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Recursos Humanos

Subsistema de provisin de Recursos Humanos:


1) Reclutamiento de Personal
2) Seleccin de Personal

4.

DOTACIN DE RECURSOS HUMANOS

Introduccin
Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialctico. Las personas
y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e interactivo de atraerse
unas a otras. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones
informndose y formando opiniones acerca de ellas, stas tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en admitirlos. Desde el punto de
vista de la organizacin, el proceso de atraccin y seleccin no es simple, y los analizaremos a
continuacin.

RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES:
Por definicin, es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a traer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, dada esa
necesidad constante de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones, que la empresa presenta.
El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin, dando a
conocer la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una
actividad positiva y de invitacin. Para que esta sea eficaz , el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin
en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para
conseguir los objetivos.
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Actividades de Investigacin en el Reclutamiento de Personal:


El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigacin Interna: Lo que la organizacin requiere


Investigacin Externa: Lo que el mercado de R.H. puede ofrecer: fuentes de
reclutamiento por localizar y contactar
Tcnicas de reclutamiento por aplicar

1.Investigacin
Interna

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3.Tcnica de
Reclutamiento
por aplicar

2.Investigacin
Externa

Las tres fases de la planeacin del reclutamiento

La planeacin de reclutamiento cumple con el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se


desarrollar.

Investigacin interna: Comprende las acciones de verificacin de las necesidades de la


organizacin respecto a sus necesidades de recursos humanos de corto, mediano y largo plazo
para saber qu requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo,
que significarn nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno debe ser continuo,
abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cules son sus necesidades de
personal y cules son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y
ofrecer.
En algunas organizaciones el proceso de investigacin interna se sustituye por un proceso ms
amplio denominado planeacin de personal.
Planeacin de Personal: es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un perodo determinado. En la
gran mayora de las empresas industriales el rgano encargado de la planeacin y el control
de la produccin lleva a cabo la denominada mano de obra directa (personal de nivel
operacional contratado por horas, directamente ligado a la produccin industrial MOD). Al
programar la produccin, esta dependencia la descompone en programacin de mquinas y
equipos, de materiales y de MOD, para cumplir con los programas.
En las empresas de servicios, la planeacin de la llamada fuerza laboral indirecta (personal
de supervisin, de oficinas y de ventas) queda a criterio de las diversas divisiones de la
empresa o de la divisin de la organizacin.
En ambas, la planificacin de RH, es un proceso tcnico, racional y cuantitativo. El rgano
de ARH, no siempre participa en su elaboracin y recibe los resultados listos y definidos.
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos:
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio:
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto o servicio. Las variables nmero de personas y la demanda del producto o
servicios estn influenciadas por la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de recursos
financieros internos y externos y la disponibilidad de personas en la organizacin. Este
modelo utiliza datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organizacin, no
considera hechos como estrategias de competidores, situacin del mercado, huelgas, falta
de materia prima, etc.
2. Modelo basado en segmentos de cargos:
Se centra en el nivel operacional de la organizacin, se utiliza en empresas de gran tamao y
utilizan por ejemplo el mtodo de planeacin de estndar Oil, que consiste en:

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Seleccionar un factor estratgico (ej.ventas)


Determinar niveles histricos (pasados y futuros del factor estratgico)
Establecer niveles histricos de la fuerza laboral
Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral correlacionndolos con la
proyeccin de los niveles histricos del factor estratgico

3. Modelo de sustitucin de puestos claves


Se utilizan mapas de sustitucin u organigramas de carrera, que son una representacin
visual de quien sustituye a quien en la organizacin, ante la eventualidad de alguna
vacante en el futuro. Estas sustituciones futuras dentro de la organizacin, en funcin del
estatus de los candidatos internos, depender de dos variables: desempeo actual y
posibilidad de ascenso.

Las variables consideradas son:

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El desempeo actual: proviene de las evaluaciones de desempeo y opiniones de


los dems gerentes, colegas o subordinados.

Posibilidades de ascenso: depende del desempeo actual y de los estimados del


xito futuro y las oportunidades generadas.

Muchas empresas recurren a la tecnologa informtica con inventarios y registros


que ofrecen informacin mas amplia, como formacin escolar, experiencia
profesional anterior, cargos ocupados, desempeo en esos cargos, aspiraciones y
objetivos personales.

