INDICE

INTRODUCCION

1. LIDERAZGO
1.1.

Tipos de Liderazgo

2. LIDER
2.1.

Tipos de lder

2.2.

Caractersticas del lder

4
4
5

3. LA GERENCIA

3.1.

Tipos de Gerencia

3.2.

Estilos Gerenciales

4. GERENTE COMO LIDER

5. GERENTE DEL FUTURO: DESAFIO DEL NUEVO MILENIO

10

5.1.

Gerente del Futuro

11

5.2.

Lder

13

5.3.

Prctica de la gerencia estratgica

15

6. CASO PRACTICO

23

7. CONCLUSIONES

24

8. BIBLIOGRAFIA

25

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INTRODUCCIN

Tradicionalmente, el papel del gerente siempre ha sido mantener un control

ms o menos constante en el personal, para dirigir y supervisar. Estas tcnicas
de gestin no son del todo una cosa del pasado. En muchas instituciones an
existe una cultura jerrquica tradicional, por ejemplo, en algunos negocios, la
mejor ruta para el progreso sigue siendo ser el primero y ltimo en salir de la
oficina.
Cualquier persona puede ser llamado Jefe, pero pocos pueden ser llamados
Lder, y sobre todo saber dirigir y delegar, sin embargo, a medida que nos
vamos enriqueciendo y actualizando con la informacin que hoy en da se nos
va dando continuamos siendo gente innovadora, exitosa y cada da vamos
aprendiendo de las personas, sus costumbres, virtudes, actitudes, habilidades,
cualidades, etc.
Un gerente moderno aparte de ser lder tiene la capacidad de tomar decisiones,
por tanto tiene que dialogar con las personas involucradas, se le tiene que
brindar la correcta informacin y a travs de su conocimiento y experiencia
tomar la mejor decisin, misma que permita el logro de los objetivos de la
organizacin, de igual manera un gerente tambin tiene que aprender a ser
humano, conocer su entorno, y a toda su gente y cuando sea necesario
apoyarse en ellos, aceptar otros comentarios enriquecedores que le permitan
vencer sus limitantes, de esta forma lograremos ser gente capaz de responder
a cambios de mtodos de trabajo y tener carcter de decir las cosas, para
poder delegar por medio de nuestras destrezas y actitudes, solo as podremos
decir que somos un lder, recordemos que ser gerente es algo que no puede
ser enseado, solo puede ser aprendido.

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

1. LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos; adems es la
funcin que ejecuta una persona la cual se distingue entre un grupo,
ejerciendo una influencia e incentivacin para lograr un objetivo en
comn, teniendo habilidades como la sintonizacin de ideas, toma
acertada de decisiones entre otras enfocadas hacia un mismo fin.

I.1.

Tipos de liderazgo
A. Segn la formalidad en su eleccin
a) Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
b) Liderazgo informal: emergente en el grupo.
B. Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y
subalternos.
a) Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el
grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a
hacerse
responsables,
permitindoles
ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los dems.
b) Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo
que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en
ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al
subordinado.
c) Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando
hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

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d) Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que

reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo
liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs
de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.
e) Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus
seguidores, comnmente toma la mayor parte de las
decisiones, entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen
ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
f) Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un
papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de
los dems miembros del grupo. Los miembros del
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo solicitan.
C. Segn el tipo
subordinados

de

influencia

del

lder

sobre

sus

a) Liderazgo transaccional: los miembros del equipo

reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder
proporciona los recursos considerados vlidos para el
equipo de trabajo.
b) Liderazgo transformacional o carismtico: el lder
tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las
principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
c) Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra
en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con
mucho
autoconocimiento,
ecunime,
espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la
propia mente se puede liderar a los dems.
d) Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo
rango dentro de una organizacin u organigrama o
tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en comn con la organizacin.
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e) Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo

piramidal", es el que se realiza entre personas
separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la
influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en
la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es
extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos
milicianos.
f) Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan
dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la
intencin de verificar su capacidad de direccin: por un
lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir
un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes
carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar
dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que
puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es
parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero
es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

2. LDER
Es una persona que gua, influye, que lleva la voz cantante dentro de
un grupo, que aporta, que mueve, que estimula a los miembros de un
equipo con una o varias metas en comn creando a su vez un buen
ambiente de trabajo, se caracteriza principalmente por su visin de
futuro.

