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Los elementos competitivos gerenciales de las Pyme,

considerados como de gran importancia en un proceso de


reconversin y que se incorporan en estos fascculos, son:
Captulos y fascculos:
1.

Presentacin y gua para la aplicacin del M M G O .

2.

Direccionamiento estratgico y gestin de

3.

Internacionalizacin y logstica.

mercadeo.

Innovacin y conocimiento, comunicacin e

5.

Gestin humana

6.

Estructura y cultura organizacional.

7.

Asociatividad, seguridad industrial y gestin

8.

Gestin de la produccin y

finanzas.

Estadios de desarrollo:

Estos estadios reflejan, como en los seres humanos,


distintos niveles de crecimiento que en trminos de
capacidad de gestin, gerencia y administracin,
disponibilidad de recursos y de infraestructura, tienen
organizaciones.

V1

Estructura y cultura organizacional


Gestin del conocimiento y la innovacin
Comunicacin e informacin
Potencial Asociativo Redes Empresariales Valor Agregado

Asociatividad

Estrategia

los
su
de
las

En cierta medida la calificacin que el mismo empresario se


otorga, le identifica la edad y la madurez de su organizacin.
En este sentido, el Modelo MMGO-V1, define cuatro estadios
que en un resumen, pueden ser caracterizados as:

Comprensin y manejo del entorno

Visin

ambiental.

Las herramientas (matrices) que forman parte de los


fascculos los contemplan como ya se seal:

Figura 1 Componentes organizacionales del MMGO

Ejecutar

Producto Precio Competencia


Gestin de Mercadeo

Procesos Calidad Mejora


Gestin Operaciones

Importaciones Exportaciones
Comercio Exterior

Evaluar

Misin

informacin.

Ventaja Competitiva / Futuro Esperado

El presente modelo para la reconversin y/o modernizacin


(Figura No.1), por su carcter general es igualmente aplicable
en empresas de servicios, comerciales o de manufactura
siendo sus principales caractersticas el establecimiento de
estadios de madurez y desarrollo de las principales variables
y la identificacin de las actividades que conformarn la ruta
de cambio, mejoramiento y reconversin hacia una
organizacin de talla internacional.

4.

Seleccin Desarrollo Bienestar


Gestin Humana

Inversiones Costos Rentabilidad


Gestin Financiera

Innovar

Legislacin Manejo Desechos Reciclaje


Gestin Ambiental

Indicadores de Gestin

El modelo para la modernizacin de la gestin de


organizaciones y su a p l i c a c i n .

Direccionamiento Estratgico
Estadio 1

Estadio 2

Estadio 3

Estadio 4

Principios de planeacin
La
gerencia
concentra
en
ejecucin
y
control
de
procesos

se
la
el
los

La empresa no
tiene
personas
capacitadas
en
planeacin.
El uso de indicadores
es mnimo.

La empresa no
cuenta con datos
histricos
ni
estadsticas que le
faciliten planear.

Se
establecen
programas semanales
y
se
verifica
su
cumplimiento.
Se
estimula
participacin,
innovacin
y
creatividad
encaminada
a

la
la
la
la

La gerencia hace la
me- dicin de su
desempeo con base
en
pronsticos,
planes
y
La
alta
direccin
cono- ce y est
capacitada
en
tcnicas
para
construir el futuro.

Se
cuenta
con
indicadores
de
desempeo y resultados, se usan para
tomar
acciones

La empresa cuenta con


un sistema de auditoria
e
indicadores
estratgicos o
Cuadro
de
Mando

Las decisiones ms
importantes
se
toman
con
los
sistemas de informacin existentes.

Existe un sistema de
informacin formal y
para tomar decisiones
se con- sulta con
expertos.

Sistema de finalidades ( Misin, Visin y Objetivos)

No existe una visin


de
futuro
estructurada.

El personal
no
cuenta
con
la
capacidad
para
asimilar
y
compartir la visin
de futuro de la
Los
recursos
de
comuni- cacin son
las carte- leras, las
reuniones y algunos
memorandos.

La
empresa
ha
formulado
escenarios futuros y
evaluado
su
probabili- dad a ms
Existe alineamiento
entre
los
requerimientos de la
empresa y los de su
personal.
Se cuenta con un
sistema
de
valoracin
de
escenarios; simulacin
o
algn
modelo
Cuenta
con
un
sistema
de
informacin computarizado
integral
como soporte de la
planea- cin.

La
gerencia
ha
planteado una Misin,
Visin y Ob- jetivos a
largo plazo pero no
son fruto de un ejercicio
serio
de

Las finalidades han sido


planteadas con base en
un estudio, interno y
externo
de
la
organizacin.

El
sistema
de
finalidades
es
compartido y representa
un
instrumento
de
trabajo para todos

Se
capacitaron
miembros
de
la
empresa en herramientas
para
la
formula- cin de la
misin,
visin
y
Existe
informacin
sistematizada
asociada
al
cumplimiento de la
misin,
visin
y
objetivos.

La definicin del sistema


de
finalidades
exigi destrezas en el
manejo de conflictos.

El dominio y afinidad
del
sistema
de
finalidades de cada
empleado
es
compatible con los
de la empresa.

Los
sistemas
de
informacin
existentes permi- ten
evaluar el grado de
Cumplimiento de la
misin,
visin
y

El sistema cuenta
con un mdulo de
gestin
de
conocimiento relacionado
con
el
sistema
de

Promueve
entre
sus colaboradores
valores.

Existe
un
documento sobre
los valores de la
empresa.

La direccin se
preocupa ms por
las
habilidades
que
por
los
valores.

En el proceso
seleccin
consideran
valores
de
personas.

Se consideran los
valores de manera
informal.

La gerencia cree
que los valores
generan
una
ventaja
competitiva.

de
se
los
las

Valores
corporativos
La
gerencia
considera
fundamental
la
promulgacin
de
valores, los difunde y
los pone en prctica.
La gerencia tiene
en
cuenta
los
valores
en
la
direccin de la
empresa.
La seleccin de los
valores se hizo por
consenso
o
un
mecanismo
amplio
de participacin.

Los valores se
ajustan al sistema
de finalidades
Y las estrategias
de la compaa.
El cumplimiento
de los valores es
un factor
de
motivacin para
Los miembros
de
la
empresa.
La gerencia por
valores
ha
mostrado
resultados
tangibles y hace
parte
de
las

No se han definido
sistemas
de
informacin
para
valores.

Los
valores se
comunica
n.

Se evalan.

Se proyectan.

Estrategias
Existe
un
documento
de
formulacin
de
estrategias para la
empresa.

La implementacin
de las estrategias se
ha
realizado
de
manera conjunta con
un
sistema
de
gestin de calidad.

La estrategia se
comunica
verbalmente y no
es
clara
su
ejecucin.

Las estrategias
se han formulado
sistemticament
e con distintas
matrices
y
vectores.

Se
han
aplicado
estrategias
de
ubicacin,
segmentacin,
diversificacin
u
otras formalmente.

No
es
posible
ejercer
control
sobre
las
estrategias.

Las
estrategias
han
generado
estndares
de
desempeo.

Se han ejecutado
las
estrategias
como
se
concibieron.

Se
tiene
sistema
indicadores
evale
efectividad
alcance
estrategia.

El
sistema
de
informa- cin (SI)
es para registrar
transacciones.

El SI contribuye a
la
toma
de
decisiones
estratgicas.

El
SI
es
consistente
con
las estrategias

Se cuenta con un
sistema de soporte
a las decisiones
basado
en
modelos
matemticos.

Las
estrategias
se centran en el
flujo de caja y en
el aumento de las
ventas.

Las estrategias se
evalan
permanentemente
y
se
ajustan
conforme a los
requerimientos del
mercado.
Se han aplicado
estrategias
de
integracin
o
colaborativas con
proveedores,
competidores
y
distribuidores.
un
de
que
la
y
la
Ej.:

Gestin de Mercadeo
Estadi
o1

Para la empresa
lo ms importante
es el producto.
Mientras
el
producto sea bueno se vender.

No cuenta con
un plan de
mercadeo
definido.

Estadi
Estadi
o2
o3
Orientacin de la empresa hacia el mercado

Estadi
o4

La empresa se
Para la empresa
pre- ocupa ante
lo
ms
todo
por
las
importante es la
ventas.
El
produccin. Es
cumplimiento del
necesario cuidar
presupuesto
de
la
ventas
es
productividad.
primordial.
Planeacin y control del mercadeo

La
empresa
considera ante
todas
las
necesidades y
deseos
del
cliente.
Lo fundamental es
su satisfaccin.

Cuenta con un
plan
de
mercadeo
informal,
no
escrito y a corto
plazo
(1 ao).

Cuenta
con
planes
de
mercadeo
escritos con un
horizonte entre 4
y ms aos.

Elabora planes
de
mercadeo
escritos, con un
horizonte entre 1
y 3 aos.

Hace control de
los
planes
de
mercadeo
continuamente,
pero no toma las
medidas
correctivas
correspondientes.
Investigacin de mercados

No hace control
del
plan
de
mercadeo
formalmente.

Hace control de
los
planes
de
mercadeo,
en
forma espordica.
(Cada 3 meses o
ms).

No
usa
la
investigacin
de mercados.

Consulta fuentes
secundarias
de
datos para algunas
variables
de
mercadeo.

Consulta
estudios
de
mercados
disponibles
en
fuentes externas
para
algunos
fenmenos
de
mercadeo.

Comportamiento del consumidor y segmentacin

Hace control de
los planes de
mercadeo y toma
las
acciones
correctivas
correspondientes
.

Contrata o realiza
estudios
de
mercadeo
aplicables
a
variables
de
mercadeo de la
empresa.

No tiene una
base de datos
de sus clientes y
no conoce su
comportamiento
de compra y de
consumo.

Tiene una base de


datos
de
los
clientes, pero no la
usa
para
investigacin
de
mercados.

No ha realizado
una
segmentacin ni
seleccin
del
mercado,
no
conoce a sus
clientes.

Tiene
el
mercado
segmentado
pero no ha
realizado
la
seleccin del
mercado meta,
se dirige a
varios

No se conoce el
ciclo de vida del
consumidor y no
se
planean
acciones
de
respuesta.

No se hace
investigacin ni
desarrollo
de
productos y/o
servicios.

No se analiza la
etapa del ciclo
de
vida
del
producto
y/o
ser- vicio y no se
direcciona
su
desempeo en
el mercado.

Usa la base de
datos
para
investigacin
de
mercados y para
conocer a sus
clientes.
Ha
seleccionado
su
mercado
meta con base
en
el
conocimiento
del
consumidor pero
no
todas
sus
acciones
se

Se conoce el ciclo
Se conoce el ciclo
de
vida
del
de
vida
del
consumidor y se
consumidor pero
programan
se toman acciones
acciones
de
de respuesta.
respuesta pero sin
planea- cin y sin
control.
Estrategia de producto o
servicio
Se
hace
desarrollo
de
productos
y/o
servicios
sin
investigacin.

Se
conoce
la
etapa del ciclo de
vida, pero no se
planea la vida del
producto
y/o
servicio
en
el
mercado.

Conoce al detalle
el comportamiento
de compra y de
consumo de sus
clientes y de los
dems clientes del
mercado.
Conoce al detalle
el
comportamiento
de compra y de
consumo de sus
consumidores
meta y trabaja en
funcin de ello.
Se conoce el ciclo
de
vida
del
consumidor y se
planean acciones
de mercadeo para
retenerlo
con
satisfaccin.
Se
controlan
los

Se
hace
investigacin,
pero
no
se
alcanza
a
responder
al
mercado con el
desarrollo de productos
y/o

Se
hace
investiga- cin
del
mercado
para desarrollar
nuevos
productos y/o
servicios y ser
innovadores.

Se
trata
de
responder
al
mercado como un
seguidor
con
copias, ajustes, y
mejoras leves en
el producto y/o
servicio frente a la
expectativa
del
mercado.

Se conoce al
detalle la etapa
del ciclo de vida y
se
ha
diferenciado
el
producto
y/o
servicio
proyectando
su
futuro
en
el
mercado
con
satisfaccin para

Estrategia de precio

La
empresa
cuenta
con
informacin
emprica
(no
asesorada por un
experto
en
el
tema)
de
los
costos de todos
sus productos y/o
servicios.

La
empresa
cuenta con un
estudio de costos
calculado por un
experto en el
tema
para
algunos de sus
productos
o
servicios, pero no
lo
actualiza
continuamente.

La
empresa
cuenta con un
estudio de costos
calculado por un
experto en el
tema, para todos
los
productos,
pero
no
lo
actualiza
continuamente.

La
empresa
cuenta con un
sistema de costos
calculado por un
experto en el
tema, para todos
los productos que
se
actualiza
continuamente.

La estrategia de
precios
obedece a los
costos
de
produccin.

La estrategia de
precios obedece
a
costos
y
utilidades.

La empresa no
tiene en cuenta
las variaciones de
precios de los
productos
y
servicios de la
competencia.

La empresa dice
estar preparada
para responder a
la competencia
pero a la hora de
la
verdad
no
puede responder
con efectividad.

La estrategia
de
precios
obedece
a
costos, ventas
y utilidades.

La
empresa
responde a los
cambios
de
precios
con
estrategias
definidas.

La estrategia de
precios es una
respuesta a las
necesidades de la
empresa y del
mercado.

La empresa est
preparada
para
responder
rpidamente a los
cambios
de
precios
de
la
competencia.

Estructura y estrategia de distribucin

La empresa no ha
definido
una
estructura
de
distribucin.
Atiende
el
mercado en forma
intuitiva.

Estadi
o1

Se realiza la labor
de distribucin de
los
productos
nica- mente en
forma
directa,
esperando
pasivamente
pedidos
sin
realizar control
Ni evaluacin de
los resultados.

La
empresa
cuenta
con
vendedores pero
no con planeacin
de ventas.

Estadi
o2

La empresa tiene
definida
su
estructura
de
distribucin pero
no la controla.

Estadi
o3
Se realiza la labor
de distribucin de
Se realiza la labor
los productos ya
de distribucin de
sea
en
forma
los productos en
directa
o
por
forma directa y
intermediarios, con
por
medio
de
informacin
y
intermediarios
control, pero sin
utilizando
evaluacin de la
acciones
penetracin en el
proactivas, pero
mercado, rotacin
Sin
realizar
del
producto,
control
ni
disponibilidad
y
evaluacin de los
volmenes
de
resultados.
ventas por cada
Estrategias de ventas

La empresa ha
definido bien la
estructura
de
distribucin
acorde con las
oportunidades del
mercado y realiza
controles
permanentes para
garantizar
sus
resultados.
Estadi
o4
Se realiza la labor
de distribucin de
los productos ya
sea en forma
directa
o
por
intermediarios
con
completa
informacin,
control
y
evaluacin de la
penetracin en el
mercado,
rotacin
del
producto,
disponibilidad
y
volmenes
de

La empresa no ha
planeado
su
estrategia
de
ventas. Las ventas
se hacen en forma
emprica.
Se
espera al cliente
para atenderlo.

