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UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


PARA MEJORAR LA GESTIN EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE LAREDO 2014

AUTORA: Cenas Segura Carmen Rosa


ASESOR: Dra. Soledad Janett Mostacero Llerena

PROYECTO DE TESIS
TRUJILLO PER
2014

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
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DEDICATORIA

A Dios
Porque es el ser supremo que nos cuida
siempre y que cada vez que confiamos en l
las cosas nos salen bien

Mis padres
Por el apoyo incondicional que me han
brindado toda mi vida.

A la Universidad Nacional de Trujillo


Que forjo en m una profesional competente.
As como a la excelente plana de docentes
que se hicieron presente durante mis
estudios en especial a mi asesora por
haberme guiado en el desarrollo de este
trabajo.

A la Municipalidad
Laredo

distrital

de

Que recibi y brind toda la informacin


necesaria para la elaboracin del presente
informe as como al personal tcnico y
profesional que labora en dicha entidad por
las atenciones brindadas.

Bachiller: Cenas Segura Carmen Rosa

Pgina I

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad Nacional de Trujillo, por haberme abierto las puertas para


estudiar la carrera de administracin.

A los profesores que me han transmitido sus conocimientos para mi


crecimiento profesional.

A mis padres por la motivacin y confianza que siempre me ha brindado.

A mi Asesora

MOSTACERO LLERENA SOLEDAD JANETT, por haber

dedicado parte de su tiempo asesorndome y haciendo posible la realizacin


de la presente tesis.

A mis amigos por haberme ayudado, aconsejndome y transmitindome


muchos de sus conocimientos, aprendiendo con ellos; gracias chicos.

Bachiller: Cenas Segura Carmen Rosa

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PRESENTACIN
Seores miembros del Jurado Dictaminador:
En cumplimiento con las normas establecidas en el Reglamento de grados y
ttulos de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de
Trujillo, cumplo con presentar a vuestra consideracin el presente trabajo de tesis,
titulado: DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA MUNICIPALIDAD

DISTRITAL DE LAREDO

2014, como requisito para la obtencin del Ttulo Profesional de Licenciado en


Administracin.
Vale la oportunidad para expresas mi agradecimiento a los profesores de la
Escuela

Acadmica

de

Administracin,

por

las

sapientes

enseanzas,

orientaciones y consejos que me brindaron en el transcurrir de mis aos de estudio,


las cuales sern sustento para mi actividad profesional.
A ustedes Seores Miembros del Jurado, mi especial reconocimiento por el
dictamen al que se haga merecedor el presente trabajo.

Trujillo, 12 de Marzo del 2015

CARMEN ROSA CENAS SEGURA


Bachiller en Ciencias Econmicas

Bachiller: Cenas Segura Carmen Rosa

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Resolucin de aprobacin de tesis

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RESUMEN
El presente trabajo de investigacin se elabor con la finalidad de proponer un
modelo de Direccin Estratgica de Recursos Humanos, que permitirn proyectar
el impacto en el resultado de la gestin administrativa de la Municipalidad distrital
de Laredo (MDL).
El problema de investigacin est referido a la siguiente interrogante: De qu
manera la direccin Estratgica de Recursos Humanos permite mejorar la gestin
administrativa de la Municipalidad Distrital de Laredo 2014?; cuya Hiptesis es: La
direccin estratgica de Recursos Humanos permite mejorar significativamente la
gestin administrativa de la Municipalidad Distrital De Laredo.
Las variables de estudio son: variable independiente: La Direccin Estratgica
de Recursos Humanos

variable dependiente: Gestin Administrativa de la

Municipalidad Distrital de Laredo


Para el presente informe de investigacin se utiliz el diseo descriptivo
correlacional, as como los siguientes mtodos: Descriptivo, Analtico, Estadstico y
Proyectista; y por ltimo se aplicaron las siguientes tcnicas de investigacin: La
entrevista y

las encuestas. Se trabaj con 2 poblaciones la primera est

conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad y la segunda est


conformada por todos los pobladores de Laredo 3,1204 personas. La primera
muestra debido a que es una poblacin pequea lo conforman los 127 trabajadores
y la segunda muestra lo conforman 380 personas.
En las encuestas aplicadas al personal de la empresa de la Municipalidad Distrital
de Laredo podemos resaltar que hay deficiente clima laboral, falta de identificacin
del personal con la organizacin, no hay un plan de induccin, deficiente
reclutamiento y seleccin del personal, falta de un plan de formacin, escasos
reconocimientos econmicos y no econmicos, adems de no contar con
herramientas de evaluacin del desempeo.
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Mientras que en las encuestas aplicadas de satisfaccin del ciudadano podemos


notar que en lo que respecta el

trato percibido, infraestructura, comodidad y

limpieza de las instalaciones ha cumplido las expectativas de la ciudadana sin


embargo existe una gran problemtica en lo que es el tiempo de respuesta de
solicitudes o trmites que se realizan porque hay una gran demora para atender a
las respuestas, lo que genera gran incomodidad a los ciudadanos.
Segn los resultados de la investigacin para que mejore la gestin administrativa
en una municipalidad hay que ponerle atencin a 4 ejes especficos: Satisfaccin
del ciudadano, Procesos Internos, Potencial Humano y Gestin Financiera y se
encontramos que hay una relacin directa entre los 4 ejes puesto que para lograr
una mejor gestin es necesario mejorar la satisfaccin del ciudadano y para ello se
debe mejorar la eficiencia y eficacia tanto de los Procesos Internos como de la
gestin financiera y esta se consigue a travs de la Satisfaccin del Personal. Por
ello se consider las estrategias enfocadas en desarrollar el potencial humano y as
poder proyectar una mejora de la gestin de la Municipalidad, y basndonos en los
resultados, este sera el punto mayor en el cual debera mejorar la Municipalidad
Distrital de Laredo
Con este informe de investigacin concluyo en que una Direccin Estratgica de
Recursos Humanos permitir que

la

Municipalidad Distrital de Laredo, logre

mejorar la relacin existente entre los Recursos Humanos, la estrategia y la


estructuracin de la Municipalidad, para mejorar significativamente la gestin
administrativa; por ello considero que este trabajo tiene caractersticas interesantes
y cuyos resultados podrn servir como una herramienta de ayuda en el proceso de
toma de decisiones y adems sirve como base para futuras investigaciones a
realizar.

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ABSTRACT
This research was developed in order to propose a model of Strategic Human
Resources, that will project the impact on the outcome of the administrative
management of the Laredo District Municipality (CDM).
The research problem is based on the following question: How Strategic HR
management can improve the administration of the District Municipality of Laredo
2014 ?; whose hypothesis is: Strategic Management of Human Resources can
significantly improve the administration of the City Of Laredo District.
The study variables are: independent variable: The Strategic Human Resources
and Dependent Variable: Administrative Management of the District Municipality of
Laredo
For this report the descriptive correlational research design was used, and the
following methods: Descriptive, Analytical, Statistical and Planner; and finally the
following research techniques were applied: Interviews and surveys. It worked the
first 2 populations consists of all personnel working in the municipality and the
second consists of all the residents of Laredo 3.1204 people. The first sample
because it is a small population is made up of 127 workers and the second sample
is made up to 380 people.
In surveys conducted by company personnel of the District Municipality of Laredo
we highlight that there are poor working environment, lack of staff identification with
the organization, no induction plan, poor recruitment and selection of staff, lack of a
plan training, limited economic and non-economic awards in addition to not having
performance evaluation tools.

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While the surveys of citizen satisfaction we note that in terms perceived treatment,
infrastructure, comfort and cleanliness of the facility has met the expectations of the
public but there is a big problem in what is the response time applications or
procedures carried out because there is a delay to attend to the responses, leading
to great inconvenience to citizens.
According to the results of research to improve the administrative management in a
municipality must pay attention to four specific areas: Citizen Satisfaction, Internal
Processes, Human Potential and Financial Management and found that there is a
direct relationship between the 4-axis since for better management is necessary to
improve citizen satisfaction and for that we should improve the efficiency and
effectiveness of both the internal processes and financial management and this is
achieved through the Personal satisfaction. Therefore strategies focused on
developing human potential and be able to project an improved management of the
Municipality was considered, and based on the results, this would be the highest
point which should improve the District Municipality of Laredo
With this research report I concluded that a Strategic Human Resources will allow
the District Municipality of Laredo, able to improve the relationship between HR,
strategy and structure of the Municipality, to significantly improve the administrative
management; so I think that this work has interesting features and the results can
serve as a tool to aid in the decision making process and serves as a basis for
further research to be done.

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NDICE
Dedicatoria ..............................................................................................................I
Agradecimiento .....................................................................................................II
Presentacin .........................................................................................................III
Resolucin de Aprobacin de Tesis .................................................................. IV
Resumen . ............................................................................... V
Abstract ............................................................................................................... VII
Indic .................................................................................................................... IX

CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1.

Antecedentes y justificacin del problema..

02

1.1.1. Antecedentes

02

1.1.2. Justificacin del problema

04

1.1.2.1.

Justificacin Terica...

05

1.1.2.2.

Justificacin Practica......

05

1.1.2.3.

Justificacin Social......

05

1.1.2.4.

Justificacin Empresarial...............

05

1.1.2.5.

Justificacin Metodolgica

06

Problema

07

1.2.1. Realidad problemtica

07

1.2.2. Planteamiento del problema

11

1.3.

Hiptesis

11

1.4.

Variables

11

1.2.

1.4.1. Variable independiente

11

1.4.2. Variable dependiente

11

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1.5.

Objetivos

12

1.5.1. Objetivo General

12

1.5.2. Objetivos Especficos

12

1.6.

Marco Terico

13

CAPTULO II. MATERIALES Y MTODOS

40

2.1. Material de Estudio..

41

2.1.1. Poblacin.

41

2.1.2. Muestra.

41

2.2. Mtodos y tcnicas.

42

2.2.1. Mtodos

42

2.2.2. Tcnicas

42

2.2.3. Fuente de Datos.

44

2.3. DISEO DE INVESTIGACIN

45

2.4. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

46

CAPTULO III: RESULTADOS ..

49

3.1 Resultados Cuantitativos..

50

3.2 Resultados Cualitativos

56

Propuesta del Modelo de Direccin Estratgica de Recursos Humanos para


mejorar la Gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo ........85
Etapa I: DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA MDL..........................88
1.1 FASE 1: ..............................................................................................................88

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1.1.1Anlisis FODA .............................................................................................88


1.1.2 Matriz FODA...............................................................................................90
1.1.3 Matriz EFI ...................................................................................................91
1.1.4 Matriz EFE..................................................................................................92
1.2 FASE 2: identificacin de los problemas especficos de RR.HH .........................93

Etapa II: DEFINICIN, AJUSTE O RATIFICACIN DE LA VISIN, MISIN,


VALORES Y POLTICAS
2.1 FASE 1 ................................................................................................................99
2.1.1 Definicin, ajuste o ratificacin de la Misin ...............................................99
2.1.2 Definicin, ajuste o ratificacin de la Visin..............................................100
2.1.3 Definicin, ajuste o ratificacin de los Valores .........................................102
2.2 FASE 2 Establecimiento de Polticas de RR.HH ...............................................103

Etapa III: FORMULACIN ESTRATGICA DEL RR.HH ........................................107


3.1 FASE I: DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
RECURSOS HUMANOS DE LA MDL ...............................................................107

3.2. FASE II: DETERMINACIN DE LAS ESTRATGIAS DE RECURSOS


HUMANOS ......................................................................................................108
3.2.1 Estrategia de Involucramiento del personal en el desarrollo de la
Organizacin ...................................................................................................109
3.1.2 Estrategia de Reclutamiento y Seleccin..................................................111
3.1.3 Estrategias de Induccin ..........................................................................118
3.1.4 Estrategias de Formacin .........................................................................120

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3.1.5 Estrategias de Reconocimiento Econmico y No Econmico ..................121


3.1.6 Estrategias de Capacitacin y Desarrollo .................................................125
3.1.7 Estrategias de Evaluacin del desempeo ...............................................130

ETAPA IV: EVALUACIN DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE


RECURSOS HUMANOS .........................................................................................135
4.1 FASE 1 Instrumentos para la evaluacin del modelo ........................................135
4.2 FASE 2 Definir periodo de Evaluacin ...............................................................138

ETAPA V: PLAN DE PROYECCIN DE LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA


DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................139
5.1 FASE 1 Objetivos de la Implementacin ...........................................................139
5.2 FASE 2 Plan de Accin ....................................................................................140
5.3 FASE 3
5.3.1 Determinacin de Responsabilidades ......................................................142
5.3.2 Cronograma de Actividades.....................................................................144
5.3.3 Presupuesto para la Implementacin ......................................................145
5.3.4 Proyeccin de Resultados ........................................................................146

CAPTULO IV. DISCUSIN.........

147

CAPTULO V. CONCLUSIONES..

157

CAPTULO VI. RECOMENDACIONES

160

CAPTULO VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

164

ANEXOS........

167

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CAPTULO I
INTRODUCCION

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I INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION
1.1.1 ANTECEDENTES
Para la realizacin del presente informe se ha buscado diferentes
fuentes de informacin, y se ha seleccionado las mejores tesis de
Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Modelos de estrategias
para mejorar la gestin en las municipalidades.
De la bibliografa relacionada con el tema de investigacin, hemos
extrado lo que se detalla a continuacin:

Sra. Ana Marcela Abarca Flores Y Ocas Orlando Cea Marin


(2009) en su tesis DISEO Y APLICACIN DE DIRECCIN
ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR
DHL INTERNACIONAL ESPAA (Lder global del sector
logstico), llego a las siguientes conclusiones:
La direccin estratgica de recursos humanos ayuda a concretar
la funcin al logro de los objetivos estratgicos de calidad,
rentabilidad y servicios, dotar al equipo del departamento de un
marco global que garantice una orientacin comn y la coherencia
del trabajo de todos y fijar objetivos concretos de gestin e
impulsar su eficacia. Ha logrado fortalecer el vnculo entre la
funcin de recursos humanos y el negocio, ha aumentado su
impacto en la organizacin y ganado en eficacia y prestigio y est
sirviendo para hacer ms efectiva y visible la aportacin de

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recursos Humanos al logro de los objetivos estratgicos de DHL


Internacional.

Sra.

CATY

GONZALES

DESARROLLO

TOBOAR-(

2011)

IMPLEMENTACIN

en

su

DEL

tesis
PLAN

ESTRATGICO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DE


GESTIN

QUE

CONTRIBUYE

INCREMENTAR

EL

DESARROLLO HUMANO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL


DE

PAUCARPATA-AREQUIPA,

lleg

las

siguientes

conclusiones:
-Impulsar la formacin del personal para poder manejar planes de
sucesin y dar la oportunidad de ascenso a las personas que
tengan buen merito en el desarrollo de sus funciones hace que los
colaboradores se sientan ms identificados con la entidad.
-Es necesario definir las estrategias externas en la municipalidad
para poder definir los asuntos internos relacionados con la
estructura organizacional, procesos y competencias del personal
de la municipalidad.
-A partir de los objetivos institucionales definidos, las gerencias y
unidades orgnicas formulas sus planes operativos, estableciendo
objetivos parciales (a nivel de cada gerencia) y especficos (a
nivel de cada subgerencia), con sus respectivos indicadores y
metas. Asimismo deben establecer las actividades y proyectos a
ser ejecutados para el logro de cada uno de los objetivos.

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SR POZO YAGUAL, JUAN GABRIEL (2010), en su tesis


PROPUESTA

DE

UN

MODELO

ADMINISTRATIVO

DE

RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR LA GESTIN EN LA


MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE FLORENCIA, lleg a las
siguientes conclusiones:
- El xito de la gestin municipal est directamente relacionado
con la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de
sus usuarios y usuarias, lo que requiere un conocimiento profundo
de quines son, qu es lo que quieren y necesitan y cun
satisfechos estn con los servicios que se les est entregando.
La identificacin de necesidades y expectativas permite un mejor
diseo e implementacin de los servicios municipales, creando el
valor necesario para entregarlos con transparencia, oportunidad y
equidad.

1.1.2

JUSTIFICACIN
El presente estudio es importante por las siguientes razones:

1.1.2.1 Justificacin terica:


El presente estudio permitir mediante la aplicacin de la teora y los
conceptos de Direccin estratgica de Recursos Humanos identificar
cmo una correcta aplicacin de un modelo de Direccin Estratgica
de recursos Humanos tiene incidencia en mejorar la gestin
administrativa en la Municipalidades Distrital de Laredo (MDL).

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1.1.2.2 Justificacin Prctica:


De confirmarse la influencia de la Direccin Estratgica de Recursos
Humanos para mejorar la gestin administrativa de la Municipalidad
Distrital de Laredo, los resultados de la presente investigacin
permitirn plantear estrategias de Recursos Humanos en la
Municipalidad Distrital de Laredo (MDL), lo que conllevara a obtener a
un personal calificado, mejorar la satisfaccin de la ciudadana,
mejorar los procesos internos y la gestin financiera logrando de esta
manera una mejora en la gestin administrativa de la Municipalidad.

1.1.2.3 Justificacin Social


Esta investigacin adquiere relevancia, porque el resultado obtenido
permitir en forma participativa, con presencia activa de los
funcionarios, profesionales y personal en general, promover el
intercambio de opiniones, fortalece el trabajo en equipo, propicia la
integracin laboral, facilita el conocimiento especfico de un problema
y el conocimiento general de la problemtica institucional.
Esto traer consigo la prestacin de servicios de calidad, una mayor
participacin ciudadana y una gestin moderna con transparencia y
eficiencia que har posible una mejor atencin a la ciudadana.

1.1.2.4 Justificacin Empresarial


La aplicacin de un modelo de Direccin Estratgica de Recursos
Humanos es una herramienta administrativa que servir de apoyo a

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los Gerentes Generales o en su defecto a los Gerentes de Recursos


Humanos para crear un entorno laboral agradable

en el cual los

trabajadores se sientan ms satisfechos.


Adems servir para mejorar la gestin en la municipalidad distrital de
Laredo, con la finalidad de utilizar mejor sus recursos en sus planes
de inversin y por ende brindar una mejor calidad de vida al
ciudadano de ese distrito.
-Asimismo, beneficiar de forma directa a la gerencia de la institucin
porque le ayudara en el proceso de toma de decisiones, le permitir
realizar

las

estrategias

comportamiento humano

ms

adecuadas

para

entender

el

en el trabajo ante las diferentes variables

que pueden afectan el clima laboral y conocer la percepcin que


tienen stos sobre la calidad de trabajo en que se desenvuelve.

1.1.2.5 Justificacin metodolgica


Para lograr los objetivos de estudio, se acude al empleo de tcnicas de
investigacin como la

encuesta, entrevista,

la

aplicacin

del

cuestionario de satisfaccin de la ciudadana; el resultado de ello servir


para determinar como la Direccin estratgica de recursos Humanos
permite la mejora significativa en la gestin administrativa de la
Municipalidad Distrital de Laredo.

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1.2 PROBLEMA
1.2.1 REALIDAD PROBLEMTICA

La Direccin Estratgica de Recursos Humanos es un paradigma que ha


cobrado importancia en el mundo debido a la necesidad de contar con
un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la
creciente competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive
prcticamente en todos los mbitos.
Siendo los recursos o el capital humano la parte ms importante o el bien
ms preciado de las instituciones, por cuanto constituyen los brazos de
ejecucin o de obtencin de las metas institucionales trazadas.
Actualmente es imprescindible que todas las organizaciones, sean stas
del sector pblico o privado, se modernicen y cuenten con estructuras y
polticas de gerenciamiento y de administracin, que les permitan estar
preparadas para satisfacer las necesidades de la colectividad que cada
da se torna mucho ms exigente.
Hasta hace pocos aos en nuestro pas, la gestin de Recursos Humanos
era una tarea netamente administrativa, por lo que se requera
nicamente para su manejo de un Administrador, un Contador que liquide
sueldos, o un Abogado que resuelva conflictos; en la actualidad se vuelve
imperiosa la necesidad de contar con profesionales de cuarto nivel con
especializacin en Recursos Humanos, que sean capaces de aplicar
herramientas de administracin del Capital Humano, que permitan entre
otras actividades seleccionar correctamente el personal, considerar al

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empleado como un socio estratgico que colabora desde su gestin para


alcanzar el objetivo de la organizacin.
La

Direccin

Estratgica

de

Recursos

Humanos

explota

los

conocimientos, actitudes y capacidades en aras de lograr un mejor


servicio y mayor productividad tanto en instituciones privadas como
pblicas y carecer de esta herramienta de gestin puede generar
problemas en las organizaciones tal es

el caso de la Municipalidad

Distrital de Laredo(MDL) quien goza de autonoma poltica, econmica y


administrativa en asuntos de su competencia, as como puede crear,
modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos
municipales, conforme a ley, segn lo establece la constitucin poltica del
Per.
La Direccin de Recursos Humanos de la Municipalidad de Laredo, tiene
entre sus funciones la seleccin, registro y control de personal; la
capacitacin y bienestar social; la calificacin y clasificacin de personal;
sus servicios y seguros; y en los ltimos tres aos, se han incrementado
otras actividades como seguridad industrial e higiene y salud ocupacional.
Sin embargo en la actualidad la municipalidad Distrital de Laredo a
enfrentado una serie de dificultades para lograr sus metas y objetivos,
entre ellas puede resaltarse la improductiva organizacin del trabajo, la
deficiente seleccin y falta de motivacin, orientacin al cambio y
deficiente

calificacin

de

los

trabajadores

con

resultados

de

incompetencia laboral, entre otros, debido a la asignacin de funciones


sin ningn criterio tcnico. Por tanto, administrativamente es seriamente
criticada y cuestionada.

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En la

actualidad la

gestin municipal ha realizado grandes obras y

construcciones sin embargo debido a que no se lleva un correcto


Direccionamiento Estratgico de Recursos Humanos ha ocasionado que
la

ciudadana laredina no se

siente

conforme con los

ltimos

periodos de gestin de su actual alcalde, el manejo organizacional no


fue del todo favorable debido
trabajadores

con la

a la

falta de identificacin de los

municipalidad y esto se ve reflejado en la

inadecuada atencin y labores que realiza el personal al contribuyente y


ciudadana en general.
Hay desconocimiento del gran potencial humano

que posee

la

municipalidad esto debido a las escazas capacitaciones que se otorgan y


lo que ocasiona que el personal no mejore sus habilidades y destrezas y
por lo contrario lo nico que se ha logrado es mecanizar al trabajador.
Es por ello la necesidad desarrollar

una direccin estratgica de

Recursos Humanos que produzca beneficios relacionados con la


capacidad de potenciar el recurso humano a travs de diferentes
estrategias para realizar una gestin administrativa ms eficiente y lograr
una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros que se ve
reflejado en la calidad de servicio ofrecido a la ciudadana; logrando
optimizar los procesos en las reas al traducir los resultados en logros
sinrgicos que contribuyen a la creacin y redefinicin de la misin, visin
y valores que se traducen en:
- Compromiso con la organizacin.
- Calidad en el servicio.
- Desarrollo humano (personal y profesional).