4. ,Modelo basado en el flujo de personal


Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia dentro de la organizacin, en
sta y hacia fuera de ella. Se contempla una verificacin histrica de las entradas, salidas,
ascensos y transferencias que permiten predecir a corto plazo las necesidades de personal
por parte de la organizacin. Es un modelo vegetativo y conservador, para organizaciones
estables y sin planes de expansin.
Este modelo puede traer como adelantar consecuencia de eventualidad, como polticas de
ascensos de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc.
Ejemplo de los movimientos de personal:

Nivel

Direccin

Nmer
o Inicial
4

Desvincula
ciones (-)
1

Transferen
cias (-)

Gerencia

12

Jefatura

30

Operacin

360

12

18

Admisiones
(+)

Ascensos
(+)
1

Nmero
Final
4

11

29

25

356

5.Modelo de Planeacin Integrada:


Es el modelo ms amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la planeacin
de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables intervinientes:
a) Volumen de la produccin planeado
b) Cambios tecnolgicos
c) Condiciones de la oferta y la demanda
d) Planeacin de carreras en las organizacin

Partiendo del flujo interno, la planeacion de personal debe considerar los cambios de la
fuerza laboral de la organizacin dando seguimiento o evaluando las entradas y salidas de
personal y su movimiento en la institucin. Este es un mtodo sistmico y totalizante de la
planeacin de personal.

A continuacin veremos el modelo integrado de planeacin de personal.

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Investigacin Externa
Es una investigacin de mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo
para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio:
a)

Segmentacin del mercado de recursos humanos


Se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o clases de clases de candidatos con
caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especfica, conforme a las
necesidades de la organizacin.

b)

Localizacin del recurso humano


El reclutamiento no puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, por cuanto es
necesario localizar las fuentes de suministro que le interesen a la organizacin para concentrar
sus esfuerzos de comunicacin y atraccin.

c)

Fuentes de Reclutamiento
Son fuentes proveedoras de R.H. que representan los objetivos especficos en que incidirn las
tcnicas de reclutamiento. La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permitirn a
la organizacin:
-

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento


Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir costos operacionales de reclutamiento

Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:


a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Colaboradores dentro de la propia empresa


Archivos de postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Es un proceso que vara segn la organizacin
a)

Comienza con la decisin de la lnea. El rgano con la vacante es quien toma la


decisin de llenarla. Por cuanto debe llenar una solicitud de personal, en el cual
deben especificar los detalles de la vacante a requerir.

b)

El rgano de reclutamiento (staff), debe verificar en sus archivos si esta disponible


algn candidato adecuado, citarlos en caso que existan y recepcionar antecedentes
para el proceso de seleccin, o utilizar otra tcnica de reclutamiento si las polticas de
la empresa lo sugieren.

El rgano de reclutamiento debe escoger los medios para obtener las mayores ventajas en el
proceso y los mejores candidatos. Los medios para lograrlo son:

Medio de reclutamiento interno


Medio de reclutamiento externo
Medio de reclutamiento mixto

Previamente se esquematizar el reclutamiento y la situacin de los candidatos componentes del


mercado de recursos humanos. Se entiende por Mercado de recursos humanos, por el conjunto
de candidatos que pueden estar empleados en otras empresas o disponibles (desempleados), o a
su vez los disponibles pueden ser reales (los que buscan empleo o cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo)

Reales
En la propia empresa

Reclutamiento
Interno

Potenciales
Empleados
Reales
En otras empresas
Candidatos

Potenciales

Reclutamiento
Externo

Reales
Disponibles
Potenciales

Reclutamiento Interno R.I.:

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Es reclutamiento interno, cuando se presenta una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento diagonal). Otras opciones son: Transferencias con ascensos, Programas
de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin (carreras de personal).
El R.I., se basa en datos relacionados con otros subsistemas, a saber:
- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin
- Resultados de evaluaciones de desempeo
- Resultados de los programas de entrenamiento
- Anlisis y Descripcin del cargo que ocupa y el que se est considerando, con el propsito
de ver diferencias y requisitos faltantes.
- Conocer la trayectoria del candidato en la empresa (planes de carrera)
Ventajas del R.I.
- Es ms econmico
- Es ms rpido
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad (no necesita perodo experimental)
- Es una poderosa fuente de motivacin
- Aprovecha las inversiones de la empresa
- Desarrolla un sano espritu de competencia
Desventajas del R.I,:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo
- Puede generar conflicto de intereses, por quienes no demuestran tales condiciones y no
logran ascensos.
- Si se administra de manera incorrecta se presenta el Principio de Peter, ascender hasta
el punto de demostrar el mximo de incompetencia y estancamiento.
- No puede hacerse en trminos globales, solo debe realizarse si los candidatos internos
igualan a los externos.
Reclutamiento Externo R.E.:
Opera con candidatos que no operan en la organizacin, y trata de llenar la vacante con personas
atradas por las tcnicas de reclutamiento. El R.E., incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o ms tcnicas de
reclutamiento.
DE ABASTECIMIENTO DE COLABORADORES
Tcnicas de Reclutamiento
a)