2.1.

Tipos de Lder
a) Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige y controla al subalterno.

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b) Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo

utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
c) Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
d) Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo
del potencial de las personas, de la forma que un jardinero
cuida y potencia su jardn.
e) Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse
con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con
mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.

2.2.

Caractersticas de un lder

Capacidad de comunicarse: Lograr que su gente las escuche y

entienda.
Inteligencia emocional: Habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems.
Capacidad de establecer metas y objetivos: Sin una meta clara,
ningn esfuerzo ser suficiente.
Capacidad de planeacin: Donde se deben definir las acciones que
se deben cumplir.
Un lder crece y hace crecer a su gente: Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma: Atrae y llama la atencin es agradable a los ojos de
las personas, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero inters
Es Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas.
Un lder est informado: Debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
Convence.
Cree en la accin.
Busca la transformacin.
Disfrute de los principios.
Perseverante.
Tiene seguidores.
Persigue misiones y busca efectividad.

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

3. LA GERENCIA
El termino gerencia proviene del latn gestos, definido como actitud o
movimiento del cuerpo, el cual a su vez se deriva de genere, que
significa llevar, conducir, llevar a cabo (gestiones). La acepcin
(concepto) gerente, cuyo origen es de 1884, viene de gerens, con el
sentido del que gestiona o lleva a cabo.
De acuerdo con Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979): El trmino
(gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo (Sisk Henry y Mario
Sverdlik (1979)).
De acuerdo con Etkin (Etkin, J. (2000)) el trmino gerencia se refiere
esencialmente a tres cosas: la bsqueda de oportunidades, la
coordinacin de capacidades y la aplicacin racional de recursos.
Podemos afirmar que gerencia es un proceso que implica la
coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin
(humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los
procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren los
objetivos.
La gerencia es una pieza importante de la Administracin, forma parte
de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llmese
organizacin, empresa, cooperativa, universidad, hospital, municipio,
asociacin o club.
3.1.

Tipos de gerencia
Hoy tenemos tres tipos de gerencias:
a) Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que no importa si tiene
conocimiento
acadmico,
experiencia,
actitudes
y
capacidades, sin importar si cumple o no con el perfil
necesario para ocupar el cargo, los puestos de direccin y
otros cargos superiores en la estructura jerrquica, son
retenidos por los miembros de la familia propietaria.

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

Es la que funciona con un rbol jerrquico en el que, por lo

general, los dueos de la empresa se encargan de administrar
directamente su negocio, defendiendo personalmente su
patrimonio.
b) Poltica
En el mundo poltico, sta es la gerencia clsica en la que un
conjunto de personas que conforman un gabinete poltico
ayudan a un presidente, a un ministro, a un gobernante a un
dirigente a administrar un pas o localidad.
En el mbito empresarial, la gerencia poltica es la menos
comn, los partidos polticos no suelen tener en cuenta el
conocimiento, la capacidad, la experiencia en uno u otro
campo y cuando toman el control de una empresa, eligen a los
directivos ms por su camaradera y su fidelidad a la fuerza
poltica que representan que por sus mritos profesionales en
el rea que van a gestionar, de hecho por lo general, su
puesta en prctica en una organizacin empresarial, es
altamente daina hasta el punto, que sus posibilidades de
supervivencia son dbiles para no decir inexistentes.
c) Por objetivos
Es bsicamente un sistema dinmico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos, con la necesidad del
trabajador del conocimiento de contribuir a su propio
desarrollo. Es un sistema de planificacin que integra todos
los niveles jerrquicos de la organizacin, se basa en la
iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Este tipo de gerencia es sinnimo de organizacin y nivel
profesional. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin explicita de un propsito, en donde todos
dirigen sus esfuerzos y conocimientos para culminar una tarea
especfica y por ende el objetivo planteado, y cuando se aplica
a una organizacin empresarial, se convierte en la
herramienta para dar cumplimiento a la Planificacin
Estratgica y con ella darle forma, color y textura a la Misin y
Visin de la empresa.
3.2.

