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Líderes en todos los niveles

Líderes en todos los niveles

Profundice en el talento interno para resolver la crisis de sucesión

Ram Charan

Traducción

Roberto Mendoza Carapia

Mtro. en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur

en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Diagramación: Lourdes Hernández Cordero

Líderes en todos los niveles

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la

DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 13: 978-970-10-6930-1

Translated from the 1st English edition of Leaders at all levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis By: Ram Charan Copyright © MMVIII by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved

ISBN: 978-0-7879-8559-2

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0976543218

Impreso en México

Printed in Mexico

Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-7879-8559-2 1234567890 0976543218 Impreso en México Printed in Mexico

CONTENIDO

Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo del liderazgo

1

1 Una nueva forma de revertir el déficit de talento en liderazgo

5

2 Cómo el aprendizaje transforma el potencial en los líderes

25

3 Cómo reconocer el potencial del liderazgo

41

4 Diseñar los caminos para el crecimiento del líder

61

5 El papel crucial de los jefes

79

6 Administrar sistemáticamente el aprendizaje

105

7 Elegir al CEO que tiene más oportunidad de tener éxito

117

8 Adoptar el modelo de aprendizaje

143

Epílogo: ¿Qué es lo que un líder puede hacer?

153

Apéndice: Los principios para construir el modelo de aprendizaje

159

Reconocimientos

163

Acerca del autor

165

Índice

167

Dedicado a los corazones y almas de la familia unida de doce hermanos y primos viviendo bajo un solo techo durante cincuenta años y cuyos sacrificios personales hicieron mi educación posible.

Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo del liderazgo

Crisis puede ser una palabra que se utiliza en exceso, pero es una co- rrecta descripción del estado actual del liderazgo en las corporacio- nes. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más fuerte, dejando sus compañías llenas de confusión. En todos los niveles, las compañías se quedan cortas en la cantidad y la calidad de líderes que necesitan. No hay escasez de talento. Los negocios podrían llenar el vacío en li- derazgo desde sus filas internas si supieran cómo localizar y desarrollar a sus verdaderos líderes potenciales. Pero no lo hacen, a pesar de los enor- mes recursos y el proceso de pensamiento que invierten en esta tarea. La primera ley de los agujeros —cuando se encuentre en uno, deje de escarbar— nos dice qué hacer: abandone nuestras prácticas tradi- cionales de desarrollo de liderazgo. No están funcionando. Remendar y ajustar no resolverá el problema fundamental. Es tiempo de un enfoque completamente nuevo para encontrar y desa- rrollar la clase de líderes que necesitan los negocios. Eso es lo que pro- porciona este libro: para las compañías, un modelo para reinventar su proceso de desarrollo de liderazgo; para las personas que desean ser líderes, una guía en su propia carrera. Para solucionar el problema debe atacarlo de raíz; y ese es el de- fecto que tiene la sabiduría convencional sobre lo que es el lideraz- go y cómo mejorarlo. Tengo algunas ideas radicalmente diferentes, y sin duda, visiones controvertidas que son la base del modelo que se presenta aquí. Habiendo observado cómo se desarrollan los líderes, o cómo fracasan, a lo largo de muchas décadas, he llegado a las siguien- tes conclusiones:

• No todo el mundo puede convertirse en líder. Los líderes son

diferentes a todos los demás de una forma en que ninguna instrucción en los salones de clase puede ofrecernos. El más inteligente, el más

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rápido, el de mejor desempeño; éstos y otros superlativos no son de mucha ayuda para detectar a quienes tienen el talento natural para el liderazgo. Debemos dejar de utilizarlos. Los líderes piensan y actúan de manera diferente. Los podemos encontrar si sabemos lo que bus- camos y afilamos nuestro poder de observación.

• La habilidad del liderazgo se desarrolla por medio de la práctica

y la autocorrección. La gente que tiene el talento para el liderazgo debe

desarrollarlo. Su crecimiento se acelera cuando cada nuevo empleo les permite construir sus habilidades centrales y adquirir nuevas, cuando la retroalimentación llega a tiempo y es precisa. La práctica repetitiva de esas habilidades centrales perfecciona el juicio y pavimenta el ca- mino para las innovadoras maneras de dirigir.

• El trabajo de CEO requiere gigantescos saltos en aprendizaje. Los

líderes no estarán preparados para dirigir grandes compañías a menos

que cada empleo sea más complejo que el anterior. A lo largo de sus carreras, los líderes deben estar inmersos de manera frecuente en lo complejo. A medida que practiquen, aprenderán a lidiar con esto.

Esta plataforma es la base de un enfoque para el desarrollo del li- derazgo que se concentra en detectar a los líderes en forma temprana

y colocarlos en una situación que los lleve a crecer rápido. Este nuevo enfoque transforma el desarrollo del liderazgo de una

actividad discreta operada por el staff de recursos humanos a una ac- tividad diaria completamente integrada en la fábrica del negocio, y en la que los líderes a cargo juegan un papel central. Yo le llamo a este enfoque el Modelo de aprendizaje. “Aprendizaje” puede sonar de manera equivocada para los directores de negocios, pero no lo es. Los aprendices son personas que aprenden al hacer, y eso es precisamente lo que ofrece el Modelo de aprendizaje: práctica, retroalimentación, correcciones y más práctica. Está diseñado para darle a cada líder que promete las oportunidades correctas a un paso de crecimiento tan rápido como lo pueda manejar, definiendo la ne- cesidad de aprendizaje que se requiere para cada puesto y asegurán- dose de que ese aprendizaje se lleve a cabo antes de ayudar al líder

a dar el siguiente paso o salto hacia adelante. Con este enfoque, los

RECONSTRUIR DESDE EL COMIENZO LA SUCESIÓN Y EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

líderes desarrollan en un tiempo muy breve versiones crecientemente sofisticadas y matizadas sobre sus capacidades. Usted necesita saber tan pronto como sea posible cuáles son los verdaderos talentos del líder. El primer año no es tan temprano para iniciar. Cualquier persona con potenciales de ser un líder tiene un “alto potencial”. Pero la necesidad más crítica de la compañía es cons- truir la reserva de talento de donde proviene el CEO. Aquí es donde usted extrae una onza de oro de una tonelada de metales. Un proceso de sucesión exitoso debe tener un componente explícito para identi- ficar de manera temprana líderes que algún día pudieran ser un CEO y diseñar sus experiencias, entrenamiento y desarrollo ya sea para sus talentos individuales o para las demandas de ese desafiante puesto. El Modelo de aprendizaje se confiere con una enorme responsabi- lidad a los líderes que están a cargo, quienes supervisan a otros líderes. Preparar futuros líderes se convierte en parte de las funciones de su puesto, ejecutado con el mismo rigor que la estrategia, las finazas, el marketing, las operaciones y el cumplimiento ordinario de tareas. Pero desarrollar líderes no es su única tarea. Es una prioridad de la compañía. La gente en toda la organización crea puestos, presta aten- ción a sus observaciones, remueve obstáculos, cualquier cosa que se necesite para mantener el crecimiento de los líderes. Este modelo de desarrollo de liderazgo es radical y no es para los tímidos. Requiere de actitudes y mentalidad profundamente diferen- tes, así como cambios organizacionales mayores; y los resultados no llegan de manera rápida. Pero es eminentemente práctico. Está ba- sado en décadas de observación de cientos de líderes en una docena de compañías, que van desde pequeñas empresas de tecnología que comienzan operaciones, hasta gigantes globales como Colgate–Pal- molive y General Electric; desde el corazón de América hasta el cen- tro de Mumbai. ¿Vale la pena el esfuerzo? Sin duda. Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja. Este libro proporciona consejos concretos y ejemplos de la vida real para ayudar a que otros cambien. Explica el proceso y proporcio- na las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están

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haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capaci- dades. Los líderes en puestos directivos que sean bastante osados para asumirlo, van a crear un sistema y una cultura que fortalecerá conti- nuamente el liderazgo a todos los niveles, y los ayudará a prepararse para su propia sucesión. Esto será un legado perdurable. El dinero, el enfoque principal de la mayoría de actividades en los negocios, es, después de todo, sólo una mercancía. El liderazgo, en cambio, es un verdadero diferenciador y un creador de valor.

Capítulo 1

UNA NUEVA FORMA DE REVERTIR EL DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO

En el año 2004, Daniel Vasella como CEO trazó el futuro del gigante far- macéutico global Novartis AG; él concluyó que la habilidad de esta com- pañía para crecer y conseguir ambiciosas metas de desempeño residía en gran parte en la calidad de su gente, en particular, en la de sus líderes. Lo definió de manera simple: “Mejores personas producen mejores re- sultados” y trabajó de cerca con Juerguen BrokatzKy-Geiger, el director de recursos humanos de Novartis AG, para crear procesos, sistemas y programas que expandieran la profundidad y la calidad de las reservas de liderazgo. La conexión entre el desarrollo de líderes y el futuro de Novartis, pronto se convirtió en sabiduría convencional en toda la compañía, y cada una de las divisiones de Novartis, asumió los esfuerzos de desarro- llo de liderazgo, diseñados para sus desafíos particulares. Novartis Gene- rics, formado por las adquisiciones de Sandoz, Hexal y los Laboratorios Eon en 2005, por ejemplo, tuvo que construir un núcleo de líderes que pudieran posicionar el negocio en el tan competido segmento de fárma- cos genéricos y desarrollar la capacidad de lanzar numerosos productos rápidamente. La división de Diagnóstico y vacunas, que se había forma- do después de la adquisición de Chiron Corporation en 2006, tenía que establecer el estilo de administración, la cultura y el equipo de liderazgo que pudiera hacer que la fusión avanzara. Novartis Pharmaceuticals Corp., la filial de Novartis AG en Estados Unidos, enfrentaba su propio desafío: rápido crecimiento y aumento de la complejidad. Necesitaba líderes con las habilidades para conducirla en años de cambios trascendentales.

