definicin operativa, clara y especfica del problema que se percibe y al

70

que se le tiene que dar una solucin. Slo se puede resolver el conflicto si se entiende a la
perfeccin.
Para la pregunta 8:
Cuadro 8: Tengo facilidad para transmitir informacin al pblico
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
5
16
2
25

%
0%
8%
20%
64%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
28,0
20%
82,0
64%
18% 100,0

Grfico 8: Tengo facilidad para transmitir informacin al pblico

8%

8%

20%

64%

El cuadro Nro.8 y el grafico Nro.8, muestran que el 64% est de acuerdo con tener facilidad para
transmitir informacin al pblico lo cual es significativo , mientras el 8%, est en desacuerdo lo
cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de
la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de acuerdo con tener facilidad
para transmitir informacin al pblico, la comunicacin es el proceso de transmitir informacin y
comprensin entre dos o ms personas, es la manera de relacionarse con otras personas a
travs de datos, ideas, pensamientos y valores. De acuerdo a los resultados existen
trabajadores que no tienen facilidad para transmitir informacin al pblico, sin embargo esto
tambin puede ser un problema latente, ya que la comunicacin es muy importante por lo que
se debe estar consciente de lo esencial que es brindar un servicio de calidad hoy en da es
importante manejar la comunicacin organizacional, y comprender a las dems personas .

71

Para la pregunta 9:
Cuadro 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografa
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
1
3
5
12
4
25

%
4%
12%
20%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
4,0
4%
16,0
12%
36,0
20%
84,0
48%
16% 100,0

Grfico 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografa

16%

4%
12%

20%

48%

El cuadro Nro.9 y el grafico Nro.9, muestran que el 48% est de acuerdo en que se puede
comunicarse por escrito con buena ortografa lo cual es regularmente significativo , mientras el
4%, est totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est de acuerdo en que se puede comunicarse por escrito con buena ortografa. Pero
existe en un porcentaje trabajadores que es encuentran indecisos en cuando a la comunicacin
por escrito con buena ortografa, es sin lugar a duda una de las preguntas importantes ya que
en la oficina de RRHH todo documento que se presenta es por escrito, como solicitudes,
informes, cartas, oficios, etc. Y para ello la buena ortografa as como un buen nivel de redaccin
es imprescindible, muchas veces se tiene el problema una y otra vez cuando un documento es
mal redactado y se tiene que rechazar por mala ortografa, falta de sustento, etc. Lo cual es
demoroso en cuanto al tiempo y la espera del documento es an mayor, es uno de los
principales problemas que pasan todas las unidades.
5.1.3. ACTITUDES

72

Para la pregunta 10:


Cuadro 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
10
12
13
25

e valido
%
0%
0%
40%
48%
12%
100,0%

acumulad

0%
0%
40%
48%
12% 100,0

o
0,0
0,0
40,0
88,0

Grfico 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.

12%

40%

48%

El cuadro Nro.10 y el grafico Nro.10, muestran que el 48% est de acuerdo que est
capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realiza lo cual es regularmente
significativo, mientras el 40%, est indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano est de acuerdo que est capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que
realiza. La evaluacin de las tareas que realiza es un procedimiento de anlisis y valoracin de
las exigencias normales de las funciones que realiza el trabajador, por lo tanto es importante
procurar la participacin de todos, ya que los resultados muestran que existen trabajadores que
se sienten indecisos en cuanto al evaluar sus tareas que realiza, lo ideal es que todo el personal
sepa cmo evaluar las diferentes tareas que realiza ya que nadie ms que ellos conocen los

73

problemas y los pormenores de lo que ocurre cuando realizan sus tareas y actividades, por lo
que debe procurarse su participacin en la evaluacin. Su conocimiento prctico y competencia
son necesarios para la creacin de medidas preventivas viables.
Para la pregunta 11:
Cuadro 11: Conozco la manera de atender al publico
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
3
8
10
4
25

%
0%
12%
32%
40%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
12,0
12%
44,0
32%
84,0
40%
16% 100,0