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- Innovacin y creatividad.
- Comunicacin.
- Liderazgo, etc

Bajo las consideraciones expuestas, es de vital importancia que la


Municipalidad de Laredo, cuente con un Modelo de Direccin estratgica
de Recursos Humanos que le permita, entre otros aspectos, hacer
operativas y eficientes las estructuras de los recursos humanos
existentes, prestando especial atencin a la seleccin y reclutamiento de
su nuevo personal, impulsando los asensos y el desarrollo del ya
existente, as como tambin formulando planes o programas de
capacitacin, que por una parte motiven a los funcionarios a
autoeducarse, y por otra le permita a la Municipalidad de Laredo ir
reduciendo las brechas existentes entre la persona y el perfil del cargo
requerido, propendiendo a la economa del estado en aras de mejorar los
servicios a la comunidad Laredina.

En consecuencia la presente investigacin permitir a la municipalidad


contar

con una herramienta administrativa, para mejorar la relacin

existente entre los recursos humanos, la estrategia y la estructuracin de


la municipalidad , para mejorar la gestin administrativa y dar origen a
una ventaja competitiva que facilita la obtencin de resultados y de esta
manera poder contar

en todo momento con la estructura humana

adecuada y ser capaces de crear entornos de trabajo especiales donde


los trabajadores se sientan ms satisfechos. Adems es una herramienta

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de ayuda para toma de

decisiones y sirve como base para

futuras

investigaciones a realizar.

1.2.2 PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA:


De qu manera la Direccin Estratgica de Recursos Humanos permite
mejorar la gestin administrativa de la Municipalidad Distrital de Laredo
2014?

1.3 HIPTESIS DE INVESTIGACIN


H= La Direccin Estratgica de Recursos humanos

permite mejorar

significativamente la gestin administrativa de la Municipalidad Distrital de


Laredo.

1.4 VARIABLES
1.4.1 Variable independiente: La Direccin Estratgica de Recursos Humanos

1.4.2 Variable Dependiente: Gestin Administrativa de la Municipalidad Distrital


De Laredo

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1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Demostrar que la Direccin Estratgica de Recursos Humanos
mejora

significativamente

la

Gestin

Administrativa

de

la

Municipalidad Distrital de Laredo.

1.5.2

OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Desarrollar un diagnostico estratgico: un anlisis interno y
externo de la municipalidad.

b) Disear un

modelo de Direccin Estratgica de Recursos

Humanos para que impacte en la gestin municipal.

c) Determinar el grado de satisfaccin del ciudadano laredino.

d) Conocer cmo se

encuentran los procesos internos y gestin

financiera de la municipalidad.

e) Determinar

el

potencial

humano

con

el

que

cuenta

la

municipalidad.

f) Conocer

el impacto del Modelo de Direccin estratgica de

Recursos Humanos en el resultado de la gestin administrativa


de la Municipalidad Distrital de Laredo.

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1.6 MARCO TERICO

1.6.1 DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la


realizacin

efectiva

de

todo

lo

planeado

por

medio

de

la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea


tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero


quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas
sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. El autor Terry Silvia (2001) define la actuacin
como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo".

1.6.2 ESTRATGIA
Una estrategia es, en pocas palabras, un conjunto de acciones que son
planificadas de manera tal que contribuyan a lograr un fin u objetivo que
nos hemos determinado previamente. Las estrategias no slo son
utilizadas en mbitos empresariales o a nivel organizacional, nosotros

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todo el tiempo estamos pensando estrategias para fines cotidianos, por


ejemplo cuando utilizamos tal mtodo de estudio cuando debemos
afrontar un examen con apuntes de muchas hojas.
En el mbito empresarial, las estrategias van de la mano con el modelo
de negocio. Qu quiere decir esto? Que en funcin de ese modelo, los
encargados de aquellas reas relacionadas con la planificacin productiva
o administrativas, plantean las estrategias que la empresa debe adoptar
para obtener los resultados que espera, y llegar as al objetivo propuesto.
Si por ejemplo, desde la empresa nos hemos propuesto ampliar nuestra
gama

de

productos

(supongamos

que

es

una

empresa

del rubro alimenticio), la estrategia deber ahondar en cules son esos


productos que incluiremos, a travs de estudios de mercado, y de qu
espera la gente de ellos para luego as evaluar de qu modo los
produciremos y distribuiremos en el mercado local, regional, nacional o
internacional.
Segn el autor Daft (2004)Una estrategia es el modelo o plan que integra
los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una
organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda
a ordenar y asignar recursos de una organizacin de una forma singular y
viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipacin de cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes.

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1.6.3 DIRECCIN ESTRATGICA


Se define como sistema de direccin que permita hacer frente a las
nuevas condiciones de cambios estructurales, es un enfoque de
management, el cual tiene como antecedente a la Planificacin
Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera
las deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del
entorno en el que no slo se somete a la consideracin a las variables
econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el
entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica incorpora
los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa
como resultado de su interaccin con las exigencias del entorno,
superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno de la
organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la
atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de
la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan tanto
la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias
de la Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque
de direccin, que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir
de una evaluacin profunda de todos los factores externos e internos que
los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de
la planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y
programas,

donde

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se

determinan

las

acciones

tareas,

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los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos


que harn posible alcanzar las metas fijadas.

1.6.4 RECURSOS
Elementos de que una colectividad puede disponer para acudir a una
necesidad o llevar a cabo una empresa o proyecto. Los recursos son
insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo de
capital, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los
administradores; en general los recursos se clasifican en tres categoras:
fsicos, humanos y de capital y son de naturaleza tangible e intangible.

1.6.4.1.RECURSOS HUMANOS
El concepto de desarrollo de Recursos Humanos abarca en trminos
generales, la bsqueda e impulso de procesos que potencialicen el
factor humano como elemento dinmico de desarrollo y crecimiento.
Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de
desarrollo como objeto, pero tambin como sujeto, en concordancia
con el hecho de que el crecimiento econmico debe ser un
instrumento al servicio del hombre antes que un fin en s mismo.
El recurso humano es el elemento ms importante para la
organizacin y administracin de las instituciones, ya que de nada
servira

contar

con

las

instalaciones,

equipos,

maquinarias,

herramientas y dems bienes tecnolgicamente y cientficamente


implementadas si los trabajadores no las manejan adecuada y
satisfactoriamente debido a su ignorancia, falta de conocimiento y

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capacitacin. Por ello se afirma categricamente dentro de los


estudios de la administracin general, que el elemento humano es el
principal y comn denominador de la eficiencia y eficacia, pues hasta
los ms sofisticados elementos tcnicos no pueden prescindir de la
intervencin humana. Por ello, todos los aspectos productivos de una
empresa o institucin estn condicionados por el personal que labora,
disminuyendo o desarrollando la produccin y la productividad.

A. OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL RECURSO HUMANO


Reducir el tiempo de toma de decisiones en la seleccin de
personal
Promover la formacin de un compromiso empleado- empresa a
travs del involucramiento activo de los empleados, hacindoles
sentir que su trabajo aade valor
Desarrollar acciones que permitan retener al personal eficiente
Satisfacer la necesidad que los empleados tienen de superacin
personal y no quedarse estancados en su desarrollo
Desarrollar una estrategia de formacin
Involucrar al personal al desarrollo de la organizacin
Desarrollo de un plan de carrera
Involucramiento del personal en la misin y visin

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B.

FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS


La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin
funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como
finalidad bsica el proporcionar a la organizacin la fuerza laboral
suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el
principio de economicidad.
Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las
decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar,
retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de
trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como
social. Este doble objetivo le hace asumir, adems, responsabilidades
sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantes
de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a
capacidades, conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que
aporten y que evolucionen en la direccin que interesa a la
organizacin, la cual debe ser compatible con los propios intereses de
los trabajadores.

C. MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RR.HH


Modelo de Werther y Davis (2000)
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves
de RR.HH.; que son agrupadas en cinco categoras y hoy son
trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos,
funcionales y personales que rigen a la empresa.

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Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de


los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los
fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH.

Grfica : Modelo de Werther y Davis

Fuente: Modelo para la Administracin de recursos Humanos. Werther y Davis, (2000)

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Modelo de Idalberto Chiavenato (2002).Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestin del
talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisin de personas
relacionado directamente con el reclutamiento y seleccin, en la aplicacin
de personas (diseo y evaluacin del desempeo) en la compensacin
laboral, en el desarrollo de las personas; en la retencin del personal
(capacitacin, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas
de informacin gerencial y bases de datos. Estos procesos estn
influenciados por las condiciones externas e internas de la organizacin.
Grfica : Modelo de Idalverto Chiavenato (2000)

Fuente: Gestin del Talento Humano. 3era edicin. Chiavenato, (2000)

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El modelo general de Beer y sus colaboradores (1999)


Se considera que la GRH es una funcin que debe estar desplegada en
toda la organizacin de forma tal que el departamento de recursos
humanos juegue un papel estratgico en la formulacin de las polticas y
directrices de actuacin proporcionando, adiestrando y asesorando a los
mandos y a toda la organizacin en las metodologas y herramientas
necesarias
Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de GRH
en cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas.
En el se explica que la influencia de los empleados (participacin,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes
reas o polticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y
sistemas de recompensas).
Michael Beer y Cuestar plantean un modelo en el que se puede apreciar
que los factores de situacin son la base y determinan la superestructura;
estos factores y los grupos de inters definen las polticas de RH,
midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene
consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y
eficiencia empresarial, retroalimentndose el sistema, a partir de
auditoras de RH. Se describe un modelo de consistencia entre objetivos y
necesidades tanto del individuo como de la empresa.

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Grfica - Modelo de Beer y sus Colaboradores

Grupos de inters
-

Accionistas
Directivos
Empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicatos

Factores de situacin
- Caractersticas de los RH
- Estrategia de la empresa
- Filosofa y cultura de la
empresa
- Mercado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad

Polticas de RH

Resultados

- Influencia de
los empleados
- Flujos de RH
- Sistemas de
retribucin
- Sistemas de
trabajo

- Compromiso

Consecuencias
a largo plazo
- Bienestar
individual

- Competencia
- Cong ruencia
- Eficacia en
costes

- Bienestar
social
- Eficacia de la
org anizacin

Fuente: Albizu, E. y Landeta, J.Direccin estratgica de los recursos humanos. Cap. 9


Cuesta . La habana .1999

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH


pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:
-Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al
nivel de influencia o participacin que los empleados, como importante grupo
de inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la
empresa/grupo de trabajo/individuales, participacin en la misin y visin de la
organizacin, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea

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a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en suma, de definir el


nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.
-Flujos de personal: Los directores generales y los especialistas de personal
deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se
lleven a cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a
las necesidades estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de
los empleados, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu
se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin, los de promocin, de
reduccin de plantillas, de formacin, seguridad en el empleo, etc.

-Sistemas de recompensa: Las recompensas, financieras o no, son la


contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta
ajena. Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin
quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la
empresa, de la valoracin del individuo por la misma. Corresponden a la
direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas
generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la
direccin o consensuada, segn la capacidad o segn el puesto de trabajo,
nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc.

-Sistemas de trabajo: Los directores deben organizar el personal, la


informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el
trabajo. Los resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los
puestos de trabajo y a la coordinacin entre funciones y personas.

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El anlisis de los diferentes modelos de GRH mostrados, sugiere que sus


actividades claves hoy en da sean muchas y diversas, entre ellas el anlisis y
descripcin de puestos, la valoracin de puestos, la planificacin de recursos
humanos, la seleccin del personal, la evaluacin del desempeo y la formacin,
entre otras actividades.

Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones


proporcionadas por el anlisis y descripcin de puestos de trabajo y constituyen la
base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. Por
estas razones, entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de
puestos se pueden citar los siguientes:
* Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo suministra
informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el
puesto de trabajo y por ende, resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes
de reclutamiento; o sea, los lugares donde es ms probable que se encuentre un
nmero suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos.
* Seleccin de personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo brinda
datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico, en el que se especifican las
caractersticas y requisitos que debe cumplir el candidato, para desarrollar
adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. Esta
informacin guiar la seleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se
utilizar para medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que se
buscan en el candidato.

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* Formacin: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los


conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, se podr
determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de
desarrollar acciones formativas, encaminadas a subsanar las carencias y
potenciar los aspectos positivos.
* Evaluacin del rendimiento: Dado que la descripcin del puesto de trabajo
indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de los que es
responsable la persona que lo ocupa , dicha descripcin sirve para
determinar, hasta qu punto la persona est alcanzando un rendimiento
acorde con lo exigido por el puesto que ocupa.

1.6.5 LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH)


La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada
de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la
empresa a su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto,
nos encontramos ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta
juventud conlleva una relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si
bien ya se han publicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de
base para construir esta asignatura.

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la


Direccin

Estratgica,

que

estudia

las

relaciones

existentes

entre

la estrategia de la empresa, la estructuracin de la Organizacin Empresarial

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y la Direccin y Gestin de Recursos Humanos, esto es, la DERH


compatibiliza las estrategias de la empresa con la estructura administrativa de
la

organizacin

con

las funciones de reclutamiento,

contratacin

capacitacin, implementando una estrategia global de desarrollo de la


empresa a travs de las personas. Esto es, la DERH se encarga del anlisis
del comportamiento de los colaboradores potenciales y trabajadores de una
empresa

organizacin

hacia

su

desarrollo

con

ndices

de

mxima rentabilidad con responsabilidad social.


La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos( DERH)evala el
comportamiento de los trabajadores en el desarrollo de sus actividades hacia
la bsqueda de la eficacia y de la eficiencia, de tal manera se reduzcan
los riesgos que puedan incidir en la rentabilidad de la empresa.

Grfica 3.5. Relacin DERH-EE-EO

Fuente: BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de


Personas.

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Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que


conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la
unidad de negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin
y ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento
de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales
ms apropiadas en cada caso.

Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas


en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias
empresariales y las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas
ventajas. Por otra parte, se busca detectar las competencias en recursos
humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en funcin de su
entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

La Direccin y Gestin de los recursos humanos es el proceso de crear y


mantener

las

condiciones

adecuadas

para

que

los

trabajadores

colaboradores realicen actividades productivas a favor de la consecucin de


los objetivos general y especficos para la empresa como para los
trabajadores. Algunas de las actividades que realiza son el reclutamiento, y
seleccin de personal, induccin, formacin, planes de carrera, promocin,
retribucin, comunicacin y otros.

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1.6.5.1 EL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS


(DERH)
El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:
Grfica 3.5.1- PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Diagnstico externo

Diagnstico interno

- amenazas
- oportunidades
(referidas al factor humano de la

Misin

empresa)

Formulacin
de los objetivos
y estrategias
generales

Control
general

- Fuerzas
- Debilidades
(referidas al factor humano de la
empresa)

Formulacin de los
objetivos de RRHH

Cultura
empresarial

Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH

Fuente: BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin


Estratgica de la Organizacin.

Este proceso considera los siguientes pasos:


El anlisis Foda,
La definicin de la misin y visin de la empresa,
El establecimiento de objetivos,
El planteamiento de alternativas estratgicas,

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Implantacin de las estrategias de RRHH


La evaluacin y control de las estrategias planteadas y
La seleccin de la estrategia por seguir.

a) Anlisis FODA
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee
insumos necesarios para un proceso de planeacin estratgica que y
que ayuda en la gestin administrativa de las empresas.
En esta etapa se encaminara a examinar la interaccin de las diferentes
variables internas (Fortalezas y Debilidades) y externas (Oportunidades
y Amenazas) que inciden en el desarrollo de la empresa o institucin,
desde la perspectiva estratgica del recurso humano.
En cuanto al anlisis interno, este debe considerar fortalezas y
debilidades; estas variables son las que se pueden controlar, aqu se
deben analizar las diferentes prcticas y procesos de Direccin de
Recursos Humanos que lleven a cabo dentro de la institucin.
En cuanto al ambiente externo se considera oportunidad y amenazas,
estas variables son las que la organizacin no puede controlar, como
clientes,

leyes,

impuestos,

nueva

tecnologa

de

informacin,

competencias y otros.

b) Definicin de la misin y visin


Una vez realizado el anlisis Foda, es importante determinar la misin
de la empresa o institucin, la cual, en trminos generales, consiste en
definir la funcin o tarea bsica que tiene la organizacin en la sociedad.

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Sin

embargo,

es

necesario

reconocer

que

para

establecer

adecuadamente la misin de la empresa se requiere un mayor anlisis.

En cuanto a la visin Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la


imagen futura de la organizacin.

c) Establecimiento de objetivos de RRHH


Los Objetivos Estratgicos de Recursos Humanos definen la situacin
deseada a la que se quiere llegar en un plazo determinado dentro del
mbito de los Recursos Humanos en funcin de los objetivos y
estrategias establecidas, as como de los recursos y capacidades
disponibles.

d) Establecimiento de estratgias de RRHH


Una estrategia (o poltica) de RRHH implica un flujo continuado de
decisiones que responden a una misma orientacin.
Esa estrategia final es el resultado de la conjuncin de una estrategia
deliberada

(intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y

racional) y de una estrategia emergente (surge de forma autnoma, sin


planificar, fruto de costumbres, hbitos y de las respuestas inmediatas
de los actores implicados).

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-Estrategia segn el modelo de Modelo Schuler y Jackson (1987)


Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
-Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes
a los de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que
se genere en la empresa ser consecuencia de decisiones formales y
deliberadas de la AD y de actuaciones espontneas, llevadas a cabo en
niveles intermedios por los ejecutantes.
-Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de
conocimientos, destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y
posibilidad de trabajo en equipo, flexibilidad e integracin.
-Estrategia de costes: fuertes controles, minimizacin de gastos
generales y bsqueda de economas de escala, mejora de la
productividad.

e) Control
Es parte del principio de que todo lo que se planifica debe ser sujeto de
control dentro de la fase de ejecucin, a fin de identificar su efectividad,
retrasos, o desviaciones en el cumplimiento.
Toda organizacin que no ejecuta controles adecuados est sujeta a
perder el rumbo de lo planificado dando por aceptado toda accin o
avance del plan sin garantizar el verdadero cumplimiento de las metas
que se persiguen. Lo anterior toma un carcter trascendental cuando se
orienta hacia el Recurso Humano debido a la que este es altamente
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vulnerable y por lo tanto demanda mayores niveles de control, en todos


los procesos que desarrollan dentro la organizacin.
1.6.5.2 VENTAJAS DE LA DIRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales
como:

- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los


problemas complejos y transcendentales de la organizacin.

- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos


humanos estn siendo considerados en la fijacin de metas y
estrategias y en la valoracin de la factibilidad de cada estrategia.

- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos


humanos como fuente de ventajas competitivas y, por otro, la
subordinacin de las consideraciones estratgicas a las exigencias de
estos recursos.

1.6.6 GESTIN
El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y Jaime Ilustrado, seala que, la
gestin es la accin y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es
hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
En otra concepcin, gestin es definida como el conjunto de actividades de
direccin y administracin de una empresa.

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1.6.7 GESTIN ADMINISTRATIVA


El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que la
administracin es la accin de administrar, accin que se realiza para la
consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, es accin y efecto de
administrar.
Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus
propsitos con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos.
Existen cuatro elementos importantes que estn relacionados con la gestin
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestin administrativa, estos
son:
Planeacin
Organizacin
Recursos Humanos
Direccin y control

A) Importancia De La Gestin Administrativa


La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor; normas
sociales mejoradas y un gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin
administrativa moderna.

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La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin


efectiva; en gran medida la determinacin y la satisfaccin de muchos
objetivos econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia
del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos
materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la
administracin ocupa una importancia primordial para la realizacin de
los objetivos.
Este hecho acontece en la administracin pblica ya que dado su
importante papel en el desarrollo econmico y social de un pas y cada
vez ms acentuada de actividades que anteriormente estaban relegadas
al sector privado, las maquinarias administrativas pblicas se han
constituido en la empresa ms importante de un pas.

B) Elementos Fundamentales De la Gerencia Administrativa


La gerencia estratgica involucra los elementos de la administracin
tradicional,

pero

concede

ms

importancia

seis

elementos

fundamentales:
- La visin de la organizacin
-La actuacin prospectiva de la organizacin
- La capacidad de definir la direccin de la organizacin
-El involucramiento gerencial en todas las fases del proceso productivo

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-El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin


-La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo.

1.6.8 La Gestin Municipal


-Los Gobiernos municipales, pertenecen a la Administracin Pblica
Autnoma y Descentralizada del Estado Peruano.
Es indispensable que el Estado cuente con una administracin pblica
idnea y gil, que conduzca a la racionalizacin de todos los procesos y
servicios que corresponda cumplir al gobierno nacional Para la eficaz
ejecucin y la continuidad de los programas de desarrollo del pas.
-Es por eso que los municipios constituyen personas jurdicas con patrimonio
propio y con capacidad para realizar todos los actos jurdicos que fuesen
necesarios o tiles para el cumplimiento de sus fines, en la forma y con las
condiciones que la constitucin y las leyes determinen. As como vista la ley
No. 27972 ley orgnica municipal sobre su autonoma.
-La importancia de los municipios dentro de la ordenacin del territorio es
elevada. Constituyen la unidad poltica primaria de la organizacin del
estado y por sus caractersticas, las entidades ms cercanas a los
ciudadanos.
-Catalizadores de necesidades de las comunidades, las cuales tienen en los
municipios la entidad poltica ms representativa de sus demandas
cotidianas.

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Los principales servicios prestados por los municipios en las ciudades, giran
en torno al control, reglamentacin y asistencia a la comunidad, es decir, que
son servicios orientados a asistir, segn la situacin administrativa,
a: Registro civil, recoleccin de basuras, limpieza de calles, parques,
mercados, construccin de

obras

pblicas,

licencia

de

construccin,

regulacin y prestacin de servicio de transporte, regulacin y prestacin de


servicio

de agua potable, planificacin y

regulacin

urbana,

ornato

embellecimiento, deporte y recreacin y polica municipal entre otros.

A) Beneficios de la Gestin de Recursos Humanos en las Municipalidades:

-Garantiza la obtencin de las metas y objetivos de la entidad, definidos


por los pases Asia Pacifico Sur (A.P.S), como el activo ms importante
de toda organizacin.
-Determina el uso eficaz y eficiente de estos recursos en la obtencin de
las metas y objetivos.
-La

municipalidad

se

preocupa

exclusivamente

por

definir

la

funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin.


-Disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
-Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
-Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de servicios.

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B) Los

Ejes

Estratgicos

para

definir

una

buena

gestin

en

las

Municipalidades (Revista Sistemas de Calidad y Gestin Eficiente. 2012.


Edicin N1-Paraguay-Hugo Angel Royg))
Eje Satisfaccin Usuaria
Promueve la satisfaccin de los usuarios internos y externos enmarcada
en una cultura de calidad y mejoramiento continuo.
Eje de Procesos Internos
Busca analizar y mejorar los procesos existentes, incorporar medidas de
calidad y tiempo, con una clara orientacin a los usuarios externos e
internos.
Eje Recursos Humanos:
Busca, adaptar, cambiar, mejorar al Recurso Humano de las
Municipalidades, para el desafo de la Acreditacin.
Eje de Gestin Financiera:
Permite la eficiente gestin; uso y aplicacin de los recursos
presupuestarios de la Municipalidad, coherente con la cultura de calidad.