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La competencia por el talento se había intensificado por años, y Alex Gorsky, CEO de la filial en Estados Unidos, sabía que sólo podía empeorar. También sabía que Novartis necesitaría líderes con un rango de habilida- des, algunas de las cuales diferían del modelo actual al que se apegaban los líderes. Los mercados estaban cambiando, y se esperaba que algunos segmentos que eran relativamente pequeños en 2006 crecieran enorme- mente. La percepción pública sobre el cuidado de la salud y el ambiente político estaba cambiando. Los líderes del futuro necesitaban ser buenos para entender el poder de los cambios y las preocupaciones de los toma- dores de decisiones. El mercado farmacéutico también se estaba volviendo muy volátil. La introducción de un medicamento genérico o productos retirados, basados en el cambio de énfasis de la FDA (Food and Drug Administration), sobre la precaución por encima de la eficacia, podía eliminar ingresos de la noche a la mañana y propiciar grandes cambios en el portafolios de productos y su estrategia. Los líderes tendrían que ser capaces de redefinir sus priori- dades de inmediato. Adicionalmente, la presión para desarrollar y lanzar los productos rápidamente agregó un elemento extra para que se diera la colaboración entre funciones y divisiones. Al reconocer la importancia del liderazgo, Gorsky reclutó la ayuda de Anish Batlaw, su director de recursos humanos, para que le diera una bue- na revisada a las prácticas de desarrollo existentes, que eran distintas de las funciones. La idea básica estaba bien: encontrar líderes y proporcionarles las experiencias adecuadas en el puesto, complementadas con oportuni- dades continuas de aprendizaje. Pero las cuestiones específicas de cómo se tomaban las decisiones sobre los líderes y sobre qué bases, variaban. De manera típica, un gerente que buscaba llenar una posición de liderazgo elaboraba una descripción del puesto, realzando las cuestiones más apre- miantes, y entonces trabajaba con recursos humanos para seleccionar a una persona con esas habilidades y capacidades. No se consideraba de ma- nera explícita el futuro potencial de liderazgo de esa persona. Además, las valoraciones de los candidatos, en general, eran realizadas por gente dentro de un área funcional. Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. De manera similar, las personas del área de marketing no estarán involucradas al elegir candidatos para

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puestos gerenciales de ventas. La planeación del talento sobre liderazgo también varía en la compañía; algunas áreas del negocio tienen en mente a sus sucesores para llenar los puestos de liderazgo que se abrirán en los próximos años, mientras que otras tienen serios déficits. Gorsky y Batlaw dispusieron pulir cada aspecto de la toma de deci- siones alrededor de la selección y el desarrollo de líderes. Compartieron de forma extensiva las mejores prácticas a través de las funciones. Por ejemplo, un área funcional tenía una forma sistemática de ubicar y traer líderes para llenar los espacios que se abrirían en los siguientes tres a cinco años, lo cual se convirtió en un modelo para otros. Novartis Pharmaceutical U.S., aplicó por primera vez el nuevo enfo- que de desarrollo de liderazgo y sucesión a los puestos de vicepresidente. El proceso comenzaba con el análisis del negocio y su contexto, definien- do sus necesidades en el futuro y trabajando hacia atrás para afinar la definición de líderes con un alto potencial. Lograr las metas financieras y entregar resultados de negocio conti- nuarían siendo condiciones necesarias para ser promovido, pero la ha- bilidad de reconocer tendencias y cambios en la industria más allá de la competencia se convertía en un factor importante, así como la habilidad de ordenar los detalles y traducirlos en mayores niveles de pensamiento estratégico. Y debido a que la trayectoria de crecimiento de la compañía suponía que los rangos de liderazgo continuarían expandiéndose, los líde- res tendrían que ser capaces de construir la habilidad de la compañía para fortalecer las reservas desarrollando a otros líderes. Producir a los líderes entrantes que pudieran ayudar con el avance de la compañía se convirtió en un criterio esencial. En Novartis es común para los líderes de mayor nivel plantearle a las personas preguntas específicas sobre su trabajo (ya sea el número de lla- madas que han realizado para vender cierto producto o la participación de mercado en determinado segmento) tan sólo para medir si la persona tiene dominio de los detalles del puesto. La misma atención en el detalle y en los hechos se aplica ahora en la conversación sobre la habilidad de la gente ha- cia el liderazgo. Enfocándose en los hechos y en las cuestiones específicas se incrementa el rigor en el proceso de selección y desarrollo de líderes. Actualmente, el proceso de revisión en Novartis Pharmaceuticals U.S., identifica el puesto objetivo para una persona líder en los próximos años, junto con un plan de acción de desarrollo para llevarla rápidamente a esa

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posición. Si hay una gran brecha entre el puesto objetivo y las habilidades del líder, Novartis pregunta. “¿qué pasaría si colocamos a esa persona en el puesto, en este momento?”, y luego busca formas para cerrar esa bre- cha, y por tanto, minimizar el riesgo, con tareas diseñadas para preparar a las personas. Antes de realizar cualquier tarea específica del puesto, se consideran múltiples factores, como la forma en la que se balancean las necesidades del negocio (habilidades funcionales o la composición para embonar en el equipo), y las necesidades personales. Algunos individuos con potencial de liderazgo reciben tareas en las que los altos líderes pueden observarlos de manera directa y reunirse con ellos de manera individual para conocerlos mejor. Las percepciones de

estos altos líderes forman parte del plan de desarrollo personalizado de los nuevos líderes. Se fomentan las tareas globales para acelerar el desarrollo de un líder en potencia, así como la interacción con otros negocios y líde- res de Novartis fuera de la división de fármacos. El programa de desarrollo de liderazgo de Novartis Pharmaceutical es uno de los más innovadores entre todas las compañías de Novartis.

El CEO Dr. Vasella cree que el desempeño futuro de la compañía está

determinado por el desarrollo continuo de talento de alto nivel en los miembros de la organización.

A través del refinamiento continuo de su proceso de desarrollo de lide-

razgo, se siente confiado de que Novartis preparará mejores líderes y tendrá los que necesita para 2010 y más allá; líderes en todos los niveles que esta- rán listos para enfrentar la complejidad y la falta de certeza que les espera.

El desarrollo del liderazgo está roto

El liderazgo sí que importa. Crea y aprovecha la energía de la gente, le ofrece dirección y sincroniza sus esfuerzos. De hecho, es un indicador importante de los prospectos de la compañía, a diferencia de los resulta- dos financieros, que sólo le dicen dónde ha estado. Un liderazgo sólido convierte a una buena compañía en una mejor, así como uno débil dis- minuye sus prospectos y al paso del tiempo, los arruina. Los directores de consejo y los altos directivos saben esto; se dan cuen- ta de que la selección de un nuevo CEO es una de las decisiones más im- portantes que una junta de consejo debe hacer y debería ser planeada con bastante anticipación. También entienden que la calidad de liderazgo en

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cada nivel tiene un enorme impacto en las operaciones diarias de la or- ganización así como en las reservas de donde se elige a los CEO. Esa es la razón por la cual muchas compañías están deseando gastar deliberada- mente en elaborados programas de desarrollo de liderazgo, y del por qué las juntas directivas tienen la sucesión dentro de sus pantallas de radar. Sí, no es ningún secreto que la planeación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo se queden cortos de manera deplorable al tratar de generar los resultados que prometen. En una reciente investigación entre los miembros de una junta directiva, la firma de consultoría, A.T. Kearney, encontró que menos de uno de cuatro directores cree que la junta directiva de su compa- ñía es efectiva al momento de desarrollar el liderazgo y planear la sucesión. Casi la mitad de las compañías con ingresos por arriba de 500 millones de dólares no tiene un plan de sucesión significativo para el CEO. Una minoría de directores de recursos humanos están satisfechos con el proceso de su- cesión para la alta dirección de sus compañías. Las consecuencias son muy conocidas: los cambios en los CEO se han incrementado bruscamente en los años recientes, con un número creciente que se ha visto forzado a salir de sus puestos en poco tiempo, en lugar de durar más. Los problemas de la sucesión comienzan con el proceso global de de- sarrollo de liderazgo porque es de donde los futuros CEO deben provenir. Algunas veces, traer talento de fuera de la compañía es la mejor solución para los problemas corporativos profundamente incrustados. A menudo, es la única solución porque la compañía ha fracasado al producir los líderes que necesita. Los líderes que se reclutan del exterior causan un desbarata- miento innecesario cuando tienen problemas al aprender el negocio o la industria a la que llegan, o al adaptarse o al cambiar la cultura. Traen nue- vos equipos de trabajo y estilos gerenciales que derriban la continuidad y el momento de la compañía, minan la energía de la ejecución e inculcan mie- do entre los empleados. Pero, para el momento en que la junta directiva se da cuenta de que su elección de CEO fue un error o de que la compañía va en la dirección equivocada, los competidores ya habrán utilizado el tiempo perdido para generar una ventaja. La búsqueda de un CEO que provenga de fuera de la compañía no sólo es un riesgo, sino también es más difícil y costoso. Los accionistas se han vuelto impacientes con los CEO que no son productivos en su desempeño, así que las juntas directivas son cada vez más intolerantes al desempeño mediocre y más rápidas al momento de despedirlos, iniciando otra bús-

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queda. Y existe nueva competencia entre la reserva de talentos por parte de firmas privadas de valores, que pueden ofrecer a los mejores ejecutivos increíbles oportunidades lucrativas sin la carga de tener que satisfacer a múltiples consejeros o sufrir el escrutinio del gobierno. Nadie gana en la guerra de las ofertas buscando líderes. Las compañías más débiles encuentran difícil competir por talento de alto nivel y siguen debilitándose. Las compañías que son buenas produciendo líderes deben luchar constantemente para retener a aquellos que han desarrollado. Los negocios que crecen rápidamente, batallan para construir y retener la am- plia y diversa reserva de líderes que necesitan para mantener su momento. Deberíamos interpretar la severa carencia de líderes como un signo inequívoco de que los enfoques típicos del desarrollo de liderazgo ya son fundamentalmente defectuosos. Los directores, CEO, directivos de recursos humanos y líderes de negocios en todos los niveles no han he- cho lo correcto al seleccionar y desarrollar otros líderes. Parece que no entienden lo que conforma a un líder o lo que se supone es el trabajo de un líder. Se enfocan en la gente equivocada por las razones equivocadas. Muchos se equivocan al no reconocer que desarrollar a otros líderes es, o por lo menos debería ser, una gran parte del trabajo diario de un lí- der. Ellos no comienzan hasta que es demasiado tarde para desarrollar apropiadamente las habilidades de sus líderes para llevar una compleja organización hacia un futuro cargado de peligros con cambios rápidos y desestabilizadores. En la mayoría de compañías, el desarrollo del liderazgo y los planes de sucesión son inconsistentes y erráticos, les falta disciplina y constancia. En otras, existe la disciplina, pero la sustancia está totalmente mal. La gente se mueve de un lado a otro llenando formatos de manera meticu- losa y siguiendo procedimientos, pero los métodos para identificar y eva- luar a los líderes son superficiales y burocráticos. Incluso las compañías que tratan de emular a General Electric, la empresa ideal en el desarrollo de liderazgo directivo, frecuentemente se mueven sin aplicar el rigor y el conocimiento que ha desarrollado GE. Quizá piense que el crecimiento de los programas de posgrado en administración en las décadas pasadas ha producido una inmensa reser- va de líderes listos para hacerse cargo de los reinos corporativos. No hay duda de que muchos jóvenes que se gradúan de las universidades y de las escuelas de negocio son personas que piensan más rápido, concep-

