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IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN LA RECUPERADORA DE METALES

LIMAR UBICADA EN EL BARRIO ANTIOQUIA MEDELLIN

SANTIAGO ATEHORTUA MEJIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN LA RECUPERADORA DE METALES


LIMAR UBICADA EN EL BARRIO ANTIOQUIA MEDELLIN

SANTIAGO ATEHORTUA MEJIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD

DOCENTE METODOLOGIA DE INVESTIGACION


BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

FOTOS
TABLAS
GRAFICOS
ANEXOS

GLOSARIO

INTRODUCCION

1. PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACION DEL RPOBLEMA


La empresa Recuperadora de Metales LIMAR, ubicada en el barrio
Antioquia, en la ciudad de Medelln, presenta problemas de control visual
y de organizacin en su planta.
La investigacin que se llevara a cabo para realizar el proyecto tardara
alrededor de 4 meses, en los cuales se abordaran diferentes temas de
aplicacin de mejora continua para as brindarle una mejor organizacin
a la empresa.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


La empresa Recuperadora de Metales LIMAR ubicada en el barrio
Antioquia, en la ciudad de Medelln, cuenta con 14 trabajadores y 3
camiones para transportar diferentes materiales, esta empresa se dedica
a la compra y venta de chatarra y otros productos reciclables.
Desde comienzos en la creacin de la empresa no se consideraba
importante la organizacin. Una de sus fallas es la falta de higiene debido
a que la gran mayora de sus reas de trabajo permanecen sucias y como
hay pedidos urgentes no gastan tiempo limpiando, esto causa mala
impresin adems que puede generar enfermedades y riesgos de
accidentes. Otro grave error es la acumulacin de materiales, esto tiene
efectos negativos debido a que se dejen de guardar otros tipos de
materiales por tener mucho de lo mismo que a la vez pueden ser
innecesarios puesto que no hay el espacio suficiente para almacenarlo,
adems de que no estn bien ordenados y no tienen su sitio fijo para ser
guardados y por ello se pierde demasiado tiempo buscndolos.
Otro problema fundamental es la falla de los camiones que transportan la
chatarra y el material reciclable puesto que en ocasiones se varan y los
otros camiones no pueden cumplir con la tarea del que esta varado
porque tienen otros compromisos; Se pierde demasiado tiempo mientras
llega algn mecnico a arreglar las fallas del camin, dicho problema
genera prdidas adems de desmeritar la misma empresa debido al
incumplimiento a las otras empresas.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

Es posible mejorar la organizacin de la empresa Recuperadora de


Metales LIMAR mediante la implementacin del mtodo de las 5s para
la creacin de un lugar ordenado y seguro donde trabajar?

2. OBJETIVO

2.1 OBJETIVO GENERAL


Aplicar el mtodo de las 5s en la Recuperadora de Metales LIMAR, para
la mejora de espacios de trabajo ordenado y seguro donde trabajar.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS


Inspeccionar de manera general la empresa Recuperadora de
Metales LIMAR.
Identificar los posibles problemas que se generan en la empresa.
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Mejorar el nivel de limpieza en las reas de trabajo.
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden.
Reducir riesgos de accidentes.
Fomentar los esfuerzos del personal a seguir mejorando.

3. JUSTIFICACION

Las 5s es una tcnica de mejora continua que tiene como propsito mejorar el
proceso permitiendo el crecimiento y la optimizacin de factores importantes de
la empresa que mejoren el rendimiento de manera significativa.
La implementacin de esta tcnica en la empresa Recuperadora de Metales
LIMAR es necesaria por el evidente desorden y la falta de conocimiento de los
trabajadores acerca de la mejora en los niveles de calidad, eliminacin de
tiempos muertos, mejora de la productividad, eficiencia, y reduccin de riesgos
de accidentes.
Con la aplicacin de la metodologa de las 5s se busca darle una mejor
organizacin a la empresa brindndole as ambientes de trabajo agradables,
limpios y seguros, eliminando toda clase de objetos y equipos innecesarios,
haciendo que el trabajo sea ms fcil y menos agotador para el trabajador. Esto
ayudara a que los trabajadores tomen disciplina y se preparen para el proceso
que es de gran importancia para mejorar la eficiencia y efectividad en el trabajo,
aumentando as los niveles de produccin.
Luego de analizar todas las problemticas de la empresa, se decidi por aplicar
el mtodo de las 5s que ayudaran a resolver los diferentes problemas de la
empresa a causa del evidente desorden que se genera en su planta, obteniendo
resultados positivos tales como reas de trabajo limpias y con mejores
condiciones, menos desperdicio, disminucin de riesgos de accidentes,
disminucin de tiempos muertos, mayor compromiso, mejor aprovechamiento
del espacio fsico; haciendo que todo sea ms fcil y tenga una mejor
visualizacin. Con la implementacin de esta tcnica a la empresa se
beneficiaran tanto al propietario como los trabajadores y clientes que en su
mayora son diferentes empresas, debido a que se mejorara el rendimiento, ser
ms fcil y agradable trabajar en la planta, y aumentar su capacidad productiva,
brindando mejores condiciones de servicio para las personas y dems
empresas.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL

La empresa Recuperadora de Metales LIMAR se encuentra situada en el


departamento de Antioquia, en la localidad Medelln y su direccin postal es CA
58 28 38, Medelln, Antioquia. La Recuperadora de Metales LIMAR est
constituida como una Sociedad por acciones simplificada. Su telfono es el
(4)3515118 y su nmero de Nit es el 9002982967. La actividad a la que se
dedica la empresa es al Reciclaje de desperdicios y de desechos metlicos.
La representante legal de dicha empresa es Bertha Doris Velsquez Zapata y
su suplente es Alexander Daro Ossa Zapata. Esta empresa se constituy el 25
de Junio del ao 2009 en la Carrera 59 28 30, Medelln, Antioquia. Al pasar del
tiempo la empresa fue creciendo y tuvieron que trasladarse a una planta ms
grande una cuadra arriba de donde estaban debido a que en el lugar en el que
se encontraban ya no tena suficiente capacidad para almacenar el reciclaje y
desechos metlicos, en la actualidad cuenta con 14 trabajadores y 3 camiones
y ha venido creciendo durante el paso del tiempo. (elEconomistaAmerica.com)

4.2. MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad


1La

historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los


tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y en seguida
procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a
pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la
construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla #
229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe
ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva
para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace
presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el
prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles
marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena
reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal
del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial
esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva,
bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas
en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo
consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del
trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de
mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte
vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los
estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
es produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se
separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo
converge producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios
en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas
procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricado se
forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin
1

Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 8-14.