Se
tienen
vendedores
sin
adecuada
seleccin
ni
entrena- miento y
no se presupuesta
ni se controlan sus
resultados.

Se
seleccionan
adecuadamente
los
vendedores,
se les entrena,
tienen
presupuesto
asignado pero no
se controlan sus
resultados

Se planea, dirige,
motiva, controla y
promueve
en
forma permanente
la fuerza de ventas
buscando
los
mejores
resultados para ellos,
para la empresa y
frente al mercado.

Estrategia de comunicacin

No
se
hace
publicidad
por
considerarla
costosa o poco
til
para
la
empresa.

No
se
realiza
ninguna actividad
de promocin.

La empresa
realiza
actividades
promocin
negocios
considerarlas
costosas o
necesarias.

no
de
de
por
no

Estadi
o1
No
realiza
actividades
de
promocin
de
ventas ni a canales
ni a consumidores.

Se
hace
publicidad
ocasional
sin
planeacin y sin
control sobre su
resultado.

Se
hacen
espordicamente
actividades
de
promocin
o
publicidad
por
presiones de la
situacin que se
vive (Sin tener en
cuenta
objetivos
de mercadeo).

Ocasionalmente
participa
en
actividades
siempre y cuando
no sean costosas
aun- que no den
resulta- dos para
la empresa.
Estadi
o2
Ocasionalmente
realiza actividades
de promocin de
ventas a canales o
a
consumidores
pero
sin
planeacin.

Se
planea
la
publicidad y se
apropian
los
recursos, pero no
se conocen sus
resultados.

Se
definen
algunas
fechas
especiales en las
que se realizan
actividades
de
promocin
(Ejemplo: Da de
la Madre, Da del
Padre, etc.).

Participa
ocasional- mente
en
ferias
o
muestras
comercia- les pero
sin planear y sin
medir
su
efectividad.
Estadi
o3
Realiza
actividades de
promocin
de
ventas a canales
o
a consumidores
con planeacin,
pero sin control
sobre
los

Se
hace
planeacin
y
presupuesto
de
publicidad,
se
controla y revisa
su ejecucin y se
conocen
sus
resultados.

Se realiza un plan
de promociones
con
base
en
estudios del
Mercado
y
se
controlan
y
evalan.

Planea
su
participacin
en
eventos
como
ferias, mues- tras,
misiones,
show
rooms,
porque
conoce
su
efectividad
y
controla
sus
resultados a favor
de la empresa.
Estadi
o4
Realiza
actividades de
promocin
de
ventas a canales
y a consumidores
usando
la
planeacin
y
controlando
resultados.

No hay una
poltica
de
relaciones
Pblicas,
la
gerencia
maneja
las
relaciones
importantes de la
empresa.
No se realizan
actividades
de
mercadeo directo
por ausencia de
bases de datos de
los clientes o por
costos altos.
El merchandising
no es importante
para la empresa,
sus instalaciones
son informa- les y
sin planeacin
y no se adecua
para temporadas.

No
se
consideran
programas de
servicio
al
cliente ni de
fidelizacin y
no se forma al
personal para
el servicio al
El servicio de la
empresa
es
calificado por los
clientes
como
malo.

Se hacen algunas
actividades
de
relaciones
pblicas
sin
planeacin y no
se conocen sus
efectos para la
organizacin.

Se hace un plan
de
relaciones
pblicas pero no
se controla su
ejecucin ni sus
resultados para la
empresa.

Se
realizan
algunas
actividades
de
mercadeo directo
pero sin planear.
Se tiene lnea de
atencin al cliente
para recibir sus
comentarios.

Se
planean
adecuadamente
las
relaciones
pblicas
y
se
educa a todos los
colaboradores
para
hacerlos
partcipes.
Se
controlan
sus
resultados
en
beneficio de los

Se
hace
telemercadeo o
mailing a los
clientes pero no
hacen parte de
un
plan
de
mercadeo y no
se controlan sus
resultados.
Se
hace
El merchandising
merchandising por
es importante para
intuicin ms no
la empresa pero
por planeacin y
slo
se
hace
no se miden sus
ocasionalmente
efectos sobre el
con
algunas
posicionamiento
exhibiciones.
de la empresa y
sobre el atractivo
comercial.
Servicio al cliente

Se tiene un plan y
un
presupuesto
para
las
actividades
de
mercadeo directo,
adems
se
controlan
sus
resultados a favor
de la empresa.

Se
hacen
actividades
de
servicio
y
de
fidelizacin
del
cliente pero no se
controla
ni
se
conocen
los
resultados.

La empresa tiene
una clara filosofa
de
orientacin
hacia el servicio
al cliente, planea y
controla
su
fidelizacin.

El servicio de la
empresa
es
calificado por los
clientes
como
bueno.

El servicio de la
empresa
es
calificado por los
clientes
como
excelente.

Se hacen algunas
actividades
de
servicio al cliente
pero
no
se
controlan.

El servicio de la
empresa
es
calificado por los
clientes
como
regular.

Se
planea
el
merchandising
promocional
y
personal
permanente y se
conocen
y
controlan
sus
efectos para la
organizacin.

Logstica
Estadi
o1
Conoce y aplica
el concepto de
logstica.

La compra y el
proveedor
se
establecen
bsicamente por el
precio
o
las
condiciones
de
pago.
Su
krdex
es
manual
y
se
revisan niveles de
inventario para la
recompra o para
la produccin.

Aplica
una
tcnica
formal
para estimar la
demanda.

Estadi
Estadi
o2
Planeacin logstica o 3
Existe
responsable
la logstica.

La
estrategia
proyecta
aspectos
logsticos.

un
de

Relaciones internas y
externas
Se han realizado
La integracin con
intentos
de
sus proveedores
alianzas
es calificada y
estratgicas con
evaluada
los proveedores y
peridicamente e
con los clientes.
igual
con
los
clientes.
Administracin de
Aplica
para
el materiales
Formula plan de
control
de
compras para todo
inventarios
el ao de acuerdo
mximos
y
con
las
mnimos
o
necesidades y viclasificacin ABC,
gila
que
sea
usando
algn
ptimo.
Organizacin
La integracin de
las
actividades
logsticas est en
proceso
de
consolidacin.

Cuenta con un
sistema
logstico
integral y tiene un
responsable.

Control logstico
Los faltantes
de inventario
son
frecuentes.
La gerencia dirige
directamente las
actividades
logsticas.
Existen funciones
logsticas
pero
desintegradas.

Las directivas han


recibido
capacitacin
en
temas logsticos.
Inexistencia
de
indicadores para
el manejo de
inventarios.

Realiza
control
La
sobre los niveles
responsabilidad
de inventario y los
sobre
los
considera
niveles
de
ptimos.
inventario es de
Gerencia de logstica
El
personal
Tiene un lder o
entiende
la
comit de logstica.
importancia de la
logstica en su
totalidad.
Se
aplican
El
sistema
de
conceptos de la
logstica est en
administracin de
conformacin.
la
cadena
de
abastecimiento.
Competencia logstica
El
rea
de
Se cuenta con
logstica se est
personal
conformando y es
profesional
en
claro el concepto.
logstica.
Indicadores logsticos
Est en proyecto
disear
indicadores
logsticos.

Posee
indicadores
logsticos
y
permiten
tomar
decisiones.
Sistema de informacin

Estadi
o4
La empresa cuenta
con un plan de
logstica
funcionando
de
mane- ra excelente.
La produccin, la
logstica
y
las
ventas
estn
alineadas con la
estrategia,
proveedores
y
clientes.
Aplica Planeacin
de
Requerimientos
de
Materiales
(MRP) de acuerdo
con
los
proveedores
La logstica de la
empresa
est
apoyada
en
tecnologa
y
satisface
plenamente
los
requisitos del cliente.
Se cuenta con un
sistema integral de
indica- dores y el
soporte
a
produccin
y
a
ventas es adecuado.
Est alineada la
direccin logstica
con la estrategia.
Se
posee
un
modelo
de
administracin de
la
cadena
de
abaste- cimiento
totalmente
Se ha desarrollado
pensamiento
estratgico logstico.
Se
tienen
indicadores
estratgicos
logsticos o cuadro
de mando integral.

Se trabajan en
hojas de clculo
los
datos
de
inventarios
y
ventas.

El
sistema
informacin
consistente con
datos reales
inventarios,
facturacin
despachos.

de
es
los
en
y

El
sistema
de
informacin
sincroniza
los
distintos procesos
entre produccin,
almacn
y
las
ventas.

Su
sistema
de
informacin
tiene
una
base
tecnolgica
de
ltima generacin,
por ejemplo ERP.

Exportaciones
Estadio 1
Se disean
los
productos
y servicios
pensando en
el mercado
No se ha
exportado o
se ha realizado
de manera
marginal.

La direccin
de la
empresa no
considera
las
alternativas
de
exportacin.

triz

Inexistencia
de formacin
hacia el
personal
para el tema
de
exportacin.

Se considera
que los riesgos
de
la
exportacin
son
demasiado
altos para
que la

El proceso
de
produccin
de la
empresa es
tradicional y
no se
considera
necesario
cambiarlo.
Las
opiniones
de
los
clientes en
el pas son
escuchadas
pero no la de
posibles

Estadi
Estadi
2
o 3 externos
Laopreparacin
para los mercados
Algunos de los
Se asimilan en
diseos se han
los productos
realizado para
los
ajustarse a los
comentarios de
mercados
los
externos.
representantes en
Se ha
Se ha incursionado
exportado a
en mercados de
pases
pases
cercanos
desarrollados.
(CAN,
Mercosur,
El talento humano orientado al exterior

Estadi
o4
El diseo de
productos
responde a las
necesidades
identificadas de
los clientes.
Se exporta
permanenteme
nte y se cuenta
con una cadena
de
comercializaci
n consolidada.

La direccin
se informa
sobre los
procesos de
exportacin.

Se adelantan
procesos de
aprendizaje en
aspectos como
embalaje, transporte
internacional y
seguros externos,
tanto por la
direccin como por

Existe una cultura


flexible y de
aprendizaje
continuo para
adelantarse
a los mercados
internacionales
por parte de
toda la

Se realizan
algunos cursos de
formacin sobre
comercio exterior
pero no se miden
sus impactos.

Se realizan procesos
de formacin en
comercio exterior
siguiendo polticas
de exportacin de la
empresa.

La empresa
cuenta con
analistas de
comportamiento
del consumidor
extranjero.

La gerencia
considera que
podra tener
xito en los
mercados
internacionales
.

Conoce los
riesgos asociados
a la exportacin
pero no se hace
seguimiento.

Estrategia de la empresa para exportar

Dispone de
mquinas con
moderna
tecnologa.

El proceso de
produccin es flexible
y se adapta a los
cambios en los
patrones de la
demanda externa.

Se cuenta con
conocimiento
superficial de
los clientes de
pases
cercanos.

Se cuenta con un
sistema de captura
de informacin de
las necesidades
de los clientes
extranjeros, pero
no se le realiza
seguimiento ni se
calcula su impacto.

Cuenta con un
equipo de
expertos
(internos o
externos) que
evalan
permanentement
e los riegos de la
exportacin.
Se cuenta con
canales de
informacin
continuos que
permiten
incorporar
rpidamente en
el proceso de
produccin los
cambiantes
patrones de la
demanda externa.
Se cuenta con un
sistema de
captura de
informacin de
las necesidades
de los clientes
externos que
funciona

Estadio 1

No se
observa
inters en
asociarse
con otras
firmas.

Poco se
conoce de
los
productos de
los
competidores
en
otros
El embalaje y
presentacin
que se utiliza
es apropiado
para el
producto en el
pas.

Estadi
o2

Han
realizado
asociacion
es o
acuerdos
con
empresas
nacionales
con las que
antes
competan
Conocimiento y anlisis
Se obtiene algn
conocimiento de
los productos de
los competidores.

El embalaje y
su
presentacin
son
apropiados
para exportar.

Estadi
o3
Se comparte
conocimiento
especializado con
otras empresas del
exterior, incluso
competidoras

Estadi
o4
Se han
realizado
acuerdos de
asociacin o
Joint
Ventures con
empresas
extranjeras.

de la competencia internacional
Se conocen los
productos de la
competencia
en el exterior.

Se presta
servicio posventa en
el exterior.
Diferenciacin del producto

Los tcnicos han


estudiado a fondo
los aspectos
tcnicos de los
productos de la
competencia.
Se observa
capacidad de
asimilar los
avances tcnicos
de los
competidores en
el exterior.

La marca opera
en el mercado
externo pero no
es reconocida.

Se utiliza marca
licenciada de firma
internacional.

La marca es
bien conocida
en el exterior.

La
diferenciacin
del producto
no se realiza
o se
desarrolla
pensando
slo en el

El producto se
destina a
mercados
externos pero no
se diferencia.

Se busca diferenciar
el producto y
adaptarlo
a los clientes en
el exterior.

La
diferenciacin
del producto
crea
fidelidad por parte
de clientes

No existe
una
organizaci
n para el
flujo en
informacin
en comercio
internaciona

Existe un
sistema de
recopilacin
de
informacin de
exportaciones
pero no se
genera control.

Los mtodos
de contabilidad
se llevan a
cabo con el fin
de cumplir con
la norma.

Se utilizan los
mtodos de
contabilidad
generalmente
aplicados en el
pas.

La marca es
conocida en el
mercado
interno.

Flujos de informacin y
control
El sistema de
recopilacin
de
informacin
de
exportacione
s se
acompaa de
Se dispone de un
sistema adecuado de
informacin contable
para los flujos de
pagos de
exportaciones para la
toma de decisiones.

La empresa
cuenta con un
sistema de
informacin
ptimo.

La
contabilidad
funciona con
los
estndares
internacional
es.

Importaciones
Estadi
o1

Se presentan
retrasos
permanentes
en la
provisin de
materia
prima,
insumos,
bienes
finales y/o

La dependencia
de un solo
proveedor
genera serias
dificultades en
la provisin
de
importados.

Estadi
Estadi
o 2Importacin justo a tiempoo 3
(JIT)
Se observan
algunas
dificultades en los
tiempos de
provisin de
materia prima,
insumos, bienes
finales y/o
servicios
importados.
La empresa
realiza con
tiempo los
trmites de
importacin, pero
no se dispone de
planes
de
contingencia.

La
empresa
cuenta con la
planificacin de
tiempos para las
importaciones.

La
planificacin
de los tiempos
de importacin
hace
parte de la gestin
de la empresa.

Estadi
o4

Se planifica
con precisin
la
adquisicin
de materia
prima,
insumos, bienes
finales y/o
servicios
importados.

Se dispone de
planes
de
contingencia para
superar traumas
por demoras en
las
importaciones.

El control de calidad a las importaciones

No se observa
preocupacin
por la calidad
de las
importaciones.

Se confa en las
normas de
calidad del pas
del proveedor.