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tualmente ágiles, con facilidad para los modelos y los números y capaces de diagnosticar una situación a través de los datos. A menudo muestran una perspectiva profunda sobre los problemas del negocio. Muchos son ambiciosos e impulsivos. Quieren tener éxito e impresionan a sus su- periores con sus habilidades analíticas, presentaciones en PowerPoint y su gran energía. Sus supervisores dan un voto de fe y les otorgan a estos inteligentes y agresivos jóvenes expertos una oportunidad en puestos de liderazgo basada en esas demostraciones de habilidades analíticas. Pero las habilidades analíticas y de presentación, son sólo pequeños componentes de la habilidad del liderazgo, y las diferencias se muestran tarde o temprano. Algunos de estos líderes son eliminados en los dife- rentes pasos durante sus carreras, quizá se mueven hacia otra compañía confiada. Otros, un sorprendente gran número, se elevan a puestos de alta dirección. Quizá reciban esa promoción porque son destacados expertos funcionales, o estrellas al momento de ejecutar sus roles individuales, o como recompensa por producir resultados. Pero ellos no han sido evalua- dos por su básico talento en liderazgo. Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus funciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Por supuesto que los buenos líderes sí emergen de este proceso defectuoso, pero a menudo es cuestión de suerte. En última instancia, las compañías pagan un precio por el fra- caso al no reconocer el verdadero liderazgo. Esto no tiene que suceder. Sabemos que es posible para compañías construir un flujo constante de líderes y contendientes en los puestos de CEO. Algunas compañías, GE, Procter & Gamble, Colgate, PepsiCo y Sherwin-Williams, entre otras, son productoras netas de líderes en el ni- vel directivo. Si aprendemos las lecciones correctas sobre estos éxitos, po- demos incorporar los principios subyacentes en un nuevo enfoque para el desarrollo del liderazgo, y, con un esfuerzo renovado, producir la clase de líderes que nuestras corporaciones necesitan de manera desesperada, incluyendo a los CEOs para el siglo xxi. Aunque en este momento haya carencia de líderes de alto nivel, no la hay de talento natural. Miguel Ángel convirtió un bloque de mármol en la hermosa figura de la Pieta , que nos quita el aliento al observarla, porque él tenía el talento natural para escupirla.

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De manera similar, un talentoso líder puede convertir una organiza- ción sin forma y moldearla en una altamente eficiente y motivada fuerza de innovación y crecimiento. Es un buen juicio por parte del negocio, y casi una obligación moral, identificar y desatar esos talentos. Las compa- ñías pueden hacer crecer a todos los líderes que necesitan y luego, una vez que piensan con claridad lo que realmente es un líder y lo que requiere para desarrollar uno, tomarán acciones decisivas para darle forma a los genes de la reserva de liderazgo.

Cómo desarrollar un líder

Sabemos que el desarrollo del liderazgo a menudo sucede de manera adecua- da: por ejemplo, cuando un experimentado líder toma especial interés en un empleado principiante y le proporciona experiencias y entrenamiento para ayudarlo a que florezca. Esos casos aislados son a menudo brillantes demos- traciones de lo que nuestros procesos de desarrollo de liderazgo deben lograr. La disfrazada pero real historia de Bob y Gary hace referencia a este caso. Bob había sido ascendido a vicepresidente ejecutivo de ventas y mar- keting de su compañía, un fabricante global de bienes de consumo dura- dero, y tenía esperanzas de convertirse en CEO. Se fueron desarrollando las cosas, y alguien más fue elegido. Sin embargo, Bob se mantuvo, y el nuevo CEO fue lo suficientemente inteligente para utilizar todas sus habi- lidades. Le dio oportunidad de destinar considerables recursos de marke- ting y también buscó su consejo en otro tipo de cuestiones, casi como si Bob estuviera en el papel de presidente operativo. Mientras que Bob se sentía orgulloso por sus logros en ventas y mar- keting, creía que el mejor legado que podía dejarle a la compañía era co- menzar a desarrollar una nueva generación de líderes. Listo para encon- trar, reclutar y respaldar talento ejecutivo, comenzó por buscar entre las mejores escuelas de negocios y firmas de consultoría con la idea de en- contrar jóvenes promisorios, esperando interesarlos en que desarrollaran una carrera en la compañía global manufacturera cuyos productos eran parte de la vida diaria de millones de personas. Aunque no lo puso por escrito, tenía una idea clara de lo que buscaba:

jóvenes con una mentalidad amplia, de rápido aprendizaje, con la habilidad de relacionarse con diferentes clases de personas en distintas culturas, y de pensar de manera analítica, así como de manera creativa e intuitiva, con

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un fuerte carácter, un impulso por la excelencia y un deseo por ayudar a que otros tuvieran éxito. Encontró a media docena de ese tipo de personas, de entre veinte y veinticinco años, y los llevó a las oficinas centrales de la compañía en donde personalmente podía trabajar con ellos y evaluar sus talentos. Su plan era desplegarlos en varias partes de la compañía donde sus talentos parecían embonar mejor, no sólo en ventas o marketing. Gary le causó una particular impresión. Absorbía todo lo que le ro- deaba, trabajaba bien con todo aquel que interactuaba, siempre plan- teaba buenas preguntas que iban más allá de los límites de sus tareas particulares, y algunas veces desenterraba problemas que se estaban ge- nerando. En sólo dos años, lo envió para hacerse cargo de las operacio- nes de ventas y marketing en Brasil, un importante y creciente mercado para la compañía. Brasil estaba lejos de las oficinas centrales, pero Bob desarrolló el hábito de mantenerse en contacto cercano con todos los jóvenes líderes que ha- bía colocado, así como con sus jefes. Monitoreaba su desempeño y hablaba seguido con ellos, dándoles consejos y actuando como un buen tutor en varios asuntos de negocio que surgían. Habló con Gary sobre el trato con los distribuidores, la observación del comportamiento del consumidor y de entender el impacto de las actuales fluctuaciones del negocio; y ocasional- mente evaluaba la imaginación de Gary con preguntas provocadoras como “¿Que podría hacer la oficina corporativa para convertir las operaciones de Brasil en las número uno respecto a la participación del mercado?”. Además de las cuestiones de negocios, vivir y trabajar en un país con una cultura y un lenguaje diferentes, fue todo un reto para él. Pero se comportó a la altura de las circunstancias, aprendiendo rápido, forta- leciendo las relaciones con los distribuidores de la compañía y con los vendedores minoristas, y elevando las ventas 10 por ciento en cada uno de los 10 años que se mantuvo en el puesto.

El gran salto para la responsabilidad de utilidades y pérdidas

Con Bob actuando como su representante en la oficina corporativa, el des- empeño de Gary llamó la atención de los otros directores ejecutivos. Cuan- do su jefe regresó a Estados Unidos para su próxima tarea, estaba entre los candidatos señalados como reemplazos potenciales. Era considerablemente

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más joven que cualquier otro candidato y no tenía experiencia en utilidades y pérdidas(U&P), como los otros candidatos sí tenían. Algunos directivos en la oficina corporativa pensaron que sería un gran salto ponerlo a cargo de la operación de U&P, tan grande como en Brasil. Pero Bob había visto a Gary crecer, y sabía que la base de sus conocimientos, relaciones y perspec- tiva, se habían expandido más allá de su actual trabajo. Tenía la intuición de que apenas había comenzado a revelar su capacidad de crecimiento. Llevó sus cualidades para mostrarlas a los altos directivos, y el CEO estuvo de acuerdo en darle una oportunidad. No había duda de que dirigir toda la operación de Brasil era una enor- me responsabilidad, pero en esos dos años al frente de ventas y marketing, había establecido los cimientos, y había conocido a las personas en los dife- rentes departamentos de la compañía como compras, manufactura, asuntos de gobierno y recursos humanos. Su obvio interés por lo que hacían creó un ambiente de buena voluntad que se convirtió en una fuente importan- te de apoyo y motivación conforme profundizaba en los miles de detalles del negocio y de las relaciones, que son el sello de una compleja compañía manufacturera y de marketing. A lo largo de los siguientes tres años, redujo los costos, aumentó la productividad, supervisó la introducción de nuevos productos y ganó participación de mercado a los mayores competidores de la compañía. Mientras que Gary aprendía a dirigir las operaciones del negocio en Brasil, a miles de millas de distancia se empezaban a generar problemas. Unos cuantos años antes, la compañía, ansiosa por afianzarse en el lucrativo mercado japonés, había comprado una minoría de acciones de un competidor japonés. Pero la compañía japonesa estaba tambaleándo- se. Sus operaciones en manufactura eran ineficientes, sus productos no se mantenían al ritmo de los cambios en la preferencia del consumidor y sus gerentes no parecían saber qué hacer con esos problemas. Bob y el CEO de Gary enfrentaban una decisión mayor: abandonar la inversión japonesa o compenetrarse más en su manejo. Él prefirió tratar de salvar la relación si podía, y persuadió a su socio japonés para que aceptara a un experimenta- do directivo de la industria de la manufactura como su CEO, Tony. Antes de que saliera para Tokio, Tony dejó en claro que quería a al- guien fuerte en ventas y marketing para que lo acompañara a Japón. “Mandemos a Gary”, le sugirió Bob al CEO. “Él conoce el negocio, ha demostrado su capacidad en una cultura extranjera y tiene las habilidades en relaciones humanas para trabajar con un grupo diverso.

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Si alguien lo puede hacer, es él.” El CEO no estaba seguro. Los japoneses hacían todo con base en la experiencia, y mientras que Tony tenía años de experiencia, Gary estaba al inicio de sus 30 años. Lo más importante, los directivos japoneses podrían obstaculizar a dos americanos que les iban a decir cómo hacer las cosas. Pero él sabía que las opiniones de Bob sobre los líderes que llegaban eran informadas y objetivas. Cuando se trató de reunir información sobre sus jóvenes protegidos, no dejó piedra sin mo- ver. Comparó y revisó sus opiniones y siempre estuvo deseando cambiar su punto de vista. Cuando Bob veía que otros jóvenes líderes fracasaban al adquirir ciertas habilidades que esperaba aprendieran, los guiaba hacia puestos en los que pudieran desarrollar sus talentos particulares. Creía, y otras personas lo confirmaban, que Gary había nacido para ser un director general y un generador de relaciones con una gran adaptabilidad para di- ferenciar culturas. A final de cuentas, el CEO se convenció, y le ofrecieron el puesto.

Avanzar retrocediendo

Ahora Gary enfrentaba un dilema. Estaba dirigiendo una operación im- portante en otro país, a cargo de cada aspecto del negocio. Le habían ofrecido un puesto en marketing y ventas. “Ya he estado ahí y lo he he- cho”, pensaba para sí mismo. En una llamada telefónica con Bob durante un fin de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a Tokio fuera un retroceso en su carrera. Quizás era mejor esperar a que se abrie- ra otra oportunidad al mismo nivel, probablemente de regreso a Estados Unidos. “Tómalo”, le aconsejó Bob. “No te preocupes por el nombre del pues- to o las jerarquías. Japón no se parece en nada a Brasil; estarás trabajando con una compañía diferente que tiene su propia cultura y sus propios métodos; y el mercado ahí es enorme. Te garantizo que será por un tiem- po. No te aburrirás y aprenderás bastante.” Todo con respecto a Japón era diferente a lo que Gary había hecho antes. Acostumbrado a los debates ruidosos pero de buen humor, con sus colegas brasileños, se dio cuenta de que los directivos japoneses eran inquietantemente silenciosos durante las reuniones. El staff de ventas no se comunicaba con sus compañeros de marketing, y ninguno de los dos tenía relación con el de manufactura o con el de diseño de producto.