Recuperado de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm

fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores


por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de
calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fuel a
contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido
a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no
podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo
cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de
toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz
como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de
calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores
costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones
regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el
proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de
abastecimientos, y, finalmente, detenerla produccin cuando fuera necesario.
Adems, proporcion la estructura en laque las primeras herramientas del
control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas
tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la
calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general
funcional de calidad de un negocio.

4.2.2. Definicin de calidad


2El

significado histrico de la palabra calidades el de aptitud o adecuacin al uso.


El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comrselo o la
adecuacin de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la calidad. La
aparicin de las comunidades humanas gener el antiguo mercado entre el
productor y el usuario o cliente. An no existan especificaciones. Los problemas
de calidad podan resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el
comprador y las mercancas estaban presentes simultneamente. El comprador
2 Pola

Maseda, ngel. Gestin de la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuestebrary.


Web. 17 October 2015

poda determinar en qu grado el producto o servicio satisfaca sus necesidades.


En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplan los mercados el
productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relacin comercial se
da a travs de cadenas de distribucin, hacindose necesario el uso de
especificaciones definidas, garantas, muestras, etc., que tengan un papel
equivalente a la antigua reunin entre el fabricante y el usuario. Diremos
entonces que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las
necesidades y expectativas del cliente o usuario, en funcin de parmetros
como: Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente. Fiabilidad
o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones
especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de tiempo. Servicio o
medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del
producto o servicio. La Sociedad Americana para el Control de la Calidad
(A.S.Q.C), define la calidad como el Conjunto de caractersticas de un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario o diente. Esta definicin es similar a la que aparece en la figura 1,
siguiendo ambas la misma lnea que indica el significado histrico en cuanto a
aptitud o adecuacin al uso. Por otro lado, sealaremos que existen algunas
confusiones en lo que a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo,
complicacin, tamao, excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de
diseos sencillos, con mnimas complicaciones. El tamao tampoco define la
calidad del producto, es decir, por ser ms grande no implica una mayor calidad.
En definitiva, diremos que tendr que ser acorde con las necesidades del cliente
o usuario. Para algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el
precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las
expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace Peter F.
Drucker, dejando as en claro la relacin calidad/precio, que ser, en definitiva,
el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de adquirir un
producto o un servicio.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el
concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos: 1)
Caracterstica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a
su adecuacin al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad,
apariencia, etc. 2) Calidad de diseo o adecuacin de las caractersticas de
calidad diseadas para la generalidad de usuarios. 3) Calidad de conformidad o
calidad de fabricacin que indica la fidelidad con que un producto se ajusta a lo
establecido en su proyecto. Slo obtendremos productos o servicios de calidad
cuando se cumplan totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando
podamos definir un conjunto de caractersticas de calidad que garanticen una
total adecuacin al uso por parte del cliente (se observar que esto es imposible
de definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es
necesario que se elabore un diseo acorde a todas estas caractersticas,
determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aqu lo que falta es
fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseo. Esto podemos

observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres calidades. En la medida en


que los crculos de las tres calidades se vuelvan concntricos ser un indicativo
de que en el diseo se contemplaron todas las caractersticas que deseaba el
cliente; en fabricacin se construyeron las piezas de acuerdo a las
especificaciones de diseo y, en definitiva, de que hemos logrado un producto
que se ajusta a las necesidades del cliente.

4.2.2.1. Control de calidad


3Para

algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una inspeccin,


realizada por personal del departamento de calidad, y limitada a la recepcin de
materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al producto terminado.
Esta es una concepcin errnea, como ya sealbamos en nuestro anterior libro
La estadstica aplicada al control de la calidad, en funcin de lo siguiente:
Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso. No aporta
informacin alguna de las posibles causas del fallo en relacin al tiempo.
Fomenta la despreocupacin del operario. No propicia el autocontrol. El
concepto de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la persona o
departamento encargado de controlar el cumplimiento de unas especificaciones,
a desarrollar una funcin en la empresa: la funcin de la calidad. La funcin
actual del control de calidad se orienta totalmente a satisfacer las necesidades y
expectativas de los consumidores en base a una adecuacin al uso de los
productos o servicios. Para el Dr. Kaoru Ishikawa un autntico control de calidad
consiste en desarrollar, disear, producir y servir un producto o servicio de
calidad, el cual debe ser lo ms econmico posible, til y siempre satisfactorio
para el cliente o usuario. Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de
que todas las personas que estn en el proceso se empeen en obtener calidad
a la primera, en realizar constantemente el ptimo posible, diremos que no se
necesitar el control de calidad, pues el fabricar calidad sera un proceso natural.
En realidad, esta es una situacin ideal, pues aunque todos intenten alcanzar el
ptimo, habr algunos que tal vez no lo consigan, haciendo imprescindible el
control de calidad. Lo importante en este caso sera el hecho de que el personal
de control de calidad pasara de cumplir funciones de vigilancia, de fiscalizacin,
de deteccin, a cumplir una funcin de supervisin bien entendida, es decir, de
ayuda, de asesoramiento, de apoyo a cada uno de los trabajadores de la
empresa para que pudieran alcanzar la calidad deseada en los respectivos
puestos de trabajo.

3 Pola Maseda,

ngel. Gestin de la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuest ebrary.


Web. 17 October 2015.