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1.6.9 Normatividad legal en las municipalidades


Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades.
Establece que el proceso de planeacin local es integral,
permanente y participativo, articulando a las municipalidades con
sus vecinos. En dicho proceso se establecen las polticas pblicas
de nivel local, teniendo en cuenta las competencias y funciones
especficas

exclusivas

compartidas

establecidas

para

las

municipalidades provinciales y distritales. El sistema de planificacin


tiene como principios la participacin ciudadana a travs de sus
vecinos y organizaciones vecinales, transparencia, gestin moderna
y rendicin de cuentas, inclusin, eficiencia, eficacia, equidad,
imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia con las
polticas nacionales, especializacin de las funciones, competitividad
e integracin.

Ley N 27658, Ley de Modernizacin de la Gestin del Estado.


Se establece que el proceso de modernizacin de la gestin del
Estado tiene como finalidad fundamental la obtencin de mayores
niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una
mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de
los recursos pblicos.

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Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.


La presente Ley tiene por finalidad establecer el rgimen jurdico
aplicable para que la actuacin de la Administracin Pblica sirva a
la proteccin del inters general, garantizando los derechos e
intereses de los administrados y con sujecin al ordenamiento
constitucional y jurdico en general.

Ley N 28522, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento


Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
(CEPLAN)
Establece que los titulares de los Ministerios, Gobiernos Regionales,
Gobiernos

Locales,

proyectos

especiales

Organismos
y

Pblicos

empresas

del

Descentralizados,
Estado

adecuarn

progresivamente su organizacin con el objeto de que las funciones


de planeamiento, programacin presupuestal, inversin pblica y
cooperacin internacional se realicen de manera coordinada y bajo
una conduccin unificada.

De acuerdo a la Ley N 28056, Ley Marco del Presupuesto


Participativo, Cap. III, Art. 8, los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales
Para efectos del proceso de programacin participativa del
presupuesto toman como base de acuerdo a su mbito territorio, el
Plan de Desarrollo Concertado.

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CAPTULO II
MATERIALES
Y MTODOS
DE ESTUDIO

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2. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1 POBLACIN
Las poblaciones de estudio del presente proyecto est conformadas
por:
N1: El nmero de trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Laredo (siendo la cifra 127) que est distribuido de la siguiente
manera: Funcionarios(7); Nombrados(21); Contratados(14); CAS(85)

N2: Los pobladores de la ciudad de Laredo (siendo la cifra 31,204).

2.2 MUESTRA
n1: Por tratarse de una poblacin pequea nuestra muestra estar
constituida por toda la poblacin (127 trabajadores)

n2: La muestra de la poblacin laredina se determin a travs de la


siguiente formula.

2
= 2
( 1) + ( 2 )
En donde:
N = Tamao de la poblacin
Z = Nivel de confianza,
p = Probabilidad de xito, o proporcin esperada
q = Probabilidad de fracaso
e= Precisin (Error mximo admisible en trminos de proporcin)

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Los datos que utilizaremos son los siguientes:


N = 6238
Z = 1.96
p = 50%
q = 50%
e = 5%
Aplicando la frmula:

31204 1.962 0.5 0.5


= 380
=
0.052 (31204 1) + (1.962 0.5 0.5)

La muestra qued integrada por 380 pobladores de la ciudad de Laredo.

2.2 MTODOS Y TCNICAS


2.2.1 MTODOS
ANALTICO
Porque se recopil y consolid la informacin de los trabajadores y
funcionarios quienes son los que da a da se relacionan con la
poblacin laredina para atender a sus necesidades.
Este mtodo permite analizar los resultados obtenidos de fuentes
primarias y secundarias; primordialmente analizar la influencia del
nuevo proceso de Direccin Estratgica de Recursos Humanos para
mejorar la gestin administrativa.

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DISCRIPTIVO
Porque en el estudio se observ
provocadas

intencionalmente

se

situaciones existentes, no
indag

respecto

las

problemticas que enfrentan los trabajadores en la Municipalidad.

PROYECTISTA
Porque tena por finalidad de estimar el comportamiento de los
trabajadores de la Municipalidad de Laredo como consecuencia de
la aplicacin del nuevo proceso de Direccin estratgica de
Recursos Humanos.

ESTADSTICO
Para determinar el comportamiento de las variables de estudio de la
investigacin en los mtodos antes mencionados, se utilizaron
operaciones estadsticas para la tabulacin de los datos, as como
grficos, a fin de determinar el grado de relacin de las variables.

2.2.2 TCNICAS
2.2.2.1 CUALITATIVAS
-Observacin
Anlisis y evaluacin de la situacin actual de la Gestin
administrativa de la Municipalidad Distrital de Laredo.

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- Entrevistas
Se aplicaron entrevistas al jefe de personal y al gerente de la
Municipalidad Distrital de Laredo

2.2.2.2 CUANTITATIVAS
- Encuestas
Se aplicaron a los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Laredo y a los ciudadanos de la localidad de Laredo.

2.2.3 FUENTE DE DATOS


-Fuentes Primarias
Se obtiene a travs de:
- Encuestas
- Entrevistas

-Fuentes Secundarias.
Para recabar datos de fuentes secundarias se utiliz: libros, Revisin
de tesis sobre Direccionamiento Estratgico de Recursos Humanos y
plan estratgico para mejorar la gestin en las

municipalidades,

pginas web, entre otros, lo que permiti finalmente elaborar el marco


terico.

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2.3 DISEO DE INVESTIGACIN


El diseo es descriptivo- Correlacional, ya que se busca establecer la
relacin entre ambas variables de estudio. El esquema seria el siguiente:
Esquema:

M1
M2

DONDE:
M1=Muestra de trabajadores de la Municipalidad Distrital de Laredo.

M2= Muestra de los pobladores de la ciudad de Laredo

X= Direccin Estratgico de Recursos Humanos.

Y= Gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo

2.4 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES


Es la definicin conceptual y operacional de las variables de la hiptesis
pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y especfico con el
propsito de contrastar la hiptesis.

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OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES


PROBLEMA

HIPOTESIS

De qu manera
La direccin
la direccin
estratgica de
Estratgica de
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
permite mejorar
permite mejorar
significativamente
la gestin
la gestin
administrativa de
administrativa de
la Municipalidad
la Municipalidad
Distrital de
Distrital De
Laredo 2014?
Laredo

VARIABLES

DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
GHUMANOS

INSTRUMENTO
DE
RECOLECCION
DE DATOS

DIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS

Procesos para
Integrar a las
personas

Reclutamiento y
Seleccin

Procesos para
Organizar a las
personas

Diseo de puestos y
evaluacin del
desempeo

Relacin del personal con el perfil que se requiere


para cada puesto de trabajo

Procesos para
recompensar a
las personas

Remuneracin y
Motivacin

La remuneracin y reconocimientos percibidos

Procesos para
desarrollar a las
personas

Formacin/
Desarrollo/
Aprendizaje

Procesos para
retener a las
personas

Calidad de vida/
clima Laboral

Procesos para
controlar a las
personas

Sistemas de
Informacin
administrativa

La poltica de personal como el reclutamiento, la


seleccin, contratacin y formacin del personal

Encuestas al
personal y
entrevistas

capacitacin constante para mejorar las competencias


dentro del rea de trabajo

Percepcin de la calidad de vida y clima laboral

Programas de evaluacin del desempeo de los


trabajadores

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Percepcin del trato


recibido

Nivel de satisfaccin de los usuarios en cuanto a trato


amable

Tiempo de respuesta
en atencin tramites,
Nivel de satisfaccin en cuanto a tiempo de respuestas
solicitudes, quejas,
a los ciudadanos
peticiones y
reclamos
Espacios fsicos
habilitados para la
Satisfaccin del atencin de pblico
ciudadano

Nivel de satisfaccin en cuanto a trato adecuada


Encuesta de
infraestructura y limpieza de las instalaciones

satisfaccin
al ciudadano

Nivel de satisfaccin en cuanto a Seguridad


Ciudadana y Limpieza Pblica
Nivel de satisfaccin en cuanto a Infraestructura vial

Innovacin
Organizacional

Nivel de satisfaccin en cuanto a las Actividades de


desarrollo Econmico Local
Nivel de satisfaccin en cuanto a Educacin , cultura
y Deporte
Nivel de satisfaccin en cuanto a Servicios de calidad
en Salud, agua y saneamiento
Inversiones en procesos que impliquen cambios
organizacionales

Tecnologas de
apoyo

Criterio acerca de la infraestructura tecnolgica de la


Municipalidad (hardware y equipos)

Ejes de Desarrollo y
Servicio

GESTIN
ADMINISTRATIVA
DE LA
MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE
LAREDO

Gestin de recursos
procesos
internos
Nivel de
coordinacin y
comunicacin de
equipos de trabajo.
Sistemas de
Capacitacin

- Gestin de forma ptima los medios materiales


espacios, equipos, materiales, nuevas tecnologas y
todo el recurso humano,
-Herramientas necesarias para realizar su trabajo?

Encuestas al
personal de
la
municipalidad

Comunicacin y coordinacin en el rea de trabajo

Nivel de capacitacin

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Identificacin y
compromiso
Condiciones de
trabajo mejoradas.
Influencia de los
empleados
Flujos de Personal
Potencial
Humanos

Sistema de
Recompensa
Sistema de trabajo

Eficiencia en la
gestin
presupuestaria.

Gestin
Financiera

compromiso con los objetivos y valores e


Identificacin con la misin y visin
Participacin y autonoma en las decisiones.

Compromiso con los objetivos y valores establecidos

Adecuada evaluacin de seleccin del personal

Encuestas al
personal de
la
municipalidad

Adecuada Motivacin e incentivacin

Clima Laboral y cultura Organizacional

Nivel de eficiencia de la Gestin presupuestaria.

Encuestas al
personal de
la
municipalidad

Se programa, gestiona o efecta reuniones para


Estrategia Municipal analizar instrumentos de gestin de recursos como,
ordenanzas, tasa comunal entre otros.

Cultura de uso de
recursos.

Eficiencia de los recursos (Reduccin de Costos) en


su rea de trabajo

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CAPTULO III
RESULTADOS

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3. RESULTADOS
3.1.-REUSLTADOS CUANTITATIVOS
A) RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DE LA MDL
SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA MUNICIPALIDAD.

TABLA "A"
SEXO DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
LAREDO

SEXO

2014

N DE PERSONAS

FEMENINO
MASCULINO
TOTAL

46
81
127

%
36%
64%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA (A)

36%
FEMENINO
MASCULINO

64%
La encuesta realizada a los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Laredo ha contado con la participacin de 127 personas de las
cuales 46 son mujeres que representan el 36 % del total y 81 son

hombres que representan el 64 % del total.

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TABLA "B"
EDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
LAREDO

2014

EDAD

N DE PERSONAS

18-23 AOS
24-29 AOS
30-35 AOS
36-41 AOS
42 A MAS AOS

7
26
45
28
21

6%
20%
35%
22%
17%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA B
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

35%
22%

20%

18-23 AOS

17%

24-29 AOS
30-35 AOS

6%

36-41 AOS
42 A MAS AOS

18-23
AOS

24-29
AOS

30-35
AOS

36-41
AOS

42 A
MAS
AOS

La encuesta realizada a los trabajadores de la Municipalidad


Distrital de Laredo ha contado con la participacin de 127

personas de los cuales el 6% del total tienen entre 18 y 23 aos,


un 20% tiene entre 24 a 29 aos, el 35% tiene entre 30 a 35 aos,
el 22% tiene entre 36 y 41 aos y solo el 17 % tiene de 42 a ms

aos.

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TABLA N 1
Se han hecho inversiones en procesos que impliquen cambios organizacionales

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
AVECES
NUNCA
TOTAL

3
21
75
28
127

2%
17%
59%
22%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 1
59%
60%
50%

22%

40%

17%

30%

CASI SIEMPRE
AVECES

20%
10%

SIEMPRE

NUNCA

2%

0%
SIEMPRE

CASI SIEMPRE

AVECES

NUNCA

La tabla nos detalla que del 100% de encuestados, un 59% del total opina
que solo a veces se han hecho inversiones en procesos que implican
cambios organizacionales seguido de un 22% que opina que nunca se
hicieron inversiones para tal fin, por otro lado el 17 % opina que casi
siempre se hacen inversiones y solo un 2% asegura que siempre se han
hecho inversiones en procesos que implican cambios organizacionales.

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TABLA N 2
Como considera la infraestructura tecnolgica de la Municipalidad
(Hardware y/o equipos)

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

PTIMAS
BUENAS
REGULARES
PSIMAS

11
32
48
36

9%
25%
38%
28%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 2
38%
28%

40%

25%

30%

PTIMAS
BUENAS

20%
10%

9%

REGULARES
PSIMAS

0%
PTIMAS

BUENAS

REGULARES

PSIMAS

Del 100% de los encuestados un 38% considera regular el estado de


la infraestructura tecnolgica con la que cuenta la municipalidad,

seguido de un 28% que considera psima las condiciones pero un


25% opina lo contrario considerando buenas las condiciones de la
infraestructura

tecnolgica

solo

un

9%

considera

optimas

infraestructura tecnolgica con la que cuenta la municipalidad

(hardware y equipos).

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TABLA N 3
Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios, equipos, materiales, nuevas
tecnologas- y todo el recurso humano, para mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA
TOTAL

3
23
47
54
127

2%
18%
37%
43%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 3
37%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

43%
SIEMPRE

18%

CASI SIEMPRE

2%

A VECES
NUNCA

SIEMPRE

CASI
SIEMPRE

A VECES

NUNCA

De la encuesta realizada a los 127 trabajadores un 43% del total considera

que nunca se gestiona de forma ptima los recursos que se necesitan en la


municipalidad seguido de un 37 % que considera que solo a veces, por otro
lado un 18% opina que casi siempre se gestiona de manera ptima los q
necesita y solo un 2% opina que siempre se ha gestionado los recursos

necesarios para mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad.

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TABLA N 4

Cmo califica el nivel de comunicacin y coordinacin dentro de su rea de trabajo

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA

11
71
45
0

9%
56%
35%
0%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N4
56%

60%
50%

35%

40%

MUY BUENA
BUENA

30%
20%

REGULAR

9%

0%

10%

MALA

0%
MUY BUENA

Del 100% de los

BUENA

REGULAR

MALA

trabajadores encuestados un 56% califica como

buena la comunicacin en su rea de trabajo seguido de un 35 % que


lo considera regular adems un 9% considera muy bueno el nivel de
comunicacin dentro de su rea de trabajo. Es importante mencionar
que ningn encuestado califico como malo el nivel de comunicacin en
su rea de labores.
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TABLA N 5
Cmo considera el sistema de capacitacin con el que cuenta la MDL

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
PSIMAS
TOTAL

1%
3%
6%
34%
56%
100%

4
8
43
71
127
Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 5
56%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1%

3%

6%

34%

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
PSIMAS

Del 100% de los encuestados un 56% del total afirma que es psima el

sistema de capacitacin con el que cuenta la MDL seguido de un 34% que lo


considera regular y solo un acumulado de 10% considera el sistema de

capacitaciones con el que cuenta la MDL de bueno a excelente.

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TABLA N 6
Ha recibido una capacitacin constante para mejorar sus competencias
dentro de su rea de trabajo

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SI
NO

16
111

13%
87%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N6
87%
100%
80%
SI

60%

13%

40%

NO

20%
0%
SI

NO

De la encuesta realizada a los 127 trabajadores un 87% del total


contesto que no ha recibido ningn tipo de capacitacin

constante para mejorar sus competencias dentro de su rea de


trabajo. En cambio un 13% afirmo que est recibiendo una

capacitacin constante para mejorar sus competencias.

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TABLA N 7
LA MUNICIPALIDAD LE BRINDA LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA
REALIZAR SU TRABAJO

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA
TOTAL

11
63
47
6
127

9%
50%
37%
5%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 7
50%
37%

50%
40%

SIEMPRE

30%
20%

CASI SIEMPRE

9%

5%

10%

A VECES
NUNCA

0%
SIEMPRE

CASI
SIEMPRE

A VECES

NUNCA

Del 100% de los encuestados un acumulado de 59% del total manifest


que siempre o casi siempre se les da las herramientas necesarias para

realizar sus labores de trabajo, seguida de un 37% que considera que


solo a veces reciben lo que necesitan. Solo un 5% considera que nunca

se les brindo las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

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TABLA N 8
Considera que se le da mayor participacin y cada vez pueden tomar con ms
autonoma las decisiones que les corresponden ya que sus opiniones son
valoradas.

CALIFICACIN

N DE
PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA

17
39
67
4

13%
31%
53%
3%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 8
53%

60%

31%

40%
20%

SIEMPRE
CASI SIEMPRE

13%

3%

A VECES
NUNCA

0%
SIEMPRE

CASI
SIEMPRE

A VECES

NUNCA

La encuesta realizada a las 127 trabajadores de la Municipalidad

Distrital de Laredo muestra que solo un 12% del total de los


trabajadores conoce cul es la misin y visin de la Municipalidad,

un 88% del total desconoce de esta informacin.

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TABLA N 9
Cmo considera la gestin presupuestaria que realiza el personal de Municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS
TOTAL

7%
15%
25%
40%
13%
100%

19
32
51
16
127
Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 9
50%
40%
30%
20%
10%
0%

7%

15%

25%

40%
13%

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS

La tabla de datos nos muestra que de los 127 trabajadores de la Municipalidad


Distrital de Laredo un acumulado de 47% del total considera de buena a excelente

la gestin presupuestaria que se realiza en la municipalidad, seguido de un 40%


que lo califica como regular por otro lado un pequeo porcentaje representado por
el 13% del total considera que es malo o inadecuado la gestin presupuestaria que

se realiza en la MDL

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TABLA N 10
Se programa, gestiona o efecta reuniones para analizar instrumentos de gestin de recursos
como, ordenanzas, tasa comunal entre otros, a fin de generar una propuesta de ordenanza
que contenga la mayora de las materias de inters

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES

15
38
65

12%
30%
51%

NUNCA

7%

127

79%

TOTAL

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 10
51%

60%
40%
20%

30%

SIEMPRE

12%

7%

CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA

0%
SIEMPRE

CASI
SIEMPRE

A VECES

NUNCA

Del 100% de los encuestados un 51% afirma que solo a veces se realizan
reuniones para analizar los instrumentos de gestin de recursos seguido de
un acumulado de 42% que considera que casi siempre y siempre, solo un
7% opino que nunca se han hecho reuniones para

analizar los

instrumentos de gestin de recursos a fin de realizar de manera eficiente


las propuestas de ordenanza municipal.

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TABLA N 11
Se ha hecho un uso eficiente de los recursos (Reduccin de Costos) en su
rea de trabajo

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

MUY EFICIENTE
EFICIENTE
UN POCO EFICIENTE
INEFICIENTE
MUY INEFICIENTE

10
39
46
30
2

8%
31%
36%
24%
2%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 11
40%
30%
20%
10%
0%

31%

36%

24%

8%

MUY EFICIENTE

2%

EFICIENTE
UN POCO EFICIENTE
INEFICIENTE
MUY INEFICIENTE

Del 100% de encuestados un 8% del total califico como muy


eficiente el uso de recursos, 36% del total considero que fueron
un poco eficiente, el 31% considero eficiente adems un 26%
en total considero muy ineficiente e

ineficiente

el uso de

recursos en su rea de trabajo.

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TABLA N 12
Se siente usted comprometido con los objetivos y valores establecidos en la
municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

12
26
76
13
127

9%
20%
60%
10%
100%

MUY COMPROMETIDO
COMPROMETIDO
POCO COMPROMETIDO
NADA COMPROMETIDO
TOTAL

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 12
60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

9% 20%

10%
MUY COMPROMETIDO
COMPROMETIDO
POCO COMPROMETIDO
NADA COMPROMETIDO

Del 100% de los

encuestados un 60% se

siente poco

comprometido con los objetivos y valores de la municipalidad y un


10% no se siente nada comprometido con los objetivos, seguido
de un acumulado de 29% en total que

se

encuentran

comprometidos y muy comprometidos con los objetivos y valores de

la municipalidad.

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TABLA N 13
Conoce Ud. la Misin y Visin de la Municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SI
NO

24
103

19%
81%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N13
81%
100%
80%
SI

60%

NO

19%

40%
20%
0%
SI

La

encuesta

realizada

NO

las

127

trabajadores

de

la

Municipalidad Distrital de Laredo muestra que solo un 19% del


total de los trabajadores conoce cul es la misin y visin de la
Municipalidad, un 81% del total desconoce de esta informacin.

Bachiller: Cenas Segura Carmen Rosa

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TABLA N 14
considera que el personal cumple con el perfil que se requiere para cada puesto de trabajo

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
NUNCA
TOTAL

5
19
44
59
127

%
4%
15%
35%
46%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 14
46%

50%

35%

40%

CASI SIEMPRE

30%
20%
10%

SIEMPRE

4%

15%

A VECES
NUNCA

0%
SIEMPRE

Del 100% de los

CASI SIEMPRE

A VECES

NUNCA

encuestados un significativo 46% considera que nunca el

personal cumple con el perfil que se requiere para cada puesto de trabajo

seguido de un 35% que considera que solo a veces y adems un acumulado de


19% considera que siempre o casi siempre el personal de la municipalidad

cumple con el perfil requerido para cada puesto de trabajo.

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TABLA N 15
Cmo califica la poltica de personal como la seleccin, contratacin y formacin del personal

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS

9
12
24
69
13

7%
9%
19%
54%
10%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 15
54%

60%
40%
20%

7%

9%

EXCELENTES
MUY BUENAS

19%

10%

BUENAS
REGULARES

0%
EXCELENTES

MUY
BUENAS

BUENAS

REGULARES

MALAS

MALAS

Un 54 % de encuestados califico como regular la poltica de personal con el que


cuenta la municipalidad seguido de un acumulado de 35% que lo califico de bueno a
excelente y solo un 10% del total considero como malo la poltica de personal como la

seleccin, contratacin y formacin del personal.

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TABLA N 16
Cmo considera la evaluacin del desempeo de los trabajadores

N DE
PERSONAS
3
9
25
36
54

CALIFICACIN
EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS
TOTAL

127

%
2%
7%
20%
28%
43%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 16

43%

50%

EXCELENTES

40%

28%

30%

20%

20%
10%

2%

MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES

7%

0%
EXCELENTESMUY BUENAS BUENAS REGULARES

Del 100% del total de

trabajadores encuestados un significativo

43% del total considera mala o psimo la evaluacin el desempeo


de los trabajadores, seguido de un 28% que lo califico como regular
adems un acumulado de 29% considera de bueno a excelente la
evaluacin del desempeo de los trabajadores de la municipalidad.