Estilos Gerenciales
a) Autocrtico
Se caracteriza por una toma de decisin vertical, no hay
sentido de responsabilidad ms bien se cumplen rdenes y
tiene un efecto destructivo en el sistema de motivaciones. En
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

este estilo el gerente inicia las acciones, dirige, motiva y

controla a su personal; se reserva y aduea de las siguientes
funciones: selecciona las alternativas posibles de accin;
evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se
llevar a cabo; hace encargos a sus subordinados (define
funciones y tareas); controla la ejecucin (compara lo real con
lo presupuestado).
En definitiva, centraliza todas las decisiones y es el nico
autorizado para establecer reglas y normas. No por casualidad
selecciona al personal, que haga las cosas tal y como l se las
define, es decir, al mero cultivo hacia la obediencia absoluta
ordeno y mando se dispone de un solo ser pensante y ese
es el jefe, los dems obedecen. A la larga este estilo se basa
en amenazas y castigos.
b) Consultivo
Aqu el gerente con apoyo de sus colaboradores define los
objetivos y las metas, as como reconoce la especialidad de
sus colaboradores a quienes los consulta en puntos
especficos.
c) Democrtico
En conjunto aqu se definen metas y objetivos, se seleccionan
las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide
conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. El gerente
subordina sus decisiones, a los criterios de la mayora del
grupo en la decisin, esto conlleva a un claro desgaste ya que
trata, en todo momento, de lograr dicha mayora, por ende,
consulta una y otra vez sin decidirse a actuar.
Entre sus rasgos principales encontramos el empleo de
numerosas tcticas de negociacin que se convierten en
medidas de persuasin que el gerente debe
d) Participativo
Este estilo se somete a consulta, pero el gerente se reserva el
derecho a la toma de decisiones finales y el control para
resolver en equipo: la definicin de objetivos, la seleccin de
alternativas de accin posibles, la evaluacin de ellas, la
eleccin de la alternativa ptima y la asignacin de tareas
(trabajo en equipo). Todos aportan a un bien comn, el
bienestar de la gerencia y por ende de la empresa.
e) Dejar hacer
Se caracteriza por un alto nivel de madurez y especializacin.
Bajo una estructura organizativa plana, este estilo es donde
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

las funciones se ejercen en conjunto, donde cada uno aporta

desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.
El gerente participa de manera mnima en la determinacin de
las metas y objetivos ya que los miembros poseen completa
libertad en el desarrollo de las actividades y la toma de
decisiones.
f) Bomberil
Este es uno de los estilos ms simpticos y devastadores, se
caracteriza por la inexistencia de organizacin y el termino
planificacin brilla por su ausencia.
Todo es para ayer y no importa el cmo, no importa el medio,
lo importante es combatir los pequeos fuegos y que otros se
preocupen por el incendio. Aunque parezca contradictorio, el
gerente sintindose un hroe, orgullosamente comenta sus
grandes hazaas al combatir su propio caos.
g) Conflictivo
Como es bien sabido por todos, la lucha de poder se potencia
en situaciones de conflicto (intereses enfrentados). Lejos de
ser un impedimento en el quehacer diario, lejos de ser una
realidad frustrante, el gerente en este estilo se siente como
pez en el agua, diseando y estableciendo estrategias para
solventar la crisis que por lo general el mismo cre.
Este estilo de gerencia, al darle mayor importancia a lo
informal pone en tela de juicio toda la organizacin formal de
la empresa y sin darse cuenta, promueve constantemente la
ruptura de ventanas entre sus colaboradores dando como
resultado la corrosin de los cimientos de toda la organizacin.
4. GERENTE COMO LIDER
La gerencia es el rea donde se desarrollan las actividades del
gerente, las cuales podemos mencionar que son planificacin,
organizacin, coordinacin y control, vinculado a las funciones
bsicas de la administracin.
Podemos diferenciar entonces, que la gerencia viene dada por una
necesidad dentro de una organizacin, y es ejercida por un individuo,
con personas a su cargo, para llegar a un objetivo. El gerente es la
persona que ejecuta primordialmente todas las funciones de manera
mancomunada para lograr un fin y en todo caso no puede existir la
gerencia sin el gerente.
El Gerente es la figura ms visible de la organizacin en un proceso
de cambio, es identificado como el sujeto que toma las decisiones;
una de sus principales funciones es la cooperacin en la creacin de
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

