PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD
I

Michael Porter.

Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la

rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus objetivos y

recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del
diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas
que se derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus interrelaciones.

II

Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver grfico.1) determina la
capacidad de beneficio de un sector. ste puede ser intenso en algunos sectores donde la
rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave en
otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una
empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor.
stas se describen a continuacin:

Grfico 1. Fuerzas determinantes de la competencia. Fuente: La ventaja competitiva de las

Naciones

Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez
a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del mercado
y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren
entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este
proceso, entre estos se tienen los siguientes:

Economas de escala: estas economas obligan a que las empresas entren al sector
con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en
cuanto a costos.

Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es un obstculo, ya que

obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer
la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos

financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad
inicial o de investigacin y desarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao: estas desventajas se basan en la

experiencia adquirida por la empresa a travs de los aos sobre los distintos
procesos, la tecnologa aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes
subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitados sean los canales

minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una empresa nueva pueda
participar en diferentes canales de un sector.

Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la

entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos
controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel

de negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas
como el aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los
productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector
que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.

El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que
tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector,

debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.

Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidadprecio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al
sector en cuestin.

Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector manifiestan

una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector
utilizando diversas tcticas como la competencia de precios, introduccin de nuevos
productos o programas de publicidad.

III

Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactan cuatro elementos

que deben funcionar adecuadamente para lograr el xito competitivo de los sectores
(grfico2.), estos cuatro determinantes bsicos son:

Grfico 2. Diamante Competitivo

Gobierno

Estrategia
Factor

Demanda
Cluster
Posibilidad

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del
sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de produccin describen la
situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin, dentro de estos se encuentran la mano
de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir
en un sector determinado.

Los Sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la nacin de

sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por ultimo, la estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nacin que rigen el modo con
que las empresas se crean, organizan y gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna.

Hace casi una dcada, la firma Monitor, realiz un estudio sobre varios sectores productivos
colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual detect la falta de

exposicin de los empresarios de nuestro pas a las tendencias globales. Este informe mostr los
siguientes resultados1:

La concepcin que se tena en Colombia sobre la competitividad se limita

bsicamente a los sectores fuertes por que es un pas que tiene gran abundancia de
recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como lo son los recursos
humanos, los mercados de capitales y la inversin en infraestructura.

La relacin comprador y vendedor en la mayora de los sectores, se caracterizaba

por el antagonismo y por la reserva de la informacin que es uno de los factores
importantes para innovar y ser competitivo. Las empresas que no transmitieron
innovacin a sus compradores limitaron su capacidad para competir.

Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado de esta

relacin y en parte a las realidades que impuso la poltica de sustitucin de
importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.

La composicin de la demanda y la calidad era pobre en la mayora de las industrias

colombianas para 1994 y las empresas no tenan claridad en la toma de decisiones
estratgicas. Antes de la apertura econmica del gobierno Gaviria esto no era muy
importante, porque los precios se podan siempre incrementar. Ahora es bsico
desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos humanos avanzados y sectores
fuertes para apoyar las elecciones estratgicas ms convenientes a nivel de la
empresa.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de

competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1.

Rivalidad entre competidores.

2.

Amenaza de entrada de nuevos

competidores.

3.

Amenaza de ingreso de productos

sustitutos.

4.

Poder de negociacin de los

proveedores.

5.

Poder de negociacin de los consumidores.

Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la
rivalidad entre los distintos establecimientos de comidas que compiten
directamente en una misma sector, ofreciendo relativamente el mismo
producto.

Una fuerte rivalidad entre restaurantes podra interpretarse como una

gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems,
estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre estos competidores tiende a aumentar principalmente a

medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y
capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

La demanda de platos elaborados por un restaurant disminuye

Dentro de un sector, los diferentes restaurants ofrecen un
similar producto, esto quiere decir ya sea la sazn, la
presentacin del plato, etc.
Los comensales tienen a su disposicin una variedad de tipos de
restaurantes que puede optar, un caso se puede apreciar en
Huanchaco, donde existen varias cevicherias y que se
encuentran ubicados uno a lado de otra, as como tambin en la
campia de Moche, etc.