4.2.2.2. Calidad y productividad


4Existe

una clara relacin entre los trminos calidad y productividad. Algunos los
sealan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir
primero la productividad para luego poder hablar de la relacin entre sta y la
calidad.
El concepto matemtico de productividad puede expresarse mediante la relacin
entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos empleados.
La productividad no es algo que depende slo del empleado, depende de todos
los integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los directivos. La
productividad no consiste en que el obrero trabaje ms horas y a un ritmo ms
acelerado. En realidad, se obtiene mediante la suma de todas las
productividades alcanzadas cuando se administran y potencian acertadamente
todos los recursos. Vase la figura 4. Se ha pasado de un concepto de
productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra a otro concepto
en que la productividad es responsabilidad principal de la gerencia, de los
directivos de empresa. La productividad global estar formada por los
incrementos obtenidos en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los
materiales, en mano de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de
las productividades de cada uno de los recursos. Existe la idea de que para
aumentar la productividad slo hay una estrategia. En realidad no es as. Vamos
a mostrar cinco variantes que en la prctica resultan plenamente operativas: 1)
Aumento de productividad por reduccin de los medios: Si logramos mantener
los mismos resultados reduciendo la inversin habremos obtenido una
productividad mayor en base a unos costes menores. Es la variante ms
conocida. 2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los
medios en proporcin menor a la que han crecido los resultados obtendremos
tambin un aumento de productividad. Conseguir aumentos importantes de los
resultados con crecimientos moderados de los medios puede significar un
aumento considerable de la productividad. 3) Aumento de productividad por
crecimiento de resultados: Haciendo crecer los resultados obtenidos
manteniendo la misma inversin, se puede hablar de un crecimiento inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se lograr cuando a
la vez crecen los resultados y decrecen los medios. 5) Aumento de productividad
por disminucin inteligente: Haciendo decrecer tanto los resultados como los
medios. Un decrecimiento controlado ofrece ventajas frente a un decrecimiento
provocado por un mercado en recesin.
Actualmente no podemos pensar slo en productividad, tenemos que basarnos
en el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a nivel nacional,
4 Pola Maseda, ngel. Gestin de

Web. 17 October 2015.

la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuest ebrary.

para la empresa y para el individuo. A nivel nacional tienen importancia en cuanto


a reducir el desempleo, puesto que permiten la creacin de nuevos puestos de
trabajo, adems definen la competitividad internacional en funcin de la relacin
calidad/precio. A nivel empresa, la calidad y la productividad le permiten
destacarse en el mercado ofreciendo productos de calidad a precios
competitivos. Como sealbamos en el apartado anterior, esta misma
competitividad le permitir a la empresa entrar en mercados internacionales.
Logrando eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendr, en
definitiva, un mayor beneficio. Para el individuo, el hecho de que su empresa
destaque por el binomio calidad-productividad, supondr disponer de mejores
condiciones de trabajo, mayor satisfaccin por el propio trabajo, seguridad en su
empleo y, a la larga, mayor capacidad adquisitiva.

4.2.3. Mejoramiento contino


5El

concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede


considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar.
La vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante
evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto
a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

4.2.3.1. Importancia del mejoramiento contino


6La

importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se


puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.

5La

mejora continua. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de


http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.pdf

6Gestin

empresarial. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de


http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/09.htm#.Vh_yifl_NBd

4.2.4. Definicin de las 5s


7Las

cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado


en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "s" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos
en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de
trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en
el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que
aplican en forma estandarizada las cinco "s" en igual forma como mantenemos
nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para
mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es
en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto
deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la
aplicacin de la estrategia de las 5 "s. No se trata de una moda, un nuevo
modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "nada
tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de
mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la
pena vivir plenamente.

4.2.4.1. Objetivos de las 5s


8Mejorar

y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el


lugar de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal
y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf

Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.). Recuperado


el (15 de octubre de 2015), de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

4.2.4.2. Beneficios que aportan las 5s


9Aportan

diversos beneficios:

- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar


a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de
trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una
MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averas.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados intiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.

- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR


DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
- Ms espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
- Mayor conocimiento del puesto.

Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.). Recuperado


el (15 de octubre de 2015), de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

4.2.5. 5s
10Se

llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son


principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con
"s". Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un
lugar digno y seguro donde trabajar
Estas cinco palabras son:
- Clasificar. (Seiri)
- Orden. (Seiton)
- Limpieza. (Seiso)
- Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
- Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las
5 "s" sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa.
Todos los no japoneses practicamos las cinco "s" en nuestra vida personal
y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y
Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,
llaves etc.

4.2.5.1. SEIRI
11Seiri

o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los


elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

10

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf
Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de
http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf
11

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con


productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos
harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos
verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y
estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden
la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el
manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
La primera "s" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:
- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo o Separar los
elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
- Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

4.2.5.2. SEITON
12Seiton

consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como


necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton
12

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf

en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los


elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos
eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez
utilizados (es el caso de la herramienta). Seiton permite:
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin
visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc. o Lograr que el equipo tenga protecciones
visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.
- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin.

4.2.5.3. SEISO
13Seiso

significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de


una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar
el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La
limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza
implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica
agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las
13

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf

fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su


eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen
estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
- Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo:
"la limpieza es inspeccin" o Se debe abolir la distincin entre operario de
proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.
- El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
- No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto
de eliminar sus causas primarias.

4.2.5.4. SEIKETSU
14Seiketsu

es la metodologa que nos permite mantener los logros


alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para
realizar acciones de autocontrol permanente, la filosofa debe ser
"nosotros debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los
estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de
formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas
y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos
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Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
miento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%
20cinco%205s.pdf

el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un


correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que
podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos
comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
- Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s" o
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
- Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
- En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado.
- El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
- Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA
(JishuHozen).

4.2.5.5. SHITSUKE
15Shitsuke

o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin


de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar
de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"s" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas
y estndares establecidos.
Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza
que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

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Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
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20cinco%205s.pdf

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la


empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o
de MC. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se
constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
- El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
- Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
- Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
- Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

4.2.6. Implementacin de las 5s


IMPLEMENTACIN DE LA 1a. S: SEITON (Seleccin, Clasificacin)
16Consiste

en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de


trabajo los equipos, partes, productos, materiales y documentos
innecesarios, conservando slo los necesarios.
Se selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio
correcto. El propsito es retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos
necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 1a. S
1. Determine los criterios de seleccin de elementos innecesarios.
Defina las categoras en que se podrn clasificar estos elementos, estas
pueden ser:
- Elementos descompuestos o daados: Si es necesaria y viable
econmicamente su reparacin, de lo contrario se desecharn.
- Elementos obsoletos o caducos: Se desecharn.
- Elementos peligrosos: Si son necesarios se ubicaran en un lugar seguro,
de lo contrario se
- Elementos de ms: Se almacenarn en un lugar adecuado, o se
transferirn a otra rea de
- Todos los artculos que no se utilicen en el rea de trabajo por ms de
cierto nmero de das: Se deber tomar una decisin al respecto.
- Documentos con mucho tiempo en rea de trabajo sin usar o en
archiveros: Si tienen ms de 15 das en el rea de trabajo se archivarn,
Si tienen ms de un ao y hasta 5 aos se almacenarn en el archivo,
Ms de 5 aos se desecharn, previo registro.