un clima organizacional favorable, que induzca a toda su gente a

contribuir espontnea y voluntariamente con sus esfuerzos para
lograr el cambio y obtener los objetivos deseados. Impone orden y
congruencia al planear de manera formal, disear estructuras
organizacionales rgidas y comparar resultados con los planes.
Adems, suele tener un pensamiento lineal para mantener el control
dentro de los paradigmas.
Los lderes establecen el rumbo con una visin de futuro, convoca a
los empleados y comparte esta visin. Su tarea principal: inspirarlos
para superar cualquier obstculo. Contrario a lo que sucede con un
gerente, un lder tiene un pensamiento ms global y se caracteriza
por transformar los paradigmas.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una
organizacin, hablamos de lderes formales, as este lder debe tener
ciertas capacidades como habilidad comunicacional, capacidad
organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que
un buen lder es una persona responsable, comunicativa y
organizada.
Al respecto, Endeavor Mxico, empresa dedicada a asesorar
emprendedores nacionales, indica que la gerencia es un cargo que
ocupa el director de una empresa y se encarga de definir los
objetivos adecuados para su progreso y conseguirlos de manera
eficiente, optimizando recursos. Mientras que el liderazgo lo define
como la capacidad de influir sobre cierto grupo de personas con el
propsito de alcanzar metas definidas.
Los expertos aseguran que un gerente necesita las capacidades de
un lder, mientras que un lder no necesariamente tiene el puesto de
gerente.

5. GERENTE DEL FUTURO: DESAFIO DEL NUEVO MILENIO

En la media que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y
demogrficas

estn

causando

un

gran

impacto

en

la

cultura

organizacional y desempeo organizacional.

Estas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones
y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia
10

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a
nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas
de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura
econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen
que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea
un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes
o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.

Modelos de gestin

Antes de los aos 60

Gestin enfocada a la TAREA

1960 1980

Gestin enfocada a la FUNCION

1990 futuro

Gestin enfocada a la EFECTIVIDAD

5.1.

Gerente del Futuro

Las aptitudes mnimas requeridas en los candidatos a optar cargos
en la alta gerencia son integridad personal y tica, visin de futuro,
capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar
actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptacin
para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente
autonoma para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos
requerimientos, sumados a una formacin acadmica de excelencia
y experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los
nuevos gerentes".

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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

NUEVO MILENIO: DESAFIOS

Complejidad
Entorno altamente sistematizado
Alto desarrollo electrnico y tecnolgico
Realidad y comunicacin virtual
Alta capacidad para desplazamiento
Mercadeo global, basado en servicio y con productos homologados
Administracin Largo placista
Mercadeo y ventas

rea financiera
Propensin

la

Crisis

necesidades

unificacin

de

la

Downsizing

mercadolgicas.

moneda

literal

Gestin de cambio

C.R.M-

referencial.

Mercadeo de red o

Apertura

multinivel,

fronteras

Diseo creativo de

Banca electrnica

productos

Dinero plstico

servicios.

Identificacin

de

rentabilidad.

Valor agregado

Diversificacin

en

diferenciacin
Postventa

Balance

Score Card
y

E-

business,

recompra

commerce,

Rentabilidad

service.

Empleo

VS

Recalificacin

readaptacin laboral

Rendimiento de la
E.V.A

inversin R.O.I.
y

Outplacement

marca

basado

empleabilidad

Prudencia,
austeridad

de

Posicionamiento de
valores

rea gestin humana

Gestin

de

competencia

Interdisciplinariedad

Motivacin

basada

en satisfactores

Desempeo basado
en la efectividad

ee-

Multilingismo

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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

5.2.

Lder
Un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa
especie de declogo de un buen lder, es decir:

Ser creativo para innovar

Ser capacitado para prever y resolver problemas
Ser trabajador para entregar todo su talento
Ser productivo para buscar siempre la excelencia
Ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines

propuestos
Ser optimista para tener confianza en un futuro mejor
Ser participativo para saber delegar
Ser comunicativo para informar y estar informado
Ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la

comunidad
Ser honesto para servir de ejemplo.