Archivo de postulantes
Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae
nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser
archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas. Tambin
se incluyen en este archivo los currculos vitae de los postulantes, a concurso anteriores.

c)

Escuelas, institutos superiores o universidades


Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad
de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las
empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con
ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a
corto plazo.

d)

Recomendacin de los colaboradores


Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios
colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o
referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que

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es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o
publicaciones
e)

Oficinas de colocacin
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea
con personal calificado o no calificado.

f)

Carteles en la portera de la empresa

g)

Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales

h)

Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la


empresa

i)

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado

j)

Viajes de reclutamiento a otras localidades

k)

Anuncios en revistas especializadas o diarios

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo
son sumamente importantes al escoger la tcnica. Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es
decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar a un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique.
Ventajas del Reclutamiento Externo
- Trae sangre nueva
- Renueva y enriquece los recursos humanos
- Aprovecha la inversin de capacitacin y desarrollo de personal efectuada por otras
empresas
Desventajas del Reclutamiento Externo:
- Tarda ms que el reclutamiento interno
- Es ms costoso
- Si se monopoliza las vacantes por esta va, puede generar frustracin en el resto del
personal.
- Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa

Reclutamiento Mixto
DIOSEs el complemento de ambos medios y puede adaptarse de las siguientes maneras:
-

Inicialmente reclutamiento externo y si no hay candidatos a la altura de lo esperado, se


opta por candidatos internos, y asciende sin considerar criterios de calificacin.

Inicialmente reclutamiento interno, seguido por reclutamiento externo, en caso de no


presentarse resultados deseables.

Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneamente.

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SELECCIN DE PERSONAL:
La S.P., forma parte del proceso de provisin de personal y viene luego del reclutamiento. Por
cuanto la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de
filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que cumplan
con los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin.
Es decir, suministrar materia prima para la seleccin: los candidatos.
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas
adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con recursos
humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las
personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo
supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de
seleccin para cubrir un puesto.
La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organizacin, puesto
que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de
la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de la seleccin podrn ser los
esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la
administracin de recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.
Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempearse con facilidad en sus
puestos de trabajo y tambin tienen mayor inters y cario tanto de la parte patronal y compaeros,
que el colaborador que ha sido escogido al azar.

La seleccin como proceso de comparacin:


La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables; los requisitos
del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan.

La primera variable X, la suministra el: anlisis y la descripcin del cargo

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La segunda variables Y, se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin

Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones ideales para el cargo
Cuando X es igual a Y, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo.

DE RECLUTAMIENTO

Este anlisis debe admitir cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto de ideal y equivale a los
lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el
anlisis y la descripcin de cargo sean transformadas en una Ficha de especificaciones de cargo,
a partir del cual se debe hacer ms riguroso el proceso selectivo.
Proceso de decisin
Una vez realizada la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y la de los
candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplen con las exigencias y merezcan ser
postulados par que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo
vacante.
El staff, solo debe realizar recomendaciones a los candidatos ms idneos para el
cargo, no imponerlos. Es de responsabilidad del organismo solicitante (Linea).
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
a)
b)
c)

Modelo de Colocacin: Un candidato para una vacante


Modelo de Seleccin: Varios candidatos para una vacante
Modelo de Clasificacin: Varios candidatos para varias vacantes

El modelo de clasificacin, es superior a los otros modelos, dado que se aprovechan los candidatos
y se presenta eficiencia en los procesos, ya que se reducen los costos implicados en la duplicacin
de gastos de proceso.