No se conocen los
requisitos de
calidad en el
contexto
del
comercio
internacion
al.

Se est al tanto
de los
acuerdos
internacionales
en relacin con
las
normas de
calidad.

Los ingenieros
de la empresa
o los
responsables
monitorean
permanenteme
nte la calidad
de las
importaciones.

Se cuenta con un
comit
permanente para
el desarrollo de
normas de
calidad
y para el control
de la calidad de
las

Se exige el
cumplimiento de
las normas de
calidad
internacionales.

Los expertos de
la empresa
participan o
estn al tanto
de los comits
gubernamentales
encargados de la
calidad.

Normas tcnicas

Se desconocen
las normas
tcnicas
o
fitosanitarias
internacionale
s que aplican
a las
importaciones
.

La empresa
se acoge a
las
normas de
calidad
proporcionadas
por organismos
nacionales.

La empresa exige
que las
importaciones
dispongan de los
certificados de
homologacin
tcnica
internacional.

La empresa ha
desarrollado
normas
tcnicas
especficas
para las
importaciones
atendiendo las
disposiciones
de los
organismos
nacionales e
internacionales

Estadi
o1

El
conocimiento
de
proveedores
en pases
diferentes a los
que
tradicionalmente
compra la
empresa es
limitado o nulo.

La empresa es
indiferente a los
cambios en la
poltica de
importaciones
consecuentes
con los
tratados
internacional
es.

La empresa no
cuenta con
polticas ni
controles sobre los
resultados
logsticos de
importaciones.

No existe control
sobre los
procesos de
importaciones.

Estadi
Estadi
o 2 Anlisis de proveedores o 3

Se tiene algn
conocimiento de
proveedores
distintos al
tradicional.

Se tiene
informacin
detallada de
los productores
alternativos al
tradicional pero
dicha informacin
no se incorpora
totalmente a la
toma de
decisiones.

Estadi
o4

Los especialistas
de la empresa
estudian a fondo
los aspectos
tcnicos de los
proveedores
alternativos.

Poltica de importaciones.
Trmites
La empresa
Los directivos
asimila con
de la empresa
facilidad
se preocupan
los
por
cambios
el anlisis de los
en
permanentes
aranceles,
cambios en la
salvaguardias y
poltica de
dems, que
importaciones.
afectan
directamente a
Logstica de importacin

Los resultados
logsticos de
importaciones no
tienen control y no
necesariamente
cumplen las
proyecciones y
polticas de la
empresa.

Los
resultados
logsticos de
importacion
es se
evidencian
explcitamen
te y cumplen
las
proyeccione
s y polticas
de la
Flujos de informacin y control

Se genera
informacin
peridica de los
procesos de
importacin pero
este no redunda
en
seguimiento y
control.

Se cuenta
con
un
sistema de
generacin
de
informacin
,
indicadores y
control de
importaciones
pero no se evala

Los directivos de
la empresa
participan
activamente en
los espacios
dispuestos por el
gobierno para
tomar decisiones
de polticas
de
importacione
s y trmites.
Los
resultados
logsticos de
importacione
s se
evidencian
explcitament
ey
sobrepasan
de manera
efectiva y
eficiente las
proyecciones

Se cuenta
con un
sistema de
generacin
de
informacin
,
indicadores
y
control que
funciona

Comunicacin e informacin
Reuniones
Estadi
o1
Participaci
n
indiscrimina
Se inicia
cuando llega
el ltimo.
Memoria oral.
Se aceptan
los trminos
del
convocante.
Cada participante
habla cuando
quiere.
Se usa cualquier
estilo para
dialogar.
Actitud agresiva.
Desvo
permanente de
la temtica.
Las pausas se
dan a gusto de
los asistentes.
Se tratan todos
los temas que
surjan.
Estadi
o1

Estadi
Estadi
o2
o3
Comienzo y participacin en la reunin

Estadi
o4

Participacin
ajustada al
momento.
Se inicia cuando
llega el
convocante.
Resumen de lo
dicho.

Participacin
permanente.

Participacin
especializada.

Se inicia cuando
hay mayora.

Se inicia a tiempo.

Se modifica el
orden de los
temas.
Cada
participante
habla segn
sus
Se obliga a usar
un estilo
particular.

Se acomoda la
agenda a
contenidos.

Resumen y crtica
de lo dicho.

Cada
participante
habla segn su
Se sigue un
estilo
predeterminad
Durante la reunin

Actitud
condescendien
te.
Se desva segn
el poder del
hablante.
Las pausas
son rgidas
e
incambiabl
Se discuten
los temas
como van
apareciendo.
Estadi
o2

Actitud
conciliatoria.
Desvo segn
inters.
Las pausas
son decididas
por los
convocantes.
Se realizan listas
de temas para
continuar la
reunin.
Estadi
o3
Final de reunin

Se da libertad
de ejecucin.

Se determinan
las tareas a
seguir.

Se asignan las
tareas prioritarias.

Se delegan
las
acciones.
Se termina la
reunin al concluir
todos los temas.

Se establecen las
acciones
prioritarias.

Se definen las
acciones por
poder.

Se termina la
reunin por el
convocante.

Se termina la
reunin por
consenso.
Seguimiento

Redaccin
sistmica.
Se acomoda la
agenda a
objetivos.
Cada
participante
habla segn la
pertinencia.
Se adecua el
estilo al tema
tratado.
Actitud definitoria.
No se acepta la
desviacin de
temas.
Las pausas se
concretan entre
los
participantes.
Se realizan listas
de temas
pendientes.
Estadi
o4
Se establecen
consensos sobre
lo discutido.
Se definen
las
acciones
por
Se termina la
reunin a tiempo.

Se deja libertad
en las acciones.

Se establecen
taxativamente
las acciones.

Se deja en
manos del
secretario la
elaboracin de

Se nombra una
comisin
relatora.

Se hace
seguimiento a
algunas acciones.
Se establecen
los
responsables
de redaccin.

Se establece el
seguimiento de
todas las
acciones.
Se
determina
tiempo y lugar de
entrega de actas.

Informacin datos y conocimiento


Datos

Se registran
segn criterios
personales.
Se registran
manualmente.

Se define de
manera aislada.
Solo se clasifica.
No se calcula.
Se deja en su
tamao original.

Se registran
por formato
previo.
Se registran
en carpetas
fsicas.

Se registran
por
categoras.
Se registran en
formato
electrnico.
Informacin

Se define
por
criterios
preestablecidos.
Se clasifica y
se ordena.

Se
establecen
contextos
especficos.
Se clasifica y
se categoriza
por grupos.

Se da una
relacin
cualitativa.
Se resume
por
contenidos.

Se cuantifica
solo parte.
Se
condensa
parcialmen
Conocimiento

La informacin
se mantiene
aislada.

Solo comentan los


especialistas.

La informacin
se compara
con la anterior.

No se valoran las
consecuencias de
la informacin.

Se evalan las
consecuencias
directas.

Se evalan las
consecuencia
s a futuro.

Se eliminan las
conexiones con
otra informacin.

Se
establecen
conexiones
cercanas.
La informacin
se compara
con la
presente.
Estadi
o2

No se conversa
sobre la
informacin.
Estadi
o1
Se usan
los
document
No se
guardan
conexiones
documental
Se almacenan
en sitios
separados.

Se almacenan en
archivos
separados.
Se
realizan
conexion
es
Se almacenan
en sitios
conexos
espacialmente

Se establecen
conexiones
directas.
Se dialoga en
grupos de inters.

Almacenamiento

Estadi
o3

Se registran
sistmicamente.
Se registran en
bases de datos.

Se establecen
contextos
sistmicos.
Se
categoriza
globalment
Se cuantifica
segn la
pertinencia.
Se condensa
sistmicamente.
La informacin
se compara
con el sistema.
Se analizan
las
consecuenci
as para la
toma
de
Se
establecen
conexiones
con
conocimiento
Se pone en
comn el
conocimiento
valioso.
Estadi
o4

Se almacenan
por grupos.

Se almacena
en el sistema.

Se guarda solo
lo importante.

Se poseen
polticas de
almacenamiento.

Se almacena en
conexin
temtica.

Se establece
una conexin
flexible.

Distribucin
Se guardan
con
limitaciones
de acceso
fuertes y
Se distribuyen
entre los
miembros de
comits
Slo
los
directivos
tienen acceso a
la informacin.

Se almacenan en
archivos
separados.

Se almacenan
por grupos.

Se almacena
en el sistema.

Se distribuyen
en formatos
limitados.

Se distribuyen
en revistas y
folletos.

Se distribuyen
segn
necesidades del
sistema.

Se
establecen
criterios de
accesibilida

Se determina el
nmero y tipo de
usuarios.

Se distribuye
segn la
pertinencia de uso.

Innovacin
Se usan los
documentos
para repetir
viejas
prcticas.
Solo los
empleados
creativos pueden
innovar.
Los documentos
son para registrar
las transacciones.
Se privilegia
la gramtica y
la ortografa
de los
documentos.
Se escribe como
se habla.
La redaccin de
documentos se
centraliza en
pocas personas.
Los documentos
estn aislados.
Solo unos pocos
escriben.
El vocabulario de
los
textos
es
individual
y
particular.
Se redacta por
obligacin
externa.
Estadi
o1

Se usan los
documentos para
solucionar
problemas
concretos.
Se programa la
innovacin en los
documentos.
Los
documentos
son para
registrar

Se usan los
documentos
recursivamen
te.
Se establecen
sistemas de
valoracin
grupal.
Los documentos
son para crear
memoria
colectiva.
Redaccin

Se establecen
sistemas de
redaccin
estndar.

Se establecen
estilos de
redaccin por
secciones.

Se escribe como
se oye hablar.

Se escribe de
manera
estndar.

Los documentos
solo se elaboran
por peticin de
terceros.
Los documentos
se escriben en
conexin interna.

Los
documentos
se elaboran
peridicament
Los documentos
se escriben en
conexin temtica.

Solo escriben
los
secretarios y
amanuenses.
El vocabulario
El vocabulario de
de los textos
los textos es
est
estndar.
sistematizado.
Se redacta
Se redacta por
por
obligacin
necesidade
externa.
s tcnicas.
Estadi
Estadi
o2
o3
Ciclo de redundancia del papel
Solo escriben
los directivos.

Se establece una
memoria
sistemtica y
sistmica.
Se determina la
innovacin como
documento base.
Los documentos
son para
establecer
memoria
Se da valor
a
la
intencionalid
ad y a la
forma
del
Se escribe
con
originalidad
y
Los
documentos se
elaboran segn
planes
Los
documentos
se escriben
por
Todos
escriben
segn
criterios
El vocabulario
est relacionado
en glosarios
flexibles.
Se redacta para
crear
conocimiento.
Estadi
o4

La mayora de
los
documentos
slo existen en
papel.

La organizacin
no posee pgina
web.
La pgina web no
comunica la
imagen
corporativa.
La web de la
organizacin est
desactualizada en
relacin con los
servicios y ofertas
de la misma.
No hay nadie a
cargo de la
administracin de
contenidos de la
web.

Los
documentos
existen
en
papel y tienen
copias
(backup) en

Indicadores pragmticos
TICweb
Pgina

La organizacin
posee pgina web
pero sta es
apenas conocida
por algunos de sus
miembros.
La pgina web
pre- senta un
diseo afn a la
imagen corporativa.
La web de la
organizacin est
actualizada pero
no ofrece
hipervnculos ni
mapa de
navegacin.
La
administracin
de contenidos
de la web est a
cargo de un
ingeniero de

La pgina web no
presenta ningn
nivel de
interaccin.

La pgina web
presenta
interaccin a
travs del correo
electrnico.

La pgina web
de la
organizacin no
muestra
alineacin con
la misin y la
visin

La pgina web
de la
organizacin
promulga la
misin y la
visin
institucionales.

La organizacin
no cuenta con
ningn sistema
de intranet.

Slo se
imprimen
algunos
formatos para
archivo oficial y
se ha reducido
al

El sistema de
intranet empleado
por la organizacin
ha suplido
ampliamente las
funciones del
correo interno.

La organizacin
posee pgina web
y da a sta un uso
es- pordico,
incluyendo
procesos de
merca- deo
La pgina web
comunica la
informacin de
valor de la
organizacin.
Los hipervnculos
y mapa de
navegacin
facilitan el
contaccto directo
con el cliente.
La persona a
cargo de la web
integra en ella la
imagen y poltica
corporativa.
La pgina web
ofrece
alternativas de
registro interno
(sign in) y acceso
a servicios
especiales.
La pgina web
de la
organizacin
contribuye
efectivamente al
cumplimiento de
la misin y la
visin
Intranet
El sistema de
intranet
empleado por la
organizacin
comprende un
amplio sistema
de base de
datos por
procesos.

Se consideran
vlidos las
firmas y los
sellos digitales
como parte del
protocolo de
seguridad.

La pgina web
de la
organizacin
est alineada
con los procesos
cruciales de
La pgina web
hace parte de la
oferta de valor
de la
organizacin.
Se ha
establecido la
importancia de
la
web en la poltica
de
La web est a
cargo de un
gerente de
contenidos.
La pgina web
ha contribuido a
la formacin de
una comunidad
virtual y presta
beneficios a los
stakeholders de
la organizacin.
La pgina web
de la
organizacin
est
claramente
alineada con la
cultura
El sistema de
intranet
empleado por la
organizacin
est plenamente
integrado al
SIPCO de
documentos e
informacin para
el conocimiento

Innovacin y conocimiento
Estadio
1
Los conocimientos y
la experiencia de la
empresa dependen
del dueo.
Hemos
identificado
expertos conocedores
internos en varias
reas que proponen
proyectos.
La gerencia
general obtiene
directamente
informacin sobre
diseo de los
clientes
Las ideas de los
operarios se oyen y
se analizan.

Compramos
maquinaria y equipo
y nos asesoran los
proveedores.
Identificamos el
concepto y el alcance
de cada proyecto.
Estadio
1
Tenemos un espacio
para conversaciones
tcnicas sin hacer
juicios y sin
jerarquas.
Reconocemos
los actores
internos y
externos que influyen
sobre los proyectos.
Reconocemos que
fluyen ideas y
conocimientos desde
fuera y desde dentro
de la empresa.
La organizacin
de los proyectos
es
independiente
de la
Existe un encargado
responsable de la
gestin de
conocimiento e
innovacin en la
empresa.
Hacemos
documentacin
mnima de los
desarrollos.
Tenemos archivo
de ideas o
proyectos
posibles.

Estadio
Estadio
2
3
Gente para la innovacin
Tenemos expertos
Contratamos
conocedores externos
personal externo
en algunos temas.
para desarrollo.
Tenemos gente con
En la gerencia hay
habilidad para
quien apadrina
gerenciar proyectos.
proyectos.
La gente de ventas
obtiene informacin
de diseo del
cliente.

La
gente
de
mercadeo obtiene
informacin
de
diseo
de
los
clientes.
Llevamos registro de
qu sabe cada
persona en la
empresa.