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Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de


http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20manteni
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- Objetos personales o de adorno: Los personales, como saco, abrigo,


paraguas, bolsa, etc. Debern ubicarse en lugares propios, nunca se
dejarn al terminar la jornada. Los adornos, no ms de un cuadro, planta,
florero, o adorno por rea.

2. Determine las herramientas a utilizar


Estas pueden ser:
- Listado de elementos innecesarios: Esta lista permite registrar los
elementos innecesarios, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa
y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es llenada por el
responsable de seleccionar durante la campaa de clasificacin (Ver
Formato 1).
- Tarjeta Roja: Este tipo de tarjeta permite identificar el elemento
innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. (Ver Formato 2).
- Plan de accin para retirar los elementos: Una vez visualizados y
marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que
hacer las siguientes consultas:
- Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
- Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
- Eliminar el elemento.
- Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento
y publicarlo en un tabln informativo.
3. Capacite al personal que har la seleccin
En esta fase se ensear de manera prctica, con ejemplos, como
reconocer y seleccionar los elementos innecesarios, explicando los
criterios de seleccin y el uso de las herramientas antes presentadas, los
elementos innecesarios.
4. Identifique y clasifique los elementos innecesarios, en el sitio
Estando en el puesto de trabajo para implantar la 5 S, se observarn e
identificarn los elementos innecesarios. En este paso se utilizan las
herramientas predefinidas, y se pueden tomar fotografas antes de iniciar
la seleccin.
A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta roja y se les lleva
a un rea de almacenamiento transitorio, y se registra en la Lista de
Elementos Innecesarios. Posteriormente se tomar la decisin del destino
final conforme a las polticas establecidas.

Sitios especficos, dentro del rea de trabajo, donde se pueden


encontrar elementos innecesarios:
- Repisas, casilleros, libreros, (detrs o en la parte ms alta o baja).
- Pasillos o esquinas, (objetos arrumbados).
- Puesto de trabajo, (elementos de trabajo obsoletos o descompuestos u
otros objetos que en algn momento cayeron o rodaron).
- Almacenes o bodegas, (con inventarios abandonados, chatarra o con
excesivo tiempo de no uso).
- Herramientas o instrumentos sobrantes.
- Elementos para contingencias en sitios no adecuados.
- Objetos guardados debajo de escaleras, escritorios, maquinaria o
equipos.
- Mobiliario, equipo, herramienta, estantera o instrumentos abandonados
en los pisos o encimados.
- Objetos colgados o adheridos en paredes, pizarrones o ventanas.
- Elementos u objetos colocados en barandales, puertas, bardas,
mostradores, cortinas, sillas, archiveros, cajones de escritorios, etc.

IMPLEMENTACIN DE LA 2a. S: SEITON (Organizar u Ordenar) "Un


lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Despus de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el
siguiente paso es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan. El
propsito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma
ordenada, identificada y en sitios de fcil acceso para su uso.
Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos,
instrumentos y documentos de trabajo de forma rpida, adems de que
se mejora la imagen del rea ante el cliente o visitas, da la impresin de
que las cosas se hacen bien.
En reas administrativas facilita los archivos y la bsqueda de
documentos, mejora el control visual de las carpetas y la eliminacin de
la prdida de tiempo de acceso a la informacin.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 2a. S
a) Ordene el rea donde estn o estarn los elementos necesarios
Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos,
estantes, gavetas, materiales, las mquinas y todo aquello que es til
para el trabajo que se realiza. De ser necesario cambie o adquiera
mobiliario adecuado para ubicar los elementos organizadamente
b) Determine el lugar donde quedar cada elemento

En este momento habr que definir en qu lugar quedar cada


elemento, esto en razn de la frecuencia de uso, necesidad de
cercana, volumen, peso, cantidad, secuencia en el proceso, riesgo,
etc.
Para determinar el lugar correcto de cada elemento habr que
considerar que los elementos de uso frecuente deberan:
- Estar al alcance del trabajador.
- En una altura que facilite su uso para el trabajador.
- En una posicin que requiera del menor movimiento del trabajador.
Los elementos de uso poco frecuente deberan estar ms retirados, o
en otro lugar. Para ubicar los elementos en el lugar correcto, marque
el sitio seleccionado con nmeros o letras.
Criterios para la ubicacin de los elementos (documentos,
mobiliario, equipo, materiales, herramienta, etc.)
FRECUENCIA DE USO
A cada momento
Varias veces al da
Varias veces a la semana
Algunas veces al mes
Algunas veces al ao
Posiblemente no se use

CRITERIO DE UBICACION
Colocarlo junto a la persona
Colocarlo cerca de la persona
Colocarlo cerca del rea de
trabajo
Colocarlo en reas comunes
Colocarlo en bodega o archivo
Colocarlo en archivo muerto

c) Establezca criterios de ordenamiento.


Por ejemplo:
- Por orden numrico, alfabtico o alfanumrico.
- Por frecuencia de uso: diario, quincenal, mensual, bimestral,
semestral, anual.
- Inmediata localizacin por cualquiera
- De fcil extraccin y devolucin
- De fcil identificacin de faltantes
- Por el riesgo de seguridad econmica, de accidente o dao a la salud.
d) Identifique los elementos
Asigne un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se
coloquen. Este ltimo debe ser descriptivo de los elementos que ah
se colocarn, ser simple y de fcil entendimiento.
Criterios que se podrn aplicar:
- Habr elementos a los que se les conoce con dos nombres
diferentes. Ante esto elija uno. Esto evitar confusin.

- Para facilitar la colocacin de los elementos en el sitio adecuado, se


podr dibujar el entorno del elemento en el lugar donde se le ubicar.
- Los pisos podrn ser trazados con lneas y marcas que permitan
dividir e identificar los pasillos, lugares reservados para fines
especficos, zonas de maniobras, zonas de peligro, rutas de
evacuacin, extintores, botes de basura, etc.
- Para ordenar los elementos tome en cuenta las siguientes
recomendaciones:
a) Haga un estudio para aprovechar los espacios.
b) Coloque los letreros que sean necesarios, que sean visibles y
entendibles:
- Indicadores de ubicacin.
- Indicadores de cantidad.
- Nombre de las reas de trabajo.
- Localizacin de stocks.
- Lugar de almacenaje de equipos.
- Disposicin de mquinas.
- Puntos de limpieza y seguridad.
- Otros que considere.
c) Tenga solo un nmero adecuado de archiveros, anaqueles o
repisas.
d) No deje a la vista alambres ni cajas elctricas abiertas.
e) Tenga solo las herramientas y materiales de trabajo necesarias.
f) Ubique las herramientas y materiales en un el lugar limpio y en el
orden en que las utilice.
g) Proteja adecuadamente los instrumentos de medicin.
h) Aplique tambin criterios de seguridad, esto es, que los elementos
no estn en riesgo de caerse, no estorben y que no estn cerca de
actividades o elementos que puedan ocasionar un siniestro.
i) Que los elementos estn protegidos contra deterioro, como
oxidacin, golpes, o contaminarse.
- Para determinar la ubicacin y organizacin de los elementos de
trabajo, as como un plano de distribucin de oficinas o reas de
trabajo.
Beneficios que se obtendrn:
- Encontraremos fcilmente los objetos de trabajo y documentos.
- Ahorro en tiempos y movimientos.
- Facilidad para regresar a su lugar los objetos o documentos que
hemos utilizado.
- Se podr detectar cuando falta algn elemento.
- Da una mejor apariencia.