El mundo de hoy impone enormes retos al Gerente contemporneo. El

primero de ellos, como ya se esboz, es ser Lder. Significa que el
Gerente est comprometido con la post-post modernidad, que tenga una
visin estratgica, una estructuracin flexible, una capacidad de motivar
el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la
cultura de la organizacin. No le bastar al Gerente tener visin de
futuro sino que ser necesario poseer la capacidad de articularla e
imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de
anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la
participacin en las decisiones.
Todo lo dicho tambin significa, tener las diez caractersticas personales
y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro:

Tener un sueo o visin de futuro

Tomar riesgos
Acompaarse de crtica
Ser optimista
Estimular el disentimiento
Tener expectativas altas frente a los dems
Tener olfato sobre el futuro
Ver las cosas a largo plazo
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

Comprender y respetar los intereses creados

Desarrollar alianzas estratgicas

En otras palabras, un Gerente deber propiciar grandes cambios para

darle nuevos propsitos y valores al mundo de los negocios o, lo que es
lo mismo, proporcionar una "visin" diferente del mundo. Visin con la
que, obviamente, debe estar integralmente comprometido en la accin y
no solamente en el campo de la mera ideologa

Lder

Gerente

Estratgico

Operativo

Ve el conjunto

Visin a corto plazo

Visin a largo plazo

Es individualista

Trabaja con la gente

Inflexible

Flexible

Tiene metas normales

Ambicioso

Vive en urgencias

Anticipa

El puesto le da poder

Tiene poder personal y

gerencia el riesgo

5.3. Prctica de la gerencia estratgica

Un segundo gran reto para el Gerente de hoy es la prctica de la

Gerencia Estratgica. Conocer, desarrollar y aplicar las tecnologas
gerenciales estratgicas es una de las armas ms poderosas en el
mundo competitivo de hoy.
a gerencia estratgica es pues una tcnica de gestin hacia el desarrollo
de la empresa en su entorno y medio ambiente, a diferencia por ejemplo
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

de la de calidad total que es para la creacin de una cultura de

mejoramiento continuo endgeno, del benchmarking como un proceso
comparativo de evaluacin para realizar mejoras organizacionales y la
reingeniera que, con su metodologa de empezar de nuevo, orienta a la
organizacin hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas.
La gerencia estratgica tiene como funcin: ...orientar la empresa hacia
oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es
decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber)
precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en
su cartera de productos mercados
El reto, pues, del Gerente ser conseguir dirigir toda la empresa a la
consecucin de las ventajas competitivas, utilizando todos los medios
tecnolgicos, toda la informacin y una adecuada estrategia que le
permita a su empresa mantener su posicin en el mercado. Un buen
Gerente en nuestros das, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro
Estrategia Competitiva -tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y la competencia-, deber conducir su empresa a moldear y
ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una
amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y qu polticas sern necesarias para desarrollar esos
objetivos", todo construido sobre el anlisis de la estructura de un sector
industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas
de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociacin de
los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores, amenaza de
productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales
competidores), as como las barreras para entrar al sector y barreras
para salir del sector, y poderlas enfrentar. Todo lo anterior pasa, por
supuesto, por una Planeacin Estratgica de largo plazo, enfocada hacia
el mercado, con un marco de accin definido, con compromiso de la
gente, con nfasis en el diagnstico y en las estrategias, con control y
seguimiento y basada en Valores Empresariales.
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

Ante la apertura econmica, las empresas que quieran sobrevivir,

lideradas por sus Gerentes, debern cambiar consistentemente para
enfrentar un entorno complejo y altamente dinmico, para lo cual la
direccin empresarial tendr que maniobrar bajo un nuevo paradigma de
gestin estratgica que le permita crear y aprovechar ventajas
competitivas.
Pero un Gerente tambin tiene el desafo de la integralidad que es a mi
modo de ver una versin de lo que llaman los franceses "la Gestin en la
Complejidad". Ms all de las modas administrativas, un Gerente debe
entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de
las organizaciones, y que son, entre otros, el mercadeo, puesto que sin
mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razn de
ser una organizacin; la psicologa organizacional, porque una empresa
es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios;
las finanzas, puesto que una organizacin es una entidad econmica en
pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder
sobrevivir, si se trata de una entidad sin nimo de lucro; la planificacin,
para que elija su futuro en vez de sufrirlo; y la competitividad, que es el
fin de la accin empresarial, sin la cual no se puede sobrevivir.
Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia se deriva
de ellos, como, por ejemplo, la produccin, que depende del mercadeo,
la planificacin y el entorno competitivo; y la contabilidad, que es el
lenguaje de las finanzas. La solucin pareciera estar, entonces, en la
Gerencia Integral, la cual se puede definir como "el arte de reunir todas
las facetas del manejo de una organizacin, en busca de una mayor
competitividad, a saber:
1. La estrategia: Para saber adnde vamos y cmo lograrlo.
2. La estructura: Para llevar a cabo eficientemente la estrategia
3. La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.
Por eso un Gerente actual debe estar conectado completamente con su
entorno, con el universo y con los acelerados cambios de la economa
mundial, de la realidad empresarial y de la tecnologa, manteniendo
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