Entendemos y
practicamos que la
gente de mandos
medios es
la ms importante
para ejecutar ideas Proceso de innovacin
Empleamos
Contratamos
metodologas de
asesores
desarrollo de
independientes
producto o de
para obtener
solucin de
conocimiento.
problemas.
Elaboramos plan
Reconocemos los
de negocios para
resultados parciales
los proyectos.
de un desarrollo.
Estadio
Estadio
2
3
Elaboramos
Creamos nuevos
prototipos y
conceptos en
muestras
grupo.
rpidamente en
Relaciones
Tenemos un
Sabemos que
esquema de
tcticas seguir con
comunicaciones que
cada actor interno
ayuda en la
o externo
coordinacin de los
influyente.
Tenemos identificado
Cada empleado
quin o qu
tiene y cultiva una
organizacin puede
red personal de
suministrarnos
conocimiento y
conocimientos.
experiencia.

Organizacin para la innovacin


En las reuniones de
Nuestra empresa se
proyecto hay personal
organiza por
de ms de tres
proyectos o por
divisiones
productos de manera
o departamentos
formal.
de la empresa.
La alta gerencia es la
Podemos contar y
primera
trabajar con
comprometida con y
activistas del
practicante de la
conocimiento en
gestin del
todas las reas de
conocimiento en la
la empresa.
organizacin.
Tecnologas de soporte
Poseemos
biblioteca tcnica.
Extraemos
datos e
informacin de
los proyectos
que

Consultamos bancos
de patentes.
Aplicamos mtodos
formales de gerencia
de proyectos.

Estadio
4
Tenemos en todas
las reas quien
propone ideas y
las desarrolla.
Favorecemos a
quien traiga
conocimiento
nuevo a la
La gente de
diseo o
ingeniera est
relacionada con
los clientes.
Identificamos y
hacemos participar
en decisiones a los
lderes naturales de
los grupos de trabajo.
Negociamos licencias
de tecnologa
(franquicias,
patentes, know-how).
Sabemos
proteger
legalmente los
desarrollos.Estadio
4
Compartimos el
conocimiento que
generamos con
toda la
organizacin.
Fortalecemos el
grupo de proyecto
con expertos
externos.
La empresa est
vinculada a otras
organizaciones
que generan o
transfieren
conocimientos y
ha contratado con
Una persona puede
participar en ms de
un proyecto.
Entendemos y
practicamos que la
incorporacin de
nuevas tecnologas
debe gestionarse
diferente del
desarrollo de nuevos
conocimientos.
Poseemos
laboratorios para
prototipos pruebas y
ensayos.
Tenemos sistemas
de informacin
para los proyectos.

Tenemos
mecanismos para
compartir el
conocimiento y la
experiencia en la
empresa.
Evaluamos el tiempo,
calidad y costos en
cada proyecto.
Reconocemos en
qu punto del ciclo
de vida est
nuestro producto.

Utilizamos
tecnologas de la
informacin que
apoyan el compartir
conocimientos.

Sabemos utilizar
mtodos como el
mapeo tecnolgico.

Medicin de la innovacin
Hacemos una
Reconocemos y
evaluacin de los
comunicamos las
costos compartidos
lecciones
en el desarrollo del
aprendidas.
proyecto.
Comparamos
Comparamos nuestro
soluciones que se han
desempeo en
dado en distintos
innovaciones con el
puntos de nuestra
de la competencia.
empresa al mismo
problema.
Cultura innovadora
Sabemos qu papel
juega la innovacin
en el negocio.

Pensamos que los


conocimientos y la
experiencia se deben
compartir.

Nuestro personal
tcnico estudia las
necesidades con los
clientes.

Tenemos una poltica


que es mezcla de
nuestro punto de
vista y el de los
clientes.

Hacemos un esfuerzo
conciente por
interpretar las
estrategias de los
clientes.

Existe un ambiente de
confianza para
proponer y acoger
ideas nuevas en todas
las reas.

En nuestra
empresa se
incentiva la
experimentacin.

En la empresa todos
sienten y han
expresado que tienen
apoyo en otro.

Pensamos
que la
innovacin
es

Nos conectamos en
red interna y externa
para compartir
conocimiento con
proveedores,
clientes y entidades
de soporte.
Nos interesan y
evaluamos los
efectos internos de
los proyectos.
Sabemos qu
conocimiento
transferido a la
empresa produjo
logros y resultados.
Sabemos por
experiencia que la
innovacin nos da
ventajas.
Reconocemos
que las
necesidades
futuras del cliente
son oportunidades
Se busca crear y
mantener un
ambiente propicio a
la creacin de
conocimiento.

Gestin Humana
Estadio
1

No existen la
misin, las
polticas, las metas ni las
estrategias de
gestin humana.
El plan
estratgico de
gestin humana
no est alineado
al
direccionamient
o estratgico de
la empresa.
La ejecucin del
plan de gestin
humana no est
inte- grada a los
de otras reas de
la empresa.
No se evala la
ejecucin del plan
de gestin
humana.
Estadio
1

Estadio
Estadio
2
3
Estructuracin del plan de gestin humana

Estadio
4

La misin, las
Se tienen
pol- ticas, las
Existencia
documentadas la
metas y las
informal de la
misin, las
estrategias de
misin, las
polticas, las
gestin humana,
polticas, las
metas y las
son conocidas y
metas y las
estrategias de
se estn
estrategias de
gestin humana,
trabajando uniforgestin humana.
pero no se
memente en toda
conocen en todas
El plan estratgico
El plan estratgico
El plan estratgico
de gestin humana
de gestin humana
de gestin humana
est alineado en
est alineado de
est alineado
algunas reas de
manera informal al
totalmente al
trabajo al
direccio- namiento
direccionamiento
direccionamiento
estratgico de la
estratgico de la
estratgico de la
empresa.
empresa.
empresa.
Implementacin y seguimiento del plan estratgico de gestin humana
La ejecucin del
plan de gestin
hu- mana est
integrada
informalmente a
los de otras reas
de la empresa.
La
implementacin
del plan de
gestin humana
se evala de
Estadio
2
Reclutamiento

La ejecucin del
plan de gestin
hu- mana est
integrada
parcialmente a los
de otras reas de
la empresa.
El plan de gestin
humana se evala
en algunas reas
de la empresa.
Estadio
3

La ejecucin del
plan de gestin
hu- mana est
integrada
integralmente a
los de otras reas
de la empresa.
El plan de gestin
humana se evala
permanentemente
en toda la
empresa.
Estadio
4

No existe
documen- tacin
de las fuentes
internas o externas
de donde se
obtiene el personal
necesario.

Se est
trabajando de
manera informal la
documentacin de
las fuentes
internas o
externas de donde
se obtiene el
personal

Se tiene la
documen- tacin
de las fuentes
internas o externas
de donde se
obtiene el personal
necesario, pero
slo se utiliza
algunas veces.

Si existe
documenta- cin
de las fuentes
internas o externas
de donde se
obtiene el personal
y se utiliza
permanentemente.

No existen procedimientos para


registrar
informacin
actualizada de
em- pleados
potenciales.

Se trabajan de
manera informal
los
procedimientos
para registrar
informacin
actualizada de
em- pleados

Se tienen procedimientos para registrar


informacin
actualizada de
em- pleados
potenciales, pero
slo se utilizan
algunas veces.

Si existen
procedi- mientos
para re- gistrar
informacin
actualizada de
em- pleados
potenciales y se
utilizan permanentemente.

No
existen
mecanis- mos de
evaluacin
y mejoramiento
del proceso de
recluta- miento.

Se trabajan de
mane- ra informal
los meca- nismos
de evaluacin y
mejoramiento del
proceso de
recluta- miento.

No existe un
proceso de
seleccin (entrevistas, pruebas,
ve- rificacin de
antece- dentes,
referencias, etc.).

Se trabaja de
manera informal el
proceso de
seleccin (entrevistas, pruebas,
ve- rificacin de
antece- dentes,
referencias, etc.).

Se utiliza algunas
veces el proceso
de seleccin
(entrevis- tas,
pruebas, verificacin de
antece- dentes,
referencias, etc.).

Se utiliza
permanentemente el
proceso de
seleccin (entrevistas, pruebas,
ve- rificacin de
antece- dentes,
referencias, etc.).

Se trabajan de
manera informal
las prioridades de
la empresa con
respec- to a las
habilidades,
aptitudes y valores
de los aspirantes.

Se
utilizan
algunas
veces
las priorida- des
de la empresa
con respecto a
las habilidades,
aptitu- des y
valores de los
aspirantes.

Se utilizan permanentemente las


prioridades de la
empresa con
respec- to a las
habilidades,
aptitudes y valores
de los aspirantes.

Se utilizan
algunas veces
los criterios
fsicos y de salud
para determinar
si el aspirante es
apto para el
cargo.
Estadio
3
Contratacin

Se utilizan permanentemente los


crite- rios fsicos y
de salud para
determinar si
el aspirante es
apto para el
cargo.
Estadio
4

No existen las
priori- dades de la
empresa con
respecto a las
habilidades,
aptitu- des y
valores de los
aspirantes.
No existen
criterios fsicos y
de salud para
determinar si el
aspirante es apto
para el cargo.
Estadio
1

No existen
polticas de
contratacin.

No se utilizan las
fuentes internas o
externas de
consulta para la
elaboracin de los
contratos
laborales.

Se trabajan de
manera informal
los criterios
fsicos y de salud
para determi- nar
si el aspirante es
apto para el
cargo.
Estadio
2

Se utilizan algunas
veces
mecanismos de
evaluacin y mejoramiento del
proceso de
reclutamiento.
Seleccin

Las polticas de
con- tratacin se
trabajan
de
manera informal.

Las polticas de
contratacin estn
documentadas y se
utilizan algunas
veces.

Se utilizan de
manera informal
fuentes internas
y/o externas de
consulta en la
elaboracin de los
contratos
laborales.

Las fuentes
internas o externas
de consul- ta en la
elaboracin de los
contratos
laborales, se
utilizan algunas
veces de manera
formal.

Existen
mecanis- mos
de evaluacin y
mejoramiento
del proceso de
recluta- miento y
se utilizan
permanentement

Las polticas de
con- tratacin se
utilizan
permanentement
e.

Las fuentes
internas o externas
de consul- ta en la
elaboracin de los
contratos
laborales, se
utilizan
permanentemente.

No se utilizan
mode- los de
contrato.

Los modelos de
con- trato, se
trabajan de
manera informal.

Se utilizan algunas
veces modelos de
contrato.

Se utilizan permanentemente
modelos de
contrato.

Induccin

No existen
mecanis- mos
para informar al
nuevo empleado
aspectos bsicos
como: historia,
evolucin y
objetivos,
organigrama,
regla- mento de
trabajo, funciones
y relacio- nes de
coordinacin con
otras dependencias de la
No existen
mecanis- mos
para promover y
medir la
adaptacin de un
(a) trabajador
(a) nuevo (a).

Se trabajan de manera informal


meca- nismos
para informar al
nuevo empleado
aspectos bsicos
cmo: historia,
evolucin y
objetivos,
organigrama,
regla- mento de
trabajo, funciones
y relacio- nes de
coordinacin con
otras dependen-

Se utilizan
algunas veces
mecanismos para
informar al nuevo empleado
aspec- tos
bsicos cmo:
historia, evolucin
y objetivos,
organigra- ma,
reglamento de
trabajo, funciones
y relaciones de
coor- dinacin con
otras

Se trabajan de
mane- ra informal
mecanis- mos para
promover y medir
la adaptacin de
un (a) trabajador
(a) nuevo (a).

Se utilizan algunas
veces
mecanismos para
promover y medir
la adaptacin de
un (a) trabajador
(a) nuevo (a).

Se utilizan permanentemente mecanismos para


informar al nuevo
empleado
aspectos bsicos
cmo: historia,
evolucin y
objetivos,
organigrama,
regla- mento de
trabajo, funciones
y relacio- nes de
coordinacin con
otras dependenSe utilizan permanentemente
mecanis- mos para
promover y medir
la adaptacin de
un (a) trabajador
(a) nuevo (a).

Capacitacin

No existen programas de
capacitacin.
Estadio
1
No existen criterios
para la
determinacin de
las necesidades
de capacitacin de
los funcionarios.

Se est
trabajando de
manera informal
en programas de
capacitacin.
Estadio
2
Se trabajan de
mane- ra informal
criterios para la
determinacin de
las necesidades
de capacitacin de
los funcionarios.

Se tienen
programas de
capacitacin, pero
no se ejecutan en
todas las reas.
Estadio
3

Se tienen criterios
pero no se aplican
en todas las reas.

Los programas de
capacitacin son
utilizados por
todos los
trabajadores de la
organizacin.
Estadio
4

Los criterios se
utilizan por todas
las reas de la
organi- zacin.

No existe mejoramiento e
innovacin de los
programas de
capacitacin.

No se evidencian
los logros en los
funcio- narios
capacitados y la
aplicacin de los
conceptos
adquiridos en su
labor diaria,
operativa o
tcnica.

Se trabaja de
manera informal
en el mejoramiento e innovacin de los programas de
capacitacin.

Se realiza mejoramiento e
innovacin de los
programas de
capacitacin, pero
no en todas las
reas.

Se trabaja de
manera informal
en eviden- ciar los
logros en los
funcionarios
capaci- tados y la
aplicacin de los
conceptos
adquiridos en su
la- bor diaria,
operativa o
tcnica.

Se evidencian los
logros en los
funcio- narios
capacitados y la
aplicacin de los
conceptos
adquiridos en su
labor diaria,
operativa o
tcnica, pero no en
todas las reas.

Se trabajan de
mane- ra informal
criterios que
evalan el desarrollo del empleado
en su labor diaria.

Se trabajan
formal- mente
criterios que
evalan el
desarrollo del
empleado en su
labor diaria.

Los logros
obtenidos en la
aplicacin del
proceso de entrenamiento en los
funcionarios, tanto
en el mbito
adminis- trativo
como opera- tivo o
tcnico, no se
evidencian.

Los logros
obtenidos en la
aplicacin del
proceso de entrenamiento en los
funcionarios, tanto
en el mbito
administra- tivo
como operativo o
tcnico se
presentan de
manera informal.
Estadio
2

Estadio
1

Se realiza
mejora- miento e
innovacin de los
programas de
capacitacin en
todas las reas
y/o procesos de
la em- presa.

Se evidencian los
logros en los
funcio- narios
capacitados y la
aplicacin de los
conceptos
adquiridos en su
labor diaria,
operativa o tcnica
en todas las reas
o procesos.

Entrenamiento

Los criterios que


evalan el
desarro- llo del
empleado en su
labor diaria son
una realidad y
estn mejorando.

La aplicacin de
los criterios que
evalan el
desarrollo del
empleado en su
labor diaria
funciona de
manera excelente.