IMPLEMENTACIN DE LA 3a. S: S E I SO (LIMPIAR)


SEISO significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario,
equipo, mquinas y herramientas, paredes, pisos y otras reas del
lugar de trabajo, y que todo el personal se haga responsable de las
cosas que usa y se asegure de que se encuentren en buenas
condiciones; por esto ltimo, Seiso implica tambin verificar los
elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o
fallas reales o potenciales.
Por ejemplo, un operador que limpia una mquina puede descubrir
defectos de funcionamiento; cuando la mquina est cubierta de
aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. As pues, mientras se procede a la limpieza de
la mquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta
que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una
vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje
para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
tiles mientras limpian las mquinas.
El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos
pueden propiciar fallas en las mquinas, equipos o instalaciones, as
como, accidentes y desgaste prematuro.
La limpieza general de las instalaciones es responsabilidad de la
empresa, pero, cada quien debe ocuparse de mantener limpio su
puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos, ms el cumplimiento
de los deberes del departamento de aseo, lograrn un ambiente
agradable para laborar.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 3a. S
Procedimiento recomendado:
a) Campaa de limpieza.
b) Identificar problemas o fallas reales o potenciales.
c) Determinar las causas de suciedad.
d) Establecer un programa de limpieza.
a. Campaa de limpieza:
Limpie a fondo los pisos, ventanas, cajones, estantes,
herramientas, equipos, maquinaria, muebles, etc., que se utilice en
las operaciones cotidianas.
b. Identifique problemas o fallas reales o potenciales:

Verifique la funcionalidad del elemento que fue limpiado. Cualquier


derrame, escurrimiento, goteo, debe atenderse de inmediato.
c. Determine las causas de suciedad:
Durante la limpieza debemos observar si la suciedad es normal o
anormal, ante esto ltimo, se debe determinar las causas que lo
ocasionan con lo cual se podr desarrollar un plan de solucin. Los
cuestionamientos que podramos realizar para identificar y analizar
las causas de la suciedad son:
- Esta suciedad es algo que no debera pasar?
- Slo fue un descuido?
- Algo se cay o alguien lo tiro?
- Es causada por un goteo?
- Cmo lleg hasta ah la suciedad?
- El personal no tiene tiempo de atenderlo?
- Se tiene establecidos lmites tolerables?
- Ya se localiz la fuente?
- Se pude prevenir?
- Por qu es un problema la suciedad?
- Puede ser grave la repercusin de esta suciedad?
- Puede ocasionar un accidente de trabajo?
Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas para buscar
una solucin concreta.
d. Establezca el plan de accin para cada situacin:
A partir del resultado del anlisis de las causas raz de la suciedad,
se establecen opciones de solucin, que con la participacin de las
partes involucradas, desarrollarn un plan de accin para prevenir
o reducir las fuentes de suciedad. Se dar prioridad de atencin a
lo que no cumpla con lo establecido y a lo que represente un riesgo.
Algunas acciones pueden ser:
-Cambiar malos hbitos de las personas.
-Modificar el equipo, maquinaria o mobiliario para facilitar su
mantenimiento.
-Redistribuir la instalacin de tal forma que pueda realizarse la
limpieza con facilidad y seguridad.
-Capacitar al personal de conservacin, de laboratorios, talleres e
instalaciones diversas.
-Establecer programas de mantenimiento preventivo.
-Reparacin de las maquinas o equipos que generan suciedad.
-Mejora de la ventilacin.
-etc.

e. Establezca un programa de limpieza:


El propsito es integrar la limpieza dentro de las tareas diarias del
personal.
Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma peridica, con
un cuadro de tareas para cada lugar especfico. Para formalizar y
propiciar hbitos para mantener limpio el ambiente de trabajo, es
conveniente desarrollar e implementar un manual de limpieza.
El Manual de Limpieza
Este manual debe incluir la asignacin de reas; la forma de utilizar
los elementos de limpieza; la frecuencia y tiempo para cada labor;
la inspeccin antes, durante y al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo
que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Contenido del Manual:
- Objetivos de la limpieza.
- Fotografas de cmo se debe mantener las instalaciones y
elementos de trabajo.
- Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.
- Herramientas de limpieza y de seguridad, as como las
precauciones a tomar.
- reas que comprende el programa (considerar las reas externas
o al aire libre).
- Procedimientos a seguir (que consideren la calidad del trabajo y
la seguridad de quien lo realiza).
- Polticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo limpio.
Factores de xito:
- Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.
- Mantener la clasificacin y el orden de los elementos.
- Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
- Suministrar los elementos necesarios para su realizacin.
- Dedicar el tiempo requerido para su ejecucin.
Beneficios que se obtendrn:
- Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
- Menos probabilidad de contraer enfermedades.
- Menos accidentes.
- Mejor aspecto.
- Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