Grfico 11: Conozco la manera de atender al pblico


16%

12%

32%

40%

El cuadro Nro.11 y el grafico Nro.11, muestran que el 40% est de acuerdo que conoce la manera de
atender al pblico lo cual es poco significativo, mientras el 12%, est en desacuerdo lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH
de la Universidad Nacional del Altiplano est de acuerdo que conoce la manera de atender al pblico.
Para el resto de los trabajadores que estn indecisos y que no estn de acuerdo con la manera de
atender al pblico es de vital importancia hacerles saber que la manera de atender al pblico es uno de
los pilares de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, ya que refleja la imagen de la institucin,
es muy importante mejorar en ese aspecto.
Para la pregunta 12:

74

Cuadro 12: S cmo responder amablemente a situaciones agresivas del pblico


Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
1
2
8
12
2
25

e valido
%
4%
8%
32%
48%
8%
100,0%

acumulad

o
4,0
4%
12,0
8%
44,0
32%
92,0
48%
8% 100,0

Fuente: Elaboracin Propia.

Grfico 12: S cmo responder amablemente a situaciones agresivas del pblico

8%

4%

8%

32%
48%

El cuadro Nro.12 y el grafico Nro.12, muestran que el 48% est de acuerdo con que si sabe cmo
responder amablemente a situaciones agresivas del pblico lo cual es regularmente significativo,
mientras el 4%, est totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano est de acuerdo que con que si sabe cmo responder amablemente a situaciones agresivas
del pblico, en toda organizacin siempre se van a presentar conflictos en algn momento del ao, pero

75

cuando en las situaciones complicadas aparece siempre el mismo protagonista es probable que nos
encontremos con un caso difcil, segn la encuesta hay trabajadores indecisin, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo lo cual indica que no todos saber lidiar con personas conflictivas ya sean los
mismos compaeros de trabajo u otras personas ajenas a la institucin, por ende la mejor manera es
reunirse con la persona difcil en privado de tal manera de poder analizar las situaciones y describirle
su comportamiento difcil de una forma no acusatoria, basndose en la descripcin de hechos
especficos recientes y anteriores, escuchar atentamente sus razones o causas que lo llevan a un tal
comportamiento, hacerle saber que la institucin est esperando un cambio de comportamiento y realizar
un plan de accin en conjunto para ver el progreso.

5.1.4. CONCEPTOS
Para la pregunta 13:
Cuadro 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del da
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
1
8
12
4
25

%
0%
4%
32%
48%
16%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
36,0
32%
84,0
48%
100,0
16%

Grfico 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del da


16%

4%

32%

48%

El cuadro Nro.13 y el grafico Nro.13, muestran que el 48% est de acuerdo con que si tiene la
capacidad para planear mi trabajo del da lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%,
est en desacuerdo lo que es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de
acuerdo que con que si tiene la capacidad para planear mi trabajo del da, en la encuesta el
32% de los trabajadores se muestra indeciso referente a la pregunta y un 4% est en
desacuerdo, cabe mencionar que hay trabajadores que no tienen la capacidad para planear el

76

trabajo del da, esto podria ser por muchos factores iniciando por la falta de eficiencia, de orden
en cuanto a los trabajos que se deba realizar, etc. La planeacin es esencial y vital ya que
mediante esto se persigue los objetivos y las metas, en este caso el trabajador debera de tener
metas diarias para poder as ser ms eficientes, tambin permite manejar la incertidumbre de lo
que pasar.
Para la pregunta 14:
Cuadro 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tarea
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

a
0
0
9
12
4
25

e valido
%
0%
0%
36%
48%
16%
100,0%

acumulad

o
0,0
0%
0,0
0%
36,0
36%
84,0
48%
16% 100,0

Grfico 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas

16%

36%

48%

El cuadro Nro.14 y el grafico Nro.14, muestran que el 48% est de acuerdo con que si conoce
los procesos correctos para realizar mis tareas lo cual es regularmente significativo, mientras el
36%, est en indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano est de
acuerdo que con que si conoce los procesos correctos para realizar mis tareas pero de una