Los logros
obtenidos en la
aplicacin del
proceso de entrenamiento en los
funcionarios, tanto
en el mbito
administra- tivo
como operativo
o tcnico, se evidencian pero no
en todas las
Estadio
3

Los logros
obtenidos en la
aplicacin del
proceso de entrenamiento en los
funcionarios, tanto
en el mbito
administra- tivo
como operativo
o tcnico, se evidencian en todas
las reas o
Estadio
4

No se evidencian
in- dicadores de
gestin para el
seguimiento y
evaluacin del
entrenamiento de
funcionarios (as).

Se esta
trabajando de
manera informal
indicadores de
ges- tin para el
segui- miento y
evaluacin del
entrenamiento de
funcionarios (as).

Se evidencian
indi- cadores de
gestin para el
seguimiento y
evaluacin del
entre- namiento
de funcio- narios
(as) pero no en
todas las reas.

Se evidencian indicadores de
gestin para el
seguimiento y
evaluacin del
entre- namiento de
funcio- narios (as)
en todas las reas
o procesos.

Promocin

Se trabajan de
ma- nera informal
crite- rios para
promover
trabajadores
(mrito,
antigedad, etc.).

Se trabajan de
ma- nera formal
crite- rios para
promover
trabajadores
(mrito,
antigedad, etc.).

No se manejan
datos estadsticos
que permitan visualizar los
criterios de
promocin, los
cargos
promovidos y su
efectividad en la
productividad de
la organizacin.

Se trabajan de
manera informal
datos estadsticos
que permiten visualizar los
criterios de
promocin, los
cargos
promovidos y su
efectividad en la
productividad de
la organizacin.

Se trabaja de
manera informal
un proce- so de
valoracin y
mritos que revela
necesidades de
mejoramiento en
los trabajadores.

Los criterios para


promover trabajadores (mrito,
antigedad, etc.)
son una realidad y
estn mejorando.

Se evidencian
datos
estadsticos que
permiten visualizar los
criterios de
promocin, los
cargos
promovidos y su
efectividad en la
productividad de
la organizacin,
pero no en todas
las reas.
Evaluacin de desarrollo

Se trabaja
actual- mente
un proceso de
valoracin y
mritos que
reve- la
necesidades de
mejoramiento en
los trabajadores.

El proceso de
valo- racin y
mritos que
revela
necesidades de
mejoramiento en
los trabajadores
es una realidad y
est mejorando.

La aplicacin de
cri- terios para
promover
trabajadores
(mrito,
antigedad, etc.)
funcionan de
manera excelente

Se evidencian en
to- das las reas o
pro- cesos, datos
estads- ticos que
permiten visualizar
los criterios de
promocin, los
cargos promovidos
y su efectividad en
la productividad
de la
organizacin.

La aplicacin de
un proceso de
valora- cin y
mritos que
revela
necesidades de
mejoramiento en
los trabajadores
funciona de
manera
excelente.

No se maneja un
sis- tema de
evaluacin de
desempeo con
objetivos y
factores
significativos para
cada cargo,
proceso o rea de
trabajo.
Estadio
1

Existen criterios
de manera
informal para
determinar el
salario asignado a
un puesto de
trabajo, la periodicidad de su
reajuste y las
polticas salariales.

No existen las
carac- tersticas
que hacen que los
salarios pa- gados
sean equitati- vos
y contribuyan a la
creacin de un
buen ambiente
laboral.

Los indicadores
de gestin
implementa- dos
por la organizacin para
determinar la
escala salarial
frente a su
industria no
existen.

Se trabaja de
manera informal
un sistema de
evaluacin de
desempeo con
objetivos y
factores
significativos
para
cada cargo,
proceso o rea de
Estadio
2

Se maneja un sistema de evaluacin


de desempeo con
objetivos y
factores
significativos en
algu- nos cargos,
procesos o reas
de trabajo.

Compensacin

Estadio
3

Los criterios para


determinar el
salario asignado a
un puesto de
trabajo, la periodicidad de su
reajuste y las
polticas salariales existen pero
no se utilizan.

Los criterios para


determinar el
salario asignado a
un puesto de
trabajo, la periodicidad de su
reajuste y las
polticas salariales se utilizan de
manera parcial.

Las
caractersticas
que hacen que
los salarios
pagados sean
equitativos
y contribuyan a la
creacin de un
buen ambiente
laboral existen
pero no se
utilizan.

Las
caractersticas
que hacen que
los salarios
pagados sean
equitativos
y contribuyan a la
creacin de un
buen ambiente
laboral se utilizan
de manera
parcial.

Los indicadores
de gestin
implementa- dos
por la organizacin para
determinar la
escala salarial
frente a su
industria existen
pero no se

Los indicadores
de gestin
implementa- dos
por la organizacin para
determinar la
escala salarial
frente a su
industria se
utilizan de manera

Se maneja un sistema de
evaluacin de
desempeo con
objetivos y
factores
significativos para
cada cargo,
proceso o rea de
trabajo.
Estadio
4

La aplicacin de
los criterios para
determinar el
salario
asignado a un
puesto de trabajo,
la periodi- cidad
de su reajuste y las
polticas salariales, funciona de
manera excelente.

La aplicacin de
las caractersticas
que hacen que los
sala- rios pagados
sean equitativos y
contri- buyan a la
creacin de un
buen ambiente
laboral funciona
de manera
excelente.

La aplicacin de
los indicadores de
ges- tin para
determinar la
escala salarial
frente a su
industria funciona
de manera
excelente.

El sistema de
pago de nmina
no
est
organizado.

Se estn
haciendo
esfuerzos para
me- jorar el
sistema de pago
de nmina.

El sistema de
pago de nmina
se trabaja
manualmente.

El sistema de pago
de nmina
funciona de
manera excelente
y con la ltima
tecno- loga en el
sector.

Bienestar social

No existen programas de bienestar


social.

Los programas
de bienestar
social, se utilizan
de manera
parcial.

Existen
programas
de
bienestar social
de
manera
informal.

La aplicacin de
los programas de
bien- estar social
funciona de
manera excelente.

Estadio
1

Estadio
2

Estadio
3

No existen
eviden- cias de
que los
programas
generan un
ambiente que
propicie la
colabora- cin y
voluntad del
trabajador.

Se trabajan en
pro- gramas que
generan un
ambiente que
propicia la
colabora- cin y
voluntad del
trabajador, pero
de manera
informal.

Se evidencian
pro- gramas que
generan un
ambiente que
propicia la
colabora- cin y
voluntad del
trabajador, pero
no en todas las
reas.

Los programas
que generan un
ambiente que
propicia la colaboracin y
voluntad del
trabajador se evidencian en todas
las reas o
procesos.

No existen
indicado- res de
gestin de los
programas de bienestar que evalen
la estabilidad y
mejora del nivel de
vida del
trabajador.

Se trabajan de
mane- ra informal
indicado- res de
gestin de los
programas de
bien- estar que
evalan la
estabilidad y
mejora del nivel de
vida del trabajador.

Los
indicadores de
gestin de los
programas de
bienestar que evalan
la estabilidad y
mejora del nivel de
vida del trabajador
se evi- dencian
pero no en todas
las reas.
Se evidencian
esta- dsticas que
reflejan el aumento
de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de
los accidentes de
traba- jo, como
consecuen- cia de
la implementacin y ejecucin
de programas
de bienestar,

Los
indicadores de
gestin de los
programas de
bienestar que evalan
la estabilidad y
mejora del nivel de
vida del trabajador
se eviden- cian
claramente en
toda la empresa.
Se evidencian claramente
estadsticas que
reflejan el aumento
de la productividad, la
dismi- nucin del
ausentismo y de
los accidentes de
trabajo, como
consecuencia de la
implementacin y
ejecucin de programas de

No existen
estads- ticas
que reflejen el
aumento de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de
los accidentes de
trabajo, como
consecuencia de
la implementacin
y ejecucin de
progra- mas de
bienestar.

Se trabajan de
ma- nera informal
esta- dsticas que
reflejan el aumento
de la
productividad, la
disminucin del
ausentismo y de
los accidentes de
traba- jo, como
consecuen- cia de
la implementacin
y ejecucin de
progra- mas de

Estadio
4

No existen
mecanis- mos de
comunica- cin
para dar a conocer a los
empleados los
programas de
bienestar
existentes.

Existen mecanismos informales


de comunicacin
para dar a
conocer a los
empleados los
pro- gramas de
bienestar
existentes.

Se utilizan de
manera parcial,
mecanismos de
comunicacin para
dar a conocer
a los empleados
los programas de
bienestar
existentes.

La aplicacin de
mecanismos de
comunicacin
para dar a
conocer a los
empleados los
pro- gramas de
bienestar
existentes
funciona de
manera excelente

Manejo laboral
El reglamento
interno de trabajo
es de carcter
informal.

El reglamento
interno de trabajo
existe pero no se
utiliza.

El reglamento
interno de trabajo
se utiliza de
manera parcial.

La aplicacin del
re- glamento
interno de trabajo
funciona de
manera excelente.

Estadio
1

Estadio
2

Estadio
3

Estadio
4

El proceso para la
liquidacin del
perso- nal no est
organi- zado.

Se estn
haciendo
esfuerzos para
me- jorar el
proceso para la
liquidacin del
personal.

El proceso
para la
liquidacin del
personal se
trabaja
manualmente.

El proceso
para la
liquidacin del
personal funciona
de manera
excelente y con la
ltima tecnolo- ga
en el sector.

Salud ocupacional

No existen programas de
mejoramiento y
mantenimiento de
las condiciones de
vida y salud de los
trabajadores.

Se trabajan de manera informal


progra- mas de
mejoramiento y
mantenimiento de
las condiciones de
vida y salud de los
trabajadores.

Se evidencian programas de mejoramiento y mantenimiento de las


condiciones de
vida y salud de los
traba- jadores,
pero no en todas
las reas.

La aplicacin de
programas de mejoramiento y mantenimiento de las
condiciones de
vida y salud de los
traba- jadores
funciona de
manera excelente.

No existen evidencias de que los


programas
generen
prevencin de todo
dao para la salud
de las personas,
deriva- do de las
condicio- nes de
trabajo.

No existen
medidas de
proteccin a las
personas contra
los riesgos
derivados de la
organizacin
laboral que
puedan afectar la
salud individual o
colectiva en los
lugares de trabajo.

Se trabaja de
manera informal
en progra- mas de
prevencin de
todo dao para la
salud de las personas, derivado de
las condiciones de
trabajo.

Se trabaja de manera informal en


las medidas de
protec- cin a las
personas contra
los riesgos
derivados de la
orga- nizacin
laboral que
puedan afectar la
salud individual o
co- lectiva en los
lugares de trabajo.

Se evidencian
pero no en todas
las reas, que los
programas
generan
prevencin de todo
dao para la salud
de las personas,
deriva- do de las
condicio- nes de
trabajo.

Se evidencian claramente en toda la


empresa, que los
programas
generan
prevencin de todo
dao para la salud
de las personas,
deriva- do de las
condicio- nes de
trabajo.

Se evidencian,
pero no en todas
las reas, las
medidas de
proteccin a las
personas contra
los riesgos
derivados de la
organizacin
laboral que
puedan afectar la
salud individual o
colectiva en los
lugares de trabajo.

La aplicacin de
las medidas de
protec- cin a las
personas contra
los riesgos
derivados de la
organizacin
laboral que
puedan afectar la
salud individual
o colectiva en los
lugares de
trabajo funciona
de manera
excelente.

Estructura organizacional
Estadio
1

Estadio
2

PROCESOS PARA LA
ESTRUCTURA

La estructura de la
empresa
es
informal y no hay
organigrama,
no
cuenta con cargos
especficos.

Tiene la empresa
una estructura
definida en un
organigrama y es
utilizada como herramienta de
control.

La
toma
de
decisio- nes es
responsabili- dad
del propietario.

Las decisiones se
toman por un
cerrado grupo de
personas.

Estadio
3

La estructura es
clara, al igual
que los roles, y
adems existe
un soporte
tecnolgico que
la hace integral.

Existen
cabezas de
rea que tienen
atribuciones y
que
responden a un
co- mit
gerencial.

Estadio
4

La estructura est
ajustada para
garan- tizar el
xito de las
estrategias y est
orientada a la
inno- vacin.

Las decisiones se
adoptan por
acuerdo y
siguiendo la planeacin
estratgica.

MANUALES Y ESTANDARIZACIN

La direccin est
cen- tralizada y no
requiere
mayor
estructura.

Estadio
1

Los roles estn


esta- blecidos y se
controla
su
cumplimiento.

Tiene la empresa
instrumentos
formales que
soporten la
estructura
(manuales de
procesos,
procedimientos).
funciones
o

Estadio
2

La divisin y especializacin del


trabajo ha
originado
contratacin de
pro- fesionales.

Estadio
3

Estadio
4

El desempeo
orga- nizacional
depende de la
estructura.

Se considera
que para
desarrollar las
estrategias se
requieren
adaptaciones en
la estructura
organizacional.

CONTROL SOBRE LA
ESTRUCTURA

Se revisa
peridica- mente
la estructura.

La
estandarizacin
de procesos
marcha al ritmo
de la planea- cin
estratgica.

COMPETENCIAS ACORDES CON LA ESTRUCTURA

Inexistencia
del
perfil
de
los
colaboradores y el
ambiente
para
establecer una estructura.

Existencia
informal del perfil
de los
colaboradores y
del ambiente
para esta- blecer
una estruc- tura.

Se est trabajando
en los perfiles de
los colaboradores
y en el ambiente
para esta- blecer
una estructura
armnica.

Los
colaboradores
trabajan en
proyec- tos,
innovan y trabajan en equipo.

EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA

La estructura es
totalmente
informal y reactiva.

El principal criterio
para modificar la
estructura es el
volu- men de
trabajo o la
rotacin del
personal.

El principal
crite- rio para
modificar la
estructura es
el
cumplimiento de
los objetivos o
metas.

Existe registro
formal de las
transformacio- nes
de la estructura de
la empresa y hay
evidencia objetiva
del aprendizaje de
estos cambios.

COHESIN DE LA ESTRUCTURA

No
existe
un
soporte adecuado
para la toma de
decisiones.

El sistema de
infor- macin
gerencial (SIG) se
dise con base
en la estrategia y
la estructura.

El sistema de
infor- macin da
soporte real a la
estrategia y a la
estructura organizacional.

El SIG es flexible y
se adapta a los
cambios
organizacionales.

Cultura organizacional
Estadio
1

No
estn
definidas
las
responsabilidades
de
la
direccin de la
empresa.

Estadio
1

Estadio
2

Las
responsabilidades en la
direccin de la
empresa estn
definidas y documentadas, pero
no se cumplen.

Estadio
2

La gerencia no
tra- baja en la
creacin,
promocin y
man- tenimiento
de una cultura
de armona de
trabajo.

La gerencia est
trabajando de
ma- nera informal
como lder en la
creacin,
promocin y
man- tenimiento
de una cultura de
armona de
trabajo.

No existen
activida- des para
promover el
desarrollo de
capaci- dades de
liderazgo a todo
nivel.