IMPLEMENTACIN DE LA 4a. S: SEIKETSU (Bienestar


personal, Estandarizacin)
Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el
bienestar personal de los trabajadores, y el segundo, el de
conservar lo que se ha logrado en las tres primeras S s.
BIENESTAR PERSONAL
Consiste en mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de ropa de trabajo adecuada, elementos de proteccin personal,
as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
Si las mquinas e instalaciones son importantes y por eso las
cuidamos y damos mantenimiento, entonces porque no hacer esto
con el elemento humano, que es el que agrega valor en los
procesos. Por tal motivo, es importante cuidar y mantener su salud
y seguridad, a travs de descansos, ejercicios fsicos livianos,
proporcionando buenas condiciones de iluminacin, proteccin
contra ruido, buena ventilacin, eliminando malos olores, dotando
de mobiliario y equipo ergonmico, etc., lo cual se ver
compensado al disminuir las ausencias por enfermedades, el
agotamiento fsico y los accidentes y un incremento de la
productividad.
El bienestar personal es un estado ideal en el que un individuo
puede desempear ptimamente todas sus funciones. Es
mantener la limpieza mental y fsica. Las preocupaciones
personales o conflictos en el trabajo u otros distractores impiden la
concentracin que requiere el trabajo y que provocan malestar en
los individuos.
El bienestar es un factor crtico para lograr las acciones propuestas
ya que si los trabajadores estn mal fsica y/o mentalmente, ser
difcil mejorar el ambiente de trabajo, por lo que las 5 Ss no se
alcanzaran por conviccin sino por imposicin. Para obtener
mejores condiciones de trabajo la organizacin y el personal
deberan tomar acciones, tales como:
Acciones de la organizacin:
- Mantener una iluminacin adecuada de las instalaciones.
- Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.
- Eliminar los olores indeseables, sobre todo los txicos, y el humo
o el polvo a travs de una buena ventilacin o sistemas de filtrado.
- Mantener la temperatura y la ventilacin adecuada.
- Controlar o evitar la exposicin de vibraciones.

- Realizar campaas de vacunacin y revisar la calidad del servicio


mdico que se le brinda al personal dentro de las instalaciones.
- Proporcionar equipo de seguridad y proteccin adecuado.
- Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes:
comedor, baos, casilleros, utensilios, vestidores, reas para
descanso, etc.
- Adecuar la ergonoma del mobiliario, equipo e instalaciones de
trabajo.
- Exhortar al personal a una imagen pulcra, y que cumpla con las
normas de higiene y seguridad.
El personal debera:
- Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las
normas.
- Es comn que algunos trabajadores no siempre aceptan usar los
elementos de proteccin, es ah donde la disciplina toma
importancia fundamental, por lo que se deber brindar la
informacin suficiente para crear consciencia de los riesgos.
- Cuidar nuestro aseo personal (bao diario, peinado, ropa limpia,
etc.)
- Vestir adecuadamente, acorde a las caractersticas del trabajo.
- Eliminar o moderar el consumo de alcohol y de tabaco
- Mantener una alimentacin balanceada e higinica.
- Descansar lo suficiente.
- Conservar una actitud positiva hacia la vida.
- Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
- Visitar regularmente al mdico, como medida preventiva.
- Tener una vida equilibrada que combine la capacitacin,
superacin personal, deporte, recreacin y todo lo que contribuya
a la plenitud del ser.
- Mantener una armona familiar.

ESTANDARIZACIN
Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares
a la prctica de las tres primeras Ss. Esta cuarta S est
fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
La organizacin debe disear sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de SEIRI, SEITON Y SEISO.

El compromiso, respaldo e involucramiento de la alta direccin en


las 5 S se vuelve algo esencial. Deben determinar con qu
frecuencia se llevaran a cabo SEIRI, SEITON Y SEISO, y qu
personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del
programa anual de planeacin.
La estandarizacin significa crear un modo consistente de
realizacin de tareas y procedimientos.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTANDARIZACIN
Para mantener las condiciones de las tres primeras Ss, se deber:
a) Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades
de lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Esto
puede ser atreves de un Cuadro o matriz de distribucin del trabajo.
b) Mejorar e Implementar de manera permanente el Manual de
limpieza.
c) Instalar un Tabln donde se registre el avance de cada S
implantada.
d) Elaborar Programa de trabajo para atender problemas no
resueltos y para mejorar los mtodos de limpieza.
e) Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de
clasificacin, orden y limpieza.
Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser
una parte natural de los trabajos regulares de cada da.
Beneficios que se obtendrn:
- Se guarda el conocimiento producido durante aos.
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
- El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y
elementos de trabajo.
- Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos
laborales.
- Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor
desempeo en su trabajo, lo que redita adems, en la
productividad.

- Se evitan prdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar


adecuado los elementos requeridos.

IMPLEMENTACIN DE LA 5a. S: SHITSUKE (DISCIPLINA)


Esta "S" constituye la etapa ms difcil de alcanzar, ya implica
establecer nuevos hbitos de orden y limpieza y modificar aquellos
que pueden echar atrs lo que se ha logrado con las 4 Ss,
tendremos que luchar contra nuestra natural resistencia al cambio.
La 5a. S consiste en establecer y mantener un nuevo orden de vida
en el trabajo, cumpliendo cotidianamente con las normas o
estndares de trabajo.
Es comn ver organizaciones que despus de semanas o meses
de haber intentado la implementacin de las "5 S's", regresan al
ambiente original, donde las areas estn sucias y desordenadas.
Existe la tendencia de volver a hacer las cosas como antes.
La indisciplina, sta se refleja en:
- La impuntualidad.
- El desorden.
- El incumplimiento de normas de seguridad e higiene.
- El retraso de reuniones.
- Las constantes distracciones personales.
- Los cambios constantemente de los programas.
- Los elementos de trabajo fuera de su lugar.
- Los lugares de trabajo estn sucios, etc.
Consecuencias de la indisciplina:
- Causa comn de los fracasos.
- Afecta a los dems cuando se trabaja en equipo.
- Hace perder la confiabilidad como persona y como empleado.
- Incumplimiento de compromisos.
- Prdida de tiempo para localizar los elementos requeridos.
Las 5Ss no pueden prosperar sin disciplina.
La disciplina
Disciplina es el apego a una serie de leyes o reglas que norman la
vida de una comunidad, de la organizacin o a nuestra propia vida;
la disciplina es orden y control personal que se logra a travs de un
entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales.

El xito va acompaado de la disciplina, las casualidades son


temporales la buena suerte no perdura.
Practicando y practicando es como lograremos cambiar nuestros
hbitos.
Cuando se practica continuamente SEIRI, SEITON, SEISO Y
SEIKETSU se ha adquirido el hbito requerido, por lo que han
logrado la disciplina.
Acciones para Promover la Disciplina
La disciplina se puede alcanzar si como trabajadores de la
organizacin nos volvemos conscientes y asumimos un
compromiso real, verdadero, genuino legitimo para cambiar
nuestros hbitos y mantener una disciplina de orden y limpieza.
La organizacin, debera entonces comprometerse a:
- Cumplir y vigilar que se cumpla de manera sistemtica con los
estndares de trabajo establecidos.
- Asegurarse de que estn definidas claramente las
responsabilidades y que stas las conoce y comprende el personal.
- Crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza y de
cmo contribuye cada trabajador, o bien de los efectos del
desorden y la suciedad.
- Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 Ss.
- Hacer partcipe al personal en la bsqueda de soluciones y de
acciones de mejora.
- Asegurarse de la eficacia del entrenamiento en las actividades
que implica el programa.
- Reconocer el desempeo sobresaliente y estimular a quienes an
no lo logran.
- Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.
- Establecer un proceso y herramientas de seguimiento eficaz para
verificar y evaluar el cumplimiento sistemtico y el progreso en
cada rea.
- Propiciar respeto por la preservacin del orden y la limpieza de
las reas comunes y de las que visitamos.