Modelo de Colocacin
Un candidato para una vacante

Modelo de seleccin
Varios candidatos para una vacante
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C
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C
C

C
C
C

V
V
V

Modelo de Clasificacin
Varios candidatos para varias vacantes

FLUJOGRAMAS

Bases para la Seleccin de Personal


Dado que la seleccin de recursos humanos es un proceso de comparacin y decisin, es
necesario que se apoye en un estndar de criterio determinado para que tenga validez, el cual se
funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia el punto de partida es la
obtencin de informacin del cargo.

Descripcin y anlisis del cargo: Aspectos intrnsicos (contenido del cargo) y extrnsecos
(requisitos al aspirante o factores de especificaciones) del cargo.

Aplicacin de tcnica de Incidentes crticos. Consiste en que los jefes directos anotan
sistemticamente y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes
del cargo considerado (buenos y malos). Esta tcnica identifica las caractersticas
deseables y no deseables.

Hiptesis del trabajo, si no se logra ninguna de las anteriores, se puede recurrir a una
prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante,
como simulacin inicial.

FICHA PROFESIOGRAFICA
Cargo
Seccin
Descripcin del Cargo

Equipos de trabajo
Estudios
Experiencia profesional
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Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Tipo de Actividad
Caractersticas psicolgicas del ocupante
Caractersticas Fsicas del ocupante
Pruebas a las que debe someterse

Eleccin de Tcnicas de Seleccin


Una vez obtenido los datos del cargo, se debe elegir las tcnicas de seleccin ms adecuadas
para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas se pueden clasificar en cinco
grupos:
1.- Entrevista de seleccin

Dirigidas (con formato preestablecido


No dirigidas
Generales

De cultura general
De idiomas

2.- Pruebas de conocimiento o


capacidad

Especficas

De cultura profesional
De conocimientos tcnicos

3.- Pruebas psicomtricas

De Aptitudes

Generales
Especficas

Expresivas

Psicodiagnstico
Miocintico

Proyectivas
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De rbol
Rorscharch

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4.- Pruebas de personalidad

TAT (Thematic Apperception Test


Szondi

Inventarios

De motivacin
De frustracin
De intereses

Psicodrama
5.- Tcnicas de simulacin
Dramatizacin (role-playing)
Las tcnicas elegidas, deben constituir el elemento de prediccin del buen desempeo futuro del
cargo.
La entrevista
1.

Condiciones de un entrevistador:
- Examinar sin prejuicios personales
- Evitar la formulacin de preguntas capciosas
- Escuchar atentamente al entrevistado
- Hacer preguntas que conduzcan a la respuesta narrativa
- Evitar omitir opiniones personales
- Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organizacin
- Evitar tendencia de clasificacin: bueno, regular, psimo.
- Evitar tomar muchas notas en la entrevista y tener ms atencin en el candidato.

2.

Construir el proceso de una entrevista

3.

Confeccionar una entrevista estandarizada


- Por completo
- Solo preguntas
- Dirigida, estandarizada en cuanto a las respuestas
- No dirigida

4.

Preguntas frecuentes
- Cuales eran sus deberes y responsabilidades especficas en su ltimo empleo?
- Cuales fueron sus logros en este empleo y como se compara esto con la
produccin normal de este trabajo?
- A quin se le podra preguntar para confirmar estos logros?
- Hasta que grado estos logros se debieron a sus esfuerzos?
- Cules fueron los aportes de otras personas?
- Quienes son ellas?
- Qu le gusta y que le desagrada de su trabajo?
- Qu innovaciones hizo en su trabajo?
- Por qu quiere cambiar de empleo?

5.

Etapas de la entrevista
- Preparacin en aspectos de objetivos, tipo de entrevista, lectura del curriculum,
informacin del cargo y del solicitante
- Ambiente: realizarla en un ambiente sin ruidos ni interrupciones
- Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial
- Habilitar espacios de espera con sillas para el resto de los candidatos

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Desarrollo de la entrevista: Interactuar a travs de estmulos para obtener las


respuestas (retroalimentacin del proceso)
Contenido de la entrevista. Es el conjunto de informacin que el candidato
suministra de s mismo.
Comportamiento del candidatos: Constituye el aspecto formal, como se reacciona,
Terminacin de la entrevista. Finalizar en forma corts e informar como ser
contactado para saber el resultado.
Evaluacin del candidato. Realizarla inmediatamente finalizada la entrevista para
evitar perder detalles frescos. Registrar anotaciones y comparar.

