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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

ZACATEPEC.
Ingeniera Industrial

MONOGRAFIA
ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE
MANTENIMIENTO

Docente: Bahena Daz Alma.


INTEGRANTE DEL EQUIPO:

NUM. CONTROL

GRUPO: YA

CICLO ESCOLAR AGOSTODICIEMBRE DEL 2015


FECHA: 4 DE DICIEMBRE DEL 2015
Contenido.
INTRODUCCIN.......................................................................................................2

Generalidades............................................................................................................2
OBJETIVO:................................................................................................................3
JUSTIFICACIN:.......................................................................................................3
CAPITULO 1..............................................................................................................3
CUERPO DE LA MONOGRAFA...........................................................................3
Definicin del MTP..................................................................................................3
Objetivos del TPM:.................................................................................................4
CAPITULO 2..............................................................................................................5
LAS 6 GRANDES PERDIDAS................................................................................5
Oportunidades de mejora: herramientas lean........................................................7
CAPITULO 3..............................................................................................................8
CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO TOTAL PRODUCTIVO.. 8
CAPITULO 4............................................................................................................11
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO....................................................................11
CAPITULO 5............................................................................................................13
REDUCCIN CONTINA DEL TIEMPO DE PREPARACIN DE MAQUINARIA
Y EQUIPO.............................................................................................................13
CAPITULO 6............................................................................................................15
TENDENCIAS A LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE REFACCIONES.......15
CAPTULO 7............................................................................................................17
CONTROL DE EXISTENCIAS MNIMAS.............................................................17
CAPTULO 8............................................................................................................19
REQUISITOS DEL MANTENIMIENTO DE ACUERDO A LA NORMA ISO-9001 E
ISO-TS 16949.......................................................................................................19
Programa de Mantenimiento:...............................................................................19
Metodologa:.....................................................................................................20
Norma ISO/TS 16949 Estructura de la norma ISO TS 16949 ............................21
Conclusiones...........................................................................................................22
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................23

INTRODUCCIN
En la presente investigacin se muestran la importancia del mantenimiento,
as como la descripcin de los mantenimientos preventivo, autnomo y correctivo,
ya en las industrias no se cuenta con la informacin adecuada para que el
personal se d cuenta de la planeacin del mantenimiento que puede o no est
capacitado para realizar por lo cual se continuo a investigar los siguientes
captulos de investigacin:
Captulo 1: Definicin del MTP.
Captulo 2: Las 6 grandes prdidas.
Captulo 3: Calcular la efectividad global del equipo total productivo.
Captulo 4: El mantenimiento autnomo.
Captulo 5: Reduccin contina del tiempo de preparacin de maquinaria y equipo.
Captulo 6: tendencias a la eliminacin de almacenes de refacciones.
Captulo 7: control de existencias mnimas.
Captulo 8: requisitos del mantenimiento de acuerdo a la norma ISO-9001 e ISOTS 16949.

Generalidades
OBJETIVO:
El objetivo de este trabajo es presentar las versiones que existen de las
definiciones de mantenimiento, por diferentes autores, relacionar cada una de
ellas, mostrar sus diferencias y realizar una retroalimentacin, con la finalidad de
que el alumno logre conceptualizar los conceptos a la hora de ponerlos en
prctica.

JUSTIFICACIN:
El presente trabajo tiene una gran importancia ya que los estudiantes de ingeniera
industrial se tienen que retroalimentar con las diferentes maneras de pensar de
cada autor y que desarrollen una mentalidad analticos a la hora de implementar
lo aprendido en clases y el trabajo.
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CAPITULO 1
CUERPO DE LA MONOGRAFA.
Esta investigacin trata de reafirmar los conocimientos sobre administracin
de mantenimiento como primer punto de investigacin ser :

Definicin del MTP


Lo que menciona la japan institute of plant maintenacesobre el MTP:
TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos
del Japan Instituto of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la produccin "Just in Time", la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicio.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al
unsono y en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la
produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.
De acuerdo con informes divulgadas por el JIPM - "Japan Institute of Plant
Maintenance" (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta), con la aplicacin
del TPM se puede obtener los siguientes efectos tangibles:

Mejora de la productividad por valor agregado


Reduccin de la proporcin de defectos en proceso
Reduccin en la proporcin de reclamos de los clientes
Reduccin de los costos de produccin
Reduccin del almacenamiento de productos
Obtencin del cero accidente en el lugar de trabajo y cero contaminacin.

El libro de administracin de moderna de mantenimiento, como define el MTP,:


El TPM es una tcnica que promueve un trabajo donde estn siempre unidos,
segn los mismos objetivos: el Hombre, la Mquina y la Empresa.