- Establecer ayudas visuales que nos recuerden u orienten para


mantener el orden y la limpieza.
- Ser congruentes como jefes, demostrando con el ejemplo y con
hechos.
- Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 Ss.
- Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda
la entidad.
- Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 Ss.
- Recorrer las reas, por parte de los directivos.
- Publicar fotos del "antes" y "despus".
- Difundir boletines informativos, carteles, usos de insignias.
- Establecer rutinas diarias de aplicacin, por ejemplo, los "5
minutos de 5 Ss", eventos mensuales y semestrales.

4.2.7. Antecedentes del reciclaje


17En

la Regin Metropolitana el tema de reciclaje no es algo nuevo, se


viene dando desde tiempo atrs, la CONAMA de la Regin Metropolitana.
Ha apoyado y la vez ha estado incentivando campaas de reciclaje
ejecutadas en la Regin desde el ao 1996, ao en que se estableci el
Programa de Reciclaje de la Regin Metropolitana. Durante los primeros
aos, el reciclaje de RSD se realizaba a travs de campaas de tipo piloto
las que no tenan como objetivo el ser auto sustentable en el tiempo, su
objetivo era que el de educar y difundir sobre el reciclaje, por lo que
muchas de esas iniciativas no duraron en el tiempo.

4.2.7.1. Reciclaje y contaminacin


18Hablando

de reciclaje y contaminacin de grmenes potencialmente


peligrosos en los agrosistemas, es importante puntualizar la atencin
sobre un nuevo fenmeno que se est verificando en la agricultura de los
pases desarrollados. La tendencia de utilizar suelos agrcolas para las
descargas de los desechos urbanos o de residuos y lquidos de los
depuradores. Este hecho es bastante notorio alrededor de las zonas
urbanas o de explotaciones zootcnicas especializadas. El reciclaje de
estos desechos en el suelo es aconsejable. En efecto, el ecosistema
suelo diferentemente de los acuticos tiene la capacidad de absorber
estos productos, transformndolos para que sean de nuevo tiles al ciclo
de la vida. El punto importante es limitar estas cantidades de desechos
para que no superen la capacidad de metabilizacin del suelo.

4.2.7.2. Reciclaje directo e indirecto


19Aunque

se trata tan slo de una denominacin con finalidades


didcticas, vale la pena distinguir entre el reciclaje directo y el indirecto.
17

Vsquez Nez, Luis Cristian. Propuesta de un plan de separacin y reciclaje


de los residuos slidos domiciliarios, dentro del conjunto habitacional Puerta de
Alcal, municipalidad de La Florida. Chile: B - Universidad de Santiago de Chile,
2009. ProQuest ebrary. Web. 23 April 2016.
18

Fassone, Romilio. Desastre, una verdadera calamidad... se estn agotando nuestros


suelos y nuestras aguas. Revista Geogrfica de Amrica Central. Vol. 1 No. 25-26 (1992).
Costa Rica: Red Universidad Nacional de Costa Rica, 1992. ProQuest ebrary. Web. 23
April 2016.

Reciclaje Directo
Es el que tiene lugar cuando el residuo puede ser recuperado y reutilizado
directamente. El caso ms popular sera la oferta de bidones o material
de embalaje para ser reaprovechado por otro consumidor para el mismo
uso. En las bolsas de subproductos abundan los residuos de esta
tipologa. As, una industria ofrece cido usado que puede ser usado por
otra industria para un desengrase primario. Otra variante es el uso de un
residuo como materia prima para un proceso. As por ejemplo, las arenas
usadas de fundicin se pueden emplear directamente en la fabricacin de
clnquer. En resumen, el reciclaje directo consiste en la reutilizacin de
residuos sin actuar, al menos de manera importante, sobre ellos. A esta
tipologa de residuos se les suele llamar subproductos. (Si bien desde el
punto de vista oficial ha de ser la Administracin quien autorice el cambio
de denominacin: residuo/subproducto).
Reciclaje Indirecto
Es el que tiene lugar cuando para aprovechar, total o parcialmente, el
residuo ste debe someterse a un proceso industrial importante. Ejemplos
tpicos son la recogida de vidrio que vuelve a transformarse en vidrio en
la vidriera (despus de un proceso de seleccin) o el del papel;
igualmente, la fraccin orgnica de las basuras domsticas se puede
transformar en abono (compost). Todas estas operaciones requieren una
profunda transformacin, que recibe el nombre de valorizacin y ello
representa un primer paso hacia la denominada ecoindustria. Los
captulos siguientes de esta obra estn dedicados a la valorizacin de
residuos para su transformacin en materiales de construccin.

19

Elias Castells, Xavier. Tipologa de los residuos en orden a su reciclaje. : Ediciones Daz
de Santos, 2000. ProQuest ebrary. Web. 23 April 2016.

