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FACULTAD REGIONAL GENERAL PACHECO

ESCUELA DE POSGRADO CICLO 2015


MBA-MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

MATERIA: Marketing Estratgico y Operativo


PROFESOR: Mgtr. Lic. Ricardo MALONE
Caso: John Deere
Enunciado
John Deere estaba considerando la introduccin en el mercado de su
nuevo bulldozer, la JD750, una mquina substancialmente ms
grande que sus modelos anteriores. Adicionalmente, deba tomar las
decisiones relacionadas con un modelo an ms grande. la JD850,
cuyo lanzamiento estaba propuesto para el ao siguiente.
John Deere haba comenzado su actividad fabricando equipos
agrcolas (todava eran la mayor parte de su negocio), logrando una
sobresaliente reputacin por la fiabilidad y excelente ingeniera de sus
maquinarias.
En la dcada anterior John Deere se haba diversificado, entrando en
el mercado de los bulldozers, concentrndose en las mquinas ms
chicas. Primero con la JD350 (42 HP), luego con la JD450 (65 HP) y
ms recientemente con la JD550 (72 HP). Actualmente era el lder
del mercado en los EE.UU., en el segmento de mquinas de menos de
100 HP, con una participacin del 60%. A diferencia de alguno de
sus competidores, John Deere venda muy poco en el mercado
internacional. La JD750 (110 HP) fue la primer mquina grande de
Deere, y su precio ($60.000 sin opcionales) duplicaba el de la JD550.
El nuevo bulldozer competa, por primera vez, en forma directa con
las mquinas grandes de Caterpillar. CAT dominaba este mercado
con una participacin del 45% a nivel mundial, y una seal de su
excelente reputacin era que la marca CAT era considerada como
nombre genrico para los grandes bulldozers. El mercado de los
bulldozers en los EE.UU. era de alrededor de 17500 unidades o de
$840 millones.
La competencia era dura y estaba en crecimiento. Adems de CAT,
los competidores ms importantes eran International Harvester,
Case, Fiat-Allis, Terex (una divisin de General Motors) y la compaa
japonesa Komatsu. La estrategia de Komatsu era copiar los diseos
de Caterpillar y luego comercializarlos a menor precio. La industria
se destacaba por el progreso continuo mediante la innovacin
tcnica.

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El mercado de bulldozers poda dividirse en dos segmentos, uno de
mquinas chicas (de menos de 100 HP) y otro de mquinas grandes
(de 100 a 200 HP). El primero estaba dominado en los EE.UU. por
Deere, con una facturacin de $3000 millones y una ganancia antes
de impuestos de $155 millones. Cat tena el 60% del segundo
segmento con $5000 millones de facturacin y ganancias de $653
millones. Ambos segmentos eran iguales en cantidad de unidades,
pero el segmento de mquinas grandes duplicaba al otro en trminos
monetarios.
El segmento de mquinas chicas mostraba un
crecimiento ms rpido debido a la existencia de muy pocos grandes
proyectos (el sistema de carreteras interestatales y el gasoducto de
Alaska) en los EE.UU.
Como consecuencia e esto los grandes
contratistas deberan involucrarse en proyectos ms pequeos, lo que
implicaba la la adquisicin de mquinas ms chicas, ampliando de
esta forma la lnea de su equipamiento.
Cuatro aos atrs CAT sorprendi al mercado con el lanzamiento del
D3, una mquina de 62 HP fabricada en Japn mediante un jointventure con Mitsubishi.
La D3, de acuerdo a fuentes de la industria, no haba sido una
mquina muy exitosa. Algunos pensaban que era porque los dealers
de CAT eran exitosos a travs del mercado de grandes mquinas, y
por lo tanto no estaban interesados en realizar los esfuerzos
necesarios para comercializar una mquina ms pequea.
Otras mquinas de CAT eran la D4(85 HP), la D5(105 HP), la D6(140
HP) y las nuevas versiones de las D7, D8 y D9, los bulldozers ms
grandes de la lnea. Los modelos viejos eran el D5 y el D6, los que
podan considerarse la base de CAT, debido a la cantidad de unidades
que representaban.
CAT tena 122 dealers independientes con 219 locales de ventas,
siendo el rango de ventas de los mismos de $12 millones a $70
millones. Por su parte, Deere tena 433 dealers con 437 locales y un
rango de ventas de $1 milln a $16 millones.
Los compradores de las mquinas chicas eran tpicamente pequeos
contratistas que las utilizaban para tareas de construcciones y
servicios. A menudo el comprador era el dueo / operador quien
adquira la mquina en base a su propio criterio y experiencia. El
precio era importante y recurra al dealer local para el mantenimiento
y servicio de la mquina.