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TABLA N 17
Como considera la remuneracin y reconocimientos percibidos por parte de la municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

4
9
17
66
31
127

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS
TOTAL

3%
7%
13%
52%
24%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 17
52%

60%

24%

40%
20%

3%

7%

EXCELENTES

13%

BUENAS
REGULARES

0%
EXCELENTES

MUY
BUENAS

MUY BUENAS

BUENAS

REGULARES

MALAS

MALAS

La tabla nos detalla que del 100% de encuestados, un 52% del total considera
como regular la remuneracin y reconocimientos que percibe seguido de un 24%
del total que lo considera malo o inadecuado, adems hay un acumulado de 23%
que considera de bueno a excelentes el reconocimientos y remuneracin recibidos

por parte de la municipalidad distrital de Laredo.

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TABLA N 18
Cmo considera los procesos para retener al personal en la municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
PESIMO
TOTAL

9
19
32
51
16
127

%
7%
15%
25%
40%
13%
100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 18
50%
40%
30%
20%
10%
0%

7%

15%

25%

40%
13%

EXCELENTES
MUY BUENAS
BUENAS
REGULARES
MALAS

Observamos que del 100% de encuestados, un acumulado de 47% del total


considero de bueno a excelente los procesos para retener al personal,
seguido de un 40% que considera regular. Solo un 13% opino que es psimo

los procesos para retener al personal en la municipalidad.

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TABLA N 19

Cmo considera la calidad de vida y clima laboral en la municipalidad

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

MUY BUENO
BUENO
REGULAR
PSIMO

10
39
72
6

8%
31%
57%
5%

TOTAL

127

100%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N19
57%
60%
50%

31%

40%

MUY BUENO
BUENO

30%
20%

REGULAR

8%

5%

10%

PSIMO

0%
MUY BUENO

BUENO

REGULAR

PSIMO

Observamos que del 100% de encuestados, un 57% del total califico como

regular el clima laboral y la calidad de vida en su rea de trabajo seguido


de un acumulado de 39% que lo considero de bueno a muy bueno. Solo
un 5% opino que era psimo el clima laboral

y calidad de vida que

perciba en su rea de trabajo.

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B) RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCION DE LOS CIUDADANOS


LAREDINOS SOBRE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA MDL

TABLA 1

En qu medida la Municipalidad Distrital de Laredo cumpli, super o no


alcanz a cubrir sus expectativas en cuanto a
CALIFICACIN
TRATO AMABLE

SUPERO SUS
EXPECTATIVAS
CUMPLI SUS
EXPECTATIVAS
NO CUMPLI
SUS
EXPECTATIVAS
TOTAL

TIEMPO DE
RESPUESTA

COMODIDAD DE
LAS
LIMPIEZA DE LAS
INSTALACIONES INSTALACIONES

21

6%

1%

22

6%

136

36%

183

48%

56

15%

267

70%

228

60%

176

46%

321

84%

91

24%

16

4%

100%

380

100%

380

100%

380

100%

380

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN AL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

Bachiller: Cenas Segura Carmen Rosa

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FIGURA 1
100%
80%
60%
40%
20%
0%

46%

24%
84%

48%
6%

15%
1%

4%
60%

70%

NO CUMPLI SUS EXPECTATIVAS


36%

6%

CUMPLI SUS EXPECTATIVAS


SUPERO SUS EXPECTATIVAS

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

La encuesta realizada a los ciudadanos del Distrital de Laredo ha contado con la participacin
de 380 personas de las cuales un 48% del total califico que cumpli con sus expectativas el
trato amable que perciban en la MDL, por otro lado un 46% del total opino que no cumpli
con sus expectativas el trato recibido y solo un 6% manifest que supero sus expectativas el

trato que percibi en la MDL.


El nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto al tiempo de respuesta indico que un
84% del total no alcanzo sus expectativas, por otro lado un 15% sealo que cumpli con sus
expectativas y solo un 6% indico que no cumpli con sus expectativas el tiempo de respuesta

a las solicitudes.
El nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto a la comodidad de las instalaciones de la
MDL indica que un 70% del total cumpli con expectativas, por otro lado un 24% indico que
no cumpli con sus expectativas y adems un 6% del total manifest que supero sus

expectativas.
El nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto a la limpieza de las instalaciones de la
MDL indica que un 60% del total cumpli con sus expectativas seguido de un 36% que
supero sus expectativas y solo un 4% indico que no alcanzo sus expectativas la limpieza que
percibe en las instalaciones de la MDL.
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TABLA 2
De las 4 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin
es la que debe recibir ms SU ATENCIN
CALIFICACION

Trato amable

123

32%

Tiempo de respuesta

199

52%

Infraestructura y Comodidad de las instalaciones

24

6%

Limpieza de las instalaciones

34

9%

TOTAL

380

100%

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA 2
52%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

32%
6%
Trato amable

Tiempo de
respuesta

9%

Comodidad de Limpieza de
las
las
instalaciones instalaciones

De los 100 % de los encuestados un 52% opino que la Municipalidad De Laredo debera
poner mayor nfasis en mejorar el tiempo de respuesta a las solicitudes, pedidos de
informacin o reclamos que hacen los laredinos, un 37% considero que se le debe dar
prioridad al trato amable, un 9% considera que es muy importante para ellos la limpieza
de las instalaciones y solo un 6% opina que se debera poner mayor nfasis en la

infraestructura y comodidad de las instalaciones.

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TABLA 3

En qu medida la gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo cumpli,


super o no alcanz a cubrir sus expectativas en cuanto a

CALIFICACIN

SUPERO SUS
EXPECTATIVAS

CUMPLI SUS
EXPECTATIVAS

NO CUMPLI SUS
EXPECTATIVAS

Seguridad
Actividades
Ciudadana y Infraestructur de Desarrollo
Limpieza
a vial
Econmico
Pblica
Local

Educacin ,
Cultura y
Deporte

Servicios de
calidad en
Salud, agua y
saneamiento

31

8%

102

27%

22

6%

116

31%

90

24%

133

35%

205

54%

97

26%

183

48%

147

39%

216

57%

73

19%

261

69%

81

21%

143

38%

380

100%

380

100%

380

100%

TOTAL
380

100%

380

100%

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

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FIGURA 3
120%
100%
80%

19%

57%

60%
40%
20%
0%

54%
35%

8%

21%
69%

48%

38%

39%

27% 26% 31% 24%


6%

NO CUMPLI SUS EXPECTATIVAS


CUMPLI SUS EXPECTATIVAS
SUPERO SUS EXPECTATIVAS

En lo que respecta a seguridad ciudadana y limpieza publica el 57% del total de encuestados
indico que no cumpli con sus expectativas seguido de un 35% que manifest que si cumpli
con sus expectativas y tan solo un 8% indico que supero sus expectativas en cuanto este

mbito.
En cuanto a infraestructura vial el 54% de los encuestados manifest que si cumpli con sus
expectativas y solo un 27% supero sus expectativas en cuanto este mbito y solo el 19% del

total de encuestados indico que no cumpli con sus expectativas,


En lo que respecta promover actividades de desarrollo local el 69% del total de encuestados
indico que no cumpli con sus expectativas seguido de un 26% que manifest que si cumpli

con sus expectativas y tan solo un 8% indico que supero sus expectativas.
En

cuanto a educacin, cultura y deporte 48% que manifest que si cumpli con sus

expectativas adems un 31% indico que supero sus expectativas y solo un 21% del total de

encuestados indico que no cumpli con sus expectativas


En lo que concierne haber promovido servicios de calidad en salud, agua y saneamiento el
39% del total de encuestados manifest que si cumpli con sus expectativas a diferencia de
un 38% quien indico que no cumpli con sus expectativas seguido de un 8% que indico que
supero sus expectativas en cuanto este mbito.

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Pgina 75

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TABLA 4
De las 5 mbitos mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la que debe
recibir ms SU ATENCIN
CALIFICACION

Seguridad Ciudadana y Limpieza Pblica

199

52%

Infraestructura vial

14

4%

Actividades de desarrollo Econmico Local

86

23%

Educacin , Cultura y Deporte

28

7%

Servicios de calidad en Salud, agua y saneamiento

53
380

14%

TOTAL

100%

Fuente: Encuestas DE SATISFACCIN AL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA 4
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

De los 100 % de los encuestados un 52% opino que la Municipalidad De


Laredo debera poner mayor nfasis en las cuestiones relacionadas a
seguridad ciudadana y limpieza pblica, un 23% considero que se le debe
dar prioridad a promover actividades de desarrollo econmico local seguido
de un 14 % que opino que se debera priorizar en mejorar la infraestructura
vial y un 7% considero que se debe promover ms actividades en el mbito

de educacin, cultura y deporte.

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TABLA 5
Usted est Satisfecho con la actual Gestin que viene realizando La Municipalidad de Laredo
CALIFICACIN
Muy Satisfecho

n
11

%
3%

Satisfecho

78

21%

Insatisfecho

184

48%

107
380

28%
100%

Muy insatisfecho
TOTAL

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA 5
48%

50%
40%
30%

28%

21%

20%
10%

Muy Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho

3%

0%
Muy
Satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Muy
insatisfecho

De los 100 % de los encuestados un 48% opino que se siente insatisfecho


con la ltima gestin que se viene realizando ,seguido de un 28% que quedo

muy insatisfecho, por otro lado un 21 % quedo satisfecho y solo un 3%


quedo muy satisfecho con la actual gestin que viene realizando la
Municipalidad Distrital de Laredo.

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TABLA N 6
Se han hecho inversiones en procesos que impliquen cambios organizacionales

CALIFICACIN

N DE PERSONAS

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
AVECES
NUNCA

3
21
34
28

2%
17%
27%
22%

TOTAL

86

68%

Fuente: Encuesta DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO


Elaborado por: LA AUTORA"

FIGURA N 6
27%

30%

22%

25%

17%

20%

SIEMPRE
CASI SIEMPRE

15%

AVECES

10%
5%

NUNCA

2%

0%
SIEMPRE

CASI SIEMPRE

AVECES

NUNCA

La tabla nos detalla que del 100% de encuestados, un 27% del total opina que

solo a veces se han hecho inversiones en procesos que implican cambios


organizacionales seguido de un 22% que opina que nunca se hicieron
inversiones para tal fin, por otro lado el 17 % opina que casi siempre se hacen
inversiones y solo un 2% asegura que siempre se han hecho inversiones en

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3.2 RESULTADOS CUALITATIVOS


A) RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL JEFE DE PERSONAL Y AL GERENTE DE LA MDL SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO.
PREGUNTAS
1) El rendimiento de los
trabajadores en el presente
ao ha sido el ms ptimo?
Ha tenido problemas a
causa del desempeo del
personal?

2) Cmo percibe el Clima


laboral y Cultura
Organizativa dentro de la
Municipalidad?

RESPUESTA DEL JEFE DE


PERSONAL

RESPUESTA DEL GERENTE


GENERAL

El rendimiento se relaciona bajo 3


factores que son el nivel de
ausentismo,
responsabilidad
y
cumplimiento de sus funciones. El
control del personal est dado
bsicamente por el de asistencia.
No se ha hecho en los 6 ltimos
meses una evolucin detallada pero
podramos decir que el rendimiento
se mantiene igual no hubo declive.
Es notorio q
este
ao de
elecciones se vio ms compromiso
y responsabilidad de parte de los
trabajadores con la municipalidad.
Grandes problemas no se tuvo, si
una que otra queja con algn
ciudadano debido a que hubo
demoras para dar respuestas a sus
solicitudes
o
perdidas
de
expedientes.

La gran mayora del personal est


comprometido con la municipalidad,
es responsable y si cumple con
sus funciones. Podra decirse que
su nivel de rendimiento se mantiene
igual.

No hay un clima conflictivo en


general, sin embargo pueden
diferenciarse algunos subclimas que
dependen de: unidades
organizativas, antigedad del
personal y reclutamiento del mismo.
En cuanto a la comunicacin, es

Se percibe una atmsfera de unin


y compaerismo y trabajo en
equipo, generalmente todos se
llevan
bien
tanto
con
sus
compaeros
como
con
sus
superiores.
El personal sabe que es importante

El problema que siempre ha existido


es por cuestiones de quejas hacia el
personal o una rea especfica al
por que hay demora en dar
respuestas a las solicitudes de los
ciudadanos.

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SIMILITUD DE RESPUESTAS
- Existe compromiso por parte del
personal
- El rendimiento de los trabajadores es el
mismo
- Hay problemas con la ciudadana
debido a que no obtiene una respuesta
rpida a sus solicitudes o tramites

- No existe un programa para evaluar al


personal

- Existe un buen clima laboral dentro de


la Municipalidad
- Ha buena comunicacin entre jefesubordinado
- Carencia de un programa de

Pgina 79

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muy buena, hay buena relacin


Jefe- subordinado
Lo que s se puede notar es que
existe una brecha entre los
empleados nuevos y los antiguos.

3El proceso de
reclutamiento y seleccin
de personal con el que
cuenta actualmente el rea
de Recursos Humanos
cumple con los
requerimientos
institucionales?
4) Se cuenta con un
programa de capacitaciones
al personal?

5) En el ao 2014
considera que el personal
se encuentra motivado e
incentivado?.Se ha
realizado algn un estudio
de valoracin de puestos de
trabajo?

En lo referente al reclutamiento, se
evidencia la falta de polticas e
instrumentos
que
permitan
establecer adecuados y modernos
procesos de seleccin, estas
tcnicas
son
bsicamente
memorsticas. El procedimiento de
ingreso no est basado en previos
perfiles elaborados a partir de un
anlisis de puestos de trabajo.

Sedan cursos que se promocionan


a los funcionarios. Este ao no se
ha designado un presupuesto para
una capacitacin en general pero si
lo tenemos en mente.

Definitivamente no hay ningn tipo


de motivacin ni de incentivos .Si se
refieren en cuanto a la retribucin,
tengo entendido que en la gestin
pasada y en esta, no se cuenta con
un estudio de valoracin de puestos
de trabajo. Cada Trabajador viene y
realiza sus funciones.

para
nosotros
y
que
son
escuchados cada aporte que
realizan.
Lamentablemente no tenemos un
programa de actividades para
involucrar a todo el personal.
Si bien es cierto, la I. Municipalidad
de Laredo cuenta con un manual de
funciones y un perfil de puestos, que
no se encuentra acorde con las
actuales funciones; no es menos
cierto que la mayora de su personal
no encuadra dentro de estos
perfiles, ya que la elaboracin de
estos instrumentos administrativos
fue realizada en los ltimos aos.
En lo que respecta las altas
jerarquas actualmente se tiene un
convenio con la Universidad Cesar
Vallejo y se le paga un diplomado al
jefe de personal y a algunos otros
jefes de otras reas adems los
funcionarios
reciben
diferentes
cursos de capacitacin.

En cada rea es el jefe quien debe


motivar al personal, en algunas
reas es ms notoria la motivacin
con el cual realizan sus tareas.
Hay grandes trabajadores que se
merecen un reconocimiento por su
desempeo sobresaliente.

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actividades que afiancen la relacin y


refuercen la identidad de personal con
la Municipalidad.

-Hay deficiencias en el proceso de


reclutamiento y seleccin de personal.
-No todo el personal que ingresa cumple
con el perfil que se necesita para cada
puesto de trabajo

-No existe un programa de capacitacin al


personal.
- Existe apoyo de universidades para
participacin en programas de
capacitacin
-Solo una parte del personal recibe
capacitaciones.

-Falta de motivacin e incentivacin al


personal

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De los resultados obtenidos, se ha determinado lo siguiente:

INDICADORES

DIMENSIONES

MUY
BUENO

BUENO

satisfaccin
del ciudadano

16
86
34

Cumplimiento de los Ejes de desarrollo y servicio(3-B))


48

PROMEDIO

19

Innovacin Organizacional(1)

34

Tecnologas de apoyo(2)

39

Gestin de recursos(3)(7)
Nivel de coordinacin y comunicacin de equipos de
trabajo.(4)
procesos
internos

65
10

Sistemas de Capacitacin(5)

24

Identificacin y compromiso (12)(13)


Condiciones de trabajo mejoradas.(8)

44
39

Clima Laboral(19)

34

PROMEDIO

35

Procesos para integrar a las personas (15)

19

Procesos para organizar a las personas(14)


Potencial
Humano

23

Procesos para recompensar a las personas(17)

13

Procesos para Desarrollar a las personas(6)


Procesos para retener a las personas (18)

47
29

Proceso para evaluar a las personas (16)

28

PROMEDIO
Eficiencia en la gestin presupuestaria.(9)
Gestin
Financiera

Participacin en la elaboracin de los instrumentos de


gestin (10)

47
42
39

Cultura de uso de recursos (11).


PROMEDIO

PSIMO

54

Percepcin del trato recibido (1-B)


Tiempo de respuesta en atencin tramites, solicitudes,
quejas, peticiones y reclamos(1-B)
Higiene y Espacios fsicos habilitados para la atencin
de pblico (1-B))

REGULAR

43

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

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CALIFICACIN
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
PSIMO

Niveles establecidos
segn criterio del
investigador

%
80 A MS
60-79
40- 59
MENOS DE 40

RESUMEN DE LOS RESULTADOS

MUY BUENO
REGULAR

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

PSIMO
PSIMO

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

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PROCESOS INTERNOS
PORCENTAJES

bueno
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Psimo
Psimo

Regular
Psimo

Psimo
Psimo
Psimo

Innovaci Tecnolog Gestin Nivel de Sistemas Identifica Condicio


n
as de
de
coordina
de
cin y
nes de
Organiza apoyo recursos cin y Capacita compro trabajo
cional
comunic
cin
miso
mejorad
acin de
as.
equipos
de
Series1
19%
34%
39%
65%
10%
24%
44%

Clima
Laboral

39%

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

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REGULAR

REGULAR
PSIMO

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

REGULAR
REGULAR
PSIMO
PSIMO

Fuente: Encuestas
Elaborado por: LA AUTORA"

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PROPUESTA DE UN
MODELO DE DIRECCIN
ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS
PARA MEJORAR LA
GESTIN
DE LA MDL

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PROPUESTA:
MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO
(MDL)- 2014
Teniendo en consideracin la situacin de la Municipalidad Distrital de Laredo, la
que carece de un modelo de direccin estratgica de recursos Humanos, que les
permita lograr ventaja competitiva a travs de su personal, esta situacin conduce
a identificar y buscar alternativas para alcanzar los resultados deseados.
El modelo plantea que los recursos humanos son determinantes del xito de la
Municipalidad y por tanto pueden condicionar la estrategia general de la
municipalidad, es por ello que el modelo ser de gran utilidad para todos los que
integran la institucin, ya que de esta forma establecern interrelacin, integracin
y coherencia en las estrategias de recursos humanos, las cuales estarn dirigidas
al cumplimiento de la estrategia municipal.
Para aplicar exitosamente el modelo es necesario partir del anlisis de la situacin
actual de la municipalidad y se har a travs de un diagnostico externo e interno
de la Municipalidad.

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ESQUEMA DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

ETAPA I
Diagnstico de la
situacin actual de
la MDL

ETAPA II
Definicin, ajuste o
ratificacin de la
visin, misin,
valores y polticas

FASE I
Anlisis FODA
Matriz EFI
Matriz EFE
FASE II
Identificacin de
problemas

FASE I
-Ajuste o ratificacin de la
visin.-Ajuste o ratificacin
de la misin-Ajuste o
ratificacin de los valores

FASE II
Establecimiento
de las polticas de
RRHH

ETAPA III
Formulacin estratgica
del RRHH
FASE I
Determinacin de los
objetivos estratgicos
FASE II
Determinacin de las
estrategias de RRHH
-Estrategia de Involucramiento
del personal en el desarrollo
de la organizacin.
-Estrategia reclutamiento y
seleccin
-Estrategia de Induccin
-Estrategia de formacin
-Estratgias de reconocimiento
econmico y no econmico-Estrategia de capacitacin y
desarrollo
E. de evaluacin del desempeo

ETAPA V
ETAPA IV

Evaluacin del
modelo de
Direccin
estratgica de
RRHH
FASE I
Instrumentos para
la evaluacin del
modelo
FASE II
Definir periodo de
Evaluacin

RETROALIMENTACIN

Proyeccin de la
Implementacin
del modelo
D.E.RR.HH
FASE I
Objetivos de la
Implementacin

FASE II
Plan de Accin
FASE III
-Determinacin de
Responsabilidades
-Cronograma de
Actividades
-Presupuesto
-Proyeccin de
Resultados

RESULTADOS
Mejorar la Gestin
Administrativa

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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1. ETAPA I
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE LAREDO (MDL)
El anlisis situacional ayuda a la MDL identificar cules

son

los factores

internos y externos que inciden en el funcionamiento de la municipalidad.


1.1 FASE 1:
A) ANLISIS FODA
En esta etapa se debe realizar una anlisis del entorno y un anlisis
interno de la MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO haciendo uso de
la tcnica FODA, que se encaminara a examinar la interaccin de las
diferentes variables internas (Fortalezas y Debilidades) y externas
(Oportunidades y Amenazas) que inciden en el desarrollo de la
municipalidad, desde la perspectiva estratgica del recurso humano.

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Grafica N 1: ANLISIS FODA

ANLISIS FODA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO (MDL)


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

-Disposicin de Recursos para


Fortalecimiento de la Entidad
-Infraestructura apropiada
-Integracin y trabajo en equipo
-Comunicacin constante
-Compromiso del personal
-Presupuesto
asignado
para
capacitacin

-Acceso a nuevas tecnologas


y uso de mejores sistemas de
informacin
-Apoyo de universidades y
ONG para participacin en
programas de capacitacin
-Leyes que promulgan a favor
de las municipalidades
-Apoyo
gubernamental
a
travs del Canon Minero para
financiar
proyectos
y
actividades administrativas.

DEBILIDADES
-Improductiva organizacin del trabajo
-Deficiente seleccin.
-Falta de una poltica de desarrollo
humano
-Desconocimiento del potencial humano.
-Falta de motivacin e incentivos
-Escasez de capacitaciones.

AMENAZAS

-Problemas sindicales
-Cambios de funcionarios
-Percepcin desfavorable en la
prestacin de los servicios pblicos,
por parte de los vecinos.

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)

1. -Disposicin de Recursos para


Fortalecimiento de la Entidad
2. -Infraestructura apropiada
3. -Integracin y trabajo en equipo.
4. Comunicacin constante
5. -Compromiso del personal
6. -Presupuesto asignado para
capacitacin

DEBILIDADES (D)

1. Improductiva organizacin del trabajo


2. Deficiente seleccin
3. Inexistencia de una poltica de
desarrollo humano
4. Desconocimiento del potencial humano.
5. Falta de motivacin e incentivos
6. Escasez de capacitaciones

OPORTUNIDADES

1. Acceso a nuevas tecnologas y uso de


mejores sistemas de informacin
2. Apoyo de universidades y ONG para
participacin en programas de capacitacin
3. Leyes que promulgan a favor de las
municipalidades
4. Apoyo gubernamental a travs del Canon
Minero para financiar proyectos y
actividades administrativas.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO
-Proponer formas prcticas y sencillas para lograr la

- Establecer estrategia del involucramiento del personal en el


desarrollo de la organizacin (para lograr involucrar al
personal en la consecucin de los objetivos, misin, visin y
estrategias)(F1,F3,F4,F5,O1,O2)

motivacin e incentivos (D5,O4)


-Proponer formas prcticas para acogida al nuevo
personal(D3,O2)
-Impulsar programas de capacitacin y formacin(D4,,O4,O3)
-Desarrollar estrategias de reclutamiento, seleccin,
contratacin e induccin del personal (D2,O4)
-Desarrollar un programa de evaluacin del
desempeo(D1,O1,O3)

AMENAZAS

1.
2.
3.
4.