De esta manera, el trabajo de conservacin de los medios de produccin, pasa a


ser preocupacin y accin de todos, desde el directorio hasta el operador del
proceso (o servicio).
El TPM compromete la eficacia de la propia estructura orgnica de la empresa, por
medio de mejoras a ser introducidas e incorporadas, tanto en las personas como
en los equipos.
"TPM es una herramienta poderosa para vencer el desafo de la productividad y
de la calidad".
De esta forma, se puede decir que el TPM es una tcnica de administracin de la
produccin que posibilita la garanta de producir productos con calidad, a menores
costos y en el momento necesario.

Objetivos del TPM:


1. Constituir una estructura empresarial que busque la mxima eficiencia del
sistema de produccin (o servicio) - rendimiento global;
2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas
prdidas, obteniendo el cero accidente, el mnimo de defectos y el mnimo de
fallas, teniendo como objetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema de
produccin;
3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de produccin
(operacin + mantenimiento) extendindose a los de desarrollo, ventas,
administracin etc. (incluyendo terceros);
4. Contar con la participacin de todos, desde los directores hasta los operarios de
primera lnea;
5. Obtener la prdida cero por medio de actividades simultneas de pequeos
grupos;
6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e ingenieros);
7. Mejorar la calidad de los equipos, a travs de la maximizacin de su eficiencia
y de su ciclo de vida til;
8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas, satisfaccin del
cliente, imagen, etc.).
En ambos casos los artculos definen al MTP como una herramienta para
aumentar la productividad y calidad. De forma distinta mencionan las aportaciones
que realizan al aplicar el MTP otro punto importante es el mantenimiento coordina
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grupos de trabajos en diversos niveles de supervisin en busca de mejor eficiencia


y la disponibilidad de los equipos.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos
del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios

CAPITULO 2
LAS 6 GRANDES PERDIDAS
De acuerdo al libro de administracin de mantenimiento describe de la
siguiente manera las 6 perdidas de acuerdo a su opinin del autor es:
Las paradas por ruptura, constituyen el mayor porcentaje de prdidas del
rendimiento operacional de los equipos. Son difciles de eliminar y se presentan
segn dos causas: prdida debido a la propia ruptura y prdida debido a la
degeneracin gradual del desempeo, introduciendo defectos en el producto. Su
eliminacin puede ser realizada a travs del anlisis de fallas.
Los cambios de lnea y/o ajustes de herramientas, son prdidas inevitables que
ocurren, cuando se efecta un cambio en la lnea, con interrupcin del proceso.
Esta prdida, consiste en el hecho de que, en general, se gasta mucho tiempo
para efectuar los cambios en la mquina y principalmente en los ajustes. Son de
dos causas: interna - mquina parada y externa - mquina en funcionamiento.
Si, del "Tiempo de Operacin", se descuentan las prdidas debido a operacin en
vaco/pequeas paradas y a la reduccin de velocidad (estas dos conocidas como
"prdidas por ritmo inadecuado"), resulta el "Tiempo Efectivo de Operacin", o
sea, el tiempo en que la mquina est produciendo segn sus caractersticas
ptimas.
La operacin en vaco y las pequeas paradas, son interrupciones
momentneas, provocadas por un problema cualquiera, como por ejemplo: la
desconexin de un motor por sobrecarga. Estos tipos de prdida, generalmente
son situaciones donde es suficiente una rpida intervencin del operador, para la
continuacin del trabajo.
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La reduccin de velocidad es debida a que algunos fenmenos que obligan a