4.2.8. Tipologa del reciclaje


20Tradicionalmente,

en las tentativas de clasificacin de los residuos, ha


existido una separacin entre los urbanos o municipales y los industriales.
Dicha separacin se basaba, fundamentalmente, en el origen de unos y
otros y, secundariamente, en la dicotoma de la supuesta homogeneidad
de los municipales versus heterogeneidad de los industriales. Otras veces
las razones eran ms bien de ndole poltica o econmica o, simplemente
competencial. Sin embargo, ello conduca a absurdos tales como qu
residuos de la misma naturaleza fisicoqumica y, por ende, que deben ser
sometidos a las mismas vas de gestin, se consideraran y gestionaran
como municipales o industriales segn quien los hubiera producido (por
ejemplo, los residuos de embalajes de cartn seran residuo industrial o
municipal segn que su generador fuera un establecimiento industrial o
un particular o comercio sujetos a recogida y gestin municipales). El
Catlogo Europeo de Residuos (CER), ltima de estas tentativas (y,
segn parece, perdurable en el tiempo, debido a su rango normativo)
supera dicha separacin y clasifica y define los residuos en general en los
20 grupos que siguen, subdivididos a su vez en subgrupos y tipos. Dicha
clasificacin se ha basado, segn los grupos, en analogas fisicoqumicas
entre sus componentes o en analoga de proceso productivo de
procedencia.
En el Captulo 2 de esta obra se hace una referencia a esta primera
experiencia espaola de clasificacin de residuos. As, la Tabla 4.7
reproduce el listado de residuos editado por la Agencia de Residuos de
Catalua (antigua Junta de Residuos del Departamento de Medio
Ambiente de la Generalitat de Catalunya), llevado a cabo de acuerdo con
la Directiva 75/442/CEE, de 15 de julio de 1975, relativa a los residuos. El
CRC es una herramienta de gestin en la que se particulariza para cada
residuo la informacin necesaria para su correcta gestin. Desde esta
misma consulta se pueden seleccionar los transportistas y/o instalaciones
autorizadas para transportar y/o gestionar el residuo consultado. Desde el
da 1 de enero de 2002 est en vigor el nuevo Catlogo Europeo de
Residuos (CER), que determina la codificacin y clasificacin de residuos.
Los residuos estn ordenados, dentro de lo posible, por grupos lgicos
industriales, procurando que los pertenecientes a un mismo epgrafe
tengan unas caractersticas semejantes. En los siguientes apartados se
explican las posibilidades de valorizacin de residuos, de algunos grupos
de gestin ms general, de acuerdo con las directrices que emanan del
mencionado catlogo.

20

Elias Castells, Xavier. Tipologa de los residuos en orden a su reciclaje. : Ediciones Daz
de Santos, 2000. ProQuest ebrary. Web. 23 April 2016.

ndice del catlogo de residuos y ejemplos de cada grupo


Clasificacin Genrica

Residuos de la prospeccin,
extraccin, preparacin y otros
tratamientos de minerales y
canteras.
Residuos de la produccin
primaria agraria, hortcola, de la
caza, de la pesca y de la
acuicultura; residuos de la
preparacin y elaboracin de
alimentos.
Residuos de la transformacin de
la madera y de la produccin de
papel, cartn, pasta de papel
tableros y muebles.
Residuos de las industrias
textiles, del cuero y de la piel.
Residuos del refino de petrleo,
purificacin del gas natural y
tratamiento piroltico del carbn.

Residuos de procesos qumicos


inorgnicos.

Residuos de procesos qumicos


orgnicos.

Residuos de la formulacin,
fabricacin, distribucin y
utilizacin (FEDU) de
revestimientos (pinturas, barnices

Ejemplos

Movimientos de tierras.
Acumulacin de estriles.
Minerales de baja ley
abandonados.
Purines.
Tejidos vegetales.
Orujos.
Lodos/Fangos de depuradoras
(LD).
Corteza, aserrn, corcho, etc.
LD.
Carnazas, grasas, etc.
Ceras, tintes, pigmentos, etc.
Lodos de operaciones de
limpieza y mantenimiento.
Tierras contaminadas de
hidrocarburos.
Soluciones acuosas aceitosas.
LD.
Soluciones cidas.
Sales y soluciones alcalinas.
Soluciones con y sin metales.
Yesos.
Residuos de procesos de
filtracin.
Resinas.
Soluciones de limpieza.
LD.
Aguas madres y soluciones
lquidas.
Lodos y residuos slidos de
procesos de filtracin.
Materiales absorbentes y
filtrantes.
LD.
Residuos de fabricacin y uso
de pinturas y barniz, tintas de
impresin, colas, colas, resinas y
sellantes.

y esmaltes vtreos), pegamentos,


sellantes y tintas de impresin.
Residuos de la industria
fotogrfica.

LD.

Residuos que contienen plata


procedente del tratamiento de
productos fotogrficos.
Residuos inorgnicos de procesos Cenizas y escorias de hornos.
trmicos.
Polvos y cenizas volantes.
Polvo y lodos de fabricacin de
amianto y cemento.
Arenas de fundicin verdes sin
ligantes qumicos. LD.
Residuos inorgnicos que
Lquidos y baos de
contienen metales procedentes
tratamiento. Lodos y residuos
del tratamiento y revestimiento de slidos de tratamiento y
metales y de la hidrometalurgia no revestimiento de metales.
frrea.
Residuos del moldeado y
Partculas plsticas.
tratamiento de superficie de
Ceras, jabones y lubricantes
metales y plsticos.
residuales.
Lodos de desengrase de piezas
y superficie.
LD.
Residuos de aceite (excepto
Aceites hidrulicos y lquidos de
aceites comestibles y los
frenos usados.
apartados 05 y 12).
Otros aceites hidrulicos
clorados.
Aceites de aislamiento y de
transmisin de calor.
Residuos aceitosos de
navegacin.
LD.
Residuos de sustancias orgnicas Disolventes y refrigerantes
utilizadas como disolventes
recuperados.
(excepto las apartados 07 y 08).
Residuos de limpieza y
desengrasado de metales, textiles
y productos naturales.
LD.
Residuos de envases;
Envases y embalajes sucios con
absorbentes, trapos de limpieza,
residuos especiales.
materiales de filtracin y ropas de Materiales adsorbentes
proteccin no especificados en
procedentes de filtracin.
otra categora.
Residuos de la limpieza de
tanques y disolventes.
LD.
Residuos no especificados en otro Catalizadores retirados de
captulo de la lista.
vehculos.
Neumticos usados.
Bateras.

Residuos de la construccin y
demolicin (incluyendo la
construccin de carreteras).
Residuos de servicios mdicos o
veterinarios y/o de investigacin
asociada (salvo los residuos de
cocina y de restaurante no
procedentes directamente de los
servicios mdicos).
Residuos de las instalaciones
para el tratamiento de residuos,
de las plantas externas de
tratamiento de aguas residuales y
de la industria del agua.
Residuos municipales y residuos
asimilables procedentes de los
comercios, industrias e
instituciones, incluyendo las
fracciones recogidas
selectivamente.

Vehculos fuera de uso (VFU).


Cables.
Equipos electrnicos.
LD.
Demolicin de edificios y
carreteras.
Objetos cortantes.
Citostticos.
Radiografas.

Residuos de incineracin.
Residuos de lixiviados de
vertederos.
Lodos de tratamiento de aguas
residuales industriales.
LD.
Maderas.
Residuos orgnicos.
Aceites vegetales.

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