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Las unidades grandes eran compradas por grandes contratistas
especializados en grandes proyectos de construccin (autopistas,
aeropuertos, embalses, etc.) usualmente en reas rurales.
Los
grandes contratistas trasladaban su equipamiento desde un rea a
otra y normalmente tenan su propia estructura de reparacin,
confiando en el dealer para la provisin de los repuestos en un lapso
de 24 horas o menos. Los compradores de las mquinas grandes
eran tpicamente muy sofisticados y mantenan registros detallados
de productividad (toneladas movidas por hora o por $) y seguridad.
La seguridad y confianza en la mquina y en los repuestos era
crucial, al contrario de los pequeos bulldozers, debido a que eran
usados con una intensidad extrema (hasta 24 horas por da).
Los repuestos de remplazo representaban el 30% de las ventas y el
50% de la ganancia de los dealers de CAT.
Deere haba construido una buena reputacin en este mercado. Sus
mquinas eran altamente apreciadas y su red de distribucin era
considerada como la segunda despus de Caterpillar. Mientras CAT
pona nfasis en la confianza y disponibilidad de los repuestos, la
estrategia de Deere estaba enfocada a proveer beneficios superiores
a los clientes a travs de la innovacin y de las mejoras tcnicas.
Cada una de sus nuevas mquinas haba sido introducida con
dispositivos nuevos para el mercado.
La JD750, siguiendo con esta estrategia, haba sido la primera con
caja de transmisin hidroesttica dual totalmente automtica. Esto
eliminaba la necesidad, por parte del operador de cambiar la marcha
durante la operacin, lo cual haba mejorado notablemente la
maniobrabilidad y control tanto de velocidad como de potencia. La
caja era fabricada y provista por un nico proveedor.
Expertos independientes haban descubierto que la JD750 superaba la
productividad de la D5 en un 10%-15%, igualando la D6.
John Deere haba invertido $16 millones a lo largo de 10 aos para
desarrollar los modelos JD750 y JD850, adems de $50 millones en
herramientas y equipamiento. Los costos directos del JD750 eran de
alrededor de $35.000. Tanto las herramientas como la caja de
transmisin automtica estaban incluidas. Los proveedores de partes
y herramientas no estaban limitados a venderle slo a Deere y Deere
no tena una buena proteccin a travs de patentes.
Era sabido que Terex haba probado mquinas con cajas de
transmisin hidroestticas, pero los ingenieros de Deere estimaban

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que a CAT le llevara cinco aos desarrollar y fabricar una mquina
con este tipo de transmisin.
Debido a que John Deere no compraba partes exclusivas, sus dealers
eran amenazados por una fuerte competencia en el mercado de postventa. Por su parte, CAT cambiaba sus partes frecuentemente para
dificultar la copia de las mismas.
La dificultad mayor de los ejecutivos de Deere era determinar cul
era el precio correcto para el JD750.
CAT comercializaba su modelo D5 base a $60.000.- Esto era, por
supuesto, slo una parte del costo para el comprador. Las exigentes
y duras condiciones de trabajo de las mquinas grandes significaba
que un bulldozer con ms de 10.000 horas de operacin consuma en
partes y servicio el equivalente al 90% de su precio de compra y
combustible equivalente al 5%.
El costo relativo al salario del conductor de la mquina es, en
promedio, $20 por hora.
John Deere consideraba tres alternativas:
1. Igualar el precio de AT con el argumento que la
performance superior del D750 le permitira ganar
participacin en el mercado.
2. Cobrar un precio premium.
3. Atacar el mercado con una estrategia de penetracin
mediante un precio inferior.
Preguntas:
1. Evaluar la decisin de Deere de entrar en el mercado de los
grandes bulldozers.
2. Proponer una efectiva accin de marketing para que John
Deere logre una dominante ventaja diferencial para el
lanzamiento del JD750.
3. Realizar una presentacin de venta del producto con una
justificacin econmica del precio para el cliente.

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