trabajar a un ritmo menor, ocasionando prdidas, resultantes de la reduccin de
velocidad de operacin. Ejemplo: una deficiencia del sistema de refrigeracin, que
obliga a reducir la velocidad de operacin en das clidos. Normalmente se
desconoce la magnitud de la velocidad ptima de la mquina. Por otro lado si es
aumentada se revelarn defectos latentes.
Concluyendo, si del tiempo efectivo de operacin se restan las prdidas debido a
Productos defectuosos/retrabajo e inicio de produccin/rendimiento, (estas dos
conocidas como "prdidas por rechazo"), resulta al final el "Tiempo de Operacin
con Valor Agregado".
En la produccin defectuosa y retrabajo, se encuentran las prdidas de calidad
y repeticin de trabajos, causadas por el mal funcionamiento del equipo, la falta de
capacitacin del personal de operacin y/o la falta de mantenimiento. Son
ocurrencias espordicas, generalmente de fcil identificacin y correccin. Por otro
lado, ocurrencias crnicas, que son de difcil identificacin. La reduccin de las
ocurrencias crnicas, requiere investigacin y acciones innovadoras.
En el inicio de produccin se encuentran las prdidas de rendimiento, que se
presentan desde la partida hasta la estabilizacin de las condiciones
operacionales. Son prdidas significativas, que normalmente suman grandes
tiempos y muchas veces pasan desapercibidas a los operadores, mantenedores y
supervisores. Ejemplos: Inestabilidad de la propia operacin, instabilidad de la
temperatura y/o presin y/o velocidad etc.; falta de mantenimiento; falta de materia
prima; habilidad del operador etc.
En comparacin del libro de lean manufacturing: la evidencia de una necesidad
explica de la siguiente manera las 6 grandes prdidas:
1. Prdidas por averas Las averas causan dos tipos de prdidas: prdidas de
tiempo, cuando se reduce la productividad, y prdidas de cantidad, causadas por
productos defectuosos. Las averas espordicas son fallos repentinos o
inesperados del equipo, en general, fciles de reparar. Dado que les corresponde
un alto porcentaje de las prdidas totales, el personal de fbrica invierte mucho
tiempo y esfuerzo en tratar de evitarlas, aunque son difciles de eliminar. Por otra
parte, las averas crnicas son ms difciles de corregir que las espordicas, y a
pesar de ello a menudo son ignoradas despus de repetidos intentos fallidos de
remediarlas. Normalmente se estudia la manera de aumentar la fiabilidad del
equipo, con el objetivo de encontrar frmulas para minimizar el tiempo necesario
para corregir los problemas cuando surgen. Sin embargo, para maximizar la
eficiencia del equipo, todas las averas deben reducirse a cero. Aunque esto es
muy difcil de conseguir sin realizar un gran esfuerzo o inversin, hay que cambiar
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la losofa tradicional, que consideraba las averas como prcticamente


inevitables.
2. Prdidas por preparaciones y ajustes Cuando finaliza la produccin de un
producto y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de otro nuevo, se
incurre en prdidas durante la preparacin y el ajuste dado que aparecen tiempos
muertos e incluso productos defectuosos como consecuencia del cambio. Para
reducir esta prdida existen sistemas de cambio rpido, entre los cuales destaca
el SMED, tal como se ha visto en un apartado anterior.
3. Prdidas por paradas menores y tiempos muertos Se produce una parada
menor cuando la produccin se interrumpe como consecuencia de una anomala
temporal o cuando una mquina est inactiva,

Oportunidades de mejora: herramientas lean.


Por ejemplo, en el caso de una lnea de envasado, cuando los sensores detectan
envases colocados al revs. Las paradas temporales diferentes de las averas,
por- que la situacin normal se restituye simplemente invirtiendo los envases.
Estos pequeos problemas perjudican la ecacia de las instalaciones y son tpicos
cuando estn implicados robots, sistemas automatizados, cintas transportado- ras,
etc. En general, las paradas menores y la inactividad se remedian fcilmente y se
pasan por alto porque son de difcil cuanticacin.
4. Prdidas por microparos o velocidad reducida Las prdidas por microparos o
velocidad reducida, se reeren a la diferencia entre la velocidad diseada de
funcionamiento y la velocidad operativa real. Dicha diferencia puede ser debida a
problemas mecnicos, el miedo de la sobreutilizacin del equipo, etc.
5. Prdidas por defectos de calidad y repeticin de trabajos Detrs de un problema
de calidad se pueden ocultar causas diversas relacionadas con los materiales
utilizados, el mtodo de trabajo utilizado, la atencin de los operarios, etc., pero
tambin puede atribuirse a una disfuncin o desgaste del equipo de produccin.
Lgicamente, los defectos de calidad en los procesos y la repeticin de trabajos
como consecuencia del mal funcionamiento del equipo de produccin generan
prdidas que incluyen el tiempo derrochado fabricando artculos defectuosos, de
calidad inferior a la exigida y las prdidas de los productos irrecuperables.
6. Prdidas por puesta en marcha Las prdidas de puesta en marcha se producen
desde el momento del arranque hasta la estabilizacin y dependen del nivel de
mantenimiento del equipo, de las plantillas o matrices utilizadas, la capacidad
tcnica del operario, etc. Este tipo de prdidas estn latentes y la posibilidad de
eliminarlas se ve a menudo obstaculizada por una falta de sentido crtico que las
acepta como inevitables.
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Se puede observar las 6 prdidas son muy parecidas como las definen los
autores de lean manufactouring y el libro de administracin de mantenimiento ya
como su nombre lo dice prdida de tiempo, produccin y productividad en nuestro
nuestra opinin se basa en estos puntos y al mantenimiento para poder prevenir
tener una perdida mayor de dentro de un proceso.