Las actividades
para promover el
desar- rollo de
capacidades de
liderazgo a todo
nivel se trabajan
de manera
informal.

Liderazgo

Estadio
3

Las
responsabilidades en la
direccin de la
empresa estn
definidas y documentadas pero
se cumplen de
manera parcial.

Estadio
3

Estadio
4

Las
responsabilidades en la
direccin de la
empresa estn
definidas,
documen- tadas,
conocidas por
todos los
interesados y se
cumplen perfectamente.

Estadio
4

El papel y la
partici- pacin de
la gerencia como
lder en la
creacin,
promocin y
mantenimiento
de una cultura de
armona de
trabajo se
evidencia parcialmente en algunas
reas.

El papel y la
partici- pacin de
la gerencia como
lder en la
creacin,
promocin y
mantenimiento
de una cultura de
armona de
trabajo se
evidencia en toda
la empresa.

Las actividades
para promover el
desarrol- lo de
capacidades de
liderazgo se
eviden- cian
parcialmente.

Las actividades
para promover el
desar- rollo de
capacidades de
liderazgo a todo
nivel son
explcitas en toda
la empresa.

Existe un sistema
in- formal de
diagnstico y de
realizar los
respectivos
mejora- mientos
de la cultura
organizacional
como un todo.

Existe un sistema
formal de
diagnstico y de
realizar los
respectivos
mejora- mientos
de la cultura
organizacional
como un todo,
pero se uti- liza
parcialmente.

El diagnstico y
los respectivos
mejora- mientos
de la cultura
organizacional
como un todo
funciona de
manera excelente.

Participacin y
compromiso

No se evidencian
actividades para
el mejoramiento
del manejo de la
auto- ridad y la
autonoma de las
personas en su
trabajo.

Se trabajan de
manera informal
actividades para
el mejoramiento
del manejo de la
auto- ridad y la
autonoma de las
personas en su
trabajo.

Estadio
1

No existen estrategias para


conformar
equipos de trabajo
para facilitar el
logro de los
objetivos de la
organizacin.

Se evidencian parcialmente
actividades para el
mejoramiento del
manejo de la autoridad y
autonoma de las
personas en su
trabajo.

Estadio
2

Las estrategias
para conformar
equipos de
trabajo para
facilitar el logro
de los objetivos
de
la organizacin
se estn
trabajando de
manera informal.

Las actividades
para el
mejoramiento del
manejo de la autoridad y la
autonoma de las
personas en su
trabajo funcionan
de manera
excelente.

Estadio
3

Las estrategias
para conformar
equipos de
trabajo para facilitar el logro de
los objetivos de la
orga- nizacin se
eviden- cian
parcialmente.

R u t a s p a r a l a m o d e r n i z a c i n e m p r e s a r i a l d e l a s PE ys tmr u
ectura y cultura organizac ional

No existe un
sistema que
evidencie un
diagnstico y los
respectivos
mejora- mientos
de la cultura
organizacional
como un todo.

69
Estadio
4

Las estrategias
para conformar
equipos de trabajo
para fa- cilitar el
logro de los
objetivos de la
orga- nizacin
funcionan de
manera excelente.

No se trabajan
com- promisos
formales
y explcitos para
dar respuesta
rpida y
satisfactoria a las
iniciativas de los
trabajadores.

Los compromisos
para dar
respuesta rpida
y satisfactoria a
las iniciativas de
los trabajadores
se estn
trabajando de
manera informal.

Los compromisos
formales y
explcitos para dar
respuesta rpida
y satisfactoria a
las iniciativas de
los trabajadores
se evidencian
parcial- mente.

Los compromisos
formales y
explcitos para dar
respuesta rpida
y satisfacto- ria a
las iniciativas de
los trabajadores
funcionan de
manera excelente.

Desarrollo y reconocimiento

atriz

No se evidencian
planes de desarrollo para los
traba- jadores.

iz

No se trabajan
pro- gramas para
pre- parar a las
personas para que
se acer- quen al
retiro laboral.

Matr

Estadio
1

Los planes de
desar- rollo para
los traba- jadores
se estn trabajando de
manera informal.

Los programas
para preparar a
las perso- nas que
se acercan al
retiro laboral se
estn trabajando
de manera
informal.

Estadio
2

Los planes de
desar- rollo para
los traba- jadores
se evidencian
parcialmente.

La aplicacin de
los planes de
desarrollo para los
trabajadores
funciona de
manera excelente.

Los programas
para preparar a
las perso- nas que
se acercan al
retiro laboral se
aplican parcialmente.

Los programas
para preparar a
las per- sonas que
se acer- can al
retiro laboral
funcionan de
manera excelente.

Estadio
3

Estadio
4

Se est
trabajando de
manera informal la
referenciacin y
comparacin en el
tema de desarrollo
y reconocimiento
con las mejores
prcticas
nacionales e
interna- cionales.

No existen
recono- cimientos
a los individuos y
grupos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales.

Se estn
trabajando de
manera informal
mecanismos de
reconocimientos
para los individuos
y gru- pos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos organizacionales.

Se evidencia
parcial- mente la
referenci- acin y
comparacin en el
tema de desarrollo y
reconocimien- to
con las mejores
prcticas
nacionales e
internacionales.

La referenciacin
y comparacin en
el tema de
desarrollo y
reconocimiento
con las mejores
prcticas
nacionales e
interna- cionales
funciona de
manera excelente.

Los reconocimientos a los


individuos y
grupos que
sobrepasan el
cumplimiento de
los objetivos
organiza- cionales
se eviden- cian
parcialmente.

El reconocimiento
a los individuos y
gru- pos que
contribuyen al
cumplimiento de
los objetivos organizacionales es
vis- ible y
contundente en
toda la empresa.

71

Creacin de un entorno vital para todos los trabajadores

No se trabajan
m- todos para
analizar y dar
respuesta concreta a los
sentimien- tos de
desarraigo,
angustia y estrs
generados por el
medio ambiente.

No se trabajan
accio- nes para
promover
el
respeto
y
la
dignidad del ser
humano.

Se estn
trabajando de
manera infor- mal
mtodos para
analizar y dar respuesta concreta
a los sentimientos
de desarraigo,
angustia y estrs
generados por el
medio ambi- ente.

Se realizan de
mane- ra informal
acciones para
promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano.

R u t a s p a r a l a m o d e r n i z a c i n e m p r e s a r i a l d e l a s PE ys tmr u
ectura y cultura organizac ional

No se trabaja referenciacin y
com- paracin en
el tema de
desarrollo y
reconocimiento
con las mejores
prcticas
nacionales e
interna- cionales.

Se evidencian parcialmente
mtodos para
analizar y dar
respuesta
concreta a los
sentimientos de
desarraigo,
angustia y estrs
generados por el
medio ambi- ente.

Los mtodos para


analizar y dar respuesta concreta
a los sentimientos
de desarraigo,
angustia y estrs
generados por el
medio ambi- ente
funcionan de
manera
excelente.

Se evidencian
par- cialmente
acciones para
promover el
respeto y la
dignidad del ser
humano.

Las acciones
desar- rolladas
para pro- mover
el respeto y la
dignidad del ser
humano funcionan
de manera
excelente.

iz

triz
a
Estadio
1

Matr

La empresa no
reco- noce el
sector, ni la
cadena
productiva.

La empresa no
es autosostenible
o su naturaleza
es la sobrevivencia en el
da a da.
Estadio
1

Asociatividad
Estadio
Estadio
2
Gestin de alianzas en el sector y 3la cadena
Reconoce el sector
Conoce el sector y
y la cadena
la cadena
productiva y se
productiva y su
plantean posibles
influencia dentro
proyectos de
de los mismos le
cooperacin con
dan la posibilidad
otras empresas.
de ge- nerar
Capacidad para la asociatividad
Alcanza el punto
de equilibrio, pero
los recursos de
inversin son
insuficientes para
establecer
Estadioalianzas.
2

La empresa es
auto- sostenible y
cuenta con
recursos para
inversin en
alianzas en el corto
y mediano plazo.
Estadio
3

Estadio
4
Tiene la
cooperacin como
una estrate- gia de
gestin de
alianzas de la
cadena
La empresa cuenta
con los recursos de
inversin y
reconoce la
asociatividad como
una estrategia para
incrementar su
Estadio
4

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental

Acuerdos formales de la empresa


La empresa cuenta
La empresa
con una estructura
trabaja desde la
formal, con visin
formalidad
cla- ra hacia el
estructural y
desarrollo
parafis- cal.
empresarial.
Capacidad para el crecimiento asociativo

La empresa
trabaja
individualmente.

La empresa tiene
po- tencial
asociativo por su
capacidad para
diversificar y
especia- lizarse.

La empresa es lder
en el sector y con
alian- zas
establecidas con
otras empresas (de
proveedores,
clientes,
Competencia y cooperacin

Se escucha a los
dems y slo se
com- parte
informacin que
puede ser de
conoci- miento
pblico.

iz

atriz

No se comparte la
informacin ni el
conocimiento de la
empresa.

La
empresa
adelanta
proyectos
de
cooperacin
interempresa- rial.

Se ponen en
marcha proyectos
y estrate- gias
que aglutinan
el conocimiento y
la informacin del
grupo de

La informacin de
cada empresa se
deja disponible
para las dems.

77

Confianza que genera la empresa


Construccin de relaciones

La empresa tiene
una cultura basada
en
la desconfianza y
el secreto, pero
confa en las
instituciones.

La empresa
confa en los
gremios y en
varios empresarios
de la cadena.

La empresa Invita
empresarios de la
cadena e incluso a
su competencia a
cono- cer sus
instalaciones y sus
procesos, nuevos
diseos de
producto y
proyectos de mercado, con el fin de

Fundamentos de confianza

La empresa solo
cum- ple
compromisos con
los grupos de
inters internos
(empleados
accionistas,
provee- dores).
Estadio
1

Matr

La empresa tiene
difi- cultades para
cumplir sus
compromisos con
los grupos de
inters internos y
externos.

La empresa tiene
ca- pacidad de
cooperar con el
crecimiento
de
otras empresas.

Mantiene su
La empresa est
orienta- cin a la
dispuesta a
competencia pero
cooperar con
evala la coopeotras empresas.
racin como una
lnea de accin
Conocimiento e informacin

A la empresa le
gusta la
competencia y no
cree en la
coopera- cin.

La empresa es
una isla y no
confa en nadie.

La empresa
realiza acuerdos
forma- les con
aliados que
conforman su base
de asociatividad.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

La empresa opera
predominantement
e en la
informalidad.

La empresa cumple
sus compromisos
con los grupos de
inters internos y
se preocu- pa por
los externos
(comunidad,
compe- tencia,
gobierno local,
Estadio
2

La empresa
regular- mente
cumple sus
compromisos con
los grupos
internos y
externos creando
una confianza
favorable para
Estadio
3

Factores de compromiso

Estadio
4

Cumplimiento de normas
La empresa cumple
con dificultad las
exigencias de ley y
las normativas en
rela- cin con los
contratos y
acuerdos.

La empresa no
participa en ningn
gremio, ni
mantiene ningn
acuerdo con otras
empresas.

Es una empresa
isla que no tiene
compro- misos
tecnolgicos
y considera que
su know how es
sufi- ciente y lo
cuida de

La empresa
La empresa
respeta los
cumple las
cuadros internos
normas de ley
y externos, pero
y los acuerdos
no confa en los
que se fijan con
fundaotros empresarios
mentos normativos
o con el gremio.
Acuerdos y compromisos
gremiales
La empresa se
La empresa se
agre- mia y cumple
com- promete y
con sus
cumple en
compromisos, estaactividades del
bleciendo alianzas
gremio, alianza o
co- merciales a
asociacin.
mediano y largo
plazo.
Capacidad para compartir conocimiento
La empresa se
com- promete en
experi- mentos que
tienen algn grado
de xito sin asumir
riesgos, pese a ser
consciente de sus
limitaciones.

La empresa se
com- promete en
proyectos
gubernamentales y
con otras empresas
de la cadena para
me- jorar su know

La empresa
cumple las normas
de ley con sentido
de responsabilidad social y
tica.
La empresa integra
sus compromisos
de comercializacin
y marcas en
sistemas de
cooperacin con
sus proveedores y
com- petencia,
estratgica- mente
La empresa se
com- promete con
proyec- tos
apoyados por entidades del
gobierno y con
otras empresas de
la cadena, incluso

Perfil gerencial para la asociatividad


Actitud hacia el cambio

Gerencia con
men- talidad
cerrada al
cambio.

Gerencia con
Gerente con
sentido conservador
mentali- dad
del nego- cio, pero
abierta al cambio.
con deseo de
ampliar el mercado.
Formacin acadmica

El gerente
promueve el cambio
en su empresa y
lidera iniciativas novedosas en el

El gerente no
cuenta con
estudios bsicos
ni gerenciales.

El gerente tiene
El gerente tiene
estu- dios bsicos
for- macin
formales y es
profesional.
gerente
emprico.
Trabajo
en equipo y solucin de problemas

El gerente tiene
formacin
profesional y est
calificado
en

El gerente por lo
general trabaja
solo y tiene
problemas para
trabajar con los
dems.

El gerente expone
los problemas en
grupo, pero cada
uno los resuelve
individual- mente.

El gerente tiene
difi- cultades para
comu- nicarse.

El gerente busca
so- luciones
conjuntas a
problemas
comunes,
intentando
establecer
acuerdos y
Comunicacin

El gerente
estable- ce
conversatorios
permanentes
con
otros empresarios
Actitud hacia la asociatividad

El gerente
consulta con otros
empresa- rios
asuntos tcnicos o
de mercado.

El gerente
contribuye a
generar la sinergia
y brinda la
probabilidad de
formular nuevos
proyectos con
El gerente tiene
capa- cidad para
transformar los
conversatorios en
acuerdos, proyectos
y compromisos
interem-

Estadio
1

La junta directiva
conoce a
profundidad y
como ningn otro
la empresa.

Se comprenden y
se aceptan las
estrate- gias
asociativas.

Se analizan e
imple- mentan
las estrate- gias
asociativas.

Estadio
Estadio
2Conocimiento y aprendizaje3
Se descubri
en el
autodiagnstico
aspectos y
vacos
que no haban
sido advertidos

Se escuchan y
atien- den
sugerencias de
otros para mejorar
sus procesos y
pro- ductos.

Se utiliza el conocimiento adquirido


para beneficio del
grupo de empresas
del sector o de
otros grupos asociativos en
proceso de

Factores tambin importantes de xito en la asociatividad


Innovacin
No hay procesos
de innovacin.

Empresa satlite
con produccin
para una empresa
en forma exclusiva.

Empresa con
tecnolo- ga
artesanal.

Existen
desarrollos
innovadores
prelimi- nares en
productos,
Comportamiento

La empresa cuenta
con procesos de
innovacin
implemen- tados
en productos y
procesos.
en
el mercado

Existe un plan de
investigacin y desarrollo
permanente
orientado a la
innova- cin

Empresa
autnoma con
mercado propio.