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Había mucha gente en cada departamento. Parecía que trabajaban duro, pero al parecer no se avanzaba mucho. Gary tuvo que confiar en la ha- bilidad de su gente para comenzar a alargar las conversaciones con los miembros del staff durante las reuniones y en encuentros personales. Al principio, su mayor reto fue tener apertura a las diferencias de opi- nión. El respeto de los japoneses por sus mayores y la dominante cortesía reprimían cualquier diferencia de opinión. Algunos de los jóvenes del de- partamento de marketing tenían buenas ideas para alcanzar a la base de consumidores jóvenes, pero en raras ocasiones las presentaban en las re- uniones. Tuvo que repetir una y otra vez que el debate era saludable y las ideas que se cuestionaban, por lo mismo, tendrían un mejor resultado. De manera gradual las juntas comenzaron a fluir con mayor libertad. Incluso conforme trabajaba para despertar el entusiasmo entre su staff, Gary establecía relaciones en otras partes de la compañía. Visitaba las fábricas, hablaba con los desarrolladores de producto e in- vitaba a los vendedores minoristas a merendar y a tomar Sake (bebida ja- ponesa tradicional). Esa clase de incursiones revelaban mucho acerca de la compañía, incluyendo el hecho de que su jefe, Tony, no estaba teniendo mucho éxito mostrándose a sí mismo ante la estructura de la compañía. Aunque los esfuerzos mostraban resultados de manera gradual en la par- ticipación de mercado, no estaban realizándose otros cambios necesarios. Eso se estaba convirtiendo en algo evidente en las oficinas corporativas de Estados Unidos. Dos años después de que asumió el puesto, Tony fue requerido en Estados Unidos y el debate para saber qué iban a hacer con Japón comenzó de nuevo. Bob sabía que Gary había estado aprendiendo y construyendo relaciones en Japón, más allá de sus responsabilidades en marketing y ventas, y urgió al desanimado CEO que le permitiera a Gary realizar una presentación sobre lo que estaba mal por allá, y qué es lo que se podría hacer para arreglarlo. Estuvo de acuerdo en que se hiciera una presentación en la siguiente junta directiva como preludio para tomar una decisión sobre qué camino seguir en Japón. Gary proyectó lo básico a la junta directiva: una fuerza laboral desorien- tada, de alguna manera anticuada y con exceso de capacidad, productos que carecían de una marcada diferenciación y de atractivo para el consumi- dor y un liderazgo desmoralizado y sin comunicación. El liderazgo en varios niveles, les comentó en la junta directiva, era la verdadera raíz del problema. Si pudieran inspirarse para trabajar juntos

DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO

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como su propio equipo de ventas y marketing estaba trabajando, po- drían resolver los demás problemas de manera sistemática. Le comentó

a la junta directiva que creía que valía la pena conservar el negocio japo- nés. El mercado era enorme, estaba creciendo y se podría convertir en una plataforma para moverse hacia otras partes de Asia.

El brinco a la estrategia

Para este momento, ya tenía una reputación dentro de la compañía de un poderoso comunicador con la habilidad de tomar las decisiones correc- tas sin retraso. Aunque su pensamiento estratégico no estaba a prueba, su comprensión de la situación japonesa era convincente. Había poco debate entre los miembros de la junta cuando el CEO sugirió que Gary

debería estar a cargo de la inversión conjunta, para hacer un último in- tento para salvar las inversiones de la compañía. Como responsable de la compañía japonesa, hizo uso de muchas de las habilidades y los conocimientos que había adquirido en puestos previos, pero establecer la dirección estratégica para una operación tan grande

y crucial era un territorio nuevo para él. Sabía que los japoneses eran

excelentes para ejecutar, pero por algunos cambios necesarios tenía que

motivar a su equipo de directores ejecutivos para que se unieran a la cultura de los japoneses de construir consensos. Necesitaría llevar el negocio en una dirección considerablemente diferente y crear un compromiso compartido hacia ésta para que la gente estuviera dispuesta a afrontar los pasos drásticos que se requerían, incluyendo el cerrar una o dos fábricas

y la brusca reducción del staff. Finalmente los ejecutivos tenían que

desarrollar una visión compartida de las posibilidades y oportunidades que podía evaluar la compañía, primero en Japón y posteriormente a lo largo de Asia.

Cuando le proyectó a su equipo de trabajo el análisis de los problemas de

la compañía y los cambios que tenía en mente, cada uno parecía temeroso

de ofrecer sugerencias o plantear preguntas. Él se animó cuando las per-

sonas comenzaron a llegar a su oficina para expresarle sus preocupaciones

y los exhortó para que hablaran sobre esas preocupaciones en la siguiente

junta. Unos cuantos lo hicieron, pero lo que en realidad levantó el ánimo fue cuando Gary encontró una manera de hacer que los japoneses se sintieran

más a gusto hablando de las ideas y planteando preguntas.

1

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Les hizo una presentación, proyectando el esquema financiero para la compañía. Luego dividió a los líderes en grupos de tres o cuatro y les pidió que hablaran, en japonés, si así lo preferían, sobre algunas ideas para resolver los problemas. La informalidad de los pequeños grupos y el hablar en japonés ayudó a que la gente fuera más sincera y, al enfocarse en el negocio como un todo, ayudó a suavizar las tensiones. Los directivos nunca habían vistos las cifras de todo el negocio; de manera típica, cada directivo se enfocaba en las cifras de su área. Después de casi una hora, el grupo se volvió a juntar y un representante de cada uno resumió las conversaciones. A los seis meses de Gary como CEO, el cambio entre los altos direc- tivos era palpable. No sólo realizaban la clase de preguntas agudas que indicaban que comprendían todo el contexto, sino que comenzaron a debatir entre ellos enfrente de todo el grupo. Había encontrado una for- ma de hacer un enorme cambio en la cultura. Dos años después de que se hizo cargo de la compañía, había estableci- do el curso para que comenzaran a verse las ganancias con una orientación fresca del consumidor, nuevas ofertas de productos, una manufactura efi- ciente y un staff no tan grande. En los siguientes tres años continuó expan- diendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nue- vos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. También supervisó la creación de un proceso de desarrollo de liderazgo; tomando en cuenta las prácticas japonesas de ascenso basadas en la experiencia de los ejecutivos, identificó talento de liderazgo en una etapa temprana y canalizó a esos jóvenes por caminos que los iban a desafiar y a expandir sus habilidades. Eso aseguraría que la operación iba a prosperar después de que él saliera. Gary continuó expandiendo sus capacidades mientras se hacía cargo de Japón: asistía a seminarios de un día para mantenerse actualizado en las tendencias externas, aprendió a relacionarse con los inversionistas ja- poneses, con los mercados financieros y con los sindicatos. Y construyó relaciones con los CEO de otras compañías. Le seguían pareciendo estimulantes las ocasionales conversaciones te- lefónicas de 15 minutos con Bob, cuando éste le preguntaba, “¿en qué estás trabajando ahora?” o “¿qué hay de nuevo desde la última vez que habla- mos?” o “¿cuál es tu actual desafío?” Esas simples preguntas apuraban a Gary para destilar su aprendizaje.

DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO

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Bob se retiró justo antes de que Gary fuera solicitado de nueva cuen- ta en las oficinas corporativas de Estados Unidos para nombrarlo vice- presidente ejecutivo. Dejó una sólida operación en Japón. La organiza- ción estaba llena de energía y caminaba por el rumbo correcto, y con seguridad podía recomendarle a la junta directiva que su sucesor en Japón fuera su director operativo (COO por sus siglas en inglés). Este COO, un ingeniero, estaba inspirado en lo que había visto que Gary lo- gró y tres años antes lo había invitado para estudiar finanzas y ampliar su comprensión de la compañía. Casi tres años después, el negocio con- tinúa cumpliendo sus elevadas metas financieras. Bob se arriesgó con Gary en cada decisión, pero todas estuvieron ba- sadas en un profundo conocimiento de sus habilidades de liderazgo, sus rasgos personales y su desempeño. En cada ocasión, Bob se mantenía al tanto para buscar verdaderas evidencias para saber qué tanto progresaba Gary. Lo guió pero nunca le impuso lo que debería hacer. Realizaba pre- guntas que abrían su mente y hacía sugerencias con el mayor interés de ayudarlo. No es que haya jugado un rol pasivo en su éxito. Él reconoció al principio de su carrera que más que nadie, él sería el responsable de desa- rrollar sus habilidades de liderazgo y aprovechó cada oportunidad que se le presentó para lograrlo, incluso si eso significaba hacer un movimiento poco convencional en su carrera. Es muy pronto para decir si él se convertirá en un CEO, ya sea en su compañía o en otro lado, pero él continúa prosperando en su actual pues- to, dirigiendo la división más grande e importante de la empresa. Lo que no está en duda es que ambos, Gary y la compañía, se bene- ficiaron enormemente de los esfuerzos de Bob por desarrollar el talento de liderazgo de su protegido, le ayudaron a identificar el siguiente puesto que era indicado, lo entrenaron para mejorar el desempeño en su traba- jo, lo prepararon para el siguiente paso e hicieron que se enfocara en su fortalezas particulares.

No deje a la suerte el desarrollo del liderazgo

Considere por qué algunos dirían que Gary tuvo suerte: reconocieron su potencial en una etapa temprana. Él no estuvo sujeto a evaluaciones de desempeño superficiales o burocráticas, sino que fue evaluado en forma

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

amplia por un mentor que estaba muy familiarizado con sus actividades y lo conocía bien como persona. Tuvoaotrosdirectivosapoyándoloparaqueledieranlasoportunidades de hacer grandes movimientos en su carrera, en lugar de ir avanzando peldaño por peldaño. Cada nuevo puesto era una extensión que mejoraba sus talentos ya existentes y sus afiladas habilidades centrales, mientras que le permitía adquirir nuevas. Recibió retroalimentación y entrenamiento personal. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary. Precisamente éstos son los elementos que pueden beneficiar a cual- quier joven con potencial de CEO, y son los que deberíamos tratar de in- crustar en nuestro enfoque hacia el desarrollo de liderazgo. Las compañías se deben asegurar de que el talento potencial de liderazgo, donde quiera que resida, sea localizado de manera temprana y se desarrolle cabalmente para crear una reserva de talento corporativo que sea capaz de dirigir en un ambiente aún no previsto. A aquellos con el mayor potencial de tener éxito en los niveles más altos se les debería permitir extender sus alas de manera temprana y entusiasmarlos para avanzar a grandes pasos, a través de una variedad de desafíos diseñados respecto a sus fortalezas particula- res y a sus necesidades de desarrollo. Se debe seguir su progreso de manera cercana para ver qué talentos están demostrando y qué limitaciones están surgiendo. Y necesitan retroalimentación permanente en cada aspecto de su liderazgo por parte de líderes que tienen la experiencia en el negocio y que están cercanos a su trabajo día a día. Pero, lo más importante, esa re- troalimentación debe ser en los asuntos del negocio y sobre las personas, no sólo respecto a su estilo de liderazgo. Imagine si todos los líderes con alto potencial pasaran por esta cla- se de proceso tan elaborado. Los resultados podrían ser profundos. Los líderes que surgen sin las ataduras de una burocracia agobiante crecerían a un paso más rápido conforme lo permitieran sus capaci- dades. Esos líderes se convertirían en agentes de cambio: alterando fundamentalmente la naturaleza de la compañía, aprovechando lo que hasta ahora son oportunidades no reconocidas y llenando de energía los instintos competitivos de la compañía. La reserva gerencial de ta- lento sería diversa y, por lo tanto, bien preparada para hacer frente a condiciones cambiantes en los mercados y en el ambiente competitivo.

DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO

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De hecho, algunos líderes en todos los niveles deberían estar sacando el mayor provecho de los talentos que tienen. Nuestros actuales procesos formales y programas de entrenamiento no nos llevarán a donde necesitamos ir, sin importar cuánto gastemos en ellos, porque están construidos en serias ideas equivocadas acerca del liderazgo y su desarrollo. Estos defectos incluyen:

• Se equivocan al creer que sólo unas pocas personas tienen el po- tencial para dirigir una gran compañía y que esta gente debe ser ubicada de manera temprana para ahorrarle la tortura de tener que probarse a sí misma en cada peldaño de una escalera vertical con 10 escalones.

• Se equivocan al hacer de la identificación y el desarrollo de otros líderes una parte explícita del trabajo del líder y al proporcionar las herramientas para hacerlo y recompensas por hacerlo bien. Las compañías desarrollan la capacidad de los líderes para producir nú- meros, pero no su habilidad para producir otros líderes.

• Relegar la identificación inicial y el desarrollo de líderes con alto potencial a líderes de niveles más bajos que no están preparados para esta tarea.

• Utilizar “evaluaciones de desempeño” superficiales y burocráticas como mecanismos de entrenamiento y planeación de carrera.

• Aplicar las mismas expectativas y rotación de puestos a todos los líderes en lugar de personalizarlas de acuerdo con los talentos in- dividuales y el desarrollo de necesidades.

• Expandir los recursos al desarrollo de liderazgo entre demasiados lí- deres con la esperanza de que surjan algunos candidatos fuertes.

• Utilizar la educación tipo salón de clases como sustituto de los de- safíos del mundo real.

El desarrollo de liderazgo requiere un cambio radical

La necesidad de un nuevo enfoque de liderazgo es clara. El “cómo” no es tan obvio. Los próximos capítulos lo explican. Conforme vaya leyen- do, descubrirá un nuevo modelo para la sucesión y para el desarrollo de liderazgo, uno que le ayude a construir un flujo de líderes en todos los niveles. Si usted lo hace, resolverá en gran medida su dilema al momento

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

de la sucesión de un CEO. No importa qué tan refinado sea el proceso para seleccionar un CEO, o qué tan estudiosa sea la forma en que la junta directiva trabaje para seleccionar al CEO indicado. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso fuerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento.

¿Su compañía

sabe cómo desarrollar líderes

en los niveles más altos?

Califique a su compañía en una escala del uno al 10.

1. Desarrollar otros líderes es una parte importante del trabajo de

cada líder en mi compañía. Se espera que los líderes dediquen

considerable energía a esta tarea y por lo menos 20 por ciento de

su valioso tiempo.

No tan verdadero

Definitivamente verdadero

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2. Los líderes que identifican y desarrollan a otros líderes son recom-

pensados y reconocidos por hacerlo.

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3. Los jefes regularmente entrenan a los líderes sobre uno o dos de

los aspectos más importantes sobre los que necesitan mejorar,

como aspectos específicos del conocimiento del negocio o habili-

dades para relacionarse.

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4. Las evaluaciones, por lo menos cada año, no sólo consideran lo

que el líder ha logrado, sino

conseguido. conseguido.

cómo

y bajo qué circunstancias lo ha

cómo y bajo qué circunstancias lo ha

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5. Los líderes reúnen su perspicacia para determinar cómo un lí- der incipiente se puede
5. Los líderes reúnen su perspicacia para determinar cómo un lí-
der incipiente se puede desarrollar y a dónde debería dirigirse
después.
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6. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son
más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de
experiencia.
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7. A los líderes en su trayecto de desarrollo no se les hace esperar a
que se abran oportunidades de ascenso. Se les dan tareas desa-
fiantes tan pronto como están listos o incluso antes.
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8. Las evaluaciones de los talentos del líder son precisas, equilibra-
das y completas. Se elaboran de manera independiente de los
reportes de evaluación de desempeño anual.
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9. El proceso de desarrollo de liderazgo es consistente y riguroso en
los asuntos del negocio como ingresos, márgenes de ganancias o
efectivo.
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10. Recursos humanos se asegura de que los líderes a todos los niveles
desarrollen activamente a otros líderes y planifiquen su sucesión.
Proporciona información útil para ayudar a que los líderes que van
llegando y sus jefes integren bien a la gente con los puestos.
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CAPÍTULO 2

CÓMO EL APRENDIZAJE TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES

Para la mayoría de las personas es difícil retratar a un director ejecutivo como un aprendiz, alguien a quien el diccionario define como una per- sona comprometida con el aprendizaje de una habilidad u oficio. Pero el concepto de aprendizaje está en el corazón de este nuevo enfoque de de- sarrollo de liderazgo. Para entender el porqué, usted debe enfrentarse con una controversial creencia potencial: el liderazgo sólo se puede desarrollar por medio de la práctica. La gente puede tomar herramientas, técnicas e ideas sobre liderazgo en un libro o en el salón de clases. Mucho de lo que pasa por desarrollo de liderazgo consiste en algo como lo mencionado. Pero aquellos que tienen el talento para el liderazgo deben desarrollar sus habilidades por medio de la práctica en el mundo real, y convertir esa ex- periencia en mejores habilidades y mejor juicio. Esta conversión no sucede en un salón de clases y no todos pueden hacerla. He llegado a esta conclu- sión después de varias décadas de trabajar con líderes de todos los niveles en toda clase de compañías. Llevémoslo al primer nivel. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades me- cánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. Comienza con aquel que tiene la aptitud inherente y desarrolla sus ha- bilidades con el tiempo. Esa persona probablemente tenga libros o algún tipo de entrenamiento en clases, pero el arte y la habilidad que él apren- de al trabajar con expertos técnicos es lo que algún día lo convertirá en maestro de la herramienta. El liderazgo en los negocios es igual. Los líde- res —aquellos con la inherente aptitud hacia el liderazgo—, se desarrollan predominantemente mediante la experiencia, combinándolo con una sus- tantiva evaluación y autocorrección a lo largo del camino.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

El Modelo de aprendizaje es un sistema riguroso para proporcionar ex- periencias y retroalimentación que están diseñadas para acelerar el desa- rrollo de cada líder. Comienza con la identificación de la gente que mues- tra señales de aptitud hacia el liderazgo. A estas personas las llamamos líderes con alto potencial. El modelo señala de manera precisa cada talento específico del líder e identifica algunos que pudieran tener el mayor po- tencial; las cualidades que pudieran convertir a uno de ellos en CEO a lo largo del camino. Las compañías que utilizan este modelo colocan a los líderes en pues- tos cuidadosamente elegidos para construir sobre sus talentos existentes y prueban su habilidad para descubrir o adquirir nuevas capacidades. Tam- bién proporcionan retroalimentación en tiempo real para que los líderes mejoren de manera continua sus habilidades y su juicio. Por lo menos una vez al año las compañías revisan su aprendizaje e identifican los conoci- mientos que deben seguir para que cada líder construya su estilo de li- derazgo. Toman riesgos con líderes que consideran que tienen el mayor potencial al ponerlos en puestos que son inmensamente más complejos que los que tenían, otorgándoles así la práctica que necesitarán para que algún día den el salto como CEO. En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo de- ben jugar un papel esencial en identificar y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). Esta es una nueva forma de ver el trabajo de un líder y requerirá una mentalidad diferente y a menudo algunas habilidades nue- vas a lo largo de la organización. Acelerar el desarrollo de cada talento de los líderes no sólo fortalece el liderazgo en cada nivel, lo que es importante en sí mismo, sino que también establece los cimientos para una sólida sucesión del CEO. Avanzar progre- sivamente a través de una organización no prepara al líder para los alcances y las complejidades que debe enfrentar un CEO. Regresaremos al tema de desarrollar el talento de éste más adelante en el libro. Los elementos clave del Modelo de aprendizaje son: definir el poten- cial de liderazgo de manera correcta, localizarlo tan pronto como sea posible, concentrarse en tiempo y atención para ayudar a los talentosos jóvenes líderes por medio de una serie de trabajos personalizados para permitirle a cada uno de ellos expandirse lo más pronto posible. Los

TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES

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líderes de otros niveles participan de forma activa en el crecimiento de otros líderes, y el desarrollo del liderazgo se convierte en un componente clave en el trabajo diario de cada líder. Así es como el Modelo de apren- dizaje transforma una organización en una máquina autopermanente de desarrollo de liderazgo. Lo que sigue es una visión general del modelo. Cada componente será explicado en profundidad en los siguientes capítulos.

Identificar el talento para el liderazgo a tiempo y de manera correcta

Encontrar talento para el liderazgo a tiempo es esencial. El camino para el reclutamiento inicial para los altos niveles directivos de una compañía es de aproximadamente 25 años e involucra, en promedio, sólo cinco puestos antes de ser elegible para el puesto de CEO. Muchos de los involucrados en los puestos de alto nivel alcanzan ese punto cerca de los 50 años de edad. Entre más pronto se identifique ese talento, se podrá desarrollar y evaluar de mejor manera. Encontrar el talento adecuado es igualmente importante porque el crecimiento de líderes con alto potencial es un recurso intensivo fundamental. Los recursos más preciados aquí no son financieros, sino el tiempo, la energía y la atención de los otros líderes. Siempre son escasos y por lo tanto deben estar dedicados a la gente más apta para tener éxito en los niveles más altos. Identificar a los líderes a tiempo significa ubicarlos en sus prime- ros puestos dentro de la compañía. Los líderes en niveles menores deben aprender cómo identificar a la gente que tiene el talento para el liderazgo, aunque no esté desarrollado. Los altos directivos deben trabajar con estos líderes de menor nivel para asegurarse de que el proceso de identificación está trabajando como debería. La esencia de la identificación temprana es encontrar personas con el talento natural para dirigir, y, de manera importante, que compren- dan el negocio. Un observador agudo en general puede ubicar el talento en el momento que la persona tiene veinticinco años de edad y está en- trando a la fuerza laboral. Un candidato con alto potencial exhibirá el impulso para dominar nuevas habilidades, la capacidad para absorber rápidamente conocimiento y luego comunicarlo, y una inclinación na- tural para construir relaciones y animar a otros para realizar sus cosas.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Estará aprendiendo no sólo lo que abarca su propio trabajo, sino el de su

jefe, y el del jefe de su jefe. Invariablemente redefinirá su propio trabajo, algunas veces de manera explícita y deliberada, y al hacerlo, quizá fuerce

a su jefe para que replantee también su propio trabajo. Por definición,

una persona con alto potencial eclipsará a sus jefes hasta que alcance todo su potencial, y el liderazgo de una compañía necesita estar al tanto de esa dinámica. Ninguna persona de 45 años se convertirá en el CEO de una gran compañía, a menos de que eclipse a cada jefe desde el momento en que entra a la empresa hasta que es nominado para el puesto. Los líderes con el mayor potencial tendrán lo que llamo el “núcleo del CEO”, la habilidad intuitiva para comprender la totalidad del contexto del negocio y cómo produce dinero en el lenguaje de un vendedor de calle. Otro aspecto esencial es la habilidad para trabajar con la gente y motivar- la. Y una tercera es la capacidad intelectual para ver situaciones ambiguas, complejas y difíciles de cuantificar, desde una perspectiva más amplia y a través de muchas lentes distintas.