77

forma emprica, como se deca anteriormente la planificacin es de vital importancia y para


planificar se necesita tambin conocer el proceso correcto, esto sin lugar a duda pone en
manifiesto que hay trabajadores segn la encuesta que no conocen los procesos correctos, esto
es debido a la rotacin del personal, y la falta de capacitacin, lo cual es perjudicial para la
institucin ya que disminuye su eficiencia.
Para la pregunta 15:
Cuadro 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
12
9
2
25

%
0%
8%
48%
36%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
56,0
48%
92,0
36%
100,0
8%

Grfico 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo

8%

8%

36%
48%

El cuadro Nro.15 y el grafico Nro.15, muestran que el 48% est indeciso con que si cuento con
la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo tareas, lo cual es regularmente
significativo, mientras el 8%, est en desacuerdo o cual es nada significativo. Eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso que con que si cuenta con la experiencia laboral requerida
para las actividades que realizo, esto es muy importante ya que como se ha podido demostrar
los resultados de las encuestas, los trabajadores nuevos o que rotan tardan mucho tiempo en
aprender y por ende no tiene experiencia, lo cual es uno de los problemas latentes, ya que
dificulta el avance de las actividades y por ende se ven afectadas otras unidades, ms que todo

78

viene a ser el problema del avance documentario ya que hay un estancamiento de documentos
y por lo tanto retrasa y no hay ninguna mejora en cuanto a la eficiencia.
Para la pregunta 16:

Cuadro 16: La institucin donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo
Porcentaj
Respuestas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total

Frecuencia
0
2
15
6
2
25

%
0%
8%
60%
24%
8%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
8,0
8%
68,0
60%
92,0
24%
8% 100,0

Grfico 16: La institucin donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me
desenvuelvo

8%

8%

24%

60%

El cuadro Nro.16 y el grafico Nro.16, muestran que el 60% est indeciso con la institucin donde
trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo esto es significativo,
mientras el 8%, est totalmente de acuerdo, lo cual es nada significativo. Eso quiere decir que
en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano est indeciso sobre si la institucin donde trabajo me brinda
capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo. La capacitacin adems de ser
importante para las empresas ayuda en la mejora de la productividad y aumenta la rentabilidad

79

de la organizacin, tambin brinda soluciones a la empresa, ayuda a prevenir los accidentes


dentro de la organizacin y facilita que los colaboradores se identifiquen con la empresa para
poder tener una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de la misma.
CUADRO 17. RESUMEN (en porcentajes)
PREGUNTAS

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16

Totalmente
en
desacuerdo
8
0
12
0
0
0
0
0
4
0
0
4
0
0
0
0

En
desacuerdo

Indeciso

De acuerdo

Totalmente
de acuerdo

16
0
28
32
24
12
4
8
12
0
12
8
4
0
8
8

24
8
32
64
32
44
32
20
20
40
32
32
32
36
48
60

36
32
20
4
32
24
48
64
48
48
40
48
48
48
36
24

16
60
8
0
12
20
16
8
16
12
16
8
16
16
8
8

La percepcin de la capacitacin que se aplica en la oficina de Recursos Humanos conforme al


cuadro resumen se observa que es significativo, considerando la relacin con la escala de
acuerdo.

EN RELACIN AL OBJETIVO ESPECIFICO 2:


5.2

DESEMPEO LABORAL EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
5.2.1. Comunicacin

Para la pregunta 1:
Cuadro 18: Mantengo buenas relaciones con mi jefe inmediato
Respuestas