CAPITULO 3
CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
TOTAL PRODUCTIVO.
En este captulo se analizar el clculo de la efectividad de los equipos el
cual aremos la comparacin de cmo lo calcula el siguiente autor para entender
ms de este captulo, a continuacin se muestra como plantea este tema el libro
de lean manufacturing.
La Efectividad Operacional Global es calculada, a travs del producto de la Tasa
de Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeo Operacional
(Rendimiento Operacional, RO) y por el ndice de Calidad (Tasa de productos
aprobados, IC), o sea:
EG = DP X RO X IC X 100
A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relacin:
La tasa de Desempeo Operacional (Rendimiento), es obtenida por el producto de
la Tasa Operacional Nominal (producto de la cantidad producida por el tiempo del
ciclo real, dividido por la diferencia entre el tiempo de carga y el tiempo de
paradas) y la Tasa de Velocidad Operativa (relacin entre el tiempo de ciclo real y
el tiempo de ciclo ideal), o sea:
El ndice de Calidad es obtenido por la relacin entre la calidad de los productos
aceptables [Cantidad de insumos - (prdida de partida + prdida por defectos del
proceso + prdidas de productos ensayo)] y la cantidad total de insumos, o sea:
Los resultados normalmente encontrados, cuando se hace este anlisis, estn
entre los 30 y 50% y muestran, en cuanto se podra incrementar la productividad
en el aspecto de rendimiento.
Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayora de las
actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por
lo que un aumento del ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras
por el cansancio y un consecuente accidente.
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Ejemplo
Datos:
Jornada de trabajo por da = 8 h x 60 min. = 480 min.
Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones, descanso por precaucin,
interrupcin del programa de produccin) = 25 min.
Paradas para:
Preparacin = 19 min.
Ajustes = 41 min.
Mantenimiento = 26 min.
Produccin diaria = 2000 tems
Clculos:
Tiempo de carga = Jornada de trabajo - Tiempo muerto planificado
= 480 - 25 = 455 min.
Tiempo operativo = Tiempo de Carga - Paradas
= 455 - 86 = 369 min.
DP (Disponibilidad) = (Tiempo operativo / Tiempo de carga) x 100
= (369/455) x 100 = 81,10%
Tasa de operacin nominal = (Cantidad producida x Tiempo de ciclo real) / Tiempo
operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,56
Tasa de velocidad operativa = Tiempo de ciclo real / Tiempo de ciclo ideal = 0,12 /
0,18 = 0,6667 = 66,67%
RO (Rendimiento) = Tasa de operacin nominal x Tasa de velocidad operativa =
97,56 x 66,67% = 65,04%
TC (CALIDAD) = (Cantidad de productos aceptables / Cantidad producida) x 100
= (1960/2000) x 100 = 98%
Eficiencia operacional Global = DP X RO X TC
= 51,69%

= 0,811 X 0,6504 X 0,98 = 0,5302

De la siguiente manera nos muestra los clculos de la eficiencia a los equipos el


libro de lean manufactoring.
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De acuerdo con todo lo expuesto, la mejora de la ecacia con la que trabajan los
equipos e instalaciones permite el incremento de la eciencia del Sistema
productivo. Para poder calcular las desviaciones respecto al objetivo es necesario
disponer de indicadores que permitan medir dicha eciencia. El indicador numrico
natural para el TPM se considera que es el ndice de operatividad efectiva del
equipo, conocido como OEE (overall equipment efciency), que se calcula como el
producto de los ratios de disponibilidad, eciencia y calidad. El OEE es un ratio
interesante de carcter internacional porque en un nico indicador se evalan
todos los parmetros fundamentales de la produccin industrial.
OEE (eciencia global de equipos productivos) = D*E*C
Donde:
D = Coeciente de disponibilidad o fraccin de tiempo que el equipo est
operando.
E = Eciencia o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.
C = Coeciente de calidad o fraccin de la produccin obtenida que cumple los
estndares de calidad.
El Coeciente de eciencia global se obtiene calculando la fraccin de tiempo que
el equipo funciona, una vez deducidas las prdidas derivadas de un
funcionamiento in- correcto o incompleto, y las que resultan de fabricar productos
defectuosos. Disponer de un OEE de por ejemplo el 60%, signica que de cada
100 piezas buenas que la mquina podra haber fabricado, solo ha producido 60.
A partir del 80% se considera aceptable. El valor de la eciencia global es un
porcentaje que se determina con anterioridad a la introduccin de mejoras, para
conocer el punto de partida del equipo cuya eciencia quiere incrementarse. Este
indicador permite valorar la progresin de la eciencia a medida que se introducen
las distintas mejoras.
Como anlisis los dos libros manejan la misma frmula so en uno de ellos
manejan un caso prctico mientras que en el otro solo se basa en la teora de la
eficiencia operativa de los equipos as los dos libros tienen el mismo propsito de
calcular la eficiencia operativa.

