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UNIVERSIDAD NACIONAL

TORIBIO RODRGUEZ DE MENDOZA

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS Y


MECNICA ELCTRICA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA
DE SISTEMAS

DOCENTE

: Bravo Jimnez Lesly.

CURSO

: COSTOS Y PRESUPUESTOS.

TEMA

: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

AUTOR(es)

: Luis Alberto torrejn de la cruz.


Jhordin Hernndez Rodrguez.
Percy Magalln Maslucn.
Luis Felipe lvarado Tuesta.
Imer Mamani Trujillo.

Chachapoyas Amazonas- Per

INGENIERIA DE SITEMAS III UNTRM

INTRODUCCIN
Una organizacin, empresa, etc. Tienen como principal parte una estructura
de organizacin, ejemplificando en una empresa se tiene a un jefe o
encargado de la empresa por siguiente estn los administradores luego los
empleados.
Una estructura organizacional son diferentes patrones de diseo para
organizar una empresa. Y de esta manera facilitar el funcionamiento y el
rendimiento de dicha empresa. La estructura organizacional se aplica en
todos los mbitos de una empresa, en su forma administrativa, ejecutiva
como tambin en la forma de producir sus productos.
La organizacin est presente en muchos mbitos de la vida cotidiana, las
personas son organizadas por naturaleza. Es Inherente su tendencia a
organizarse y cooperar en relaciones interdependientes sea mutuamente
responsable y de compartir un conjunto comn de principios con otros. En el
transcurso de la historia cabe mencionar que la primera forma de estructura
organizacional social fue la familia, ms adelante fueron evolucionando.
Todos somos miembros de una sociedad organizacional. En la actualidad
existen muchas formas de estructuras organizacionales cada una diferente
de otra en ilimitados campos ya sea en educacin, poltica, etc.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra
existencia. Ya que estos brindan una calidad de vida satisfactoria y ventajosa
para los que la trabajan y tambin por los que dependen de estas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo


con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que
surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el
medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la
organizacin.
1. Importancia de la estructura organizacional:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estn a
cambios

constantes

(expansin,

contraccin

nuevos

productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad


de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera
de lograr los objetivos de un grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo
los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.

2. Principios De Organizacin
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado
para coadyuvar el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las
metas en una empresa o institucin.
Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido;
para que una organizacin sea efectiva, requiere que sus
objetivos y metas principales sean precisos y que la
consecucin de los mismos, debe estar apoyado por el plan de
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organizacin, manteniendo las polticas para llevar adelante la


accin.
En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaada de
autoridad; La autoridad no puede ser considerada separada de
la responsabilidad, de ah que donde quiere que se ejerza
autoridad surgir siempre autoridad y dar origen a la cadena
de mando.
En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser
descendente.
En un sistema de organizacin establecido, la autoridad se
impone desde el nivel superior al nivel inferior, de forma
descendente. Si no existe un diseo de autoridad, pueda
ocasionar mala comunicacin, falta de control administrativo y
se puede producir evasin de autoridad.
En la organizacin la divisin del trabajo debe ser adecuada;
las funciones que se desarrollan en una organizacin, deben
constituirse en guas para ser asignadas a las diferentes reas
especficas establecidas, como unidades separadas donde
puede haber un nmero de funciones diferentes en que puede
ser dividido el trabajo, en esta situacin se evita la duplicidad
de funciones.
En la organizacin cada funcionario debe responder a un solo
jefe.

En cualquier organizacin es importante el principio bsico de


la unidad de mando, estableciendo responsabilidades de
subordinacin para evitar conflicto de intereses de manera que
cada funcionario o empleado responda ante una persona o
jefe.
La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla;
el tipo de organizacin que se adopte, debe ser sencilla,
evitando la complejidad; la estructura deber ser prctica,
funcional desde el punto de vista de la minimizacin de los
costos.

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En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro; La


falta de una determinacin apropiada de funciones, origina que
jefes de una misma lnea, desarrollen tareas de otros campos
que no corresponden a su mbito de accin. Por tanto, es
necesario que cada jefe deba limitarse solamente a su mbito
de accin que le corresponde.
3. Bases de estructura organizativa:
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un
conjunto de componentes, que coadyuvan a la consecucin de
una eficacia y garanta en las actividades que se desarrollan

en cada una de ellas.