Pruebas de conocimiento o capacidad


Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. El objetivo principal de las pruebas, es
obtener informacin sobre los solicitantes que ayude a pronosticar su probable xito como
trabajadores de la empresa.
En base a cmo son aplicadas, pueden ser:
1. Orales: Se asemejan a una entrevista pero se realizan preguntas orales para obtener
respuestas orales.
2. Escritas
3. De realizacin Ejecucin de un trabajo o tarea.
En base al rea de conocimiento abarcados, pueden ser:
1. Generales
2. Especficas
En base a cmo se elaboran, pueden ser:
1.
Tradicionales. Abarcan menor nmero de preguntas.
conocimientos
2.
-

Miden profundidad de los

Objetivas: Estructuradas en forma de exmenes, denominados Test de tipo:


Test de alternativas verdadero falso
Si no etc.
Test de espacios abiertos para completar
Test de seleccin mltiple con tres, cuatro o cinco alternativas
Test de ordenamiento: ordenar capital con su pais, por ejemplo.

Pruebas psicomtricas:
Conjunto de pruebas que se aplican para apreciar el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,
conocimiento de las personas, etc. Es tambin una medida de desempeo, ya que puede ser
mediante operaciones intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. Su funcin es analizar
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones
estadsticos.
Estas pruebas se basan, en las diferencias individuales.
Adicionamos algunos conceptos relacionados
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Aptitud

Nace con la persona, es innata y representa la predisposicin


potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de
comportamiento, por medio del ejercicio y prctica.

Capacidad

Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o


comportamiento y se obtiene mediante el entrenamiento de una aptitud

Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone, quien desarroll la


teora multifactorial, en el que se definen 7 factores especficos de la estructura mental de las
personas que son independientes entre s, ms un factor G denominado inteligencia general.
Luego prepar pruebas para medirlos en percentiles de 0 a 100. Los factores propuestos son:
Factor V: Comprensin verbal que puede medirse a travs de pruebas de lecturas, ordenamiento
de frases etc.
Factor W: Fluidez Verbal
Factor N: rapidez en la realizacin de clculos matemticos sencillos.
Factor S: Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones
Factor M: Facilidad de memorizacin
Factor P: Habilidad de percepcin rpida y exacta, semejanzas y diferencias.
Factor R: Raciocinio
Factor G: Inteligencia emocional, adaptacin del individuo

PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
Diseadas para revelar las caractersticas personales de los candidatos y la forma en que stos
pueden interactuar con otros, dando de esta forma una medicin del potencial de liderazgo. Estas
reciben el nombre de psicodiagnstico:
Existen pruebas para:
- analizar el carcter
- temperamento
- psicodiagnsticas pruebas expresivas ,tales como: de expresin corporal,
- psicodiagnsticas pruebas proyectistas, tales como:
Rorscharch, la prueba de la percepcin temtica,
la prueba del rbol de Koch,
la prueba de la figura humana de Machover, etc.
Colores de Max Lscher, que permite descubrir aspectos reprimidos de
la persona, la aplicacin se realiza mediante 8 tarjetas de colores y el
tiempo de aplicacin es de 5 minutos

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CPI (Inventario de Personalidad de California) : Determina la personalidad del


individuo, consta de 462 preguntas divididas en 24 escalas, se obtiene el
potencial de liderazgo y el potencial de Direccin, el tiempo de aplicacin es
de 40 a 60 minutos

P-IPG : Mider rasgos estables de la personalidad y un factor de autoestima


relacionados con la adaptacin y la eficiencia del sujeto en situaciones
sociales, educativas y laborales, es una prueba de 38 preguntas y el tiempo
de aplicacin es de 40 a 60 minutos. Se basa en factores como :
-

Ascendencia
Re-sponsabilidad
Estabilidad Emocional
Sociabilidad
Autoestima
Cautela
Originalidad
Relaciones Personales
Vigor

VENTAS :Consta de 87 preguntas para determinar la personalidad del


vendedor, el tiempo de aplicacin es de 40 minutos y utiliza tres
parmetros fundamentales:
DGV (Disposicin general para la venta)
Receptividad
Agresividad

Se evala tambin nueve factores adicionales

Tcnicas de simulacin:

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Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento de
grupo y el mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir en un tablado contexto dramtico - , el momento
presente, aqu, ahora, el momento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar.
De este modo, al representar una escena, el protagonista asume el papel (role-playing) y
permanece en un tablado circular, rodeado de otras personas, que asisten a la representacin y
que pueden o no participar en la escena. Se utiliza el psicodrama, basado en la teora general
de roles.