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CAPITULO 4
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO.
En este captulo se muestra informacin relevante del mantenimiento
autnomo as como su importancia del mismo. Por lo que el libro de lean
manufactoring define al mantenimiento como:
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las
condiciones de implantacin del TPM por parte del comit de implantacin.
Posteriormente en la etapa de implantacin, en la formacin del personal en la
metodologa del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el
principio y se corrige ms tarde.
Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento
Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento
autnomo y Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y
adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y
el sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el
personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autnomo por
los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es vital para su compaa.
sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, porque a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual
de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el
personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las
reparaciones. Adems de los paradigmas y ventajas que para ellos representa su
forma actual de trabajo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo
para progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el
ambiente en una compaa lleva mucho tiempo. En adicin cada elemento tiene
que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autnomo,
actividades bsicas como inspeccin, limpieza y lubricacin de su propio equipo.
Ahora comparemos como define al mantenimiento autnomo el libro de
administracin de mantenimiento:
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implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la


etapa de implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es
una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige
ms tarde.
Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento
Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento
autnomo y Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y
adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y
el sindicato.
La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de
mando intermedio y personal base.
El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del
TPM; y es vital para su compaa.
sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, porque a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual
de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el
personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las
reparaciones. Adems de las canonjas y ventajas que para ellos representa su
forma actual de trabajo.
Se dice entonces quien est convencido no se anima a participar y quien no lo
esta es tu enemigo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo
para
Progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el
ambiente en una compaa lleva mucho tiempo.
Al fomentar el TPM en su compaa, usted debe creer en la factibilidad de que,
cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonoma en su trabajo.
En adicin cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el
mantenimiento autnomo, actividades bsicas como inspeccin, limpieza y
lubricacin de su propio equipo. (Mantenimiento Autnomo bsico, el TPM es
mucho ms)La falta de las tareas de inspeccin del equipo productivo, reaprietes,
limpieza, remocin de rebaba, polvo, contaminantes y lubricacin promueven las
de causas de corrosin, tiempos perdidos y defectos de calidad.

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CAPITULO 5
REDUCCIN CONTINA DEL TIEMPO DE PREPARACIN
DE MAQUINARIA Y EQUIPO.
En este captulo se explicara el siguiente punto de acuerdo con las
siguientes fuentes de informacin donde se explicara con detalle el tema de
investigacin. El libro de lean manufactoring menciona de la siguiente informacin:
Originalmente single minute Exchange of die, signica que el nmero de minutos
de tiempo de preparacin tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos. En la
actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparacin se ha reducido a menos de
un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto proviene de que
reduciendo los tiempos de preparacin, se podra minimizar el tamao de los lotes
y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de
productos. Por ejemplo, en las plantas de produccin de automviles cada vez
ms la fabricacin de un coche corresponde al pedido que un cliente ha efectuado
en algn lugar del mundo. As, un automvil pue- de ser de color granate,
equipado con faros antiniebla y llantas de aleacin, mientras que la unidad
siguiente puede ser de color verde, sin faros antiniebla y con tapacubos en las
ruedas. La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas
flexibles que permitan una adaptacin a los cambios constantes, y por lo tanto
cada vez tienen ms importancia las pequeas series, que adems contribuyen a
reducir los niveles de stocks tanto en producto acabado, como en material en
curso.
La minimizacin de las existencias, la produccin orientada a los pedidos de
encargo, y una rpida adaptabilidad a las variaciones de la demanda, son las
ventajas ms importantes de un tiempo de preparacin inferior a 10 minutos. Para
conseguir esto es necesario aplicar sistemas de cambio de serie rpidos y el
SMED se constituye en una herramienta muy til. En las empresas japonesas, la
reduccin de tiempo de preparacin no la promueve el personal de organizacin
cientca del trabajo, sino los propios operarios, reunidos en pequeos grupos de
trabajo. La aplicacin de esta tcnica exige la consideracin de tres ideas
fundamentales:
Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi
eliminarlos completamente.
No es solo un problema tcnico, sino tambin de organizacin.
Solo con la aplicacin de un mtodo riguroso se obtienen los mximos
resultados a menor coste.
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Ahora analizaremos como los explica el libro de administracin de mantenimiento:


los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras ms
variedad de producto, pedidos de menor tamao, plazos de entrega reducidos y
costes de produccin altamente competitivos.
La tcnica SMED, diseada por shigeo shingo en los aos 50, se ofrece como
alternativa para abordar este reto de la produccin contempornea.
Dicha tcnica establece una serie de pasos, en los que se estudian
concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio
de lote, haciendo posible una reduccin radical del tiempo de preparacin. El
resultado de la aplicacin de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la
demanda de los clientes actuales
shingo es conocido por la tcnica SMED que desarrollaremos con detalle a
continuacin,
Pero tambin por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sent las bases
del zqc (zero quality control) que propugna la eliminacin de la no calidad en el
origen y relacionado con ello, invent la utilizacin de los poka yokes, que son
mecanismos que hacen imposible la generacin de errores en los procesos
productivos. "el SMED hace posible responder rpidamente a las fluctuaciones de
la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos
de fabricacin. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos aejos de la
produccin anticipada y en grandes lotes. La produccin flexible solamente es
accesible a travs del smed", shigeo shingo. SMED es el acrnimo de las palabras
"single-minute exchange of dies", que significa que los cambios de formato o
herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo
en un tiempo inferior a 10 minutos. En el esquema posterior se muestra
grficamente como la reduccin progresiva del tiempo de cambio puede permitir la
consecucin del reto planteado para las empresas productivas.
Los dos autores manejan la metodologa SMED para explicar este captulo as el
cambio de una operacin a otra, los tiempos de preparacin de equipo solo
definen a smed como el tiempo de preparacin.

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CAPITULO 6
TENDENCIAS A LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE
REFACCIONES
De acuerdo con el libro de administracin del mantenimiento menciona la
siguiente informacin:
La funcin administrativa asociada al inventario y abastecimiento tiene un alto
impacto en la productividad del mantenimiento. La siguiente lista son algunas de
las formas de cmo pueden afectar la productividad del mantenimiento:
Espera por materiales:

Tiempo de viajes para obtener materiales.


Tiempo requerido para transportar materiales.
Tiempo requerido para identificar materiales.
Tiempo requerido para encontrar materiales sustitutos.
Tiempo requerido para encontrar los materiales en las bodegas locales.
Tiempo requerido para tramitar una orden de compra.

Prdida de tiempo debido a:

Otras actividades con retraso debido a los materiales.


Materiales equivocados planificados y entregados.
rdenes de compra con materiales equivocados.
Materiales fuera de stock.

La administracin de los inventarios es de vital importancia, por el monto de la


inversin que generalmente se requiere, as como por la complejidad y grado de
dificultad que implica una administracin financiera efectiva, la que tendr como
finalidad mantener y/o aumentar la productividad de la empresa, ya que si no hay
inventarios no hay ventas y pedida de mercado, y si no hay ventas no hay utilidad
lo que en cierto plazo llevara a cierre del negocio. Para lograr una administracin
efectiva es necesario establecer polticas; que deben ser formuladas
conjuntamente por las reas de ventas, produccin y finanzas. Estas polticas
consisten principalmente en la fijacin de parmetros para el control de la
inversin, mediante el establecimiento de niveles ideales de inventarios que
produzcan tasas de rotacin aceptable y constante, tomando siempre en
consideracin los costos involucrados y el control del almacn de refacciones.
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El costo del mantenimiento del inventario incluye principalmente el


almacenamiento, el seguro, el deterioro del producto y el costo de oportunidad del
dinero. El control debe ser amplio y diversificado en un control contable, control
fsico y del nivel de la inversin en los inventarios, siendo este ltimo el que tendr
que ver con el aspecto financiero de los inventarios que se reflejar en uno de los
conceptos ms importantes que forman parte del capital de trabajo. a) Control
contable. Hay una diversidad de medios y sistemas den control contable de
inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple
kardex hasta lo ms sofisticado en sistemas computarizados, los que incluyen ya
inventarios perpetuos de tiendas departamentales y de autoservicio a travs de
lectores pticos, etc., y que hace algunos aos se vean como un sueo . Puede
decirse que dependiendo del tamao de las empresas y la complejidad de los
inventarios y el proceso productivo, ser el control contable que adopte la empresa
para tener el control deseado. Como condicin propia del control contable ser
que deber satisfacer plenamente las necesidades de informacin que fije la
direccin de la empresa, para la administracin eficiente de los inventarios. b)
Control fsico: Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo eficiente
de los productos. Debe brindar facilidad de localizacin y almacenamiento
apropiado en lugares destinados especialmente para la guarda y custodia de
todos los materiales y artculos que constituyan parte de los inventarios de la
empresa. c) Control de nivel de inversin. Este ser el resultado de las diferentes
polticas fijadas por las reas de ventas, produccin y finanzas para la
administracin financiera de los inventarios, y consistirn en la fijacin de
parmetros para su control, los que deben ser cuidadosamente estudiados pues
se reflejarn en dinero invertido en inventarios, que tendr mucho que ver con la
productividad de la empresa al rotar rpidamente sus inventarios durante el ao.
La fijacin de las polticas de nivel de inventarios son complejas y deben de
satisfacer a las partes involucradas, pues el hecho es que cada individuo que
interviene en la fijacin o determinacin de los parmetros tiene un punto de vista
diferente al de los dems, tomando en cuenta la operacin de su rea.
En un artculo de scribd menciona lo siguiente informacin del tema de anlisis
presenta la siguiente informacin:
Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de
mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes
de refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte del nuevo
modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad
de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en
vez de lo anterior, la calidad de la accin aplicada. Esto permite que la eficiencia
de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea
16