Escases de recursos econmicos


Problemas sindicales
Cambios de funcionarios
Percepcin desfavorable en la prestacin de
los servicios pblicos, por parte de los
vecinos

ESTRATEGIAS FA

-Motivar a los trabajadores para evitar la asociatividad


sindical.(F3,F4,A2)

ESTRATEGIAS DA
-Manejar los archivos de la gestin del recurso humano y al
trmino de un periodo Municipal actualizarlos para que
puedan ser retomados por las nuevas autoridades
municipales. (D4,A3)

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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B) MATRIZ EFI
MATRIZ EFI
FACTORES

PESO

CALIFICACIN

VALOR

DEBILIDADES
Improductiva organizacin del trabajo
Deficiente seleccin
Inexistencia de una poltica de desarrollo humano
Desconocimiento del potencial humano.
Falta de motivacin e incentivos
Escasez de capacitaciones

1.00
0,10
0,15
0,05
0,10
0,05
0,10

1-4
2
1
2
1
1
1

0,20
0,15
0,10
0,10
0,05
0,10

Disposicin de Recursos para Fortalecimiento de


la Entidad

0,10

0,30

Infraestructura apropiada

0,05

0,20

Integracin y trabajo en equipo.

0,05

0,10

0,10
0,05
0,10
1,00

4
2
3

0,40
0,10
0,30
2,10

FORTALEZAS

Comunicacin constante
Compromiso del personal
Presupuesto asignado para capacitacin
TOTALES
FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

De la evaluacin de los factores crticos de xito del ambiente interno, nos


muestra un valor de 2.10, es decir existen una mayor proporcin de debilidades
que fortalezas; lo que requiere plantearse estrategias adecuadas para superar las
debilidades en la Municipalidad Distrital de Laredo, aprovechando las fortalezas
que tiene por lo tanto se requiere de cambios profundos en su estructura
organizativa, su estrategia y su cultura organizacional, que permita superar las
debilidades existentes.

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C) MATRIZ EFE

MATRIZ EFE
FACTORES

PESO

CALIFICACIN

OPORTUNIDADES

1.00

1...4

Acceso a nuevas tecnologas y uso de mejores


sistemas de informacin

0,2

0,6

Apoyo de universidades y ONG para participacin


en programas de capacitacin

0,15

0,45

Leyes que promulgan a favor de las municipalidades

0,1

0,4

0,2

0,6

0,1
0,1
0,05

2
1
2

0
0,2
0,1
0,1

0,1
1,00

Apoyo gubernamental a travs del Canon Minero


para financiar proyectos y actividades
administrativas.
AMENAZAS
Escases de recursos econmicos
Problemas sindicales
Cambios de funcionarios
Percepcin desfavorable en la prestacin de los
servicios pblicos, por parte de los vecinos
TOTALES

VALOR

0,1
2,55

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

De la evaluacin de los factores crticos de xito del ambiente externo, nos


muestra un valor de 2.55, es decir existen oportunidades y amenazas con un
cierto nivel de equilibrio; por lo que al planear las estrategias se deben de
aprovechar al mximo las oportunidades existentes para la gestin de la
Municipalidad Distrital de Laredo, tratando de evadir o minimizando las
amenazas presentes.

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Pgina 92

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1.2

FASE 2: IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS ESPECFICOS DE


RECURSOS HUMANOS
A) INEXISTENCIA DE UNA POLTICA DEFINIDA DE RECURSOS
HUMANOS. SE ADMINISTRA EL PERSONAL Y NO SE GESTIONAN
LOS RECURSOS HUMANOS.

Desarrollo del problema y causas que lo motivan:


La Gestin de Recursos Humanos slo responde al trabajo del da a
da, en consecuencia se produce una ausencia o, cuando menos,
una falta de definicin de estrategias o polticas de recursos
humanos que nos conduzcan hacia el futuro, a corto, medio y largo
plazo, en una situacin en la que hayamos aprovechado todas las
oportunidades del entorno.
La gestin se basa en lo que podemos denominar una pura
administracin de personal basada en mecanismos de control
formal mediante reglas, procedimientos y supervisin.
Este clima laboral no favorece la innovacin, el apoyo, la
comunicacin y la participacin, por no hablar ya de compromiso
con los fines de la organizacin, la involucracin e implicaciones el
trabajo.
La Administracin carece de los medios para identificar sus
necesidades del personal y programar la forma de cubrirlos.
Para la provisin de los puestos de trabajo no se parte de un
conocimiento riguroso de los requisitos profesionales del puesto a

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cubrir y las carreras administrativas no estn bien diseadas o son


prcticamente inexistentes.
Las funciones no estn identificadas, ni correctamente distribuidas.
En consecuencia los puestos no estn definidos, ni establecidos
sus perfiles profesionales. En estas condiciones es muy difcil ir
ms all de la pura gestin administrativa del personal.

B) DEFICIENTE CLIMA LABORAL


Desarrollo del problema y causas que lo motivan:
Este problema genera desconfianza mutua entre los empleados y la
municipalidad.
Insatisfaccin de los empleados con el clima laboral existente.
Inexistencia de una Gestin definida de los recursos Humanos.
Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por
parte del rea de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por
algunas jefaturas.

Al personal de la municipalidad no se le motiva adecuadamente en


funcin de los resultados que obtiene en el desarrollo de su trabajo.

Debilidad tcnica del rea de Recursos Humanos en subsistemas


modernos de Gestin de Recursos Humanos.
Sistemas retributivos ineficientes y desmotivadores.

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C) INADECUADO

RECLUTAMIENTO

SELECCIN

DE

LOS

RECURSOS HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD.

Desarrollo del problema y causas que lo motivan:


Procesos de seleccin que no garantizan contar con los mejores
candidatos.
Falta de diseo de los puestos de trabajo, indefinicin de los perfiles
de los puestos.

Dificultad para proveerse con flexibilidad de los recursos humanos


necesarios por:
- La rigidez de los sistemas de acceso.
- La lentitud de la seleccin.
- La exigencia de pruebas selectivas que no tienen correspondencia
con las funciones a desarrollar.

No se tiene un adecuado proceso de seleccin, no se toma en


cuenta la experiencia, preparacin acadmica y deseos del
trabajador.

Debilidad tcnica del rea de Recursos Humanos, en lo referente a


subsistemas actualizados de Gestin de Recursos Humanos.

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D) AUSENCIA DE EVALUACIN Y DE INCENTIVACIN AL PERSONAL


Desarrollo del problema y causas que lo motivan:

Se carece de una poltica en relacin a incentivos para valoracin


del trabajo.

No hay incentivacin del personal, ni se toman en cuenta la


responsabilidad del trabajo.

No existen sistemas de evaluacin, puesto que en muchas


ocasiones no se sabe lo que cada unidad hace.

Insuficiencia de habilidades de direccin y motivacin por parte de


algunas jefaturas.

E) INEXISTENCIA DE UNA RELACIN DE PUESTOS DE TRABAJO


ADECUADA LO QUE IMPIDE UNA CORRECTA DISTRIBUCIN DE
RECURSOS Y TRABAJO ENTRE LAS DIFERENTES REAS.

Desarrollo del problema y causas que lo motivan:

Inexistencia de una buena descripcin de funciones.

Los puestos de trabajo no estn debidamente clasificados.

Inadecuado diseo de puestos.

Desorganizacin en la utilizacin de los recursos humanos


disponibles.

Incongruencia de las contrataciones con las necesidades de la


organizacin.

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F) NO SE APLICA UNA POLTICA DEFINIDA DE DESARROLLO


HUMANO.

Desarrollo del problema y causas que lo motivan:


Falta de mecanismos eficientes de evaluacin de la gestin de
recursos humanos.
No existe una poltica definida de desarrollo humano.

Inadecuados procesos de acogida del personal de nuevo ingreso


por parte del rea de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por
parte de algunas jefaturas.

Carencias directivas y tcnicas de los sistemas de Gestin de los


Recursos Humanos.

Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas


jefaturas.

No se valora el adecuado desempeo del puesto para facilitar la


carrera administrativa de los funcionarios que se lo merecen.

Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos en el


uso de modernas tcnicas de Gestin de los Recursos Humanos.

Inexistencia o escaso desarrollo de los sistemas de informacin.

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G) AUSENCIA O DEFICIENCIA DE LOS PLANES DE FORMACIN


Desarrollo del problema y causas que lo motivan:
Falta de un diagnstico de las necesidades de formacin del
personal.
La formacin suele ser parcial.
Existe falta de recursos humanos, materiales y financieros para la
formacin.

No se ha considerado la formacin como un proceso permanente.

La formacin no ha sido suficientemente valorada considerndola


ms un gasto que una inversin.
No se evala el impacto de la formacin en los resultados de la
municipalidad ni en la carrera profesional del personal.

H) NO SE APLICAN CAPACITACIONES A TODO EL PERSONAL


Desarrollo del problema y causas que lo motivan:
La falta de capacitaciones del personal ha generado que el personal
no desarrolle sus conocimientos, destrezas y habilidades.
Solo una minora recibe capacitaciones generando recelo entre los
compaeros de trabajo
A pesar de que la municipalidad cuenta con un presupuesto
asignado para capacitacin y formacin de personal esta no se
aplica debido a la falta de coordinacin entre el jefe de personal y el
consejo municipal.

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ETAPA II: DEFINICIN, AJUSTE O RATIFICACIN DE LA VISIN, MISIN,


VALORES Y POLTICAS

Un planteamiento estratgico de la gestin de los recursos humanos


supone reflexionar sobre la misin, visin, valores polticas del rea de
Recursos Humanos de nuestra administracin municipal.

2.1 FASE 1

2.1.1 DEFINICIN, AJUSTE O RATIFICACIN DE LA MISIN

La misin es la formulacin del propsito para el cual existe la


institucin esta deber ser conocida, comprendida, apropiada y
compartida por todas las personas que colaboran en el desarrollo
dela municipalidad, tiene un carcter bastante duradero, pero
puede ser mejorada o modificada cuando as lo requiere.

MISIN GENERAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE


LAREDO (MDL)
Somos un gobierno local autnomo que brinda servicios pblicos
de calidad y calidez para el bienestar y desarrollo de la poblacin,
promoviendo el desarrollo social, econmico, ambiental de manera
sostenible con responsabilidad y transparencia, para el beneficio
de la poblacin laredina.

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PROPUESTA DE LA MISIN PARA EL REA DE RECURSOS


HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO (MDL)

La Misin del Departamento de Recursos Humanos de la ilustre


Municipalidad de Laredo consiste en asegurar, en el marco jurdico y
organizativo de la administracin municipal, una poltica y unas prcticas de
gestin de recursos humanos eficaces, profesionales, innovadoras que, con
la colaboracin necesaria, garanticen el nmero adecuado de personas
competentes, posibilitando as la eficacia de nuestra Institucin y el desarrollo
y mejora de su personal.

2.1.2 DEFINICIN, AJUSTE O RATIFICACIN DE LA VISIN

Es como se visualiza la municipalidad en el futuro, constituye el fin a


seguir, hacia donde se deben enfocar todos los esfuerzos de cada
miembro que forma parte de la municipalidad, por lo que es
importante formular una visin que proporcione una orientacin futura
sobre cmo se espera que la municipalidad sea vista por los
ciudadanos, por los que laboran en la municipalidad y en general por
el entorno.

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VISIN GENERAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO


(MDL)
En el ao 2016, la Municipalidad Distrital de Laredo es una institucin
moderna, eficiente, innovadora y proactiva acorde con la tecnologa,
que brinda servicios pblicos de calidad, respaldado en una oportuno
pago de impuestos, con personal comprometido con el desarrollo local,
mediante su capacitacin y especializacin, con una economa
sostenida en la agroindustria y agricultura, promoviendo el turismo y la
conservacin del medio ambiente.

PROPUESTA DE LA VISIN PARA EL REA DE RECURSOS


HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO (MDL)
Visin
Que la comunidad laredina considere al Recurso Humano un
interlocutor eficaz y profesional, de modo que los ciudadanos
dispongan de servicios municipales de calidad a un costo razonable,
Los empleados municipales se sientan orgullosos de trabajar para la
Municipalidad de Laredo y Los directivos municipales vean a los
empleados como socios de la institucin.

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2.1.3 DEFINICIN, AJUSTE O RATIFICACIN DE LOS VALORES

Los valores son los referentes conceptuales (ticos, normativos,


actitudes, creencias, etc.) que describen el comportamiento de
nuestra organizacin y las personas que lo integran.
En consecuencia, los valores del rea de Recursos Humanos de la
Municipalidad Distrital de Laredo mediante los cuales desarrollar su
visin y misin son los siguientes:

Eficacia y eficiencia.- Gestin orientada no slo a la consecucin


de los objetivos, sino tambin a ser eficiente, es decir, a que se
alcancen al menor coste posible, de acuerdo a los principios de
racionalidad, economa y eficiencia.

Servicio pblico. - Actuacin de servicio al ciudadano y a los


intereses generales, intentando compatibilizar las necesidades de
los servicios con los objetivos de desarrollo de sus empleados
pblicos.

Legalidad.- Cumplimiento de las normas bajo el principio de


legalidad.

Profesionalidad.- Personal competente, con rigor profesional,


comprometido con el servicio pblico y con sensibilidad social.

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Flexibilidad.- Para alcanzar una administracin eficaz, con unos


recursos humanos flexibles y adaptables, formados, competentes y
polivalentes en la prestacin del servicio.

Compromiso y responsabilidad
Compromiso

responsabilidad.

Implicacin

permanente

compromiso activo del conjunto reas de gobierno, responsables


de unidades de gestin y empleados pblicos.

Cooperacin y colaboracin
Optimizar los esfuerzos en la consecucin de los objetivos del plan,
reforzando la colaboracin y cooperacin entre las diferentes reas
de gobierno, rganos administrativos, servicios, departamentos y
unidades de gestin, empleados y secciones sindicales.

2.2 FASE II: ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Como marco de actuacin de las decisiones en materia de personal


de la Municipalidad Distrital de Laredo, se considera conveniente que
exista la declaracin de una Poltica de Recursos Humanos.
En

consecuencia,

Municipalidad

la

Poltica

de

Recursos

Humanos

de

la

Distrital de Laredo se formula en los siguientes

trminos:

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a)Necesidad de cambio y modernizacin.- Es preciso, por ello, la


implantacin de una gestin de Recursos Humanos moderna,
avanzada,

innovadora,

eficaz

profesional,

que

supere

las

disfunciones actuales, y presente - como elemento estratgico - una


actuacin orientada al ciudadano y al servicio pblico, as como a la
mejora de las condiciones laborales y de desarrollo profesional de sus
empleados.

b) Los Recursos humanos, factor clave y decisivo.- Todas las


personas al servicio de la Municipalidad Distrital de Laredo son un
elemento central de la actividad municipal y administrativa. Son,
adems, un factor clave y decisivo, por lo que es preciso impulsar y
desarrollar un nuevo modelo de gestin motor del cambio- donde
confluyan el inters pblico general y los intereses y expectativas del
personal.

c) Una nueva cultura de cambio y mejora continua.- Consideramos


que debe producirse un cambio en la cultura de Municipalidad
Distrital de Laredo, que afecte al conjunto de sistemas de valores,
principios y creencias, pues la cultura organizacional es un elemento
esencial en cualquier proceso de modernizacin y mejora continua.
Aun siendo conscientes de que cambiar la cultura es una tarea muy
difcil y un proceso largo en el tiempo, consideramos que existen
posibilidades reales de lograr dicho cambio cultural.

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d) Mejorar el Reclutamiento y la Seleccin de Personal. La seleccin


de personal podr mejorarse si se basa en un anlisis del puesto, que
describa detalladamente las tareas y responsabilidades, as como
establecer los requisitos exigibles a los candidatos, de modo que se
establezcan perfiles que orienten el proceso selectivo. Tambin
pueden mejorarse los mtodos de seleccin orientndolos ms a
evaluar las competencias y potencialidades, tcnicas, profesionales o
gerenciales, segn el caso. Las tcnicas de seleccin (entrevistas,
valoracin de mritos, pruebas prcticas, dinmica de grupos,
pruebas psicolgicas, etc.,) habrn de seleccionarse cuidadosamente
atendiendo a las circunstancias de cada caso, de modo que
proporcionen la informacin ms valiosa para evaluar a los candidatos
idneos.

e)

La formacin, elemento estratgico del cambio.- Invertir en


formacin y desarrollo profesional es necesario para adaptarse a las
demandas y necesidades cambiantes de los ciudadanos de Laredo.
Por otro lado, mantener y desarrollar las competencias de los
empleados pblicos en trminos de conocimientos, habilidades y
actitudes, ha de ser un objetivo bsico de la gestin de la formacin.
La formacin tambin debe permitir y promover el desarrollo de las
capacidades y habilidades de las personas, para satisfacer las
expectativas de mejora laboral.

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f)

Desarrollar

la

comunicacin

interna

el

compromiso.-

Consideramos importante la comunicacin interna, mejorando la


transparencia y los canales de distribucin informativa a todos los
niveles y en todas las direcciones. Difcilmente se podr implicar a
nuestro personal con una cultura orientada al servicio pblico, si estos
no participan, desconociendo los planes, proyectos, metas y objetivos
de los rganos de gobierno y los servicios y las unidades de gestin.
Se trata, en definitiva, de contribuir a la creacin de una cultura comn
a travs, tambin, de instrumentos de comunicacin e informacin.

g)

Importancia de la motivacin. La motivacin debe ser una estrategia


de primera magnitud, pues de ella dependen dos aspectos bsicos: la
satisfaccin del empleado y la eficacia de la organizacin. Un aspecto a
incorporar en la direccin de personas es precisamente la labor de
orientar los esfuerzos de los empleados, mostrando hacia dnde se
tiene que ir o qu objetivos se deben alcanzar.

h)

Impulsar los sistemas de seguridad y salud laboral.- La prevencin


de los riesgos laborales, mediante su evaluacin y adopcin de las
medidas correctoras ms adecuadas, ha de mantenerse y mejorarse
para lograr un nivel ptimo de seguridad y salud laboral. Asimismo,
adems del cumplimiento de la normativa aplicable a esta materia,
tanto el Ayuntamiento a travs del Comit de Seguridad y Salud, y de la
unidad de gestin encargada de la prevencin de los riesgos laborales,

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deber contar con la colaboracin activa de los diferentes responsables


de unidades administrativas, delegados de prevencin y participacin
responsable de los empleados pblicos para, entre todos, contribuir
significativamente a la mejora de la seguridad y salud laboral.

i)

Mejorar la calidad de vida laboral.- El concepto de calidad de vida


laboral abarca todas aquellas condiciones relacionadas con el trabajo,
como son los horarios, las jornadas, el sueldo, la prevencin de riesgos
laborales, medidas de conciliacin, posibilidades de carrera o
promocin, las relaciones sociales de trabajo, etc. . Debemos trabajar
para mejorar este entorno laboral, hacindolo compatible con la mejora
de los servicios al ciudadano.

ETAPA III: FORMULACIN ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO

3.1 FORMULACIN

DE

LOS

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

DE

RECURSOS HUMANOS DE LA MDL

-Se plantean los siguientes objetivos de recursos Humanos para la


MDL:

a) Involucrar al personal en el desarrollo de la Institucin.

b) Implementar tcnicas para Integrar al personal

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c) Promover un mayor involucramiento del personal de manera que


el personal se de cuenta que su trabajo aade valor al desarrollo
de la municipalidad.

d) Desarrollar acciones que permitan retener al personal eficiente.

e) Impulsar y mejorar los procesos de formacin, dirigidos a mejorar


las competencias y cualificaciones de los empleados y su
adecuacin a las necesidades derivadas de la prestacin de los
diferentes servicios pblicos.
.

3.2 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS


DE LA MDL

Una vez fijados los objetivos estratgicos de Recursos Humanos, es


la hora de fijar estrategias de Recursos Humanos, es decir, de definir
las acciones que se desarrollaran para pasar de la situacin
presente a la situacin deseada.
Las Estrategias de Recursos Humanos se desarrollan en base a los
objetivos de la empresa, estrategias competitivas y objetivos de
Recursos Humanos. As como tambin a los resultados del Anlisis
Interno.
En esta fase se presentan las diferentes estrategias de Recursos
Humanos a utilizar en el desarrollo del Modelo de Direccin
Estratgica

de

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Recursos

Humanos que

se

acoplen

las

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necesidades detectadas en la investigacin de campo realizada en


la Municipalidad Distrital de Laredo.
La parte prctica de las Estrategias de Recursos Humanos que se
proponen, se llevar a cabo en la Municipalidad Distrital de Laredo.
Las estrategias propuestas a continuacin estn compuestas por:
descripcin, objetivo, acciones para el desarrollo de la estrategia,
metas y recurso requerido.

3.2.1 ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL EN EL


DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN.

3.2.1.1 Descripcin de la Estrategia


La estrategia de involucramiento del personal en el
desarrollo de la organizacin consiste en involucrar al
personal mediante acciones que conlleven a la
consecucin de los objetivos, misin, visin y estrategias
de la municipalidad.

3.2.1.2.- Objetivo de la Estrategia


Dar a conocer la visin y misin, ser discutidas con el
personal hasta hacerles comprender como estas dirigen
el comportamiento y las decisiones que tome la
municipalidad.

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3.2.1.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


A) Dar a conocer a los empleados la misin y visin de la
municipalidad y del rea de Recursos Humanos.

Se colocarn placas con la misin y visin gravadas, en la


entrada principal de la municipalidad, en pasillos, y en cada
rea donde labora el personal.
La misin y visin sern el primer enunciado en el manual
de bienvenida al nuevo personal.

B) Realizar una reunin mensual, en esta reunin se dar a


conocer cualquier cambio en general que se de en la
municipalidad; as como para retroalimentar la misin, visin,
objetivos y estrategia de la municipalidad de una forma
participativa e interactiva entre el personal a quienes se les
cuestionara sobre qu hicieron el mes anterior para contribuir
al logro de estas.

C) Se les debe aclarar a los trabajadores el rol del rea en que


trabajan y cualquier objetivo estratgico que pudiera tener y
luego brindarles la oportunidad de actuar sobre sus ideas. Se
har de manera escrita y oral mediante una reunin mensual.

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3.2.1.4- Metas
Lograr a travs del involucramiento del personal en el desarrollo de
la organizacin que en el primer semestre de aplicada la estrategia
el 90% del personal se sienta identificado con la visin, misin,
objetivos y estrategias de la Municipalidad.

3.2.1.5- Recurso Requerido:


Presupuesto de la estrategia de involucramiento del personal en el
desarrollo de la organizacin.
CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

PLACA EN

60.00

300.00

ACRLICO

TOTAL

300.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

3.2.2- ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.