Empresa
autnoma
con
mercado propio
en crecimiento.

Empresa con
capaci- dad
exportadora.

Grados de desarrollo de
tecnologas
Empresa con
Empresa con
proce- sos y algn
automa- tizacin e
grado de
informtica de
automatizacin
procesos avanzaque aade un
dos.
grado inicial de
Plataforma de informacin
La empresa
cuenta con
informacin sistemtica,
pertinente,
oportuna y
confiable que
pone a disposiInfluencia empresarial

Empresa
certificada
internacionalment
e por su nivel
tecnol- gico.

La informacin
que existe est en
la memoria del
gerente, es
fragmentada y hay
grandes vacos en
procesos y
procedi- mientos.

Hay informacin
sufi- ciente pero en
la me- moria de los
funciona- rios: no
es sistemtica ni
oportuna.

La empresa ha
sido certificada
internacionalmente por
su plataforma de
infor- macin.

En el sector la
empre- sa no es
reconocida por sus
estndares de
calidad y hay
proble- mas por
incumpli- miento.

La empresa cuenta
La empresa es
con credibilidad y
reco- nocida en el
prestigio en el
sector por la
sector por su
calidad en sus
transparen- cia,
productos pero
cumplimiento y
tam- bin por
honestidad, e
deficiencias en el
influye en un amplio
cumplimiento.
grupo de
Reconocimiento de sus valores agregados

La credibilidad y el
prestigio de la
empre- sa le
permiten liderar el
proceso asociativo.

R u t a s p a r a l a m o d e r n i z a c i n A es m
o cp ir ae tsi av ri d
i aal dd, es e
l ag su Pr iydmaed i n d u s t r i a l y g e s t i n a m b i e n t a l

Se desconocen
las posibilidades
de
la
asociatividad.

Se tiene
conocimiento
especializado de
fac- tores de xito y
fracaso y en
consecuencia se
estudian nuevas
opor- tunidades y
Estadio
4

79

La empresa no reconoce sus


propios valores
agregados
adecuadamente.

La empresa tiene
un conocimiento
pre- liminar de su
valor agregado,
pero no conoce los
de su competencia
ni los de sus
aliados.

La
empresa
conoce su valor
agregado y los de
su competen- cia
y sus aliados.

La empresa
agencia la
cooperacin basada en el equilibrio
de fuerzas y
necesidades entre
los actores de
la competencia y

Gestin
ambiental
Estadio 1

Estadio
Estadio
2
Residuos slidos 3
Origen y
caractersticas
Se conoce el
origen, la
composicin y las
cantidades
respectivas de los
residuos
slidos
Manejo

Se
desconoce el
origen y la
com- posicin
de los
residuos

Se conoce el
origen
y
la
composicin de
los
residuos
slidos

Se
mezclan
todos
los
residuos en un
slo recipiente.

Se realiza la
separacin, que
implica dos
recipientes
(reciclables y no
reciclables) adems

Se tiene un
lugar especfico
para los
residuos
slidos.
Legislaci
n
Se conoce y se
aplica.

Se conoce, mas no
se aplica.

No se
conoce.

Aguas
residuales
Se desconoce el
ori- gen y la
composicin de
las aguas residuales

Se conocen las
ca- ractersticas
de los vertidos.

atriz

Se mezclan
todas las
aguas residuales en un
solo sistema,
No se
conoce.

Se desconoce el
origen y la
composi- cin de
las emi- siones
atmosfricas
generadas.
primas
y/o insumos

iz

Materias

No se conoce
al detalle.

Matr

No se evala el
riesgo ambiental
de las materias
primas y/o
insumos.

Origen y
caractersticas
Existe un
tratamiento primario
para las aguas
residuales.
Manejo
Se separan los
vertidos de acuerdo
con sus caractersticas
industriales y
Legislaci
n
Se conoce y se
aplica.

Se realiza la
separacin que
implica dos sistemas de
Se conoce, mas no
se aplica.

Estadi
o4
Existe un plan de
disminucin de residuos
slidos en las diferentes
categoras (reciclables y
no reciclables).
Se cuenta con
recipientes plenamente
identificados y con
tapa, adems de estar
totalmente aislados.
La separacin se hace
de acuerdo con la
norma, e incluye los
peligrosos.

Existe un plan que


permite un tratamiento
completo de las aguas
residuales.
Se hace la separacin
ade- cuada y se
cuantifican las
cantidades respectivas.
Se tienen registros y
planes de disminucin.

Emisiones
atmosfricas

Origen y
caractersticas
Existe una
evaluacin que
permite identificar
las fuentes, con el
fin de buscar otras
alter- nativas.

Se conocen las
carac- tersticas de
las emi- siones
generadas.

Se conoce la
composi- cin, mas
no se tiene en
cuenta.
Se conoce el riesgo
ambiental de cada
una de las materias
primas y/o insumos.

No se conocen
las cantidades
precisas que se
requieren en el
proceso.

Se utiliza la
experiencia para
determinar las
cantidades

Se pagan los
reci- bos sin
importar los
consumos.

Se evalan las
cantida- des de
forma global.

Existe un plan que


permite a mediano y/o
largo plazo cambiar los
combustibles de altas
emisiones atmosfricas.

Manejo
Se separan de
acuerdo con su
riesgo.
Riesgo ambiental
Se conoce los
riesgos de las
materias primas y/o
insumos en las
diferentes
etapas de
Uso
Se tiene
estandarizadas y
escritas las cantidades que se requieren
cada proceso.
Agua en
y energa

Salud

Se manejan de manera
separada de acuerdo con
su riesgo.
Se conocen los riesgos
de las materias primas
y/o
insumos, y su impacto
en el producto final.
Se cuenta con
registros en el uso de
las diferentes materias
primas.

Se hizo un estudio con el


Se tiene un estudio
fin
de
disminuir
el
por
procesos.
y seguridad industrial
consumo
en
los
diferentes procesos.
Afiliacin

La dotacin no
es la requerida
por ley.

Estadio
2

Se cumple con
algunas
recomendaciones
de las ARP.

No existen
planes de
seguridad.

Existe un programa
de seguridad
industrial.

No se da
capacita- cin
sobre el tema.

La capacitacin se
hace muy
espordica.

Dotacin

Los servicios de
ARP y EPS se
aprovechan
adecuadamente.

Estadio
3

Anlisis del ciclo de vida del


No se hace
anlisis alguno.

Se han
estableci- do
las diferentes
etapas.

Se conoce la
composi- cin de
los mismos.

Se conoce el
impacto ambiental.

o4
Se entrega la dotacin de
acuerdo con la ley, las
reco- mendaciones, y los
empleados lo utilizan de
forma adecuada.

Se entrega la
dotacin de
acuerdo con los
estudios realizados.
Seguridad
industrial
Se han
implementado las
recomendaciones de
acuerdo con el estudio realizado.
Capacitacin
La capacitacin
obedece a un
plan
establecido.

Envases
Se hace un anlisis
para determinar el
empaque ms
adecuado (biodegradable y/o
Proceso
productivo
Se
establecieron
planes para disminuir
el
impacto
ambiental.

Se cuenta con servicios


de salud y seguridad
industrial adicional y
complementaria a los
legales.
Estadi

Se cuenta con
sistemas de
sealizacin, y se han
implementado
las
diferentes
recomendaciones
El seguimiento a los
planes de capacidad
industrial arroja
resultados concretos y
satisfactorios.
producto

Sistema de gestin ambiental

Se hace un anlisis
sobre la etapa de postconsumo en los envases.
Se estudia la posibilidad
de cambiar materias
primas y/o insumos con el
fin de disminu- ir el
impacto ambiental.

Objetivos
No existen
objeti- vos
ambientales.

No existen
metas.

Existen objetivos
ambientales, mas
no escritos.

Existen metas, mas


no escritas.

No existe
poltica
ambiental.

La poltica ambiental
no ha sido
redactada.

No hay ninguna
persona
encargada.

Existe una persona


en- cargada, sin
embargo no tiene
funciones claras.

No se tiene
ninguna clase de
registros.

Se
han
tomado
algunos datos, mas
no
de
forma
sistematizada.

Existen objetivos
am- bientales
escritos, mas no se
aplican.
Metas
Existen metas
escritas.
Poltica
Existe una poltica
ambiental escrita,
sin embargo no se
conoce o se divulga.
Administracin

Poseen objetivos
ambienta- les escritos,
los conoce todo el
personal y se encuentra
disponible al pblico.
Existen metas escritas,
las conoce todo el
personal y las aplica.
Existe
una
poltica
ambien- tal escrita, y la
conoce todo el personal.

Existe una persona


con funciones
claras.

Existe una persona


encar- gada de
implementar el plan de
manejo ambiental.

Existen registros
siste- matizados
por un ao.

Los registros
sistematizados de ms de
un ao son emplea- dos
dentro de la planeacin.

Registros y
Registros
documentos

Manejo
ambiental
Plan de manejo

No se tiene en
cuenta con
ningn
documento que
bus- que
identificar y
solucionar los

Se tiene solucin
para algunos
problemas
ambientales.

Se tiene
elaborado el plan
de manejo
ambiental.

Se implementaron los
correctivos
ambientales, de
acuerdo con el plan de
manejo ambiental.

Asociatividad, seguridad industrial y gestin ambiental

Estadio 1

Los servicios de
ARP y EPS no se
aprovechan
adecuadamente.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pyme

Se cuenta con
afili- acin a
EPS y ARP.

83

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pym


Gestin de produccin y finanzas para PyMES

89
Gestin de
produccin
Estadio
1
No hay, es
ocasional o se
centra en el da a
da.
Se
realiza
de
acuerdo con lo
que se va presentando.
Los tiempos y
pasos no son
conocidos o son
muy variables.

Se discute o plantea
un plan de ventas.

Estadio
Estadio
2
3
Planeacin de la produccin de bienes y prestacin de servicios

Estadio
4

Se orienta a la
Se cuenta con un
Es a largo plazo y
progra- macin
plan y presupuesto
est alineado con la
semanal y se
de pro- duccin,
estrate- gia de la
trabaja por rdenes
apoyado en un
organizacin.
de produccin.
software.
Se ha organizado
Responde a
Es ptima y est
de acuerdo con
criterios tcnicos y
pro- yectada para
criterios de la
de diseos
futuras
gerencia.
favorables al
expansiones.
Procesos de produccin de bienes y prestacin del servicio
Se trabaja con
tiempos estimados y
pasos conocidos.

Los tiempos y
proce- sos estn
documen- tados.

Relacin entre ventas y plan de operaciones

Es conocida la
exacti- tud de los
pronsticos
del
rea comercial.
Estadio
1

Existe un manual de
proceso que
estandari- za
tiempos y pasos.

Las ventas y las


El sistema de
ope- raciones estn
informa- cin hace
alinea- das con la
seguimiento
estrategia
automtico al
corporativa,
pronsti- co y al
mediante un
plan de prosistema de informaduccin.
cin gerencial de
Estadio
Estadio
2
3
Plan de operaciones y capacidad

Estadio
4

El plan de
operaciones tiene
en cuenta la capacidad para
fabricar bienes o
prestar el servicio.
La calidad del
produc- to o servicio
es variable o
depende del
emplea- do.

Las fallas, errores o


los cuellos de
botella son
frecuentes.

Se tienen
estadsticas de las
rdenes de produccin.
Generan rdenes
de produccin o de
servi- cio escritas.

La capacidad se
mo- difica de
acuerdo con las
necesidades del
cliente.

La capacidad est
pla- neada y la
respuesta al cliente
es excelente.
Gestin de calidad

Est escrito el
Se cuenta con un
estndar de calidad
siste- ma de
del pro- ducto o
aseguramiento de la
servicio y el
calidad del propersonal lo practica.
ducto o servicio.
Plan de operaciones, fallas y
errores
Las fallas o errores
Existe un programa
en produccin de
de
mejoramiento
bienes o en la
continuo
en
prestacin del
funcionamiento.
servicio son
evaluados y
Programacin de produccin

Se tiene un
sistema de gestin
de calidad y se
cumple la norma
internacional.

Las rdenes de produccin estn


sistema- tizadas.

Existe un plan de
re- querimientos de
capa- cidades
sistematizado.

El sistema de
informa- cin
permite imprimir el
plan de produccin.
Control de operaciones

Calculan y evalan
los costos de
operacin.

El control es permanente y cuantificado


en detalle.

Control de procesos
Se lleva registro de
horas extras o
sobre- costos.

Se identifican y resuelven los cuellos


de botella.

Usan grficos o
regis- tros de
control.

Relacin entre ventas y plan de operaciones

Se discute o plantea
un plan de ventas.

Existen
mecanismos para
medir los pronsticos del rea
comer- cial.

Los mecanismos
para medir los
pronsticos y las
operaciones funcionan parcialmente.

El sistema de operaciones
Inexistencia de un
sistema formal de
ope- raciones.

Estn
identificadas las
limitaciones para
aumentar la produccin o la
prestacin del

La ampliacin de la
capacidad est
pro- yectada de
acuerdo al
mercado futuro.

Es una organizacin
basada en el
conoci- miento, la
innovacin y el
aprendizaje.

El control de
operacio- nes est
apoyado por una
aplicacin computacional.
El sistema de
indica- dores de
resultados
funciona de
manera
Las ventas y las
opera- ciones estn
alineadas con la
estrategia corporativa y los mecanismos para medir
su relacin,
funcionan de

Se analizan
Es moderno, cuenta
informes
con las ltimas
peridicos sobre
tecno- logas y su
el cumplimiento
personal es
de los planes.
altamente
Conocimiento de la capacidad

La estrategia de
operaciones se
ajusta
completamente a los
re- querimientos del

Considera que es
Se cuenta con
ne- cesario
sistema de
automatizar los
informacin para la
procesos para
gestin de la capaaumen- tar la
cidad o produccin.
Desempeo y resultado

Aplica el MRP, CRM,


ECR o ERP apoyado
en un sistema de
informa- cin.

Matr

iz

atriz

Las variaciones del


programa de produccin o del
servicio son
medidas de manera informal.

Se ejerce control
sobre los tiempos
muertos del
personal o las mquinas.

Se tienen
indicadores de
desempeo de la
prestacin del
servicio o de la
produccin.

Tiene un sistema
integral de
indicadores o
cuadro de mando
integral que
funciona de manera

text

o texto
n
Estadio
1

Con

La inversin de
capital de trabajo se
efecta de acuerdo
con los pedidos de
los clientes.

La inversin en
cartera y cuentas por
cobrar son
simplemente el
resultado aleatorio de
las ventas a crdito.