En este orden, una estructura bien diseada proporciona
bases y directrices para

la planificacin, direccin y control

de las operaciones, donde los componentes o bases que


entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:

La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa, est


formada por personas que deciden el presente y futuro de la
organizacin,

aprueban

las

polticas,

estrategias,

procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo

de administracin).
Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa
est formada por personas que ejecutan las polticas,
estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin;
tambin

toman

decisiones

administracin de los recursos.


La departamentalizacin; este

velan
nivel

por
de

la
la

eficiente
estructura

organizativa, est integrada por personas, que conforman los


equipos

de

administrativas,

las

secciones,

cuyas

divisiones

actividades

son

operativas

homogneas

y,

generalmente a cargo de un responsable de departamento.


Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa,
corresponde a los procesos que se realizan en la actividad
propia de la organizacin, aqu las personas aplican y cumplen
los procesos establecidos para el logro de los objetivos.
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Es conveniente que estos componentes o bases de la


estructura

organizativa,

sean

representadas

en

los

denominados diagramas operativos, es decir en organigrama.


Para ofrecer una imagen resumida de la organizacin,
mediante representaciones esquemticas que reflejen los

diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin.


En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido
claramente

el

logro

de

los

objetivos;

Para

lograr la

consecucin de los objetivos, se requiere como instrumento


bsico e inicial una eficiente estructura organizativa.
Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe
determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves
que formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar
ms adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de
puestos y tareas que se da en una organizacin, ya sea micro,
pequea, mediana, grande o mega.

4. Tipos De Estructuras Organizacionales:


4.1 Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una
sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye
el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo
jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de

las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
Es rgida e inflexible.
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La organizacin depende de hombres clave, lo que origina

trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

4.2. Organizacin Funcional o de Taylor:


Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute
el menor nmero posible de funciones.

Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por

contradiccin aparente o real de las rdenes.


Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina

confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos
entre jefes.

4.3. Organizacin Lineo- funcional:


Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un
slo jefe para cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin,
es ms aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
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cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada


actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en
especial.
4.4. Organizacin staff:
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin
experta y de asesora.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la

manera de resolver los problemas de direccin.


Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad

indivisible,

al

mismo

tiempo

permite

la

especializacin del staff.


Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede

producir una confusin considerable en toda organizacin.


Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin

de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.

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4.5. Organizacin matricial:


Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la
de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto

requeridos por el gerente del departamento.


Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las

funciones y los productos.


Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra

cuando sea necesario.


Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas

para lograr una mejor calidad tcnica.


Desventajas:
Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual
puede

originar

fuga

de

responsabilidades

falta

de

delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional

como del gerente de producto.


Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone

prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.


Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.

4.6. Organizacin divisional:


Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando
sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en
base a productos, reas o clientes.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la
organizacin lineal:
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Ahora

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.


Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a
preparar a directivos generales.
bien, estos mismos cuatro

elementos

pueden

ser

inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.


Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de
la organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que
obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean
objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.
4.7. Organizacin por comits:
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo
de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en
conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se
ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son
consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la

conjuncin de varios criterios.


Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el

comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.


Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son

tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

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En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y


se valen del comit para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.

4.8. Organizacin por equipos de trabajo:


Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la
actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de
Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El
equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto
en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de
conseguir los resultados esperados que, por definicin, son
complejos, inusuales y arriesgados.

Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y
ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras

variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan

en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la

obtencin de los resultados.


Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en
las personas como en las tareas como en los resultados, y al
adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el
grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los
equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite
obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus
integrantes (Personas) c) Calidad superior del

trabajo

(Procesos).
Desventajas:
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Son

equipos

pobres

en

trminos

de

enriquecer

la

productividad y mejorar los resultados, si miramos sus


resultados son comparables a los de un trabajo hecho

individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces
la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y

de tener en cuenta a las personas.


El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas
puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares
de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza
dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo
que sus resultados resultan efmeros.