3.2.2.1- Descripcin de la Estrategia
La estrategia de reclutamiento y seleccin de personal se puede
realizar de 2 formas que son a travs del reclutamiento interno y el
reclutamiento externo.
La primera opcin se hace a travs de un concurso interno donde se
realiza un anlisis del personal y se toma las referencias de su jefe

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inmediato para as poder comprobar que el personal cumple con los


requisitos necesarios para el nuevo puesto de trabajo.
La segunda opcin se realiza a travs de un concurso externo que
se realiza a travs de una convocatoria en donde pueden participar
todas las personas interesadas.

3.2.2.2- Objetivo de la Estrategia


Contar con personal idneo para el desempeo de las funciones
requeridas.

3.2.2.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


A) Concurso Interno
JURADO PARA LOS CONCURSOS: El jurado para el concurso
estar integrado por el jefe de RRHH o su delegado y el jefe o
delegado del rea que se solicita la vacante.

CONVOCATORIA: La convocatoria ser dispuesta por el jefe de


Recursos Humanos, quien la suscribir; esta convocatoria se
realizar mediante avisos en la pgina web de la municipalidad,
carteles y otros medios de comunicacin.

CONTENIDO DE LA CONVOCATORIA: La convocatoria contendr:


el lugar en el cual se realizarn las inscripciones, la descripcin
completa de la vacante a ser llenada, las funciones a desempear,
los requisitos que deben reunir los aspirantes, fecha de entrega de la

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hoja de inscripcin por parte de los interesados, la misma que ser


dentro de los cinco das laborables contados desde la fecha de la
convocatoria.

INSCRIPCIN: Al momento de inscribir su participacin se le


entregar el formulario correspondiente (anexo n4), el cual contendr
los requisitos mnimos exigibles y un casillero para el registro de la
fecha y hora de recepcin del documento.

CALIFICACIN DE DOCUMENTOS: El jurado encargado del


concurso calificar los documentos presentados por los aspirantes,
cuidando que renan los requisitos solicitados en la convocatoria.

ASIGNACIN DE PUNTAJE: El tribunal adjudicar la siguiente


puntuacin:
a) Por cursos afines a las funciones del cargo a desempear:
Hasta 20 horas ----------------------4 puntos
De 21 a 40 horas -------------------8 puntos
De 41 a 60 horas -------------------12 puntos
De 61 a 100 horas------------------16 puntos
De 101 a 200 horas ----------------20 puntos
De 201 en adelante ----------------24 puntos

b) Por experiencia en el desempeo de cargos afines a la vacante o


creacin que va a ser cubierta: hasta 60 puntos de acuerdo a la
siguiente escala:
De 1 a 2 aos--------------------------12 puntos
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De 2 a 4 aos --------------------------18 puntos


De 4 a 6 aos -------------------------24 puntos
De 6 a 8 aos -------------------------36 puntos
De 8 a 10 aos----------------------- 48 puntos
De 10 en adelante--------------------60 puntos

c) Entrevista personal con el jefe de personal y el jefe o delegado del


rea que se solicita la vacante, esta entrevista tendr una
calificacin hasta de 12 puntos.

RESULTADOS: Una vez que se haya asignado la puntuacin


correspondiente, el jurado procesar los puntos de cada uno de los
aspirantes y elaborar un informe, dando a conocer los resultados al
rea de Recursos Humanos.
Se declarar triunfador del concurso a quien haya obtenido el mayor
puntaje, siempre que este haya alcanzado un mnimo de setenta (70)
puntos sobre cien (100), caso contrario declarar desierto el
concurso.

B) Concurso Externo
Al igual que para el concurso interno se realizara una convocatoria a
travs de la pgina web de la MDL y avisos en pginas web como
COMPUTRABAJO y BOLSA DE TRABAJO.
Se solicitara un jurado, que estar conformado por el jefe de personal o
delegado del mismo y el jefe del rea que solicita la vacante.

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FACTORES DE CALIFICACIN PARA CONCURSOS EXTERNOS


-Se aplicarn los siguientes factores de seleccin:
a. Evaluacin curricular: nivel de instruccin, experiencia y
capacitacin exigida para el puesto.
b. Evaluacin terico prctica de conocimientos relacionados con
las funciones del puesto requerido.
c. Evaluacin psicolgica y de salud ocupacional.
d. Record de antecedentes personales.

Para que un candidato sea considerado elegible deber ser


declarado idneo en la evaluacin psicolgica y de salud
ocupacional; cumplir con las competencias exigidas para el cargo,
descritas en los manuales de funciones; y haber obtenido por lo
menos setenta puntos sobre 100 (70/100) en la calificacin total.

ASIGNACIN DE PUNTAJES
Para la evaluacin de los aspirantes se aplicar los siguientes
porcentajes:
-Evaluacin curricular: Nivel de instruccin ------------------20 puntos
-Evaluacin de experiencia a fin al cargo ---------------------30 puntos
-Evaluacin de capacitacin a fin al cargo -----------------------30 puntos
-Entrevista personal -----------------------------------------------------20 puntos
Puntaje total: 100puntos

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a. ASIGNACIN DE PUNTOS PARA EL NIVEL DE INSTRUCCIN


-NIVEL DE INSTRUCCIN /PUNTOS
*TTULO PROFESIONAL ------------------------------------------20 puntos
*TTULO BACHILLER----------------------------------------------- 20 puntos

b. ASIGNACIN DE PUNTOS PARA LA EXPERIENCIA AFN AL


CARGO
-EXPERIENCIA RELACIONADA AL CARGO, PUNTOS
1 ao ------------------------------------------------------------------12 puntos
2 aos-----------------------------------------------------------------18 puntos
3

aos-------------------------------------------------------------------24

puntos
4 aos -----------------------------------------------------------------30 puntos

c. ASIGNACIN DE PUNTOS PARA LA CAPACITACIN AFN AL


CARGO
-CAPACITACIN REQUERIDA
20 40 Horas------------------------------------------------------ 6 puntos
41 60 Horas ------------------------------------------------------12 puntos
61 80 Horas ------------------------------------------------------ 18 puntos
81 100 Horas------------------------------------------------------24 puntos
101 en adelante-----------------------------------------------------30 puntos

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d. ENTREVISTA PERSONAL
Se realizar con el jefe de personal y el jefe o delegado del rea
que se solicita la vacante, esta entrevista tendr una calificacin
hasta de 20 puntos.

RESULTADOS: Una vez que se haya asignado la puntuacin


correspondiente, el jurado procesar los puntos de cada uno de los
aspirantes y elaborar un informe, dando a conocer los resultados al
rea de Recursos Humanos y adems se publicara los resultados en
la pgina web de la MDL.

3.2.2.5- Recurso Requerido


PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

Papelera

20.00

20.00

TOTAL

20.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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3.2.3- ESTRATEGIA DE INDUCCIN.


3.2.3.1- Descripcin de la Estrategia
La estrategia de induccin conlleva acciones que permiten la adaptacin
del candidato ante un entorno y compaeros nuevos, adems de darle a
conocer la misin, visin, objetivos y estrategias de la municipalidad. As
como tambin darle a conocer las funciones a desarrollar dentro de su
puesto de trabajo para que le sea ms fcil realizar sus labores e
integrarse al grupo de trabajo.

3.2.3.2- Objetivo de la Estrategia


Brindar

informacin

general,

amplia

suficiente

que

permita la ubicacin del nuevo personal y de su rol dentro de la


municipalidad para fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad
para realizar su trabajo de manera autnoma dentro de la municipalidad.

3.2.3.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


a. La Direccin de Recursos Humanos, en nombre de la Municipalidad
de Laredo, dar la bienvenida y acogida favorable al nuevo
colaborador, informando y comprometiendo por escrito a los
responsables de las direcciones o jefes departamentales del puesto
requerido, a presentarlo ante sus compaeros y a informar sus
funciones, tareas y formacin en el cargo.

b. Se realizar la entrega de las normas de rgimen interno de la


municipalidad, tales como:

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- Formulario con indicaciones, que debe realizar de manera obligatoria


- Organigrama de la institucin
- Misin, visin, valores y objetivos
- Listado de responsables de las diferentes reas
- Descripcin del cargo
- Cdigo de tica de los empleados y trabajadores
- Reglamento interno de trabajo
- Directorio telefnico.

3.2.3.4-

Metas
Obtener una reduccin del 95% en el periodo de adaptacin del
trabajador en la municipalidad con respecto al ao pasado.

3.2.3.5- Recurso Requerido:


PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE INDUCCIN
CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

Impresiones

20.00

20.00

TOTAL

20.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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3.2.4- ESTRATEGIAS DE FORMACIN


3.2.4.1- Descripcin de la Estrategia
Contempla el motivar a la auto formacin, utilizar la experiencia de
empleados que tienen ms tiempo en el rea de trabajo para formar
a los nuevos, acciones formativas a travs de instituciones y
formacin en reas especficas de inters para la municipalidad.

3.2.4.2- Objetivo de la Estrategia


Formar al Recurso Humano para que mejore su desempeo laboral y
brinde una mejor atencin a la ciudadana.

3.2.4.3- Acciones para el desarrollo de la Estrategia


A) Motivar a la Autoformacin
-Horarios flexibles: Se aplicara solo al personal que se est
formando en reas de inters para la municipalidad, debe ser
comprobado.

-Cheque Formativo por 50 horas anuales como mximo:


Posibilidad de solicitar subvencin para participar en acciones
formativas con carcter general, siempre que se realicen fuera del
horario de trabajo y que sea comprobable.

B) Los monitores formativos y la enseanza incrustada en el trabajo:


El empleado que tiene ms tiempo en el rea de trabajo al cual se

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incorpora uno nuevo, puede capacitar en el puesto de trabajo al


nuevo empleado.

3.2.4.4- Metas
Lograr a travs de la formacin incrementar en un 95% la calidad en el
servicio para el primer trimestre de la implementacin de la estrategia.

3.2.4.4- Recurso Requerido:


PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE INDUCCIN
CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

750.00

3750.00

Cheque
5

formativo de 50
horas anuales
como mximo

TOTAL

3750.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

3.2.5- ESTRATEGIAS DE RETRIBUCIN ECONMICAS Y NO ECONMICAS.


3.2.5.1- Descripcin de la Estrategia
La estrategia de retribucin econmica y no econmica establece
consideraciones que deben tenerse para reconocer y retribuir el
esfuerzo que realiza el personal por sobresalir y crecer
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profesionalmente dentro de la municipalidad. Estn basadas en


tcnicas

que tienen como fin comunicar al personal sobre su

desempeo laboral, de manera que se pueda elogiar el buen


desempeo y corregir errores, en caso de ser necesario.

3.2.5.2-

Objetivo de la Estrategia
Motivar al personal a que realice un mejor desempeo laboral, as como
tambin lograr su retencin a travs de la retribucin.

3.2.5.3-

Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


a) Agradezca al empleado:
o Reconozca " El empleado del mes"
o Inserte la fotografa del empleado en la pgina Web de la
municipalidad Distrital de Laredo (MDL) adems se le dar una
bonificacin de 50 soles.
o Regale entradas para asistir a algn acontecimiento.
o Agradezca a la familia del empleado con algn detalle o simplemente
una nota. Cuando el empleado ha tenido que trabajar en tiempos
extraordinario.

c) Celebre con el empleado:


o Haga regalos en fechas especiales
o Adopte la filosofa " El cumpleaero del mes" mediante una
reunin mensual con los cumpleaeros del mes adems de otorgarles
un pequeo obsequio y una tarjeta de felicitaciones.
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d) Reconozca logros
Cada semana practique la retroalimentacin positiva, las siguientes
formas sern de mucha utilidad para este fin:
Premie y reconozca el trabajo realizado
Reconozca las buenas ideas del personal

Deje sobre el escritorio del empleado alguno de los siguientes


mensajes.

GRACIAS POR TERMINAR ESTE


INFORME TAN PRONTO

FUE UN TEMA MUY IMPORTANTE EL QUE SACO ARELUCIR EN


LA REUNIN.GRACIAS

SU CONTRIBUCIN MARCA LA
DIFERENCIA

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4.2.5.4- Meta
Lograr a travs de Los reconocimientos econmicos y no econmicos
retener y sobre todo motivar al 95% del personal en el primer trimestre.

4.2.5.5- Recurso Requerido:

CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

50.00

600.00

20.00

2,540.00

12.00

144.00

3.00

381.00

10.00

10.00

Bonificacin
12

para el
empleado del
mes
Regalos para

127

cumpleaos
Entradas para

12

el cine
Tarjetas de

127

felicitaciones de
cumpleaos

papelera

TOTAL

3,675.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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3.2.6- ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.


3.2.6.1- Descripcin de la Estrategia
En la estrategia de capacitacin y desarrollo se dio mayor nfasis a los
relacionados con el desarrollo de la persona por sobre la mejora de sus
habilidades especficas para el desempeo en el puesto de trabajo. Esta
etapa incluy un muy bajo porcentaje de conocimientos tcnicos, los
cuales se trataron solo de manera general con el fin de producir una
primera nivelacin en determinados temas que algunos empleados
conocan y otros no. Se trabaj tambin en la mejora de las relaciones
interpersonales.

3.2.6.2- Objetivo de la Estrategia


-Mejorar la efectividad y eficiencia haciendo uso del recurso existente.
-Favorecer el desarrollo de competencias ocupacionales (conocimientos,
actitudes y habilidades)
-Mejorar la calidad en la prestacin de los servicios.

3.2.6.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


Cursos, Charlas y Talleres.
Se recomienda realizar 11 actividades que implicaron un total de 175 horas
de capacitacin no obligatoria, segn el siguiente detalle:

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HORAS

SESIONES

TOTAL
DE
HORAS

Taller Herramientas de Alta Gerencia.

36

Curso Herramientas informticas: excel


intermedio y avanzado

24

45

12

Taller Trabajo en Equipo.

12

Taller Anlisis FODA personal.

18

12

Charla "Cambio organizacional

Charla Hacia una verdadera prevencin

ACTIVIDAD

Taller Herramientas de Gerencia Operativa.

Curso Herramientas informticas: Internet.

Taller Planificacin de proyectos.

Curso "Principios de organizacin".

Seminario "Qu hacen otros municipios?".

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Los servidores pblicos a quienes se imparta capacitacin estarn obligados a:


1. Ajustarse a la calendarizacin de las actividades programadas para su
capacitacin.
2. Asistir con puntualidad, en la fecha y lugar que se seale, a los cursos,
talleres, charlas y dems actividades que formen parte del proceso de
capacitacin.
3. Permanecer en el lugar sealado para la capacitacin, durante el horario
establecido para la misma.
4. Atender las indicaciones de quienes impartan la capacitacin y cumplir con
los programas respectivos.
5. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y aptitudes que
sean requeridos.

Criterios a considerar:
-Las actividades se desarrollaran fuera del horario laboral sin ningn tipo de
compensacin para los asistentes.

-Las capacitaciones se podrn dictar en el saln consistorial de Laredo o en


el Defensor taller-Laredo, debido a sus amplias y seguras instalaciones
para facilitar el proceso de la capacitacin.

-Se utilizaron para la capacitacin tcnicas vivenciales y se incluyeron


recursos innovadores tales como la integracin de un sketch humorstico y
la actuacin del grupo de teatro municipal, formando parte activa del

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proceso de aprendizaje.
-Al finalizar las capacitaciones entregar constancias y diplomas por cada
curso impartido, para que el trabajador tenga los comprobantes necesarios,
en caso de requerirlos.

-Evaluacin de satisfaccin.
Al finalizar cada actividad de capacitacin los asistentes tuvieron la
oportunidad de opinar sobre diversos aspectos relacionados con la calidad
de las mismas a travs de una evaluacin de satisfaccin que permite
observar el grado de aprovechamiento que tuvo el personal.(Anexo n6)

3.2.6.4- Meta:
Mejorar la efectividad, eficiencia y desarrollo de las competencias del
personal de la MDL en un 90% en el primer ao de aplicada la estrategia.

3.2.6.5- Recurso Requerido:

SESIONES

PRECIO
POR
SESION

TOTAL

Taller Herramientas de Alta Gerencia.

80.00

720.00

Curso Herramientas informticas: excel


intermedio

150.00

1,200.00

ACTIVIDAD

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Taller Herramientas de Gerencia

70.00

630.00

220.00

440.00

Taller Trabajo en Equipo.

40.00

160.00

Taller Anlisis FODA personal.

40.00

120.00

Taller Planificacin de proyectos.

100.00

200.00

Charla "Cambio organizacional

60.00

180.00

Charla Hacia una verdadera prevencin

60.00

240.00

Seminario "Qu hacen otros municipios?".

50.00

150.00

Operativa.

Curso Herramientas informticas: Internet.

TOTAL DE CURSOS DE CAPACITACIN

4,040.00

Refrigerio

600.00

Diplomas y constancias

TOTAL

300.00

4,940.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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3.2.7 - ESTRATEGIAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.


3.2.7.1- Descripcin de la Estrategia
La estrategia de evaluacin del desempeo estar orientada a canalizar y
dirigir esfuerzos, minimizar deficiencias, redefinir prcticas existentes y
establecer nuevos mtodos de trabajo. La evaluacin se enfocar a
realizar una revisin peridica y formal de los resultados de trabajo, para
que los supervisores de todos los niveles mantengan una comunicacin
sistemtica con sus colaboradores inmediatos, respecto de la forma que
se van cumpliendo los objetivos y metas programados.

3.2.7.2- Objetivo de la Estrategia


-Proporcionar a los mandos y directivos un instrumento til para
planeacin y organizacin de actividades.
-El reconocimiento de la actuacin del personal.
-Otorgar estmulos y recompensas a dicha actuacin.
-Analizar el nivel de adecuacin; personal - puesto.

3.2.7.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia


En el proceso de evaluacin se considerarn los siguientes aspectos:

A) La evaluacin del desempeo de las tareas especficas que el


Trabajador realiza.
B) La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador

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En la evaluacin de las tareas se examinan los siguientes aspectos:


-Cumplimiento de objetivos y metas
-Habilidad demostrada en realizacin del trabajo
-Inters demostrado en el trabajo
-Uso de instrumentos, materiales y equipos de trabajo.

En la evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos


tales como:
-Espritu de colaboracin
-Espritu de servicio
-Responsabilidad
-Iniciativa
-Actitud positiva
-Asistencia y puntualidad
-Disciplina en el trabajo
-Relaciones humanas con sus compaeros

-LAS TCNICAS DE EVALUACIN QUE SE PLANTEA UTILIZAR ES LA


SIGUIENTE:
Escalas de puntuacin; evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto, se basara nicamente en
opiniones de su jefe inmediato superior. (Anexo 6)

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-RESULTADOS OBTENIDOS:
Una vez aplicados los cuestionarios, el rea de Recursos Humanos
procesar las calificaciones y har pblicos los resultados positivos, como
un medio de estmulo del personal, respecto a los resultados negativos se
tomarn las medidas tendientes a resolver los problemas de desempeo
de dicho personal, ambos resultados se adjuntarn a los expedientes del
personal. Esta evaluacin adems ser tomada en cuenta en las
promociones del personal.

3.2.7.4- Meta
Minimizar deficiencias y determinar el grado de eficiencia y eficacia con la
que el trabajador desempea sus funciones en un 90% en el primer ao de
aplicada la estrategia.

3.2.7.5- Recurso Requerido:

CANTIDAD

CONCEPTO

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

papelera

20.00

20.00

TOTAL

20.00

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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CUADRO RESUMEN DE ESTRATEGIAS

RESUMEN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIA DE
INVOLUCRAMIENTO DEL
PERSONAL ENEL
DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIN.

Dar a conocer la visin y misin, ser


discutidas con el personal hasta
hacerles comprender como estas
dirigen el comportamiento y las
decisiones que tome la
municipalidad.

ACCIONES

PRESUPUESTO
(S/)

-Mayor difusin de la misin y visin.


- Realizar una reuniones mensuales para
conocer cualquier cambio en general que se
de en la municipalidad.

300.00

- Brindarle al personal la oportunidad de


actuar sobre sus ideas. Se har de manera
escrita y oral mediante una reunin mensual.
ESTRATEGIA DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL
ESTRATEGIA DE INDUCCIN.

ESTRATEGIAS DE FORMACIN

Contar con personal idneo para el


desempeo de las funciones
requeridas.
Brindar informacin general, amplia
y suficiente que permita la ubicacin
del nuevo personal y de su rol
dentro de la municipalidad para
fortalecer su sentido de pertenencia
y la seguridad para realizar su
trabajo de manera autnoma dentro
de la municipalidad.
Formar al Recurso Humano para
que mejore su desempeo laboral y

-Reajustar el sistema actual de


procedimientos para el concurso Interno y
externo
- Presentarlo ante sus compaeros e
informarle sus funciones, tareas y formacin
en el cargo.

20.00

20.00

-Se realizar la entrega de las normas de


rgimen interno de la municipalidad

- Motivar a la Autoformacin a travs de :


Cheques formativos y horarios flexibles

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3,750.00

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brinde una mejor atencin a la


ciudadana.

- Los monitores formativos y la enseanza


incrustada en el trabajo.

ESTRATEGIAS DE
RETRIBUCIN ECONMICAS Y
NO ECONMICAS

Motivar al personal a que realice un


mejor desempeo laboral, as como
tambin lograr su retencin a travs
de la retribucin.

-Agradezca a el empleado
-Celebre con el empleado
-Reconozca los logros

3,675.00

ESTRATEGIAS DE
CAPACITACIN Y
DESARROLLO

-Mejorar la efectividad y eficiencia


haciendo uso del recurso existente.
-Favorecer el desarrollo de
competencias ocupacionales
(conocimientos, actitudes y
habilidades)
-Mejorar la calidad en la prestacin
de los servicios.

-Llevar a cabo Cursos, Charlas y Talleres.


- Al finalizar las capacitaciones entregar
constancias y diplomas
-Evaluacin
de
satisfaccin
de
las
capacitaciones.

4,940.00

ESTRATEGIAS DE
-Proporcionar a los mandos y
EVALUACIN DEL DESEMPEO directivos un instrumento til para
planeacin y organizacin de
actividades.
-El reconocimiento de la actuacin
del personal.
-Otorgar estmulos y recompensas a
dicha actuacin.
-Analizar el nivel de adecuacin;
personal - puesto.

A)
La evaluacin del desempeo de las
tareas especficas que el
Trabajador realiza.

20.00

B)
La evaluacin de las caractersticas
personales del trabajador

TOTAL

14,217.5

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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4-

ETAPA

IV:

EVALUACIN

DEL

MODELO

DE

DIRECCIN

ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.

La cuarta etapa del Modelo de Direccin Estratgica de Recursos Humanos


es la Evaluacin, que al igual que las etapas anteriores, es de suma
importancia su

ejecucin debido a que todo modelo debe tener una

adecuada evaluacin, para que este tenga un correcto desarrollo de cada


una de sus etapas. Ya que a travs de ella se pueden identificar los
problemas que se presentan en la ejecucin de actividades a desarrollar en
el Modelo y realizar acciones correctivas.