Planificar el aprendizaje para un rápido crecimiento

Una vez que se ha identificado a un candidato con gran potencial, su desa- rrollo fundamental se hace por medio de una serie de lo que pudiera des- cribirse como aprendizajes planeados. Si la persona se va a convertir en un

líder de alto nivel a la edad de 45 años, y permanece en cada puesto de tres

a cinco años (tiempo suficiente para aprender el trabajo y producir resulta-

dos), habrá un promedio de cinco cargos entre iniciar su trayectoria laboral

y asumir un puesto en la alta dirección. El contenido de esos cargos, y por lo tanto su diseño o selección, es cru- cial. La compañía y la persona necesitan maximizar el valor del desarrollo de cada cargo para evaluar y expandir a los líderes en desarrollo en múlti- ples niveles, incluyendo su juicio del negocio, su psicología, su habilidad para hacer que otros hagan lo que deben hacer y su habilidad para aprender

y crecer. La idea de que “una talla (una forma) embona para todos los cami- nos y prescripciones de rotación de puestos a través de las funciones o las localizaciones geográficas”, no crea la clase de líderes que se necesitan en las corporaciones del siglo xxi. Algunas veces los líderes se mueven por diferentes puestos demasiado rápido para que alguien se dé cuenta qué tan

TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES

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bien se desempeñaron o qué tanto se involucraron en una cultura diferente.

A menudo los trabajos son repetitivos o simplemente no se expanden lo

suficiente. Pasos adicionales en el alcance y en la complejidad son demasia- do lentos y no van a preparar a la persona para lo que va a enfrentar en los niveles más altos. Además, a falta de un reto, probablemente esa persona se aburra y busque nuevas oportunidades por otro lado. En cambio, se deben administrar las carreras de manera que permita a

los líderes crecer con un dominante sentido de urgencia. Cada trabajo que se

le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle

sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y redefina sus rasgos personales.

El jefe como mentor

Cuando un líder no se desarrolla a pesar de haber sido guiado a través de puestos de mayor responsabilidad, usted debería de preguntarse por qué no lo ha hecho. ¿Es que no era del nivel del desafío? ¿No recibió la guía adecuada? ¿Falló al depurar sus habilidades y juicios? La experien-

cia se convierte en aprendizaje sólo cuando el líder se ajusta con base en

la retroalimentación de las percepciones, una inteligente autoreflexión, o

ambas. Algunos líderes, del tipo de Horacio Alger, se desarrollan en gran parte por sí mismos, haciendo correcciones de manera instintiva sobre sus

conductas y a su juicio, pero la mayoría crecerá más rápido con la ayuda de un mentor que proporcione retroalimentación concienzuda y a tiempo. Como en cualquier organización con un buen proceso de desarrollo de liderazgo, los jefes observan de manera cuidadosa a los líderes y les ofrecen retroalimentación y entrenamiento. En el Modelo de aprendizaje,

el jefe como mentor asume un interés personal más cercano en la guía y

desarrollo de sus jóvenes líderes, ayudándoles a ampliar su pensamien- to, compartiendo su experiencia y conocimiento, y escarbando profundo para señalar los talentos específicos de cada uno. Por esa razón el mentor y el jefe deben ser la misma persona. Los jefes ven a las personas en ac- ción, observan sus comportamientos y conocen al líder como persona. Pueden evaluar la calidad de su decisión en el contexto de la situación y proporcionar coaching y retroalimentación al mismo tiempo. Los líderes en cada nivel deben expandir sus trabajos para incluir el avance acelerado

de otros líderes. Ellos deben incrementar su agudeza en la observación y

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

cambiar su mentalidad sobre lo que están buscando en esos líderes; no sólo una habilidad para exceder las metas establecidas, por citar un ejem- plo, sino también los talentos naturales y su verdadero potencial. Algunos jefes desempeñarán este papel mejor que otros, pero aquellos que no tienen el interés o la mentalidad para observar las acciones, deci- siones y comportamiento de un subordinado, ofrecer retroalimentación y coaching, y realizar observaciones y juicios incisivos sobre estas personas, no deberían ser jefes. Incluso el mejor jefe-mentor no puede realizar este trabajo sin la ayuda de los altos directivos y del departamento de recursos humanos. La imagen más completa y los rasgos de un líder provienen de reco- mendaciones por parte de muchas personas. Esas percepciones colecti- vas ayudan a detectar la trayectoria de crecimiento de un líder e infor- man las decisiones acerca de hacia dónde debería dirigirse éste al dar su siguiente paso.

Retos al ejecutar el modelo

Debe estar claro en este momento lo diferente que es el Modelo de apren- dizaje de los enfoques convencionales para identificar y desarrollar líde- res. (La gráfica que se muestra en la figura 2.1, captura estas diferencias.) Adoptar el modelo y ejecutarlo requerirá un esfuerzo comprometido porque involucra un cambio en la manera en que las personas piensan y actúan en toda la organización. Usted tiene que aceptar que los líderes con verdadero potencial son diferentes a las demás personas y justificar el desproporcionado tiempo y la atención que se les dedica. A su vez, us- ted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Los negocios deben cambiar su manera de pensar acerca del liderazgo como el punto más alto del éxito para todo el mundo, y deben dejar de repartir puestos de liderazgo como recompensa para las personas que se desempeñan muy bien pero, simplemente, no son líderes. En cambio, las compañías deberían ver al liderazgo por lo que es: un trabajo distintivo que requiere talentos que no todos tienen en el mismo grado. Comprenda que los resultados pueden tomar años, no sólo semanas o meses para verlos materializados. Una compañía que no tenga un modelo de desarrollo de liderazgo puede esperar de dos a tres años para tener el

Figura 2.1 Diferencias clave entre el desarrollo de liderazgo convencional y el Modelo de aprendizaje

Modelo de aprendizaje

Desarrollo de liderazgo convencional

este proceso

este proceso

Los más

Los más

Se enfoca en rendimiento: ¿estamos obteniendo los líderes

Se enfoca en rendimiento: ¿estamos obteniendo los líderes

que necesitamos? “Nuestra propia reserva de candidatos

que necesitamos? “Nuestra propia reserva de candidatos

 

para la sucesión del CEO”

para la sucesión del CEO”

 

la mayor parte de la atención del líder y

la mayor parte de la atención del líder y

recursos, recursos,

Requiere Requiere

 

emocional

emocional

su energía

su energía

de

de

 

en un gru-

en un gru-

desproporcionadamente desproporcionadamente

se enfocan

se enfocan

recursos

recursos

• •

pero con mayor potencial

pero con mayor potencial

de de líderes, líderes,

pequeño pequeño

po

po

Recursos humanos participa como miembro del Consejo de

Recursos humanos participa como miembro del Consejo de

desarrollo de liderazgo; los jefes juegan un papel central en

desarrollo de liderazgo; los jefes juegan un papel central en

 

Definición del talento de cada líder, de sus habilidades y ras-

Definición del talento de cada líder, de sus habilidades y ras-

 

gos personales

gos personales

 

peldaños o niveles de complejidad; algunos

peldaños o niveles de complejidad; algunos

Saltos Saltos de de varios varios

 

horizontales

horizontales

movimientos

movimientos

 

Énfasis en “prácticas intencionales”

Crear o rediseñar los puestos, adaptándolos a las necesida-

Crear o rediseñar los puestos, adaptándolos a las necesida-

 

des de desarrollo de cada líder

des de desarrollo de cada líder

 

Crotonville” horas de clase, dinero gastado,

Crotonville” horas de clase, dinero gastado,

en aportaciones:

en aportaciones:

Se enfoca propio

Se enfoca propio

 

“nuestro

“nuestro

 

Requiere recursos, básicamente dinero

Se reduce el desarrollo de recursos

Recursos humanos se encarga del desarrollo de líderes

Competencias y rasgos universales para todos los líderes

Incremento de movimientos lineales hacia arriba

Énfasis en entrenamiento en el salón de clases y en la “expo-

Énfasis en entrenamiento en el salón de clases y en la “expo-

 

sición”

sición”

 

Esperar a que se abran puestos y graficar trayectorias de ca-

Esperar a que se abran puestos y graficar trayectorias de ca-

 

rreras estandarizadas

rreras estandarizadas

 