Frecuenci

Porcentaj

Porcentaj

80

e valido

e
acumulad

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
3
12
2
8
25

0%
12%
48%
8%
32%
100,0%

0%
12%
48%
8%
32%101100,0

o
0,0
12,0
60,0
68,0

El cuadro Nro.18, muestran que el 48% a veces mantiene buenas relaciones con el jefe
inmediato lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca mantiene
buenas relaciones con el jefe inmediato lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional
del Altiplano a veces mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato. Esto es causa
mayormente porque los jefes no inspiran confianza o seguridad en el trato. Esto es malo ya que
quiere decir que no hay una integracin idnea en la institucin, las relaciones entre jefes y
empleados son un tema muy sensible y complejo, mantener una buena relacin con el jefe no
siempre es fcil, aunque se trata de un vnculo fundamental para el desarrollo profesional: de l
puede depender el ascenso o incluso puesto de trabajo. En ese sentido, fomentar una
comunicacin abierta, ser autntico y mostrar siempre respeto, son algunas de las pautas para
mantener un vnculo sano.
5.2.2. Solucin de problemas
Para la pregunta 2:
Cuadro 19: Puedo trabajar bien aunque no me estn supervisando
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
3
15
7
25

e valido
%
0%
0%
12%
60%
28%
100,0%

acumulad

o
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
72,0
60%
28% 100,0

El cuadro Nro.19, muestran que el 60% casi siempre puede trabajar bien aunque no le estn
supervisando lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual no es

81

nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la
oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre puede trabajar bien
aunque no le estn supervisando. Sin embargo es una gran contradiccin ya que muchos de los
trabajadores administrativos necesitan que alguien les estn supervisando, ya que por eso
mismo la Unidad de control y asistencia realiza verificaciones en el puesto de trabajo y a la
mnima oportunidad que tienen abandonan el trabajo, los trabajadores siempre dirn lo
contrario, pero la realidad que se muestra diariamente es otra. Supervisar es una manera de
dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeado por aquellas
personas que estn bajo una responsabilidad, pero para que una organizacin sea altamente
eficiente los que tienen que velar por su trabajo y ver que todo vaya acorde con la metas,
objetivos y lineamientos que se pretende son los mismos trabajadores, para ello es importante
hacerles entender que si no son conscientes del trabajo que realizan es difcil que su
desempeo aumente.
5.2.3. Toma de decisiones
Para la pregunta 3:
Cuadro 20: Me responsabilizo de las consecuencias de mis malas decisiones laborales
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
2
9
8
6
25

e valido
%
0%
8%
36%
32%
24%
100,0%

acumulad

0%
8%
36%
32%
24% 100,0

o
0,0
8,0
44,0
76,0

El cuadro Nro.20 muestran que el 36% a veces se responsabiliza de las consecuencias de mis
malas decisiones laborales lo cual es poco significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual
es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la

oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces se responsabiliza de las


consecuencias de mis malas decisiones laborales. Lo que se puede inferir mediante esta
pregunta es que muchas veces los trabajadores administrativos por la falta de conocimiento,
informacin, toman malas decisiones y por lo tanto cuando ya estn hechas las cosas el que
asume toda la responsabilidad es el jefe inmediato superior.

82

5.2.4. PROFESIONALISMO
Para la pregunta 4:
Cuadro 21: Respeto las indicaciones de mis superiores
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
0
2
8
15
25

%
0%
0%
8%
32%
60%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
8,0
8%
40,0
32%
60% 100,0

El cuadro Nro.21, muestran que el 60% casi siempre respeta las indicaciones de los superiores

lo cual es significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada significativo, eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano casi siempre respeta las indicaciones de mis superiores. Las actuales
circunstancias del mercado de trabajo demandan nuevos perfiles de trabajadores que asuman
un mayor compromiso con la empresa y muestren una mayor proactividad. Trabajadores que
pasan de ser observadores pasivos a aportar sus opiniones y se involucran en la marcha de la
empresa. Sin embargo ese tipo de trabajadores es lo que se busca, por lo que es contradictorio
lo que se afirma ya que muchas veces los trabajadores no respetan las indicaciones de los
superiores y hacen por decir lo que ellos quieran, por ejemplo en cuanto a permisos, licencias,
etc. Los trabajadores sobre todo los nombrados hacen caso omiso a lo que los superiores
ordenen, mientras que los trabajadores contratados son ms conscientes de los actos que
realizan y se podria decir que ellos si hacen caso a las indicaciones de los superiores.
5.2.5. ACEPTACIN AL CAMBIO
Para la pregunta 5:
Cuadro 22. Cumplo con mi plan de trabajo diario
Respuestas