4.1- FASE I: INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIN DEL


MODELO
Para realizar la evaluacin del Modelo se ha considerado realizar dos
tipos de formularios: Uno que ir encaminado a evaluar la eficacia del
Modelo de Direccin Estratgica de Recursos Humanos y el otro para
realizar la evaluacin de las estrategias implementadas, con el fin de
solucionar los problemas internos y externos.
A continuacin se presenta el Formulario de Evaluacin del Modelo de
Direccin Estratgica de Recursos Humanos:

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MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO


(MDL)
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS
HUMANOS

Nombre del Evaluador: _______________________________________________


Puesto que desempea el evaluador:____________________________________
Fecha de Evaluacin: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____
Confirmacin
Interrogantes

COMENTARIOS
SI

NO

Acciones
Correctivas

1- Se estn cumpliendo con los


objetivos del
Modelo?
2- Entiende con facilidad las estrategias
que se estn implementando?
3- El personal ayuda a que los
objetivos y
Estrategias de Recursos Humanos se
cumplan?
4- El modelo ha contribuido en mejorar
la satisfaccin de los ciudadanos?
5- El modelo ha logrado mejorar los
procesos internos dentro de la
Municipalidad?
6- El Modelo ayudo a potenciar las
competencias del personal?
7-el modelo contribuyo en mejorar la
gestin financiera de la Municipalidad?
8- Siguen existiendo las debilidades
internas de la MDL?
9- Ha tenido inconvenientes en la
puesta en marcha del Modelo?
10- Ha avanzado la municipalidad hacia
el logro de sus metas, objetivos y
estrategias proyectadas?

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO


(MDL)
FORMULARIO DE EVALUACIN PARA LAS ESTRATGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Nombre del Evaluador: _______________________________________________


Puesto que desempea el evaluador:____________________________________
Fecha de Evaluacin: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____
Confirmacin
Interrogantes

SI

Acciones
NO

Comentarios

Correctivas

1- Se est cumpliendo con los


objetivos de las estrategias?
2- Ha contribuido la estrategia con
mejorar sus competencias dentro de su
rea de trabajo?
3Considera efectiva la
Estrategia de Involucramiento
del personal en el
desarrollo de la organizacin.?
4.-Considera efectiva la
Estrategia reclutamiento y
seleccin?
5Considera efectiva la
estrategia de induccin?
6-Considera efectiva
Estrategia de formacin?

7-Considera efectiva
Estratgias de reconocimiento
econmico y no econmico?

8-Considera efectiva
Estrategia de capacitacin y
desarrollo?
9Considera adecuada la
evaluacin del desempeo?
10Tuvo problemas o
inconvenientes con la
aplicacin de las estrategias?

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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4.2- FASE II: DEFINIR PERODO DE EVALUACIN Y CONTROL

La evaluacin y control se efectuara de la siguiente manera:


a) En el 1er Semestre, despus de haberse implantado el modelo de
Direccin estratgica de recursos Humanos, se realizara un anlisis de las
estratgias que han sido propuestas, para verificar su aceptacin y
eficacia.
Identificar los errores y corregirlos.
La evaluacin estar a cargo de un equipo dirigido por Gerencia.

b) Se programara reuniones peridicas, al inicio de cada semestre para


comentar el monitoreo realizado y el desarrollo de las actividades, as
como el anlisis de los objetivos alcanzados frente a los trazados.

c) Realizar al final de cada semestre una nueva investigacin de


satisfaccin de la ciudadana y del personal que labora en la municipalidad
para conocer de qu manera estos, estn siendo beneficiados con el
modelo de Direccin estratgica de recursos Humanos.

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ETAPA V: PLAN DE PROYECCIN DE LA IMPLEMENTACIN DE L MODELO DE


DIRECCIN ESTRATGICA DE RRHH
La proyeccin de la implementacin es la parte fundamental del modelo
propuesto, sin la cual la propuesta no tendra razn de ser. Para la
proyeccin de la implementacin es necesario elaborar un plan o
cronograma que considere las diferentes actividades a realizar, el rea
o departamento encargado de la implementacin, asignacin de
recursos humanos, materiales, fsicos y financieros.

5.1 FASE I: OBJETIVOS


5.1.1 Objetivo General
Definir las acciones a seguir en la ejecucin del Modelo de
Direccin Estratgica de RRHH para mejorar la gestin
administrativa de la Municipalidad Distrital de Laredo.

5.1.2 Objetivos Especficos


-Detallar las acciones para la implementacin del Modelo
-Estipular responsabilidades para la implementacin del Modelo
de Direccin Estratgica de Recursos Humanos.
-Presentar cronograma de actividades para la implementacin
del Modelo.

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5.2 FASE II: PLAN DE ACCIN


Para poner en marcha el Modelo de Direccin Estratgica de RRHH
se tomar en cuenta las siguientes acciones.

a) Disposicin y aprobacin del concejo municipal


La alta jerarqua en una municipalidad es la alcalda y el consejo
municipal es por ello que el alcalde de la Municipalidad Distrital de
Laredo (MDL) deber mostrar un gran compromiso con la
implementacin del modelo y asumir con responsabilidad y
participacin activa todo lo que requiera el desarrollo del mismo;
de igual forma, debe conocer los beneficios que se obtendrn y la
importancia de la aplicacin del modelo.

b) Aprobacin del modelo administrativo y aceptacin de

la

implementacin
La propuesta ser presentada al Alcalde y su respectivo Concejo
Municipal para que la conozcan, la estudie detenidamente y
analicen a fin de poder autorizar su aplicacin.

c) Difusin del modelo


Se realizar la difusin del modelo por parte del consejo municipal al
personal que labora en la municipalidad distrital de Laredo a travs
de un seminario.

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d) Recursos necesarios
Para la implementacin del modelo es necesaria la utilizacin de diferentes
recursos como los que se detallan a continuacin.
Recursos humanos
Se ver involucrado todo el personal, es ste elemento el que puede
dar valor agregado a cada uno de los procesos, estarn involucrados
tambin los Jefes de rea, Gerencias, y el Alcalde como mxima
autoridad.
Recurso Fsicos
Instalaciones adecuadas para los procesos de capacitacin y
evaluacin.
Habr que designar un espacio adecuado para que los procesos de
seleccin, capacitacin y evaluacin del empleado se realicen en un
ambiente apropiado y con todo lo necesario para estos procesos.
Recursos financieros
Los recursos financieros necesarios para la implementacin de la
propuesta se detallan ms adelante en el presupuesto de la
implementacin.
Recursos materiales
Si la Municipalidad no contara con los recursos materiales necesarios
para la implementacin, se tendr que incurrir en la adquisicin de
equipos nuevos. Se requiere para la implementacin de la propuesta
una computadora, un retroproyector que sern utilizados para los
eventos de capacitacin y programas de induccin y evaluacin.

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5.3 FASE III: DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES


5.3.1 Responsables e identificacin de los involucrados
Con el propsito de proyectar lograr el desarrollo eficaz en la
ejecucin del modelo se requiere la definicin de las personas y las
responsabilidades asignadas a cada uno de los involucrados para el
buen funcionamiento de la propuesta.
a) Concejo Municipal
Debe apoyar y aprobar el Modelo de Direccin estratgica de
Recursos Humanos
b) Jefe de Recursos Humanos
Sus funciones sern desarrollar y controlar todos los procesos de
reclutamiento seleccin, induccin, capacitacin, sistemas de
evaluacin y programas de incentivos y formacin de todo el
personal.
Participaran activamente en el desarrollo de cada una de las
estrategias para el aprovechamiento del Recurso Humano de la
MDL
Adems se encargar de verificar la correcta aplicacin del
modelo, evaluar que todos los procesos se desarrollen de acuerdo
a lo establecido.

c) Jefes de rea
Encargados de coordinar y supervisar las funciones de sus
subordinados; comunicar al jefe de Recursos Humanos sobre las

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capacidades, habilidades y destrezas del personal bajo su mando


para considerarlos en la promocin de puestos.

d) Trabajadores de la Municipalidad
Son los recursos que le dan valor agregado a los procesos y a
quienes se orienta la propuesta del Modelo de Direccin estratgica
de RRHH para mejorar la gestin administrativa de la MDL , para
mejorar

su

rendimiento

laboral

explotando

sus habilidades,

caractersticas, aptitudes y actitudes para ser eficientes y eficaces en


el desempeo de sus funciones.
Las responsabilidades se delimitarn de la siguiente forma:
ETAPA I: ANLISIS
SITUACIONAL

*Jefe de Recursos
Humanos
*Jefe de cada rea

ETAPA II: DEFINICIN,


AJUSTE Y RATIFICACIN DE
LA MISIN, VISIN, VALORES
Y POLTICAS

*Jefe de Recursos Humanos


*Jefe de cada rea
*Trabajadores de la MDL

ETAPA III: FORMULACIN


ESTRATGICA

*Jefe de Recursos
Humanos
*Jefe de cada rea
*Trabajadores de la MDL

ETAPA IV: EVALUACIN DEL


MODELO

*Consejo Municipal
**Jefe de Recursos Humanos
*Jefe de cada rea

ETAPA V: PROYECCIN DE LA IMPLEMENTACIN Y CONTROL DEL


MODELO

*Consejo Municipal
*Jefe de Recursos Humanos
*Jefe de cada rea
FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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f) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE DIRECCIN


ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA MDL

TIEMPO
N

MESES

ACTIVIDAD

PRESENTACIN Y EVALUACIN DEL MODELO

APROBACIN DEL MODELO


ADMINISTRATIVO Y ACEPTACION DE LA
IMPLEMENTACIN

DIFUSIN DEL MODELO

DESARROLLO DE LA ETAPA I y II

DESARROLLO DE LA ETAPA III

EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL


MODELO- (ETAPA IV)

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL MODELO


(ETAPA V)

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g) PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE


DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA
MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE LAREDO
PRESUSPUESTO DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE RRHH
ESTRATEGIAS

TOTAL
12,725.00

Estrategia de
Involucramiento del
personal en el
desarrollo de la
organizacin.
Estrategia reclutamiento y
seleccin

300.00

20.00

Estrategia de induccin
20.00
Estrategia de formacin
3750.00
Estratgias de
reconocimiento econmico
y no econmico

3,675.00

Estrategia de capacitacin
y desarrollo

4,940.00

Estrategia de Evaluacin
del desempeo

20.00

Seminario para la
difusin del modelo

200.00

Subtotal

12,925.00

Imprevistos (10%)
TOTAL

1292.50

14,217.5

FUENTE: Elaboracin propia-Ao 2014

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h) PROYECCIN DEL IMPACTO DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

DIMENSIN

OBJETIVO

Mejorar la
percepcin que se
tiene de la actual
gestin municipal a
satisfaccin
travs de un servicio
del ciudadano
modo ms eficiente,
rpido y cmoda
posible.

INDICADORES

ACCIONES

Percepcin del trato recibido

Estrategia de
involucramiento del
personal en el
desarrollo de la
organizacin

Tiempo de respuesta en atencin tramites,


solicitudes, quejas, peticiones y reclamos
Higiene y Espacios fsicos habilitados para la
atencin de pblico

procesos
internos

Gestin de recursos
Nivel de coordinacin y comunicacin

16%

46%

86%

96%
54%

48(regular)

34%
-Estrategia de
formacin del
personal.
-Estrategias de
evaluacin del
desempeo

Sistemas de Capacitacin
Identificacin y compromiso
Condiciones de trabajo mejoradas.
Clima Laboral

59%

39%

64%

65%

90%

10%

40%

24%

49%

44%

69%

39%

64%

34(Psimo)

PROMEDIO

68%(Bueno)
44%

19%

Innovacin Organizacional
Tecnologas de apoyo

PERSPECTIVA
(2015-2018)
74%

34%

Cumplimiento de los Ejes de desarrollo y


servicio
PROMEDIO

Promover la
eficiencia, eficacia
y transparencia en
las operaciones de
la entidad, as
como la calidad de
los servicios
pblicos que se
presta a travs del
desarrollo del
potencial humano

LNEA BASE
(2014)
54%

60%(Bueno)

35%

Potencial
Humano

Contar con el
personal idneo
para el desempeo
de las funciones
requeridas, as
como potenciar sus
habilidades y
mejorar su
desempeo laboral

Procesos para integrar a las personas

-Estrategia de
induccin

Procesos para organizar a las personas

-Estrategias de
reclutamiento y
seleccin

Procesos para recompensar a las personas

-Estrategias de
capacitacin

Procesos para Desarrollar a las personas

-Estrategias de
retribucin
Econmica y No
econmico

Procesos para retener a las personas


Proceso para evaluar a las personas
PROMEDIO

Gestin
Financiera

evaluar el
nivel de eficiencia
en la gestin
presupuestaria
; as como mejora
en la calidad del
gasto

Cultura de uso de recursos


PROMEDIO

19%

59%

23%

63%

13%

53%

47%

87%

29%

69%

28%(Psimo)

Eficiencia en la gestin presupuestaria.


Participacin en la elaboracin de los
instrumentos de gestin

75%

-Estrategias de
formacin y de
evaluacin del
desempeo

68% (Bueno)

47

67%

42

62%

39

59%

43(regular)

63%(Bueno)

Fuente: Elaboracin propia- ao 2014

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CAPTULO IV
DISCUSIN
DE
RESULTADOS

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DISCUSIN

Considerando el objetivo general:


-Demostrar que la Direccin Estratgica de Recursos Humanos mejora
significativamente la gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo. Segn la
investigacin para que mejore la gestin administrativa en una municipalidad hay
que ponerle atencin a 4 ejes especficos: Satisfaccin del ciudadano, Procesos
Internos, Potencial Humano y Gestin Financiera. Adems encontramos que hay
una relacin directa entre los 4 ejes puesto que para lograr una mejor gestin es
necesario mejorar la satisfaccin del ciudadano y para ello se debe mejorar la
eficiencia y eficacia tanto de los Procesos Internos como de la gestin financiera y
esta se consigue a travs de la Satisfaccin del Personal. Por ello se consider las
estrategias ms convenientes para desarrollar el potencial humano y as poder
proyectar una mejora de la gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo.
Considerando los objetivos especficos:
-Desarrollar un Diagnstico estratgico: Un anlisis interno y externo de la
municipalidad; se realiz a travs de un anlisis que determino sus Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la MDL; obteniendo que la MDL tiene
grandes debilidades en lo que respecta Desarrollo Humano, Capacitacin,
Reclutamiento y Seleccin, Formacin, Induccin, Retribuciones Econmicas y No
econmicas y Evaluacin del Desempeo, lo que ha generado deficiencias dentro
de las reas de trabajo.
-Disear un Modelo de Direccin Estratgica de recursos Humanos que impacte
en la gestin Municipal; este modelo contiene las estrategias para corregir las

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deficiencias y debilidades que tiene la municipalidad aprovechando sus fortalezas


entre ellas la gran disposicin que tiene el personal para enfrentar cambios que
fortalezcan a la entidad.
-Conocer el impacto del Modelo de Direccin estratgica de Recursos Humanos
en los resultados de la gestin Administrativa de la Municipalidad Distrital de
Laredo; despus del profundo anlisis de resultados se determin que los
resultados obtenidos sobre la evaluacin de los 4 ejes de la municipalidad distrital
de Laredo sirven de Lnea de base para saber la situacin Actual de la
Municipalidad y en base a las estrategias planteadas para corregir las deficiencias
se proyect posibles resultados de mejora para los aos 2015-2018 periodo que
durar la nueva gestin municipal.

Segn los resultados obtenidos, despus de aplicada la encuesta se puede


comentar lo siguiente:
-Para evaluar la satisfaccin del ciudadano, analizamos la tabla n1 de la
encuesta realizada a los ciudadanos del Distrito de Laredo, donde obtuvimos que
el nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto al trato que perciban,
indica que un 48% del total de encuestados califico que cumpli con sus
expectativas el trato amable que perciban en la MDL, por otro lado un 46% del
total opino que no cumpli con sus expectativas el trato recibido y solo un 6%
manifest que supero sus expectativas el trato que percibi en la MDL.
De los resultados obtenidos se obtiene que un 54% califica como regular el trato
que recibe esto se debe a que para ofrecer una buena atencin y servicio
depende mucho de cmo funciona la organizacin, jams se podra ofrecer lo que
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no se tiene esto se debe a que el recurso Humano no cuenta con metas


establecidas ni parmetros de medicin en la calidad de servicio que se ofrece.
El nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto al tiempo de respuesta a
sus solicitudes o reclamos indico que un 84% del total no alcanzo sus
expectativas, por otro lado un 15% sealo que cumpli con sus expectativas y
solo un 6% indico que no cumpli con sus expectativas el tiempo de respuesta a
las solicitudes.
De los resultados obtenidos se obtiene que se califica como psimo el tiempo de
respuesta a los ciudadanos acerca de sus solicitudes o reclamos, esto sucede no
porque lo desee el trabajador si no porque no tiene un procedimiento adecuado, el
trabajador no cuenta con informacin suficiente que permita darle informacin
rpida a la ciudadana en cuanto a atencin de sus trmites, solicitudes quejas,
peticiones y reclamos; otra de las causas es la falta de conocimientos para
atender a los procedimientos que se requiere, esto sucede por falta de
capacitacin y formacin del personal para poder mejorar sus destrezas y
habilidades y as tener un personal ms eficaz y eficiente en su trabajo.

El nivel de satisfaccin de los ciudadanos en cuanto a los mbitos de seguridad


ciudadana, infraestructura vial, actividades de desarrollo econmico local,
Educacin, Cultura y Deporte, Servicios de calidad en salud, agua y
saneamiento, se analiz a travs de la tabla n 3 de la encuesta realizada a los
ciudadanos , donde se indica que en lo que respecta a seguridad ciudadana y
limpieza publica el 57% del total de encuestados indico que no cumpli con sus

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expectativas seguido de un acumulado de 43% que manifest que si cumpli y


supero sus expectativas en cuanto este mbito.
En cuanto a infraestructura vial un acumulado de

81% de los encuestados

manifest que si cumpli y supero sus expectativas en cuanto este mbito y solo el
19% del total de encuestados indico que no cumpli con sus expectativas,
En lo que respecta promover actividades de desarrollo local el 69% del total de
encuestados

indico que no

cumpli con sus expectativas seguido de un

acumulado de 34% que manifest que cumpli y supero sus expectativas.


En cuanto a educacin, cultura y deporte un acumulado de 79% que manifest que
cumpli y supero sus expectativas y solo un 21% del total de encuestados indico
que no cumpli con sus expectativas
En lo que concierne haber promovido servicios de calidad en salud, agua y
saneamiento un acumulado de 52% del total manifest que cumpli y supero sus
expectativas seguido de un 38% que indico que no supero sus expectativas en
cuanto este mbito.
De los 5 ejes mencionados podemos inferir que la municipalidad se ha enfocado a
trabajar en 3 ejes especficos como son infraestructura vial, educacin cultura y
deporte y servicios de calidad en salud ,agua y saneamiento, sin embargo a
descuidado 2 ejes muy importantes como lo son seguridad ciudadana y actividades
de Desarrollo e inversin lo que ha generado atraso en el crecimiento econmico a
comparacin de otras municipalidades adems de ello es notoria la incomodidad de
los ciudadanos ante esta problemtica que viene dndose hace 8 aos.
Lastimadamente estas deficiencias generan mala imagen y prestigio a la

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municipalidad por lo que se

cuestiona mucho la capacidad de gestin de las

actuales autoridades.

-Para evaluar los procesos Internos, analizamos la tabla n1 de la encuesta


realizada al personal de la MDL, para evaluar la calificacin que da el personal en
cuanto a inversiones en procesos que impliquen cambios organizacionales y donde
se obtuvo que un 59% del total opina que solo a veces se han hecho inversiones
en procesos que implican cambios organizacionales seguido de un 22% que opina
que nunca se hicieron inversiones para tal fin, por otro lado un acumulado de 19 %
opina que casi siempre y siempre se han hecho inversiones en procesos que
implican cambios organizacionales.
Una de las causas de estos resultados es la escasa aplicacin de programas y
estrategias en mejora de la municipalidad, lo que

hace muy dbil la gestin

municipal, sin importar los recursos que tenga o no. Tal es as que a pesar de que
la municipalidad cuenta con recursos econmicos para invertir en mejoras de la
municipalidad, no le dan la debida importancia optando por invertir en obras
pblicas.

Tambin se analiz la tabla n3 de la encuesta realizada al personal de la MDL,


para saber si se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios,
equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el recurso humano, para
mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad, donde se obtuvo que 43% del
total califico que nunca se gestiona de forma ptima los recursos que se necesitan
en la municipalidad seguido de un 37 % que considera que solo a veces, por otro
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lado un acumulado de 22% opino que siempre y casi siempre se ha gestionado los
recursos necesarios para mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad.
De los resultados se obtiene que se califica como regular la gestin de medios
materiales espacios, equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el recurso
humano, para mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad esto sucede a que
no se promueve la eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones de la
entidad, asi como la calidad de los servicios pblicos que se presta a travs del
desarrollo del potencial humano adems hay escaza identificacin y compromiso
del personal generando que no cumplan oportunamente con sus obligaciones, sin
darse cuenta que debido a la inoportuna gestin de recursos se ocasiona que en
las diferentes reas de trabajo se retrase en sus labores ocasionando demoras en
las atenciones de las solicitudes y reclamos de la ciudadana.

-Para evaluar el potencial humano, analizamos la tabla n15 de la encuesta


realizada al personal de la MDL para saber cmo se califica la poltica de personal
como la seleccin, contratacin y formacin del personal donde se obtuvo que un
54 % de encuestados califico como regular la poltica de personal con el que
cuenta la municipalidad seguido de un acumulado de 35% que lo califico de bueno
a excelente y solo un 10% del total considero como mala la poltica de personal
como la seleccin, contratacin y formacin del personal.
Son notorias las deficiencias en cuanto a procesos de integracin, organizacin,
sistemas de recompensa, procesos de desarrollo as como los procesos de retener
y evaluar a las personas.

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En los procesos de reclutamiento y seleccin lamentablemente es casi escaza,


porque es bien conocido que cada alcalde que asume el mandato de la nueva
gestin entra con personas de su confianza y allegados a l para laborar en la
municipalidad. Lamentablemente muchas de esas personas no cuentan con el
perfil requerido para asumir los puestos de trabajo. En lo que respecta las
convocatorias externas que se dan, estas lamentablemente demoran mucho en dar
los resultados finales generando malestar e incomodidad en los postulantes.

Tambin se analiz la tabla n5 de la encuesta realizada al personal de la MDL,


para saber cmo se califica el sistema de capacitacin con el que cuenta la MDL ,
obteniendo que un 56% del total afirma que es psima el sistema de capacitacin
con el que cuenta la MDL seguido de un 34% que lo considera regular y solo un
acumulado de 10% considera el sistema de capacitaciones con el que cuenta la
MDL de bueno a excelente.
La capacitacin al personal es muy importante, ha de saberse que solo una parte
del personal recibe capacitaciones generando incomodidad en el personal. La poca
capacitacin ha ocasionado que el personal no tenga un claro conocimiento de los
procesos administrativos

as como de las funciones que tiene asignadas para

poder desarrollar eficientemente todas las funciones que se le asigna y as pueda


responder a los intereses y necesidades de la organizacin.