mnimo, en todos los aspectos, redundando esto ltimo en el la mxima


explotacin de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.
De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al
descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y
maquinaria de manufactura.
El mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y preventivo es
reducir los plazos de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo, lo cual
puede degenerar en paro o situacin de emergencia.
Las dos fuentes de informacin consultadas mencionan la importancia de los
inventarios los cuales son utilizados para darle mantenimiento a los equipos
puesto que existen factores por los cuales son afectados que son explicados en el
libro de administracin de mantenimiento.

CAPTULO 7
CONTROL DE EXISTENCIAS MNIMAS.
A continuacin analizaremos la siguiente informacin de dos fuentes de
informacin de acuerdo como lo expliquen las fuentes de informacin.
Control de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los
almacenes del departamento de mantenimiento, de lo ms estrictamente
necesario. Por qu? pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder
ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se
cuenta con ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una
empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo,
porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar
almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar
con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las que s se
necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el
retraso en la ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor
an, si el programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se
preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo
potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber
sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar
con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de
17

ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede
con los consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa.
Tambin es propsito de este punto el evitar que haya menos artculos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma,
sucede que no se est cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems,
propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar
el material faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido tardar algn tiempo
en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo,
por supuesto, las posibilidades de una falla crtica, mencionadas un prrafo
anterior.
Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado
correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de
flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
Ahora observaremos el punto de vista del siguiente autor:
Como se vea en el captulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir,
el TPM conduce a la reduccin continua del tiempo de preparacin, a la tendencia
a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y esto ltimo propicia el control
de existencias mnimas.
Como su nombre lo indica y adems es de lo ms natural suponer, el Control de
Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Por qu?
pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder ser eliminados
completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con
ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una empresa
no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se
utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas
durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un
almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las que s se necesitan,
porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en la
ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor an, si el
programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se preciso
instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy
grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

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Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar
con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de
ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede
con los consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa.
Tambin es propsito de este punto el evitar que haya menos artculos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma,
sucede que no se est cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems,
propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar
el material faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido tardar algn tiempo
en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo,
por supuesto, las posibilidades de una falla crtica, mencionadas un prrafo
anterior.
Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado
correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de
flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.

CAPTULO 8
REQUISITOS DEL MANTENIMIENTO DE ACUERDO A LA
NORMA ISO-9001 E ISO-TS 16949
Programa de Mantenimiento:
Una vez que ha logrado el xito del registro de su Sistema de Gestin a la
norma TS 16949 y segur los requerimientos para la aplicacin de la norma segn
la empresa a la que se est aplicando el programa de mantenimiento, el Sistema
debe mantenerse de forma eficaz. La forma de hacerlo y mantenerlo eficiente en
costos y libre de preocupaciones, es dejar que los Asesores Profesionales y
Expertos de del mantenimiento realicen el trabajo. Este trabajo es con el Programa
de Mantenimiento en la norma TS 16949. Software de mantenimiento QSP puede
actualizar su documentacin, definir herramientas de apoyo clave de capacitacin
para su personal, llevar a cabo auditoras internas, definir acciones correctivas en
maquinaria, herramientas, etc.
QSP puede llevar a cabo visitas a su instalaciones 2 veces por ao, 6 a 8
semanas antes de cada auditoria de seguimiento del mantenimiento por parte de
19

su organismo certificador, revisar su Sistema y hacer los cambios que se requieran


necesarios. S se necesita, podemos efectuar auditoras internas de 2 a 4 veces al
ao. Aparte que sirve para ver si se cumple ya con lo establecido y se est
haciendo lo que se debe de hacer y cuando se deba hacer.
Este plan de mantenimiento est diseado para cubrir necesidades particulares y
puede incluir uno o ms de los siguientes pasos:

Revisar la Documentacin Actual. (Del programa del mantenimiento actual)


Entrevistar a su personal clave para descubrir cambios importantes.
Modificar el Manual y los Procedimientos, segn sea necesario.
Realizar Auditoras Internas, s se requiere.
Todas estas actividades se realizarn de 6 a 8 semanas antes de cada
auditoria de seguimiento.

Metodologa:
El asesor revisar en planta, conjuntamente con el personal responsable de cada
una de las reas, los elementos que apliquen de acuerdo a la norma ISO TS
16949.
El asesor determinara el grado de conformidad en la estructura documental e
implementacin correspondiente, integrada por:
o
o
o
o

Manual
Procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Registros.