Frecuencia

Porcentaj

Porcentaje

83

e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

0
3
4
13
5
25

0%
12%
16%
52%
20%
100,0%

0%
12%
16%
52%
20%

acumulado
0,0
12,0
28,0
80,0
100,0

El cuadro Nro.21, muestran que el 52% casi siempre cumple con el plan de trabajo diario lo cual

es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca lo cual es nada significativo , eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la

Universidad Nacional del Altiplano casi siempre se cumple con el plan de trabajo diario. Todo
plan es un conjunto sistemtico de actividades que se lleva a cabo para concretar una accin.
De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver ciertos planes. Un plan de
trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar informacin relevante para
realizar un trabajo. Esta especie de gua propone una forma de interrelacionar los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnolgicos disponibles. Como instrumento de planificacin,
el plan de trabajo establece un cronograma, por lo tanto es ideal que e personal administrativo
del rea de RRHH cumpla con lo establecido diariamente. Segn la encuestas mas de la mitad
del personal cumple con su plan de trabajo diario, sin embargo esto no es significativo en los
resultados ya que muchas veces se observa retrasos, contratiempos, etc., lo cual dificulta la
eficiencia de la institucin.
5.2.6. INICIATIVA
Para la pregunta 6:
Cuadro 23: Realizo evaluaciones peridicas de mi trabajo
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre

Frecuencia
0
2
10
11

%
0%
8%
40%
44%

Porcentaj

Porcentaje

e valido
0%
8%
40%
44%

acumulado
0,0
8,0
48,0
92,0

84

Siempre
Total

2
25

8%
100,0%

8% 100,0

El cuadro Nro.23, muestran que el 44% casi siempre realiza evaluaciones peridicas de su
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% casi nunca lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina

de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre realiza evaluaciones peridicas
de su trabajo. Esto sin lugar a duda es una gran contradiccin ya que si el personal
administrativo evaluar personalmente el trabajo que realiza la eficiencia de la organizacin
aumentara significativamente, algunos de los trabajadores solo hacen bien su trabajo cuando lo
estan supervisando otras personas, pero por su propia cuenta ellos no lo hacen, y por lo tanto
su desempeo est en constante variacin
5.2.7. RELACIONES INTERPERSONALES
Para la pregunta 7:
Cuadro 24: Soy cuidadoso con mis herramientas de trabajo
Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
2
13
10
25

e valido
%
0%
0%
8%
52%
40%
100,0%

acumulad

0%
0%
8%
52%
40% 100,0

o
0,0
0,0
8,0
60,0

El cuadro Nro.24, muestran que el 52% casi siempre es cuidadoso con las herramientas de
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina

de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso con las
herramientas de trabajo. Las herramientas de trabajo es muy importante dentro de una

85

organizacin ya que esto ayudar a que se desenvuelva correctamente con el trabajo que
realiza, algunos trabajadores mediante esta encuesta se observa que a veces es cuidadoso con
las herramientas, lo cual no es muy satisfactorio esto tambin debido a la falta de conocimiento
que se pueda dar en el uso o manejo delas herramientas, para la cual es importante
capacitarlos, as como se mencion anteriormente.
5.2.8. RESPONSABILIDAD
Para la pregunta 8:
Cuadro 25: Soy cuidadoso al realizar mi trabajo
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
0
3
10
12
25

%
0%
0%
12%
40%
48%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
0,0
0%
12,0
12%
52,0
40%
48% 100,0

El cuadro Nro.25, muestran que el 48% casi siempre es cuidadoso al realizar el trabajo lo cual
es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual es nada significativo, eso
quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso al realizar mi trabajo. Esta
pregunta tiene que mucho con la responsabilidad que se encomienda a los trabajadores, a
pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definicin de sus funciones,
se decepciona, se frustra, no sabe qu hacer, hasta dnde llega su responsabilidad y ah,
surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un
empleado proactivo, seguramente se tomar ms atribucin que la posiblemente pactada en
esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a
tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace ms de la cuenta

86

y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude
a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.