-El anlisis de la tabla n17 de la encuesta realizada al personal de la MDL, para


saber cmo se considera la remuneracin y reconocimientos percibidos por parte
de la municipalidad nos detall que un 52% del total considera como regular la
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remuneracin y reconocimientos que percibe seguido de un 24% del total que lo


considera malo o inadecuado, adems hay un acumulado de 23% que considera
de bueno a excelentes el reconocimientos y remuneracin recibidos por parte de la
municipalidad distrital de Laredo.
Ac se presenta el problema de formacin y reconocimientos econmicos y No
Econmicos; la que por ser baja no atrae a personal calificado y genera
insatisfacciones y falta de motivacin al personal que est laborando. El personal
no goza de estabilidad, ya que cada perodo de 04 aos hay cambio de autoridades
que cambian a todo el personal y esto hace que lo que se est construyendo
retorne al inicio.

-Para evaluarla gestin financiera, analizamos la tabla n10 de la encuesta


realizada al personal de la MDL para saber si se programa, gestiona o efecta
reuniones para analizar instrumentos de gestin de recursos como, ordenanzas,
tasa comunal entre otros, a fin de generar una propuesta de ordenanza que
contenga la mayora de las materias de inters.
De los resultados se obtuvo que un 51% afirma que solo a veces se realizan
reuniones para analizar los instrumentos de gestin de recursos seguido de un
acumulado de 42% que considera que casi siempre y siempre, solo un 7% opino
que nunca se han hecho reuniones para analizar los instrumentos de gestin de
recursos a fin de

realizar de

manera eficiente

las propuestas de ordenanza

municipal.
Como podeos observar que es calificada como regular la Gestin Financiera, una
de sus grandes ventajas es que hay buena coordinacin de procesos sobre
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recaudacin y ejecucin de recursos tambin se implanto una cultura en el uso de


recursos en cada rea de trabajo, y adems que se organizan mensualmente
reuniones para analizar los instrumentos de gestin de recursos como ordenanzas,
tasa comunal entre otros , a fin de que gener diversas propuestas de ordenanza
de inters para la ciudadana; sin embargo la falta de participacin comunitaria
para la elaboracin del plan estratgico municipal, hace que esta se base en
supuestos y se imponen ideas mas no se recogen de la ciudadana las verdaderas
necesidades a las que hay que darles alternativas de solucin.

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CAPTULO V

CONCLUSIONES

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CONCLUSIONES

1. Con respecto a la hiptesis planteada en el plan de investigacin se


determin que la Direccin estratgica de Recursos Humanos permite
mejorar significativamente la gestin de la Municipalidad Distrital de Laredo
(MDL).

2. Con respecto a la Direccin Estratgica de Recursos Humanos se halla que:


-En los procesos para integrar a las personas, con los que actualmente
cuenta la MDL, como el reclutamiento, la seleccin, contratacin y formacin
del personal se halla que es considerado psimo debido a las escazas y
deficientes estrategias con las que se cuenta. Tal es as que el personal de
la Municipalidad Distrital de Laredo no conoce el concepto de misin y visin
ni tampoco entiende de polticas, normas, planes, programas y estrategias
que correspondan al mbito de su competencia.

-Los procesos organizar a las personas, que incluyen el diseo de


puestos y la evaluacin del desempeo se califican como Psimo debido a
la mala relacin del personal con el perfil requerido para cada puesto de
trabajo y la escaza evaluacin de desempeo que se efecta dentro de la
municipalidad, lo que dificulta la implementacin de cambios.

-Los procesos para recompensar y desarrollar a las personas, tales


como la remuneracin y reconocimientos y capacitaciones que reciben, se
concluye su calificacin como psimo lo que ocasiona una falta de

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identificacin

del

personal

con

la

municipalidad

trayendo

consigo

deficiencias y baja productividad del trabajador.

-Los procesos para retener a las personas, que incluyen la calidad de


vida y clima laboral percibido dentro de la municipalidad se concluye que es
calificado como REGULAR, por ser una institucin con pocos trabajadores
que facilita la comunicacin entre los miembros; adems que existe paz
laboral al haber sido reelegido el alcalde generando confianza porque la
mayora de trabajadores se conocen ya que comparten en su mayora un
mismo ideario poltico.

-Los procesos para controlar a las personas, que incluye los programas
de evaluacin del desempeo de los trabajadores se concluye que es
considerado PSIMO, este es uno de los factores que impidi mejorar la
gestin administrativa, as como genero la ausencia de estrategias que
ayuden a optimizar los recursos con que cuenta la municipalidad de Laredo,
en vista que carecen de objetivos y metas claras y por consecuencia no
tienen polticas, estrategias y programas concretos que ayuden a la
optimizacin de los recursos.

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CAPTULO
VI
RECOMENDACIONES

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RECOMENDACIONES

1. Se sugiere la puesta en prctica del modelo de Direccin estratgica de


Recursos Humanos en el presente estudio,

apoyndose en una misin,

visin, metas y estrategias diseadas en forma correcta que permitirn


garantizar una mejora en la gestin administrativa de la municipalidad de
Laredo.

2. Para que la Direccin estratgica de Recursos Humanos sea efectiva y gue


en la toma de decisiones, debe existir el compromiso de involucrar a todo el
personal de la municipalidad en el proceso. Y lo ms importante que al
momento de la implementacin el personal tcnico y administrativo se vea
comprometido y capacitado para orientar al personal, adems son ellos los
encargados de poner en prctica de manera diaria las estrategias
consideradas.

3. Disear e implementar programas de involucramiento, reclutamiento,


seleccin

induccin, formacin, reconocimientos

y capacitacin y

evaluaciones de desempeo que permitan identificar al personal con la


municipalidad; para as fomentar el inters comn hacia el logro de los
objetivos, a fin que la Direccin estratgica de Recursos Humanos sea ms
fcil de implementar.

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4. La estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de la


organizacin permitir mejorar el clima laboral

e involucrar al personal

mediante acciones que conlleven a la consecucin de los objetivos, misin,


visin y estrategias de la municipalidad.

5. La implantacin de las herramientas, la normativa del reclutamiento y


seleccin de personal y de los reglamentos de concursos interno y externo
para las selecciones propuestas en esta tesis, sin lugar a dudas constituirn
el pilar fundamental del desarrollo de las polticas de administracin de
Recursos Humanos. Como resultado de su correcta aplicacin, la entidad
municipal contar a corto plazo con personal tcnico y administrativo apto
para el desempeo de sus cargos y con vocacin de servicio a la
ciudadana.

6. Las estrategias de induccin propuestas es una buena alternativa ante los


inadecuados procesos de acogida al personal. Esta estrategia ayudar a los
trabajadores a fortalecer su sentido de pertinencia y la seguridad para
realizar sus funciones.

7. Las estrategias de formacin propuesta es la adecuada para que el Recurso


Humano mejore significativamente su desempeo laboral y as pueda
brindar una atencin de calidad a la ciudadana.

8. Las estrategias de reconocimiento econmicas y no econmicas tambin


han jugado un papel preponderante en este trabajo, pues se ha determinado

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que es un factor clave para aumentar la eficiencia y productividad del


trabajador.

9. La estrategia de evaluacin del desempeo ayuda a minimizar deficiencias,


redefinir prcticas existentes y establecer nuevos mtodos de trabajo.

10. Para mejorar la gestin es necesario mejorar la satisfaccin de la


ciudadana,

para que esta mejore es necesario mejorar la eficiencia y

eficacia, y esta a su vez se consigue

a travs de la satisfaccin del

personal.

11. Por ltimo se recomienda estar siempre actualizado con las nuevas
herramientas de gestin del recurso Humano para de esta manera ayudar a
la alta gerencia a realizar su trabajo de manera ptima trayendo consigo un
personal comprometido y que siente que la municipalidad lo respalda y
apoya logrando as una alta motivacin en el trabajo y generando un mayor
compromiso en cada una de sus actividades como mejorando la atencin a
los ciudadanos quienes se vern ms conformes con el servicio que reciben
y a su vez ellos mejoren la percepcin de la actual gestin de la
municipalidad.

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CAPTULO
VII
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid. Cap. 9
ALVARADO MAIRENA (2004):Administracin Gubernamental. Edicin
1. Cap. 1
BEN SCHNEIDER (2012):OUTSOURCING La herramienta de gestin
que revolucionar el mundo de los negocios. 4 edicin. Cap. 2
BEER Y SUS COLABORADORES (1999): Direccin Estratgica de
Recursos Humanos. Cap. 9. La Habana.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica
de Personas. Prentice. Madrid. Cap.3
DAFT, RICHARD L. (2000): "Teora y diseo organizacional". Madrid
Edicin 2,Cap.5
JEFREY A. MOORE (2009):Planeamiento Tctico y Estratgico: de Nivel
Corporativo a departamental. 10 edicin. Cap. 2
HERNANDEZ SAMPIERI; Roberto FERNNDEZ COLLADO y Carlos
BAPTISTA LUCIO, Pilar (1998): Metodologa de la Investigacin. 2da
Edicin. Mxico, Editorial McGraw Hill.
HUGO ANGEL ROYG (2012):Revista de Sistemas de Calidad y gestin
eficiente. Edicin N 1-Paraguay.
IDALBERTO CHIAVENATO (2000): Gestin del Talento Humano. 3
Edicin.
MORRISEY, G. L. (1995): Pensamiento Estratgico. Construyendo los
Cimientos de la Planeacin. Prentice Hall. Edicin Digital. Florida.

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MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LAREDO (2012-2016), Plan de


Desarrollo

Concertado 2012-2016.

OLIVERO PACHECO N. (2000): Seminario de Tesis. 2da Edicin


TORRES BARDALES.

C. (1997):

El Proyecto

de

Investigacin

Cientfica. 1era Edicin, Impreso en la UNMSM

LINKOGRAFAS

https://www.google.com.pe/search?q=PLAN+ESTRATEGICO+DE+LA+M
UNICIPALIDAD+DISTRITAL+DE+LAREDO&rlz=1C1WYIB_enPE505PE5
05&oq=PLAN+ESTRATEGICO+DE+LA+MUNICIPALIDAD+DISTRITAL+
DE+LAREDO&aqs=chrome..69i57.10081j0j4&sourceid=chrome&es_sm=
93&ie=UTF-8
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gestalento.htm

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4553/AVI
LES_BENAVIDES_BEOUTIS_SAN_ISIDRO.pdf?sequence=1

http://talentoenexpansion.com/2013/11/03/personas-como-protagonistasy-rrhh-como-factor-potenciador-de-la-competitividad-empresarial/

http://www.eumed.net/librosgratis/2008c/458/PLAN%20ESTRATEGICO%20INSTRUMENTO%20DE
%20GESTION%20DEL%20DESARROLLO.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/capital-humanodireccion-estrategica.htm#mas-autor
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CAPTULO
VIII
ANEXOS
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ANEXO N1

ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD


DISTRITAL DE LAREDO
Estimados la presente encuesta ser de utilidad para un estudio que estoy realizando
sobre la importancia de la DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
para mejorar la gestin en la Municipalidad Distrital de Laredo.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una x o llene los
espacios en blanco la(s) respuesta(s) que mejor reflejen su opinin.

I- Datos generales
A) Edad:

B)

Sexo: M ( ) F ( )

II. Preguntas
1. Se han hecho inversiones en procesos que impliquen cambios
organizacionales?
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

2. Como considera la infraestructura tecnolgica de la Municipalidad


(Hardware y/o equipos)
( ) PTIMAS
( ) BUENAS
( ) REGULARES
( ) PSIMAS

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3. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios, equipos,


materiales, nuevas tecnologas- y todo el recurso humano, para mejorar los
servicios que ofrece la Municipalidad?.
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

4. Cmo considera el nivel de comunicacin y coordinacin dentro de su rea


de trabajo?
( ) MUY BUENA
( ) BUENA
( ) REGULAR
( ) MALA

5. Cmo considera el sistema de capacitacin con el que cuenta la MDL?


( ) EXCELENTE
( ) MUY BUENO
( ) BUENA
( ) REGULAR
( ) PSIMO

6. Ha recibido una capacitacin constante para mejorar sus competencias


dentro de su rea de trabajo?

( ) SI
( ) NO

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7. La municipalidad le brinda las herramientas necesarias para realizar su


trabajo?
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

8. Considera que se le da mayor participacin y cada vez pueden tomar con


ms autonoma las decisiones que les corresponden ya que sus opiniones
son valoradas?.
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

9. Cmo considera la gestin presupuestaria que realiza el personal de


Municipalidad?
( ) EXCELENTE
( ) MUY BUENO
( ) BUENA
( ) REGULAR
( ) PSIMO

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10. Se programa, gestiona o efecta reuniones para analizar instrumentos de


gestin de recursos como, ordenanzas, tasa comunal entre otros, a fin de
generar una propuesta de ordenanza que contenga la mayora de las
materias de inters
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

11. Se ha hecho un uso eficiente de los recursos (Reduccin de Costo) en el


rea de trabajo?
( ) MUY EFICIENTE
( ) EFICIENTE
( ) UN POCO EFICIENTE
( ) INEFICIENTE
( ) MUY INEFICIENTE

12. Se siente usted comprometido con los objetivos y valores establecidos en

la municipalidad?
( ) MUY COMPROMETIDO
( ) COMPROMETIDO
( ) POCO COMPROMETIDO
( ) NADA COMPROMETIDO

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13. Conoce Ud. la Misin y Visin de la Municipalidad?


( )SI
( )NO

14. Considera que el personal cumple con el perfil que se requiere para cada
puesto de trabajo?
( ) SIEMPRE
( ) CASI SIEMPRE
( ) A VECES
( ) NUNCA

15. Cmo califica la poltica de personal como el reclutamiento, la seleccin,


contratacin y formacin del personal?
( ) EXCELENTES
( ) MUY BUENAS
( ) BUENAS
( ) REGULARES
( ) MALAS

16. Cmo considera la evaluacin del desempeo de los trabajadores?


( ) EXCELENTES
( ) MUY BUENAS
( ) BUENAS
( ) REGULARES
( ) MALAS

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17. Cmo considera la remuneracin y reconocimientos percibidos por parte


de la municipalidad
( ) EXCELENTES
( ) MUY BUENAS
( ) BUENAS
( ) REGULARES
( ) MALAS

18. Cmo considera los procesos para retener al personal?


( ) EXCELENTE
( ) MUY BUENO
( ) BUENA
( ) REGULAR
( ) PSIMO

19. Cmo considera la calidad de vida y el clima laboral dentro de la


municipalidad?
( ) MUY BUENO
( ) BUENO
( ) REGULAR
( ) PSIMO

Gracias por su colaboracin!!!

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ANEXO N2:
ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CIUDADANO

Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustara que nos responda
sinceramente las siguientes preguntas en relacin con los servicios brindados por la Municipalidad
Distrital de Laredo:
Marque con una X la opcin que refleje su opinin en el rango desde supera ampliamente sus
expectativas hasta no satisface en absoluto sus expectativas.
1
A
B
C
D
2

La Municipalidad Distrital de Laredo dentro NO CUMPLI SUS


de sus instalaciones cumpli, super o no
EXPECTATIVAS
alcanz a cubrir sus expectativas en cuanto a

SUPER
O SUS
EXPECT
ATIVAS

Trato amable
Tiempo de respuesta
Comodidad de las instalaciones y adecuada
infraestructura
Limpieza de las instalaciones
De las 4 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la que debe
recibir ms SU ATENCIN

En qu medida la gestin de la Municipalidad NO CUMPLI SUS


Distrital de Laredo cumpli, super o no
EXPECTATIVAS
alcanz a cubrir sus expectativas en cuanto a

Seguridad Ciudadana y Limpieza Pblica

Infraestructura vial

Actividades de desarrollo Econmico Local

Educacin , Cultura y Deporte


Servicios de calidad en Salud, agua y
saneamiento

CUMPLI SUS
EXPECTATIVAS

CUMPLI SUS
EXPECTATIVAS

SUPER
O SUS
EXPECT
ATIVAS

De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la que debe


recibir ms SU ATENCIN

Usted est Satisfecho con la actual Gestin que viene realizando La Municipalidad de
Laredo?

Muy Satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Muy insatisfecho

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ANEXO N 3

Cuestionario para la entrevista al Jefe se rea De Recursos Humanos y


al Gerente de La Municipalidad Distrital de Laredo sobre el proceso de
Direccin Estratgica de recursos Humanos para mejorar la Gestin de
la Municipalidad.

1) El rendimiento de los trabajadores en el presente ao ha sido el ms ptimo?


Ha tenido problemas a causa del desempeo del personal?

2) Cmo percibe

el Clima laboral y Cultura Organizativa dentro de la

Municipalidad?

3El proceso de reclutamiento y seleccin de personal con el que


actualmente el rea de Recursos Humanos

cuenta

cumple con los requerimientos

institucionales?

4) Se cuenta con un programa de capacitaciones al personal?

5) En el ao 2014

considera que el personal se encuentra motivado e

incentivado. Se ha realizado algn un estudio de valoracin de puestos de


trabajo?

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ANEXO N 4

Fecha
PEGAR
FOTO A
COLOR

FICHA DE POSTULACIN
La aceptacin de este formato no asegura la posibilidad de participar de alguna modalidad formativa en la Institucin. Estar sujeta
a la necesidad institucional, al perfil requerido y a la aprobacin del Proceso de Seleccin respectivo.
La validez de los datos es de seis (6) meses, luego de este plazo sern dados de baja de nuestra Base de Datos.

Llenar todos los campos con letra imprenta


POSTULANTE A:

I.-DATOS PERSONALES:
Apellido Paterno

Lugar de Nacimiento

Apellido Materno

Fecha de Nacimiento Edad

Nombres

Sexo:

Direccin

DNI/Partida de Nac.

F( )

M (

Distrito

Estado Civil

Telf. Fijo

Telf. Celular

Correo Electrnico

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II.-DATOS

ACADMICOS:

Seale

especialidad/oficio

mximo

nivel

acadmico obtenido
ESPECIALIDAD :

NOMBRE DEL CENTRO DE ESTUDIOS

...

( ) Titulado

Universidad

Instituto

Colegio

Otro:

( ) Bachiller

Mrito obtenido:
( ) Egresado

( ) Estudiante Educ. Superior


..

Ciclo:

) Quinto Superior

) Tercio Superior

( ) 5to. de Secundaria
( ) Otro: .
( ) Otro (especificar):

A la fecha, ha truncado sus estudios? (no considerar periodo de vacaciones) :

( ) NO

IDIOMAS

) Smes y ao que dej de estudiar: . /.

INGLS

FRANCS

OTROS:
.

Bsico

Intermedio

Avanzado

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III.-CURSOS Y/O SEMINARIOS: Nombre cuatro, empezando por el ms


reciente
Cursos y/o Seminarios

Centro de Capacitacin

Duracin

Fecha

IV.-EXPERIENCIA LABORAL: Las tres ltimas empezando por la ms


reciente
Institucin o Empresa

Desde - Hasta

Cargo

V.- CONOCIMIENTOS DE COMPUTACIN: Seale los programas informticos


que maneja y a qu nivel

VI.- DATOS ADICIONALES:

Trabaja actualmente? SI ___ NO ___ Estudia actualmente? SI ___ NO ___


Es la primera vez que presenta su Currculum en la Municipalidad? SI ___ NO ___
Cuntas veces?
Tiene disponibilidad para trabajar de inmediato? ___ Con tiempo de espera? ___
Especifique ________________________________________
Mantiene en la actualidad contratos de obras con instituciones pblicas? SI ___ NO ___

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EN CASO DE EMERGENCIA NOTIFICAR A:


Nombre:
______________________________________________________________________
Telfono:
______________________________________________________________________
Celular:________________________________________________________________

Cules son sus pretensiones salariales?.....................................

VII.- DATOS FAMILIARES:


SEALE EL NOMBRE y APELLIDOS DE:
Padre

Madre

Cnyuge

Hijos

CERTIFICO QUE TODAS LAS RESPUESTAS E INFORMACIONE ANOTADAS


POR MI EN ESTA SOLICITUD DE EMPLEO SON VERACES, LAS MISMAS QUE
PUEDEN SER COMPROBADAS.

FIRMA

Firma recepcin por MUNICIPALIDAD: ___________________Fecha:________________

Fuente: Elaboracin propia-ao 2014

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ANEXO N 5
ENCUESTA DEL NIVEL DE SATISFACCIN DE LAS CAPACITACIONES
APLICADAS AL PERSONAL DE LA MDL
Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustara que nos
responda sinceramente las siguientes preguntas en relacin con las capacitaciones
brindadas por la Municipalidad Distrital de Laredo:
Marque con una X la opcin que refleje su opinin:

1. Cantidad de cosas aprendidas en el proceso de capacitacin?


( ) Muchas cosas que no saba
( ) Algunas cosas que no saba
( ) Slo refresqu conocimientos
( ) Considero que he perdido el tiempo.

2. La capacitacin te sirvi para cambiar algo en lo personal?


( ) S
( ) No

3. La capacitacin influy positivamente en tu comportamiento con los


compaeros?
( ) S
( ) No
( ) No contesta

4. Has notado algn cambio en las personas que han asistido a


capacitaciones?
( ) No he prestado atencin
( ) He notado cambios
( ) No he notado cambios.

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5. Las capacitaciones han contribuido a mejorar sus habilidades y


competencias en su mbito de trabajo?
( ) S
( ) No
( ) No contesta
6. En general, se siente satisfecho con las capacitaciones que recibi?
( ) Muy satisfecho
( ) Satisfecho
( ) Nada Satisfecho.
( ) Nada satisfecho.

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ANEXO N 6
CUESTIONARIO PARA REALIZAR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL
PERSONAL DE LA MDL

INSTRUCCIONES:

De acuerdo al desempeo del servidor pblico indica la calificacin que le


corresponda a cada concepto, siendo el 1 la calificacin ms baja y el 5 la
calificacin ms alta.

CONCEPTO
CONOCIMIENTO DEL
PUESTO
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
BUENOS HBITOS
LABORALES

TOMA DE DECISIONES

DIRECCIN

LIDERAZGO

RESPONSABILIDAD

CAPACIDAD DE ANLISIS

1
2

ACTITUD

10

COMPROMISO

11

CREATIVIDAD

12

INICIATIVA

13

COOPERACIN

14

PUNTUALIDAD

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ANEXO N 7
RELACIN DE FUNCIONARIOS Y ALCALDE DE LA MDL
Cargo:

ALCALDE

Nombre: MIGUEL ORLANDO CHAVEZ CASTRO


Cargo:

TNTE. ALCALDE

Nombre: LUIS MARTIN GALOIS CENTENO FUENTES


Cargo:

REGIDOR

Nombre: SERGIO VILCHEZ NEYRA


Cargo:

REGIDOR

Nombre: MARIA ELENA CERQUIN OLIVARES


Cargo:

REGIDOR

Nombre: AUSBERTO REYES OLIVARES


Cargo:

REGIDOR

Nombre: AMERICO VALDERRAMA PEA


Cargo:

REGIDOR

Nombre: JUAN CARLOS SEVILLANO GAMBOA


Cargo:

REGIDOR

Nombre: CARLOS ERNESTO RAMIREZ VERDE


Cargo:

GERENTE MUNICIPAL

Nombre: DANIEL ARTURO GAMBOA PRINCIPE

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