valores ticos primordiales para el desarrollo. Agrguese a lo anterior, si

hablamos de Colombia, la necesidad de la audacia en la estrategia, la
especialidad en el manejo del riesgo, la capacidad de administrar en
situaciones extremas y la habilidad de tomar decisiones en medio de la
confrontacin armada.
A manera de conclusiones podemos afirmar que el reto de la Gerencia
actual es enorme y empieza por disear e implantar la estrategia
competitiva ideal para la empresa con el fin de mantenerla dentro del
sector donde se encuentra ubicada o llevarla hacia otro sector industrial.
Uno u otro resultado depender de la capacidad del Lder Gerencial para
hacer de su empresa un aparato productivo y competitivo. El Gerente
debe entender que hoy la velocidad del cambio deja apenas el tiempo
suficiente para acomodarse a l e innovar como una forma de ir un poco
ms all. Porque "Innovar" significa, segn Peter Drucker, ver el cambio
como una oportunidad. Quien no lo haga ser sencillamente sacado del
mercado.
Un Gerente proactivo debe estar en consonancia con la sociedad
basada en el conocimiento. Debe, dira yo, ser causa y efecto de esa
sociedad bien informada e instruida, globalizada y con patrones
tecnolgicos cada vez ms sofisticados. Por eso, uno de los grandes
empeos de un Gerente-Lder es el de ser vanguardista en materia
cientfica y tecnolgica. Eso significar que no se quede esperando
informacin sobre los nuevos desarrollos en esas reas, sino que la
busque, la encuentre, la sepa interpretar y, sobre todo, busque mtodos
para aplicarla a la direccin de su empresa. Manejar y ejecutar los
conceptos de la intranet, la empresa virtual, el comercio electrnico, el
netmarketing, la inteligencia artificial y la robtica es un supuesto sin el
cual nadie puede creerse un buen administrador y menos un GerenteLder.
Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre
todo una necesidad. Esto se logra nicamente a base de buena

17

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

capacitacin y educacin no slo de las instancias directivas de una

organizacin empresarial sino a todo nivel.
Y como el cambio es tan rpido, la educacin debe ser permanente.
Hoy, de manera global, no puede concebirse un papel gerencial que no
sea "Da a Da", entendida como aquella que provee la plataforma slida
que asegura el mejoramiento y desarrollo reales y permite que la
GERENCIA cumpla su papel de orientacin estratgica, pues un gerente
no puede dedicarse a pensar nicamente en el largo plazo, y asegurar
que la organizacin sea un xito dentro de 50 aos, mientras que los
resultados del ao que est terminado son desastrosos.
Por ltimo, un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su
sociedad (si se prefiere lase "Pas"), con los valores ticos (si se
entiende por tica una filosofa que tiene un enorme potencial de
creacin de valor y de riqueza); y, voy an ms lejos, con los valores
morales como rectores de toda conducta relacional con entidades vivas,
y los cuales, al contrario de lo que piensa mucha gente, para m son del
todo compatibles con la competitividad, la productividad y la rentabilidad.

Gerente tradicional

Est formado para la direccin y

Comprende que su compromiso

el control del desempeo de su

con las personas de la compaa

gente,

es lo que genera la posibilidad

para

resultados
compaa,

Gerente Coach

conseguir

predecibles
es

decir

de

los
la

de

producir

resultados

que

extraordinarios. Es decir que las

responde a los planes de la

legitima, y les apuesta a su

empresa, ejecuta rdenes sin

persona y a la posibilidad de lo

correr el riesgo de crear nuevos

que podran llegar a ser, en vez

mundos.

de anclarlos en lo que las limita.

se enfoca en los premios o

Su orientacin esta puesta en el

castigos, siendo tambin una

compromiso de las personas con

18

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

manera de controlar la conducta

los

del personal, es decir que trata

personal,

de motivarlo con algo externo a

alinear al equipo en la visin

su persona, (es como correr

comn de la empresa. Corre el

detrs de la zanahoria). Piensa

riesgo de apostar por los otros

que controlando la conducta de

para

los otros podr lograr resultados

incrementar sus capacidades y

deseados.

crear en conjunto.