5.2.9. TRABAJO EN EQUIPO


Para la pregunta 9:
Cuadro 26: Ayudo a mis compaeros cuando me necesitan
Porcentaj
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

Frecuencia
0
1
11
7
6
25

%
0%
4%
44%
28%
24%
100,0%

Porcentaje

e valido acumulado
0,0
0%
4,0
4%
48,0
44%
76,0
28%
24% 100,0

El cuadro Nro.26, muestran que el 44% a veces ayuda a sus compaeros cuando lo necesitan lo
cual es Regularmente significativo, mientras que el 4% casi nunca eso quiere decir que es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina
de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces ayuda a sus compaeros cuando lo
necesitan. Lo ptimo de los resultados en esta pregunta sera que en su totalidad respondiesen
que siempre ayuda a sus compaeros cuando lo necesitan, de esta manera se podra hablar de
trabajo en equipo. El trabajo en equipo de un ambiente organizacional es un aspecto importante
para crear una mquina eficiente que sirva para realizar las tareas y los proyectos

adecuadamente. Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un


solo resultado general. .
5.2.10. ACTITUD
Para la pregunta 10:

Cuadro 27: Planeo mi trabajo antes de efectuarlo


Respuestas

Frecuencia

Porcentaj

Porcentaje

87

e valido
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

0
0
9
11
5
25

0%
0%
36%
44%
20%
100,0%

0%
0%
36%
44%
20%

acumulado
0,0
0,0
36,0
80,0
100,0

El cuadro Nro.27, muestran que el 44% casi siempre planea su trabajo antes de efectuarlo, mientras que

el 44% a veces; ambas conclusiones regularmente significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad
del personal administrativos d de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi
siempre planea su trabajo antes de efectuarlo.

5.2.11. DESENVOLVIMIENTO EN EL TRABAJO


Para la pregunta 11:

Cuadro 28: Realizo mi trabajo cuidando los recursos materiales


Porcentaj Porcentaje
Frecuenci
Respuestas
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Total

a
0
0
8
6
11
25

e valido
%
0%
0%
32%
24%
44%
100,0%

acumulad

0%
0%
32%
24%
44% 100,0

o
0,0
0,0
32,0
56,0

El cuadro Nro.28, muestran que el 44% siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales lo cual es regularmente significativo, mientras que el 32% a veces lo cual es poco
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de
RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano siempre realiza su trabajo cuidando los recursos
materiales.

Cuadro 29: RESUMEN (en porcentajes)

88

PREGUNTAS

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi
siempre

Siempre

P18

12

48

32

P19

12

60

28

P20

36

32

24

P21

32

60

P22

12

16

52

20

P23

40

44

P24

52

40

P25

12

40

48

P26

44

28

24

P27

36

44

20

P28

32

24

44

Conforme al cuadro resumen podemos decir que el nivel de desempeo laboral segn la escala
revela casi siempre en relacin a la autonoma ya que pueden trabajar sin supervisin, cumplen
con el pan de trabajo diario, ser cuidadosos con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y
planean el trabajo ates de efectuar, lo que es regularmente significativa.
EN RELACIN AL OBJETIVO ESPECFICO 3
LINEAMIENTOS

PARA MEJORAR

EL DESEMPEO

LABORAL

BASADO

EN

LA

CAPACITACIN EN LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE


LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

Toda accin formativa deber ir encaminada a adquirir conocimientos tericos y/o


tcnicos y a una prctica vivencial que genere una mejora en las capacidades del
trabajador en su desempeo y competencias laborales que impacten en su rea de
trabajo, a travs del desarrollo de habilidades y actitudes para el cumplimiento de la

visin y misin institucionales.


Establecer planes de trabajo orientados a la mejora en las capacidades del trabajador en
su desempeo y competencias laborales.