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

nuevo sistema y su cultura totalmente establecidos, dependiendo en parte de qué tan agresivos se muestren los altos directivos a la hora de apoyar- lo, y de qué tan insistente sea el departamento de recursos humanos para implementarlo. La adopción de este modelo inicia en la parte más alta de la compañía. El

desarrollo del liderazgo debería ser una parte integral de la visión y misión de la compañía. Aún más importante, el CEO y recursos humanos deben crear una metodología básica que proporcione reconocimiento, recom- pensas y castigos para el equipo de altos directivos, basada en su habilidad

y compromiso para dirigir el desarrollo del liderazgo. Los altos directivos

ponen el ejemplo para todos los demás, y se tiene que revisar y evaluar de manera apropiada. Finalmente, la compañía debe redefinir los roles y crear los procesos y mecanismos para ejecutar el modelo de liderazgo. Algunos directivos muy ocupados podrían objetar que no cuentan con

el tiempo para asumir el papel de mentores. Por difícil que pueda parecerle,

para realizar un juicio sobre los líderes que trabajan para usted no necesita tiempo extra. Es cuestión de saber en qué enfocarse en las interacciones ordinarias con la gente. Cierto, se necesita pensar más, pero eso también se convierte en rutina con el tiempo. El mayor obstáculo es si el jefe posee los rasgos personales que se requieren. Se necesita fortaleza psicológica para animar y elevar a los jóvenes líderes por delante de usted. También requiere de creatividad y voluntad para imaginar en lo que se podrían convertir esos jóvenes líderes y dónde podrían florecer. Finalmente, se necesita valor para desbloquear los puestos y remover a las personas que los tenían para que las de mayor potencial tengan la oportunidad de obtener mayor experiencia. Se debería compensar con premios o castigos a los líderes, de acuerdo con su habilidad para desarrollar más líderes. Los jefes que no tengan lo que se requiere para desarrollar líderes, o no quieran aceptar esa

responsabilidad, deberían recibir coaching, pero si no tienen la voluntad de cambiar deben ser reemplazados. El proceso de reclutamiento también cambiará. Los jóvenes que en- tren a la organización vivirán un intenso escrutinio para determinar si tienen los talentos innatos que se requieren para convertirse en líderes. Algunos de los que creen poseerlos no pasarán ese escrutinio. Quizá eli- jan retirarse, pero también deben ser persuadidos para quedarse y reali- zar importantes contribuciones personales si se les aplica la motivación

y la compensación adecuadas. El reclutamiento de ejecutivos de nivel

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medio y de altos directivos debe incluir la habilidad para desarrollar a otros líderes. Y éste es un criterio no negociable. Aunque los gerentes de línea y los altos directivos son los pilares de este proceso de desarrollo, la función de recursos humanos no se ve dismi- nuida. Por el contrario, éste es el consejero del Modelo de aprendizaje. Así como la compañía proyecta la planeación de sus activos físicos, recursos humanos mira hacia delante para asegurar que la empresa esté creando y desarrollando una reserva de talentos para el futuro. El papel de recursos humanos en cada nivel es asegurarse de que el proceso de desarrollo de liderazgo esté trabajando de manera efectiva para producir sólidos resul- tados y que contribuya a las pláticas sobre los líderes y sus trayectorias particulares. El Modelo de aprendizaje impone severas responsabilidades no sólo sobre la compañía y los líderes ya existentes, sino en los propios líderes potenciales. Ellos necesitan asumir una responsabilidad individual por de- sarrollar sus talentos, su juicio y dominar sus habilidades. Ellos cargan con la responsabilidad última de elegir los empleos adecuados, calibrar a sus jefes como buenos mentores, y evaluar el contexto como el ambiente en el que trabajan. Si un empleo no está bien, la escasez global de talento ase- gura muchas oportunidades. Pero las personas que aspiran a los puestos de liderazgo en los altos niveles deben apreciar el valor de la retroalimen- tación constructiva y combinarla con el conocimiento de sí mismo, y con un deseo y un impulso para mejorar. El paso de su aprendizaje debe ser igual al de su ambición. Todo este cambio y desbaratamiento debe llevar a un liderazgo más poderoso y lleno de energía en cada nivel de la organización. Y la mayor recompensa debe llegar el día en que la junta directiva deba nombrar al siguiente CEO. Esa persona habrá sido evaluada y probada a lo largo de su trayectoria y será capaz de hacer avanzar a la compañía en cualquier tipo de ambiente cambiante al que se enfrente; incluso si se han prepara- do a otros sucesores potenciales.

Elegir al siguiente CEO

Cubrir un puesto de CEO es el mayor reto de cualquier sucesión y del sistema de desarrollo de talento; se requiere de una tonelada de material de liderazgo para producir una onza de oro llamada CEO.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

General Electric, el desarrollador de líderes por excelencia, tenía cerca de 225 000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identificó 22 suceso-

res potenciales: a cuatro los calificó como “más adeptos”, y a doce, “a largo plazo”. A lo largo de los siete años siguientes, finalmente los redujo a sólo tres. Cualquier compañía que esté desarrollando a sus líderes potenciales, debe elegir cuidadosamente a los pocos con potencial para convertirse en CEO cuando la mayoría pueden ser buenos para dirigir proyectos de lide- razgo, departamentos, unidades de negocio, funciones, divisiones o regio- nes. Para hacerlo, la gente debe entender por completo lo que se requiere para convertirse en un CEO. El trabajo del CEO es más demandante que antes, en lo intelectual, social, político y psicológico. Y es más desafiante que otros puestos ocupa- dos antes de llegar a CEO. Requiere de valor y carácter, pero también de habilidad mental para comprender las cifras al mismo tiempo que se hace un razonamiento cualitativo que las trascienda. Es una cuestión de mane- jo de cifras, no sólo en tiempo y atención, sino de manera más profunda, poder balancear el corto plazo con el largo plazo, consideraciones internas

y externas, entender y reconciliar el interés de varias unidades de negocios, geografías y funciones. Todo ello mientras se establece una clara dirección para el negocio y se administran las relaciones entre las personas. Se requiere de una habilidad mental aguda y un juicio experimentado para ser un líder en los niveles más altos; la clase de habilidad que han adquirido los mejores líderes a través de toda una vida de experiencias

y aprendizaje. Pero esa clase de juicio no necesita de toda una vida para

adquirirse. Sabemos que ese aprendizaje se puede acelerar cuando vemos, por ejemplo, a Jeff Immelt subir y convertirse en CEO de GE a la edad de 44 años (era uno de los candidatos a largo plazo de Jack Welch); o a Mi- chael Dell dirigiendo exitosamente y prosperando en el negocio de las PC,

mientras está en los veinte años. Si una persona tiene verdadero potencial

y se le dan las experiencias adecuadas, su juicio puede mejorar más rápido

de lo que usted piensa. Éstas son buenas noticias para las compañías que quieren elegir como su CEO a una persona tan joven como de cuarenta y cinco años y no ma- yor a los cincuenta. Aunque sería controvertido encasillar a un CEO den- tro de una edad determinada, muchas compañías se dan cuenta de que mientras las personas que manejan la empresa envejecerán, ésta debe ha- cerse más joven para adaptarse exitosamente a las condiciones cambiantes,

TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES

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especialmente conforme el paso de esos cambios se acelera. Los jóvenes tienden a manejar el cambio en lugar de simplemente reaccionar ante él. Están más propensos para estar a la ofensiva sin que los tengan que forzar para avanzar. El argumento en contra de alguien de corta edad que está avanzando hacia lo alto de una compañía es que no tendrá la profundidad y la ex- periencia de alguien mayor. Pero esa es precisamente la deficiencia cuya solución ya ha sido diseñada por el Modelo de aprendizaje. Identifica a los líderes que son capaces de realizar un crecimiento excepcionalmente rápi- do y les proporciona trabajos en los que muchas cosas no son familiares y deben considerar un mayor número de variables. Aquellos que compren- den cómo enfrentar la ambigüedad, desarrollan la estructura mental y la confianza para abordar un trabajo demasiado complejo. Cuando ellos re- piten esas rondas de manera frecuente, su conocimiento se graba profun- damente y toma la forma de instintos y juicio. Se coloca a esos líderes en mejores puestos tan pronto como, o incluso un poco antes de que, estén listos para ellos. Con un cuadro de líderes a los que se les ha dado la clase de experien- cias necesarias que necesitan para expandirse por el Modelo de aprendi- zaje, la compañía puede esperar tener dos o tres candidatos viables para convertirse en CEO, cuando el momento de la sucesión sea inminente. Naturalmente, no hay ninguna garantía de que alguno de los candida- tos tenga éxito, no obstante que la preparación haya sido impecable. Las probabilidades aumentan considerablemente cuando los líderes consi- guen las oportunidades y la retroalimentación adecuadas, cuando la jun- ta directiva está involucrada y conoce bien a los candidatos, y cuando el proceso de elección del CEO es riguroso.

¿Por qué funciona el Modelo de aprendizaje?

Antes de que decida iniciar tan ambiciosa empresa, debe estar seguro de comprender las diferencias cruciales entre el Modelo de aprendizaje y los enfoques existentes para desarrollar liderazgo. Estas diferencias no son sólo mecánicas, sino que se desprenden de diferentes premisas sobre lo que es la habilidad del liderazgo y cómo se desarrolla. Comprender el fundamento intelectual del modelo le ayudará para apreciar su valor.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

El aprendizaje concéntrico es un elemento clave en el Modelo de apren- dizaje. Piense en la progresión de la carrera de un líder con alto potencial como círculos concéntricos que expanden su alcance y complejidad, con el círculo más recóndito siendo el fundamento de la persona, o el aspecto central de sus habilidades en su primer puesto gerencial. Si el siguiente puesto tiene un mayor alcance y complejidad, y si el líder tiene el talento para enfrentar el reto, encontrará la manera de aplicar sus habilidades centrales en esta nueva situación. Sus habilidades se van a ex- pandir y estará listo para un mayor ámbito y complejidad. Éste es el fenó- meno al que llamo aprendizaje concéntrico, y es la meta del desarrollo de liderazgo en el Modelo de aprendizaje (vea la figura 2.2 para ilustrarlo).

Figura 2.2 Crecimiento del liderazgo po medio del aprendizaje concéntrico A B C Los líderes
Figura 2.2 Crecimiento del liderazgo po medio del
aprendizaje concéntrico
A
B
C
Los líderes expanden sus habilidades por medio de la práctica deliberada de una facul-
tad central en situaciones complejas crecientes. Cada nuevo uso fortalece a la habili-
dad central y le permite al líder utilizarla de manera innovadora. Aquí está la manera
en la que un líder puede desarrollar su perspicacia social:
A. En un previo empleo, el líder elige buenas personas y hace que trabajen bien como
equipo.
B. En el siguiente empleo, el líder influye y dirige a las personas que no le reportan a
él, como a un equipo multifuncional o un grupo de suplentes.
C. Ahora el líder está dirigiendo un negocio global y construye equipos con personas
de diversas culturas, con las que no tiene ninguna experiencia previa. Él pule sus ins-
tintos con la gente y profundiza su comprensión sobre las dinámicas de grupo. Ahora
es un buen juez de diversas personas y un acertado pronosticador de la compleja
dinámica de grupos.