Entiende

que

las

personas trabajan para l, y

busca

los

resultados

sin

logros

y
e

superacin

interviene

la

Entiende

su

posibilidad

que

las

para

de

personas

pueden ser libres, responsables

importarle los procedimientos.

y comprometidas. Las forma en

observa el futuro desde las

nuevas habilidades y destrezas

estadsticas

comunicativas ensendoles a

del

mercado,

basando sus predicciones en el

comprometerse

pasado y en el presente, y as

superacin, lo que implica el

proyectando

un futuro que es

cambio de sus prcticas.

ms

mismo,

de

lo

tal

con

la

auto-

vez

mejorado. En el mercado hay Desde sta ptica, comprenden que el

tendencias y vectores, pero est aprendizaje genera futuros promisorios.
abierto a nuestra creacin y Aprenden a hacerse cargo de sus
sta parte es la que se ignora, responsabilidades

de

sus

roles

porque el foco esta puesto en las porque aprenden a responder con

circunstancias actuales y sus consciencia al compromiso asumido.
limitantes.

Entienden que los problemas en una

organizacin pueden transformarse en
oportunidades de crecimiento si la
relacin entre las personas est basada
en el compromiso y el respeto, y en el
trabajo en equipo. El equipo aprende a
ser protagonista del nuevo futuro, en
lugar

de

ser

vctimas

de

las

circunstancias actuales.

observa el mercado y el mundo

19

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

en

trminos

de

nuevas

posibilidades, entiende que las

anomalas

del

fuente

oportunidad

de

mercado

son
y

se

desafa para transformarlos en

nuevos productos y servicios.
Sabe escuchar al cliente, y por
eso

reinventa

asiduamente.

las

Sabe

ofertas
crear

un

contexto adecuado recreando la

confianza y le apuesta a los
otros en su compromiso con la
palabra

empeada,

revocar

sus

tiempo

cuando

sabe

compromisos
no

pueden

cumplirlos. Aprende a liderar sus

estados

de

predisponerse

nimo

para

una

accin

efectiva.
Entiende que las personas pueden
transformar su realidad, en la medida
en que se comprometan con el cambio
e

incorporen

nuevas

comunicativas,

habilidades

destrezas

sensibilidades para mejorar e innovar

en la gestin empresarial. Comprende
que est para servir a un equipo
creando una nueva cultura de valores
que implica la transformacin de las
prcticas del Ser, y que es parte de la
organizacin
Unidad

en

para

un

contexto

tener

una

de

visin

compartida con los logros.

20

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

Sabe

que

formar

imprescindible

lderes

para

el

es

continuo

desarrollo de la empresa, del equipo, y

de la cultura organizacional. Sabe
escuchar

cuando

el

cambio

es

necesario y seduce a las personas del

equipo

para

que

el

aprendizaje

transformacional pueda ocurrir.

Un cambio organizacional solo puede
ocurrir si la direccin de la compaa
tiene la conciencia de los beneficios
que

implican

organizacional
compromiso

la

transformacin

y
con

un
el

profundo

cambio.

Esto

tambin requiere de la participacin de

todos los integrantes de la empresa de
los

diferentes

presidente,
jerrquicos,

niveles,

todos
y

los

desde

los

el

niveles

niveles

de

supervisin, incorporando luego a los

empleados y operarios con diseos de
trabajos que se van relacionando de
acuerdo a cada necesidad. El gerentecoach externo es el encargado de
disear y coordinar las acciones para
guiar a las personas o grupos para que
la

coordinacin

general

pueda

entrenarse en la capacidad de producir

resultados

extraordinarios

dependen

de

las

que

no

circunstancias

actuales sino del compromiso y de las

habilidades comunicativas adquiridas
21

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

de todos sus integrantes. En las

grandes compaas tambin se entrena
y se forma a los lderes en Coaching
Organizacional dentro del staff, para
que en el futuro estos coach internos
puedan

brindar

apoyo

los

que

necesitan como un procedimiento de

aprendizaje y de mejoras continuas.