Segunda Definicin de Requisitos del Mantenimiento de acuerdo a la norma ISO


TS 16949 Qu es la ISO TS 16949? Calidad en el sector automovilstico
La ISO/TS 16949 o Requisitos particulares para la aplicacin de la norma ISO
9001 para la produccin en serie y de piezas de recambio en la industria del
automvil es la especificacin tcnica que regula la gestin de la calidad del
sector automocin.
Esta norma aplica el desarrollo de un Sistema de Gestin de Calidad focalizado en
la mejora continua y, especialmente en la prevencin de errores o fallos y en la
minimizacin de desechos en la etapa de produccin.
El sector automotor demanda la calidad en sus productos, por tanto necesita de
estndares como este que garanticen a los fabricantes el control de sus
proveedores, para obtener los resultados previstos en cuanto a productividad,
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competitividad y mejora continua de la calidad que define a este sector a nivel


internacional.
El estndar ISO/TS16949 se centra en el proceso productivo en las fases de
diseo, desarrollo de un nuevo producto, produccin, instalacin y servicios de
productos relacionados y surge de la necesidad de estandarizar los requerimientos
tcnicos y de calidad de diferentes pases.

Norma ISO/TS 16949 Estructura de la norma ISO TS


16949 .
1. Alcance: La norma comienza aportando unas orientaciones sobre el uso,
finalidad y modo de aplicacin de este estndar.
2. Referencias normativas: Recomienda la consulta de determinado material
de referencia indispensable para la aplicacin de ISOTS 16949.
3. Trminos y definiciones: Describe la terminologa aplicable a este estndar.
4. Sistemas de Gestin de Calidad: Esta seccin incluye las obligaciones de
una organizacin a la hora de establecer, documentar, implementar y
mantener un Sistema de Gestin de Calidad, especificando especialmente
los requerimientos de documentacin.
5. Responsabilidades Directivas: Aqu se establecen cules son las
responsabilidades de la alta direccin en un Sistema de Gestin de Calidad
de ISO 16949 y cmo debe afrontarlas. Entre ellas encontramos la muestra
de su compromiso, el enfoque a los clientes, la elaboracin de la poltica de
calidad, el establecimiento de objetivos, la asignacin de responsabilidades
y autoridades y el desarrollo de revisiones.
6. Administracin de los recursos: La organizacin est en el deber de
proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el
sistema y mejorar la satisfaccin de sus clientes. Para ello, esta clusula
define las indicaciones para ofrecer recursos humanos, infraestructuras y
un entorno laboral adecuado.

7. Elaboracin de los productos: Contiene las especificaciones necesarias


para la planeacin, los procesos relacionados con los clientes, el diseo y
desarrollo, compras, disposiciones de productos y servicios y el control del
equipo de medicin y monitoreo. 8. Medicin, anlisis y mejoramiento: La
organizacin debe medir y seguir la evolucin de su Sistema de Gestin
ISO-16949, para ello esta seccin detalla las razones y prescripciones para
llevarlo a cabo. Incluye: medicin y monitoreo de la satisfaccin de los

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clientes, de los procesos, de los productos, auditoras internas, control de


productos no conformes, anlisis de datos y mejoramiento.

Conclusiones.
La implementacin de un sistema de Control de Existencias Mnimas es, a
ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante
implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que
se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe
cuidarse es que no debe haber supervit de existencias en el almacn y, desde
luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este tipo de actividades es parte del
programa de Mantenimiento Productivo Total. Es de gran importante llevar acabo
los sistemas de TPM, ya que tiene como propsito el mantener la productividad al
mximo, es por eso que para tener una buena productividad se tiene que
implementar cada herramienta para aplicar el TPM, en una empresa es muy
importante tener un mantenimiento autnomo, para poder tener un buen
funcionamiento delos equipos. El mantenimiento representa un arma importante
en la seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados
por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos de alguna manera.
Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden y
limpieza, es parte del mantenimiento productivo de los sitios de trabajo. El
mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto,
sino que debe involucrarse a todo integrante que tenga contacto directo con el
equipo. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones
los equipos, herramientas y maquinaria, lo cual permitir mayor responsabilidad
del trabajador y prevencin de accidentes, resultando en mayor productividad y
ganancias para la empresa. El aplicar el TPM nos ayuda a ahorrar en gastos por
perdidas de productos, maquinaria, materia prima, logrando buenas ganancias
para las empresas.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivototal/mantenimiento-productivo-total.shtml#ixzz3t6jJ6a35

http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe
%20articulos/MANTENIMIENTO%20AUT%C3%93NOMO.pdf

https://es.scribd.com/doc/281139195/Tendencia-a-La-Eliminacion-deAlmacenes-de-Refacciones-4-6

libro de lean manufacturing

libro de administracin del mantenimiento

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