Estadio
1

Gestin financiera
Estadio
2
La inversin de capital
de trabajo se adecua
ao tras ao de
acuerdo con los
requerimientos programados en la
El nivel de inversin
en cuentas por
cobrar se estima
anualmente en
funcin de la
capacidad de
financiamiento de la
Estadio
2

Estadio
3
Inversin
La inversin en capital
de trabajo se
determina de acuerdo
con las necesi- dades
de los clientes en
trminos de
oportunidad y
La inversin en
cuentas por cobrar
cubre las necesidades de los
clientes sin afectar la
rentabilidad de la
empresa.
Estadio
3

Estadio
4
La inversin para
capital de trabajo
consulta el valor
mnimo posible
estimado en la
cadena de
La inversin en
cuentas por cobrar
consulta a un
benchmark la capacidad de
financiamiento
y la rentabilidad
Estadio
4

La inversin fija,
maqui- naria, equipo y
puntos fsicos, es
generada de acuerdo
con el proceso de
crecimiento en ventas.

Los excedentes de
efec- tivo se analizan
a partir del flujo de
caja y son
la base para negociar
el financiamiento de
capital de trabajo.
Las decisiones de
inver- sin van
antecedidas del
anlisis de su
rentabili- dad.
La inversin fija es
pro- ducto de un
anlisis de
factibilidad del (los)
pro- yecto (s) de la
empresa en el largo

Las decisiones de
financiacin se toman
de acuerdo con la
dinmica y el volumen
de ventas.

Las decisiones de
finan- ciacin se
toman con base en el
presupuesto de
capital y dentro de un
escenario de

La necesidad de
finan- ciamiento para
capital de trabajo con
bancos deri- va de las
necesidades de
efectivo peridica
para atender la
produccin y las

Las necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo con
bancos se
determinan y
negocian con base
en el presupuesto
anual.
La financiacin con
los proveedores es
producto de la
negociacin conjunta,
dentro de lmites
impuestos por el
crecimiento estimado
Los precios se
determi- nan
consultando el volumen vendido, el
margen obtenido y su
incidencia en los
La financiacin para
infraestructura siempre
es utilizada cuando se
verifica que la renta
esperada supera el
costo de los recursos
de financiacin.

Los proveedores
definen cundo y
cunto finan- ciar
unilateralmente.
Los precios de los
pro- ductos /
servicios, se es- timan
como un porcen- taje
adicional sobre los
costos de produccin.
Las necesidades de
financiamiento para
inversin fija se
cubren con crditos
de corto plazo y el
producto de las
ventas.
Los requerimientos
de y para capital de
trabajo estn
dirigidos a incentivar las ventas.
Las compras hacen
parte de la rutina
normal de cubrimiento
de necesi- dades
atendidas por la
empresa.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre la utilidad neta y
los activos.

Los recursos para


capital de trabajo se
adecuan ao tras ao
de acuerdo con la
rentabilidad
ofrecida.
Las compras se realizan conforme a un
plan de accin
definido y revisado
con ocasin del
presupuesto.
La rentabilidad de la
empresa es la razn
entre el resultado
neto del flujo de caja
y los activos
pertinentes para el
negocio.
Estadio
1

La elaboracin y el
monitoreo del flujo de
caja predetermina las
polticas de la
empresa en materia
de inversin,
financiamiento y
dividendos. de
Las decisiones
inver- sin toman en
cuenta la agregacin
de valor para el
cliente y la
rentabilidad requerida
La inversin fija
consulta otro tipo de
alternativas (alianzas
- asociaciones) para
el crecimiento.
Financiacin
Las decisiones de
finan- ciacin se
determinan teniendo
como parmetro el
mximo riesgo financiero de la empresa.
El financiamiento del
capital de trabajo con
bancos se determina
sobre la base del
finan- ciamiento
obtenido de los
proveedores en un
contexto exclusivo de
necesidades
La financiacin con
los proveedores es
producto de una
alianza gana
- gana.
Los precios,
permiten verificar
una alta capacidad de recompra
del producto.
La financiacin
para la
infraestructura est
contemplada en un
escenario de
reposicin o
Rentabilidad
Las polticas de
ventas a crdito e
inventarios
involucran el costo del
fi- nanciamiento y el
riesgo.
Las compras tienen
en cuenta adems la
velo- cidad de
penetracin de
nuestros productos.
La rentabilidad se
asume en trminos de
los flujos operativos
del negocio y la
aceptabilidad creciente del producto.
Estadio
2
Informacin

La elaboracin y
anlisis del flujo de
caja permite
peridicamente establecer los factores
que impactan la
generacin de valor
Las decisiones de inversin son producto
de un concienzudo
anlisis estratgico y
de expecta- tivas del
mercado.
La inversin fija es
producto del anlisis
de alternativas,
seguimiento del
mercado y revisin del
plan estratgico.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pym


Gestin de produccin y finanzas para PyMES

Los excedentes de
efec- tivo peridicos
se anali- zan
simplemente como el
resultado observado
de la dinmica de
ingresos y gastos de
La inversin total de la
empresa se determina
de acuerdo con la
produccin requerida.

Las decisiones de
finan- ciacin son
producto de la
proyeccin estratgica
del negocio y de una
alta probabilidad de
mejorar
o mantener
El financiamiento
della
capital de trabajo es
una necesidad
reducida y est
situacin se demuestra con la
eficiencia de la
empresa en la gestin
de la cadena de
La financiacin con
los proveedores es
producto de la
estrategia de abastecimiento.
Las ventas
responden a una
adecuada relacin
precio / valor (costo
para usuario, calidad
y opor- tunidad) en un
escenario
La aceptabilidad del
producto y la
conciencia acerca de
nuestras venta- jas
competitivas obligan a
tomar decisiones de
finan- ciacin para la
La gestin del
capital de trabajo
se ajusta de
acuerdo con la estimacin juiciosa de
las
ventas
y los cambios
Las compras
son el
resultado de la
rentabi- lidad
observada y de la
demanda de
productos
y servicios.
La rentabilidad
se
asume como el
mnimo retorno
esperado para
satisfacer a los
diferentes grupos de
inters en torno a la
Estadio
3

93

Estadio
4

El objeto social de la
em- presa es amplio y
difuso.

La informacin
estruc- turada en la
empresa se
circunscribe al
registro y produccin
contable.
La informacin
utilizada es la
requerida da a
da por el gerente
de la empresa.
Las metas y objetivos
fi- nancieros en la
empresa
se
sustentan en la generacin de utilidades.
Las decisiones de
crdi- to a los clientes
se basan
preferencialmente en
el volumen de
La poltica de
endeuda- miento de
la empresa no est
documentada y
responde a la
tradicin de esta en
el mercado
Crecer es aprovechar
las oportunidades de
tener ms ventas.

La contabilidad es
im- portante
sobretodo para
cumplir con los
requeri- mientos
tributarios.
Peridicamente se
ela- bora el anlisis
histrico de la
empresa.

El objeto social est


delimitado y
concentrado en
aspectos especficos
del mercado.

El objeto social
consulta el potencial
de clientes
especficos y se
enfoca en los
beneficios sumi-

La informacin
relevan- te se refiere
al registro contable,
el control de
operaciones y de
presu- puestos
mensualmente.
La informacin
utilizada incluye la
pertinente al mercado
financiero y genera
reportes de oportunidad para la
empresa.
Las metas y
objetivos financieros
son dicta- dos como
poltica de la
empresa.

La informacin
produci- da en la
empresa incluye
adems de los
anterio- res, aspectos
relaciona- dos con los
clientes.
La informacin
divulgada en la
empresa incluye
la informacin
relevante del sector,
de la com- petencia,
del mercado
financiero
Las
metasyyde
objetivos
son cuidadosamente
es- tudiados y
fundamenta- dos en
las posibilidades del
mercado.
La
poltica de crdito a
La poltica de
los clientes es un
crdito permite
instrumento de
mantener el ininversin adems de
greso y la
ser un importante
rentabilidad.
incentivo a las ventas.
Existe una poltica
Existe un plan de
de endeudamiento
endeu- damiento por
sobre la base de
necesida- des
aumentar y
operacionales.
diversificar las fuentes
de financiacin.
El crecimiento de la
El crecimiento de la
empresa se confronta
em- presa se
adems con la
fundamenta en el
probabili- dad futura
comportamiento tradide la empresa y el
cional de la
estudio de la compeoperacin.
tencia.
Instrumentos
La contabilidad es
importante por el
suministro de
estados
financieros, base
de la informacin
de la em- presa.
Cada mes se verifica
el cumplimiento del
presu- puesto.

Los estados
financieros son la
fuente de retroalimentacin acerca de
las decisiones
tomadas en la
empresa.
Con
base en los
presu- puestos se
revisan los
pronsticos y las
estima- ciones.

Los inventarios se
determinan dentro
del proceso de
produccin.

Los inventarios se
deter- minan con base
en el lote mnimo del
pedido y el mnimo
costo.

El nivel de inventarios
co- rresponde a la
dinmica estimada de
pedidos.

Se
elabora
anualmente
el
presupuesto
maestro con base en
la
iniciativa
del
gerente.

Se elabora el
presupues- to
maestro con base
en la informacin
que provee el
entorno.

Se elabora el
presu- puesto con
base
en
la
retrospectiva de
la
empresa y la
informacin del

El objeto social
verifica el
direccionamiento
estra- tgico de la
empresa.
La informacin
procesada en la
empresa trascien- de
al mbito externo;
mercados, tendencias
del consumidor,
desarrollos
normativos,
La empresa maneja
ba- ses de datos las
cuales se actualizan
peridica- mente y
permite con- trastar
los escenarios de
riesgos para la
Las metas y objetivos
derivan de la
formulacin
documentacin y
divul- gacin de la
estrategia
La
poltica de
delacrdito
se formula y se
divulga con ocasin
del
marco
estratgico en un contexto
de generacin de
Existe una poltica
de endeudamiento
basa- da sobre el
impacto en
trminos de
rentabilidad y riesgo
El crecimiento de la
em- presa confronta
los pro- nsticos
elaborados sobre la
estrategia corporativa
y las ventajas
competitivas en
Los estados
financie- ros y sus
proyecciones
facilitan el control y
el
seguimiento de las
metas impuestas y
Adems de la dinmica
presupuestal se realiza
benchmark de las
variables crticas de la
empresa.
El
nivel de inventarios
se determina con
base en el
benchmarking y la
mejor posibilidad de
gestin en la cadena
de abastecimiento.
Se
elaboran los
pre- supuestos
base cero
(O) y se pone
especial nfasis en
las variables del
entorno (PEST) y los
aspectos cualitativos

La empresa no cuenta
con un sistema de
costos formalizado.

Estadio
1
No se utilizan
indica- dores
financieros de
manera explcita
para hacer
seguimiento a la
Los recursos
excedentes se utilizan
para gestionar
crditos y son
condicio- nados por
los presta- mistas.

Estadio
2
Se cuenta con
indicado- res
financieros bsicos
para observar la
dinmi- ca del
negocio.
Los recursos de excedente temporal est
ges- tionado en las
mejores alternativas
de inversin
existentes y de
ninguna manera
condicionada por los
prestamistas
La cobranza en la
em- presa est
apoyada por
instrumentos
financieros y
descuentos que
permi- ten la

atriz

La cobranza en la
em- presa es un
proceso que se activa
con ocasin de la
mora presentada por
los clientes.

Toda la labor de
planea- cin registro
y control se realiza
con
capacidades
internas.

iz

La funcin de
contabi- lidad es
ejercida por un
contador contratado
a destajo.

Los costos se
determi- nan de
acuerdo con un
sistema que permita
involucrar las
variables: precio,
oportunidad y
calidad.
Estadio
3 rentaSe monitorea la

Se monitorean y
evalan los costos de
acuerdo con un
sistema diseado
para el efecto.

Se contratan
asesores
eventualmente para
casos puntuales y
ge- neralmente para
casos crticos.

Se posee un rea de
registro y control
finan- ciero.

bilidad del negocio en


funcin de la
informacin provista
por el anlisis de flujos
en la empresa y se
toman decisiones.
La generacin de
recur- sos excedentes,
facilitan la financiacin
a nuestros clientes y la
remunera- cin del
capital del (los)
propietario (s).
Existe una poltica
de crdito y
cobranza y el
instrumental
necesario para
empoderar el rea
de cobranza y
prestar la atencin
Procesos
La direccin
(propieta- rio)
contrata asesores
externos que
comple- menten la
capacidad de la
empresa.
Se posee un rea
dedicada a
procesar la
informacin de la
empresa con
nfasis
en la informacin de
los mercados.
El sistema de
acopio de
informacin incluye
adems los
indicadores de

El sistema de
acopio de
informacin incluye
reportes especiales
para apoyar los
anlisis de

La contabilidad tiene
reprocesos
posteriores a su
cierre.

No tiene reprocesos
siempre los ajustes se
corrigen en los
ejercicios
subsiguientes.

La contabilidad siempre coincide con los


anexos pertinentes a
las obligaciones
fiscales y
dems requerimientos
de los diferentes
grupos de inters.

El acceso de la
informa- cin
financien se restringe
al rea financiera.
La gestin financiera
in- terna se concentra
en el despacho de
pedidos de acuerdo
con la dinmica de
ventas.

Hay un sistema de
infor- macin de libre
acceso a reas
usuarias.
La gestin financiera
interna se estructura
en funcin de la
estimacin futura de
ventas.

Matr

El sistema de
acopio de
informacin es solo
contable.

El acceso a la
informacin financiera
se restringe al rea de
contabilidad.
La gestin financiera
interna est
determinada por la
accin de ventas,
ejercida por el propietario.

El sistema de costos
di- seado, flexibiliza
la ela- boracin de
presupues- tos base 0
y en general la toma
de decisiones en la
empresa.
Estadio
4

Se han elaborado
cuadros de mando
para monitorear la
estrategia integral
del negocio.
Los recursos
excedentes
temporales estn
progra- mados y
responden a las
expectativas
formuladas en la
Existe un rea
polticas de crdito y
cobranza y el
instrumental
necesario
para tercerizar la
gestin de cobro dentro
Las consultoras y
aseso- ras son
contratadas de forma
planeada, considerando la relevancia,
los recursos
existentes y las
diferentes etapas de
de- sarrollo de los
Se posee un rea
dedicada a
procesar la
informacin de la
empresa con nfasis
en la evaluacin
continua de la
estrategia y la generaEl sistema de acopio
y distribucin es
fluido entre reas y
niveles de la
empresa.
La contabilidad es la
base de la
informacin en la
empresa y a partir de
ella se identifica un
sistema de
informacin robusto
hacia la cadena de
abastecimiento ERP
y hacia la atencin
El sistema de
informa- cin es
abierto por reas y
niveles.
Obedece al plan
es- tratgico
diseado y al
comportamiento
del mercado.

La administracin
de flujos de
efectivo es
responsabilidad
de la tesorera.

La administracin de
los flujos de caja
implica la separacin
de la ejecu- cin del
gasto y de quien
ordena el gasto.

Existe un sistema de
ad- ministracin de
tesorera con una
entidad finan- ciera.

Rutas para la modernizacin empresarial de las Pym


Gestin de produccin y finanzas para PyMES

La administracin
de los flujos de
efectivo la realiza el
propietario.

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