6. CASO PRACTICO
EL DESAFO STARBUCKS
En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la
primera tienda Starbucks. Su nombre deriva de la mtica novela Mobby
Dick de Herman Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar y la
tradicin marinera. Starbucks era el nombre perfecto para una tienda
que importaba los ms refinados cafs del mundo para la gente de
22

LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

Seattle, tal como lo hacan los antiguos comerciantes de caf. En sus

inicios Starbucks Coffee Tea and Spices, solo venda caf en grano, t
y especias; es en los aos ochenta cuando el concepto de Starbucks
Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy gracias a que en 1982
Howard Schultz comenz a trabajar en Starbucks como director de
operaciones y mrketing. Por entonces, la marca solo tena cuatro
tiendas. En 1987, l compr Starbucks. La empresa creci en el mundo,
pero con Schultz desde una posicin menos operativa, durante los
noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a
otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. Cuando
sale a Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de las primeras
compaas en dar stock options" a sus partners, tanto con contratos
indefinidos como a tiempo parcial. Hasta que en el 2008 volvi a asumir
el cargo de director ejecutivo porque senta que la empresa haba
abandonado sus valores iniciales: la conexin con el cliente y la
experiencia Starbucks son algunos cambios que Schultz trajo, as como
la adaptacin de la empresa en tiempos complicados. El resultado no
pudo ser mejor: A partir de 2000, el fenmeno Starbucks continu
actualmente, Starbucks cuenta con ms de 12,500 establecimientos en
ms de 50 pases. Adems de excelentes cafs y bebidas Espresso,
nuestros clientes disfrutan de los ya famosos FrappuccinoBlende
Bevarage.

7. CONCLUSIONES:
PRIMERA. - Cada una de las personas tenemos la capacidad de
desarrollar el liderazgo, lo importante est en encontrar la motivacin
que nos guie para ello y un lder deber saber de todo un poco, y
tambin conocer aspectos que pueden afectar una organizacin y estar
preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas
tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
obstculos que opacan el panorama.

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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

SEGUNDA. - Un lder sabe movilizar a sus equipos generar prcticas de

negocios efectivas y cultivar un estilo poderoso para esa organizacin.
TERCERA. - El estilo gerencial participativo es el ms idneo para la
empresa.
CUARTA. - La empresa moderna ser aquella empresa que cuente con
el personal, la tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo,
con una visin futura. Para que esto pueda llevarse a cabo es necesario
contar con la persona capaz de adaptarse a las necesidades requeridas
por la empresa. El Gerente moderno deber resolver las necesidades
las exigencias de la sociedad, de los clientes, proveedores, desafos
competitivos, expectativas de la alta administracin, etc.
QUINTA. - Un gerente moderno debe producir una visin compartida
mediante el cultivo de habilidades para construir comprensin
compartida y una visin poderosa acerca del futuro y las posibilidades
que se declaran para la organizacin.

8.- BIBLIOGRAFIA:
1. KNICKERBOCKER, " Direccin y Concepcin de un lder ",
Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990 , pg.28.
2. EDUARDO STERLING ARAYA Gerencia Moderna Y Pensamiento
Empresarial Estratgico, Editorial Universidad Estatal a
Distancia, pg 8-12.
3. Liderazgo Visionario
En:http://gerentemodernoiupg.blogspot.pe/2007/10/tipos-degerencia.html
Ultima vista: 12/04/2016
4. Gerencia: algo de historia, tipos y estilos
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LIDERAZGO Y GERENCIA DEL FUTURO

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En:http://www.gestiopolis.com/gerencia-algo-de-historia-tipos-yestilos/
Ultima vista: 12/04/2016
ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACION
En:http://enfoquesdeadministracion.blogspot.pe/
Ultima vista: 12/04/2016
Liderazgo que logra resultados
En:http://solidonorte.com/files/escuela_popular/Goleman
%20liderazgo.pdf
Ultima vista: 12/04/2016
Seis estilos para ser un mejor lder en 2016
En:http://www.forbes.com.mx/6-estilos-para-ser-un-mejor-lideren-2016/
Ultima vista: 12/04/2016
Claves para ser un lder consciente
En:http://elpais.com/elpais/2016/02/04/eps/1454610316_353471.ht
ml
Ultima vista: 12/04/2016
El gerente del presente y del futuro
En http: www.babel.es/es/content/el-gerente-del-presente- ydel-futuro
Ultima vista: 12/04/2016

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