89

El anlisis de la organizacin debe consistir en examinar la misin, los recursos y las


metas de la organizacin para determinar el alcance de la capacitacin a fin de mejorar

las capacidades del trabajador en su desempeo y competencias laborales.


El anlisis de las personas debe consistir en determinar las necesidades de capacitacin.
El anlisis de las tareas consiste en identificar las tareas, los conocimientos, habilidades y

conductas que se deben incluir en un programa o plan de capacitacin.


Para identificar las necesidades de capacitacin aplicar instrumentos adecuados para

identificar las reas de mayor necesidad, esto basndose en los candidatos a capacitar.
Disponer de un manual de capacitacin, donde estn expresadas las polticas y la forma
en que se llevar a cabo el proceso de mejora, para que de esta forma se pueda alcanzar
los objetivos organizacionales.

5.3.

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

Habiendo culminado el anlisis de las encuestas sobre capacitacin y desempeo laboral de los
trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Puno; de acuerdo
a la aplicacin de la metodologa de investigacin propuesta, se logr realizar la contratacin de
las hiptesis de investigacin: hiptesis general e hiptesis especficas; basados en los
resultados obtenidos de la investigacin.

5.3.1. Contrastacin de la hiptesis Especifica N 1

De acuerdo a la hiptesis especifica No 1 propuesta:

La percepcin de los trabajadores respecto a la capacitacin que se aplica en el personal


administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014
es poco significativa.

90

Segn los resultados obtenidos tal como se ha comprobado en los cuadros N 1 al cuadro N
16, se evidencia que la capacitacin es percibida como de acuerdo y conforme al cuadro de
significancia se establece por ende que es poco significativa, se tiene por ejemplo que en el
cuadro 8 un 64% de trabajadores que est de acuerdo en que tiene facilidad para transmitir
informacin al pblico, en porcentajes similares de 48% de puede corroborar que se manifiesta
que existe la responsabilidad de asumir las malas decisiones que puedan tomar, existe facilidad
de transmitir informacin o por que puede comunicarse adecuadamente.
Uno de los aspectos que los resultados revelan y cabe resaltar es el cuadro 4, respecto a la
pregunta Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo, donde un solo
4% est de acuerdo de manera de devela una necesidad de capacitacin. Del cuadro 2, se
observa que el 60% est totalmente de acuerdo en que las capacitaciones son de forma
repetitiva ao tras ao y corroborando el resultado se manifiesta que por lo examinado en el
Plan Operativo Anual de la Unidad de Capacitacin, los cursos talleres y otros, son realmente
repetitivas.
Por las cifras se demuestra la poca significancia que las capacitaciones tienen para los
trabajadores del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
Por lo tanto la primera hiptesis especfica 1 se verifica y queda validada.

5.3.2 Contrastacin de la Hiptesis Especifica N 2

De acuerdo a la hiptesis especifica No 2 propuesta:

El nivel de desempeo laboral en relacin a sus funciones en el personal


administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014 presenta un nivel regularmente significativo.

Segn los resultados obtenidos tal como se ha comprobado de los cuadros Nro.22, 23, 24, 25 y

91

27, que el nivel de desempeo laboral del personal administrativo respecto a la aceptacin al
cambio, iniciativa, relaciones interpersonales y actitud del rea de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, y
relacionndolo se traduce en

regularmente significativo. Por lo tanto la segunda hiptesis

especfica tambin se verifica y queda validada.

5.3.3 Contrastacin de la Hiptesis General

De acuerdo a hiptesis general propuesta:

La capacitacin afecta al desempeo laboral del personal administrativo del rea de


recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno 2014

Tal como se verific en la hiptesis especfica 1, que respecto a la capacitacin existe un nivel

poco significativo para el personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad


Nacional del Altiplano Puno y se observa en el cuadro 17 y en relacin a la hiptesis especfica

2 se ha verificado que el desempeo laboral del personal administrativo de la oficina de RRHH


de la Universidad Nacional del Altiplano Puno Puno, le corresponde un nivel regularmente
significativo como lo muestra el cuadro 29.