4.9. Organizacin virtual:


La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la
realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y
empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas
mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la
informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el
acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales:
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se
centra en la capacidad que stos tienen para permitir una
rpida

adaptacin

las

necesidades

del

entorno,

proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor


formada por las empresas participantes. Desde este punto de
vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red

virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:


Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los

clientes
Mejora la eficiencia organizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en
entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente
de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje.
El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la
red, favorece este proceso.
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Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de


la especializacin de cada uno de los agentes participantes en
sus competencias esenciales, lo que supone externalizar
ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su
eficiencia.

Desventajas:

Una

organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave.


A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia

del valor agregado es entregada a otros.


Necesidad de grandes dosis de

de

las principales desventajas de

este

tipo

autodisciplina,

de

el

teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin


efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de
poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran

desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede

producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador.


Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y
hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que

puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa.


En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en

desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.


Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad

de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.


Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el
negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que
conforman la red.

4.10. Organizacin por redes:

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Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su


conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con
capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin
en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las
actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de
aspectos fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos


y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el
cliente

como

epicentro,

elemento

antagnico

las

organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso


era

el

producto

combina dos escenarios distintos: la

optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas


actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las

que dejen de ser rentables.


La de-construccin del Modelo o servicio.
Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad;
esto se consigue a travs de la reduccin de niveles
jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando
mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y
la jerarqua vertical queda sustituido.

Por la coordinacin horizontal de los equipos.


Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la
empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la

empresa como una organizacin que aprende.


Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la
produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y
para

la

produccin

de

conocimiento.

Se

establecen

mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a


la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso
a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se
integran los sistemas de informacin con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la

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informacin que fluye en la compaa con la estrategia a

seguir.
La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho
ms compleja que en la era de la organizacin industrial,
donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y
rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la
Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo
basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de
redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y

tolerancia al cambio y la incertidumbre.


Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la
organizacin son orgnicas, se modifican continuamente,
segn cmo evolucionan las redes en que est incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de
cooperacin externa, de modo que la empresa red es una
estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por
una alta densidad de interacciones sociales.

5. EJEMPLOS ILUSTRATIVOS.

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Ilustracin 1: La Gerencia.

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Ilustracin 2: Pirmide Jerrquica Tpica.

6. CONCLUSIONES:

A mayor tamao organizacional mayor grado de formalizacin.

A mayor tamao organizacional mayor complejidad en sus tres


formas.

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A mayor desarrollo tecnolgico mayor formalizacin.

A mayor formalizacin menor complejidad jerrquica, pero mayor


complejidad horizontal.

A mayor grado de formalizacin menor profesionalizacin.

A mayor profesionalizacin menor grado de formalizacin.

A menor tamao mayor importancia de la tecnologa como


determinante de la estructura.

A mayor tamao menor repercusin de los cambios tecnolgicos en la


estructura y en el componente administrativo.

A mayor profesionalizacin mayor complejidad horizontal.

Hay mucho personal jerrquico, pero en un hospital la organizacin es


plana, por la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su
autoridad jerrquica, pero no prolifera una gran cantidad de niveles
jerrquicos.

Las tecnologas administrativas son de gran impacto en el


Componente administrativo (ej. Informtica).

El medio ambiente afecta fuertemente a la estructura.

Cuando es turbulento. Puede ser por un rpido progreso tecnolgico,


por la accin de la competencia, la apertura de las importaciones, el
dictado de nuevas leyes u ordenanzas de proteccin del ambiente,
etc. Que obliga a modificar la estructura organizacional.

El mayor tamao no implica necesariamente mayor componente


administrativo.

El mayor tamao dificulta los procesos de coordinacin,


comunicaciones y control, pero facilita el planeamiento, porque el
mayor tamao obliga a la organizacin a actuar ms racionalmente.
La mayor formalizacin de las empresas grandes es parte esencial de
la solucin a este problema.

La dispersin espacial aumenta el componente administrativo.


7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

http://usfx.info/contaduria/carrera_16/libros/texto_guia.pdf

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http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructuraorganizacional/estructura-organizacional.pdf
http://www.saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-189.pdf.
http://www.gestiopolis.com/tipos-de-estructura-organizacional.

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