Evaluacin y control de resultados


- El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz
- Para medir la eficiencia del proceso se debe establecer la siguiente estructura de costos, y
solo con esta interaccin, es posible saber si es necesario intervenir para corregir errores
y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez ms

Costos de personal relacionado proceso


Costo de operacin
Costos adicionales

Cociente de Seleccin:

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Tasa de = N de candidatos admitidos x 100

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Seleccin

N de candidatos examinados

Diseo de un sistema de seleccin


Pocas reas tienen un impacto ms inmediato y duradero sobre las organizaciones que el
reclutamiento y seleccin de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de
contratacin sin un plan coherente. Y, en ltima instancia, esto deriva en la captacin de
empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.
Para evitar esta situacin, es necesario implementar un sistema de provisin de personal que
ofrezca un patrn, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los
empleados.
Con un correcto diseo e implementacin de este sistema, es posible eliminar buena parte de la
incertidumbre que suelen acompaar al proceso y ofrecer un patrn que asegura que, en la
compaa, todos contratan personal de una manera uniforme.

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19

El sistema de provisin de personal debe ofrecer parmetros comunes para las distintas etapas del
proceso de contratacin, desde la definicin del perfil de bsqueda para cada puesto hasta la
eleccin de los candidatos, las entrevistas y la decisin de la incorporacin.
Para realizar excelentes contrataciones en toda la organizacin, tenga en cuenta los siguientes
consejos:
1) Criterios basados en el desempeo
La mayora de las decisiones de contratacin abundan en emociones, opiniones y prejuicios
personales.
Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeo permite reducir los
-factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores
decisiones de contratacin.
2.
Siga un proceso de entrevista estructurado
Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a
ceirse al desempeo del candidato en su trabajo anterior. As, es posible detectar la idoneidad
de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.
3)
Desarrolle un plan proactivo de contratacin
n plan de contratacin con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y
maximizar los recursos de la organizacin.
Un plan de provisin de personal debera responder a una serie de preguntas sobre las
necesidades futuras de personal de la compaa:
Cuntos nuevos empleados van a necesitarse durante el ao venidero? Para qu/por qu
sern necesarios esos empleados? Cundo sern necesarios? Cunto le costar a la
compaa contratarlos? Qu beneficio traern a los clientes y a la organizacin?
4)
Entrene a los gerentes en el uso del sistema
Para tomar siempre las mejores decisiones de contratacin, todos los gerentes de personal
deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.
En definitiva, un sistema de contratacin bien diseado aumenta las probabilidades de
contratar a las personas idneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en oda la
organizacin, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en prctica
del proceso marca los parmetros de conducta y los estndares de cada puesto de l compaa.
As, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus
eemplazantes con estos nuevos estndares, gradualmente se irn observando mejoras en el nivel
e preparacin del personal y en la captacin de talentos en la organizacin.
Polticas de Reclutamiento y Seleccin de Colaboradores:
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz, teniendo a
responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y lgicamente
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar
y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por l que la
comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu
algunos ejemplos: Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los
puestos.

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a.

El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la convocatoria


a concurso interno o externo.

b.

Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de


seleccin tcnica.

c.

Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de la


organizacin.

d.

El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin,
experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad
requeridas.

e.

El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la


aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.

f.

La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin.

g.

El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta


tica.

h.

Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los


postulantes.

i.

La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos,
personal tcnico y auxiliar 25 aos.

Inventario de recursos humanos


Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en
cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria
en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral.
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que
concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los
elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes.
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El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de


acuerdo a los siguientes rubros:
a.

Datos generales
Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin
orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil.

b.

Aspectos curriculares
Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin
dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,
publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.

c.

Desempeo laboral
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo
aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

.
d.
.
e.

f.

Antecedentes laborales
Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.
Carrera administrativa
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador,
con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya
sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto.
Evaluacin psicotcnica
Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y
personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la
empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

A continuacin tambin presentamos un modelo de formato, para inventariar a los colaboradores


Formato Para Inventarios de Recursos Humanos
N Nombr
Eda Instrucci
Carg Cargos

e
y d
n
o
Desempead
Apellid
Actu os
os
al

Elaborado por: ................................................

Capacitaci
n

Habilidad
es

Tiempo
s
de
Servici
os

Otro
s

Aprobado RRHH. ...............

Fecha: ................................................................
..

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