Por lo tanto, se puede determinar que existe un grado de relacin, es decir que la capacitacin
que se practica en la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno afecta al desempeo laboral de los trabajadores.
De manera que se valida la hiptesis planteada.

92

CONCLUSIONES

1. Se ha logrado establecer que existe una relacin entre la capacitacin que se practica en
la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno
respecto a la desempeo laboral de sus trabajadores traducida en poco significativa y
regularmente significativa respectivamente.

2. En cuanto a la capacitacin en la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad


Nacional del Altiplano Puno, se ha logrado demostrar con los resultados obtenidos, que
predomina una capacitacin repetitiva y obsoleta elementalmente y que en relacin a la
dimensin habilidades se encuentra una tendencia a estar de acuerdo en que la
capacitacin coadyuva a mejorarlas y no tanto as en la dimensin informacin.

3. El nivel de desempeo laboral, respecto a la aceptacin al cambio, iniciativa, relaciones


interpersonales y actitud del rea de recursos humanos de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, es decir es

regularmente

significativa.

93

4. Los lineamientos de fortalecimiento propuestos en la gestin gerencial, permitirn mejorar

el desempeo laboral en base a la capacitacin del personal de la oficina de recursos


humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno; los cuales deben de originarse a
partir de la oficina principal en coordinacin con la jefaturas del rea.

94

RECOMENDACIONES

1. Se sugiere al Jefe de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del


Altiplano Puno, fortalecer las capacitaciones haciendo participar a todos sus miembros,
ya que se ha verificado que existe una incidencia directa entre la capacitacin respecto al
desempeo laboral de los trabajadores de las unidades respectivas.
2. Se debera de implementar nuevas formas y mtodos para capacitarlos, de acuerdo a las
necesidades del personal, que segn esta investigacin en funcin de elementos como
comunicacin, actitudes, etc. Y ser la Unidad de Capacitacin el eje de fortalecimiento,
promocin y ejecucin de la acciones para mejorar el desempeo laboral.
3. En cuanto al desempeo del personal de la oficina de Recursos Humanos, los trabajadores
al recibir estas capacitaciones, aumentarn su desempeo en la labor que realizan
actualmente, cambindoles la forma de pensar y desenvolverse en el trabajo, ya no
tendrn muchas dificultades en el da a da.

BIBLIOGRAFA

Bohlander, G., Scott , S., & Arthur , S. (1999). Administracin de recursos humanos. Mex
International homson.

Aquino, J., Vola, R., Arecco, M., & Aquino, G. (1997). Recusos Humanos. Argentina.

95

Blake, O. (1997). La capacitacin Un Recurso dinamizador de las organizaciones. Argent


Macchi.

Blake, O. J. (1997). La capacitacin. Argentina.

Chiavenato, I. (2008). Gestin del Talento Humano. Mxico: McGrawHill/Interamericana.

Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanis. Mexico: McGrawHil.

Cravino, L. (2008). Administracin del desempeo.

Drucker, P. (1996). LA GESTION EN UN TIEMPO DE GRANDES CAMBIOS. Barcelo


EDHASA.

Flippo, E. (1970). Principios de la Administracin del Personal. Sao Paolo: Atlas.

Grados, J. (2004). Calificacin de mritos.Evaluacin de competencias laborales. Sev


Trillas-Eduforma.

Hernndez Sampieri, R., & Mendoza, C. P. (Noviembre de 2008). El Matrimonio Cuantitat

Cualitativo: el Paradigma Mixto. 6 Congreso de Investigacin en Sexologa. (J. L. Alva

Gayou, (Presidente), Edits., & I. M. Sexologia, Recopilador) Villa Hermosa, Tabasco, Mx


Universidad Juarez Autonoma de Tabasco.

Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodologa
la Investigacin (Quinta ed.). Per: El Comercio S.A.

Siliceo Aguilar, A. (2007). Capacitacion y desarrollo del Personal. Mxico: Limusa.

Werther, W., & Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico.

96