As como tambin un restaurante puede comparar sus ventajas

competitivas con otras y de esta manera formular estrategias para
ganar un mejor posicionamiento

Aumentar la calidad de sus insumos utilizados en la preparacin

de sus potajes, esto dependera del proveedor al que se recurre,
el adecuado uso de los ingredientes, etc
Generalmente al tener un similar producto con otros
restaurantes que se encuentran en un sector de produccin,
para obtener un mayor margen de ganancias se proceder a
rebajar sus precios
Al ser un producto prcticamente estandarizado, es necesario
innovar en la preparacin de los platos que se ofrecen.
Es necesario brindar servicios adicionales aparte de la
preparacin de los platos, ya sea servicio de delivery, servicios
de cortes especiales, etc
La publicidad como en cualquier empresa es importante debido
a que le das al consumidor la idea del producto que estas
ofreciendo mostrando las caractersticas de dicho producto, por
tanto el comensal preferira gastar su dinero en un
establecimiento de comida cuya publicidad es positiva

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial al sector gastronmico de nuevos

restaurantes que ofrecen el mismo tipo de producto
Generalmente entrar en el rubro gastronmico no dispone un mayor esfuerzo,
la cuestin es posicionarse dentro de un sector de manera que se consiga un
mayor margen de beneficios como en cualquier negocio
As como tambin, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada, en el caso de nuestro rubro:

La falta de experiencia que se requiere para mantenerse en el mercado

en un rubro tan competitivo que es la gastronoma
La falta de capital para poder iniciar el negocio
Una fuerte lealtad del consumido hacia un establecimiento en especifico
Falta de canales de distribucin, debido a la falta de publicidad que
requiere para promocionarse y hacerse conocido

Amenaza de ingresos de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que

producen o venden productos alternativos a los de la industria.
En el sector gastronmico, en si los productos sustitutos seran las diferentes
clases de comidas que dispongan, en si podra decirse de los restaurantes
temticos que a pesar que podran contar con las mismas clases de comida
tendran como un plus o un beneficio adicional los juegos recreativos,
animacin con orquestas, etc. Esto hace que el costo de cambiar de producto
en este caso la comida de un restaurant sea bajo para los consumidores

Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
En nuestro caso la cantidad de proveedores depende del tipo de comida que
suministre el restaurante a sus comensales, sin embargo pude decirse que
existe una gran disponibilidad de proveedores como resultado de la variedad
de climas, y por tanto pueden ofrecer una gran disponibilidad de insumos
requeridos en el sector culinario
En general el abastecimiento hacia los restaurantes, se mantiene en equilibrio
al existir una gran cantidad de productores, dispuestos a vender sus productos,
los cuales sern ms adelante la materia prima en la elaboracin de los platos
a vender.
En la mayora de los casos los insumos necesarios dentro de la cocina, son
productos cultivados en los diferentes lugares, cumpliendo con las necesidades
de los cultivos para tener una produccin adecuada, sin embargo en algunos
casos, la disponibilidad de insumos resulta en la necesidad de importar, debido
a que no existen en el mercado interno, siendo mayor el costo de los mismos,
sin embargo, es parte de la organizacin aplicar ciertas estrategias en pro de
obtener mayores beneficios.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.

Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su

capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
En nuestro caso el poder de negociacin de los consumidores frente a los
restaurantes, debera ser bajo, segn la teora al haber una gran cantidad de
consumidores, resulta lgico pensar lo antes mencionado sin embargo, no es
simplemente le hecho de que existan una gran cantidad de comensales con una
aparente carencia de ofertantes, en este caso restaurantes, puesto que existen
dentro del mercado una gran cantidad de restaurantes que ofrecen sus productos
adecuados a las preferencias del consumidor, por lo que puede decirse que existe
un equilibrio entre el poder de negociacin de los consumidores frente al de las
empresas dedicadas al rubro de la gastronoma.
Puede decirse que hay diferenciacin en los productos, puesto que encontramos
diferentes tipos de las opciones al momento de buscar un lugar donde comer y
para cada gusto y bolsillo.
No resulta difcil elegir entre una opcin u otra por lo que en este caso el poder de
negociacin de los consumidores debera ser mayor. Pero esta puede cambiar
segn el anlisis que se haga. Resulta una obligacin de la empresa aplicar las
estrategias necesarias que lo posicionen dentro de los gustos y preferencias del
consumidor.