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La práctica deliberada es otro elemento importante, uno que va de la mano con el aprendizaje concéntrico. Todos estamos familiarizados con el término práctica, y usualmente lo asociamos con los deportes o las artes. ¿Cómo llega a Carnegie Hall? Practicando, practicando, prac- ticando. Pero no se convierte en el violinista principal sólo por mera repetición. Un alto desempeño en el liderazgo, como en los deportes, las artes y otros esfuerzos humanos, es el resultado de una práctica in- tencional durante un amplio periodo, lo que es una práctica de mucho esfuerzo, combinada con una retroalimentación constructiva en tiem- po real, con la disposición de tomar acciones correctivas. La práctica intencional, en pocas palabras, práctica combinada con retroalimenta- ción y autocorrección, es la manera en que los líderes de negocio pulen sus habilidades y su juicio. Es impulsada por el deseo y la tenacidad de una persona por crecer y mejorar, incluso cuando no está consciente de ello. Elegí el término práctica intencional de K. Anders Ericsson, ahora, de la Universidad Estatal de Florida. Ericsson ha investigado los beneficios del esfuerzo prolongado de una persona para mejorar en música y deportes, y ha sido el autor y coautor de múltiples artículos sobre los resultados de su investigación (vea, por ejemplo, “ The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” por K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe y Clemens Tesch-Römer, Psychological Review, 1993, vol. 100). He desarrollado un interés en su trabajo porque encuentro que embona exactamente con las conclusiones que he desprendido en mis cuatro décadas de observar cómo se desarrollan los líderes. La práctica intencional funciona porque realmente cambia la ma- nera en que el cerebro busca y procesa la información, grabando cami- nos que propician respuestas de manera automática e instintiva. Co- loca por debajo al juicio superior que demuestran los líderes exitosos. Está relacionado con el aprendizaje concéntrico porque los líderes que practican de manera intencional sus habilidades principales encontra- rán en algún momento nuevas formas de aplicarlas. Ellos reinventan su estructura mental o su metodología; innovan. De repente se constru- yen totalmente nuevas dimensiones dentro de sus procesos mentales, y sus habilidades centrales se expanden de una forma espectacular.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Algunos líderes consumados han hecho esta clase de práctica in- tencional como una cuestión de curso, y han experimentado enormes

saltos en el aprendizaje concéntrico. Es muy sabido que Jack Welch, el exCEO de GE, era un extraordinario coach y mentor de los líderes que

le reportaban, y contribuyó en gran medida a su desarrollo y al éxito

de las unidades y funciones del negocio. Lo observé a él y a GE en el transcurso de muchos años y puedo avalar que practicaba y mejoraba constantemente sus habilidades casi sin pensarlo. Cuando se trataba

de realizar juicios sobre las personas, por ejemplo, parecía interiorizar algunas de las habilidades más críticas como adolescente, cuando ju- gaba jockey. Como una persona muy competitiva, Welch se dio cuenta de ma- nera temprana en su carrera que para ganar de manera consistente en

el jockey tenía que reclutar para su equipo jugadores de mayor talen-

to. Sólo si tenía a los jugadores más talentosos su equipo tendría una oportunidad de ganar de manera regular. También necesitaban traba- jar juntos como un equipo altamente sincronizado. Para dirigir a ese equipo, Welch tenía que conocer bien a sus juga-

dores para darse cuenta de sus habilidades particulares y proporcionar

la retroalimentación y las ideas para hacerlos mejores.

Ayudar a las personas a que crezcan y a que trabajen bien de ma- nera conjunta eran habilidades fundamentales que él desarrolló en

sí mismo al practicarlas de manera repetida a lo largo de su carrera.

Cuando asumió su primer rol de liderazgo en la división de plásticos de GE, comenzó a desarrollar a su equipo y a guiar de manera regular pláticas sobre el negocio. Realizó las revisiones requeridas de sus re- portes directos, de acuerdo con la rígida metodología formal de GE. Pero él quería una manera más informal de trabajar con las personas,

así que comenzó por terminar las reuniones más temprano y llevaba

a su grupo a un bar, en donde ellos hablaban y platicaban hasta las 10

u 11 de la noche. Utilizaba esas oportunidades para conocer mejor a

su gente, construir lazos afectivos, obtener mayor información, inves- tigar de manera más profunda, ofrecer retroalimentación y evaluar a cada uno de ellos como personas y como miembros de su equipo. Eva- luaba la personalidad de cada individuo, sus capacidades y, de manera importante, su comprensión del negocio. Aquí comenzó a desarrollar otra importante habilidad central: atravesar los intestinos del negocio.

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Él también admite haber tenido apreciaciones erróneas algunas veces. Pero siempre estaba motivado por mejorar, y conforme continuaba

con esa práctica de evaluar a las personas y a su negocio, su juicio me- joraba en ambos frentes. Conforme Welch crecía más alto en GE, tomando mayores respon- sabilidades y enfrentando negocios y situaciones más complejas que desconocía, él continuaba implacablemente con la práctica del enfoque en que se comprometía con la gente y los hacía hablar directamente y de manera informal sobre los asuntos del momento. Todo el tiempo estaba acumulando percepciones y conocimiento sobre las personas

y el negocio. Estaba practicando su habilidad de atravesar el centro

de la persona para comprender lo que ésta pudiera hacer mejor, para descubrir cualquier defecto en su manera de pensar y para entender y diagnosticar de manera precisa el negocio. Conforme agudizaba su ha- bilidad para analizar diversos negocios, también encontró maneras de traducir esa habilidad en resultados al mejorar el desempeño de cada líder que tenía bajo su cargo. Welch aplicó su proceso mental de una manera rigurosa y discipli- nada en cada revisión operativa trimestral, cada revisión del presupues-

to, las sesiones estratégicas dos veces al año, y las sesiones de talento con cada uno de sus quince ejecutivos que le reportaban de manera di- recta. En algún momento encontró una forma de realizar su coaching de manera más efectiva: después de cada revisión, y a veces, en medio,

le mandaba a cada líder una carta escrita de puño y letra, reforzando

los asuntos y las acciones que habían surgido. Multipliquen las muchas revisiones de cada año por quince ejecutivos durante veinte años, y es fácil ver por qué Welch se convertiría en un maestro para saber cuáles eran las mejores preguntas para plantearse y aplicarlas a los asuntos

adecuados. También perfeccionó sus rasgos de personalidad por me-

dio de esa práctica intencional; por ejemplo, construía su confianza al cuestionar y desafiar incluso a los líderes con desempeño extraordina- rio. Conforme practicaba escribiendo sus notas de retroalimentación, continuaba innovando, se le ocurrían mejores preguntas y mayores percepciones en negocios vinculados y asuntos que tenían que ver con

la gente.

Welch tenía el talento natural para el liderazgo en los negocios y un impulso increíble para aprender de manera continua, pero fue su

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

práctica intencional lo que permitió que tuviera lugar el aprendizaje concéntrico, y lo convirtiera en el prototipo de líder de negocios de nuestro tiempo. Hasta el día que salió de GE, continuó con la práctica de revisar cada negocio y a cada gerente, por lo menos cinco veces al año. Aún ahora, en su trabajo privado con la firma de valores Clayton Dubilier, él perfecciona sus habilidades al aplicarlas a una mayor variedad de negocios. Cuando llega el momento de precisar las fortalezas y los pun- tos débiles de sus líderes, él es sorprendentemente preciso. El pensamiento detrás del Modelo de aprendizaje, por lo tanto, es darle a cada líder las tareas que le permitan que ocurra el aprendizaje concén- trico mediante una combinación de práctica intencional y evaluaciones en situaciones que requieran el crecimiento del líder. La secuencia, el mo- mento y el contenido de esas tareas son cruciales. Los líderes mejoran su práctica intencional cuando reciben retroalimentación específica, cons- tructiva y en tiempo real. Y es por eso que sus jefes deberían proporcio- nárselas cuando observan a los líderes practicar sus habilidades centrales. El papel de los jefes como mentores es vital para la práctica intencional de los líderes y para el aprendizaje concéntrico.

CAPÍTULO 3

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

El Modelo de aprendizaje depende de ubicar el talento de liderazgo a tiempo y de manera correcta. Como en los deportes, ni siquiera el me- jor coach puede construir un equipo campeón si elige a los jugadores

equivocados para comenzar. Inicio este capítulo con una mirada cercana

a Colgate-Palmolive, una compañía que se conservó por muchos años

frente a sus poderosos rivales: Procter & Gamble y Unilever. El arma se- creta de Colgate es la profundidad de su liderazgo hasta los altos puestos directivos; la compañía nunca perdió el paso cuando el CEO por mucho tiempo, Reuben Mark, anunció en 2006 que Ian Cook, un miembro de la compañía, sería su sucesor. La máquina de talento funciona en parte porque la compañía sobresale al identificar los talentos específicos de cada líder potencial de manera temprana al inicio de su carrera. Como vicepresidente global de recursos humanos, Daniel Marsili es el consejero de su máquina para producir talento, la que en todo momento está trabajando de manera cercana con 500 personas o más, dentro de los 36 mil empleados que trabajan a nivel mundial, que han sido identifica- dos como “altos potenciales globales”. El proceso de identificación es glo- bal porque reconoce que el talento está en todas partes. Inicia en forma

temprana porque también reconoce que entre más pronto se identifique

a las personas que muestran habilidades extraordinarias, se les pueden

asignar trabajos para desarrollar las habilidades globales del negocio que Colgate necesita en sus futuros líderes, incluyendo al CEO. “Si no comienzan en una etapa temprana, se pierde un tiempo crítico para desarrollar a las personas de una manera más amplia, y no sólo en su área de conocimiento funcional”, dice Marsili. “Usted puede tener un experto en producir G&P (ganancias y pérdidas), pero que no entiende

alguno de los aspectos estratégicos más amplios de la compañía. La clave

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

para los altos directivos es contar con el balance de habilidades, así como la comprensión de cuándo y cómo aplicarlas.” El proceso de identificación y desarrollo de liderazgo se da en tres ni- veles: local, regional y global. El talento local, se refiere a una persona que relativamente acaba de empezar con su carrera pero que, por ejemplo, puede convertirse en alguien que reporte de manera directa a un gerente general en una subsidiaria. Talento regional es alguien con mayor experiencia, capaz de ir más allá de una subsidiaria a una posición de responsabilidad en regiones como Asia o Latinoamérica. El talento global es un grupo que está en el centro de la planeación por la sucesión de Colgate a largo plazo. Éste es el grupo al que se prepara y se evalúa para ser los líderes de alto nivel en los próximos veinte años. Esta gente disfrutará carreras exitosas si va por buen camino, aprendiendo y cambiando de manera continua, y se mantiene flexible en sus aspiraciones de desarrollo. Los líderes en Colgate se seleccionan desde un estricto criterio. No importa la ciudadanía, se da por hecho que hablan bien el inglés, como corresponde a todo graduado de una universidad res- petada. La mayoría tiene grados superiores. A este grupo global también se le requieren competencias específicas para diferentes funciones o áreas de la compañía. La verdadera selección inicia con un enfoque en varias cualidades de liderazgo. La primera es qué tan bien demuestre la persona una se- rie de competencias en liderazgo que son más o menos comunes en la mayoría de compañías, como las habilidades de comunicación y las re- laciones humanas.“Queremos asegurarnos claramente de que tenemos personas con una habilidad única para comunicarse de manera efectiva, y me refiero a todos los aspectos de la comunicación”, dice Marsili. “Deben ser capaces de comunicar su visión, pero también deben ser buenos es- cuchando, constructivos y articulados, y capaces de influir en los demás. Capaces de adaptarse a las condiciones rápidamente cambiantes del negocio y unir a sus equipos para concentrarse y alinearlos en contra de las dos o tres cosas elementales que mueven el negocio. Son la clase de personas con las que usted atravesaría el fuego.” La segunda cualidad es qué tan bien opera la persona dentro y pone el ejemplo de la cultura y sistema de valores único de Colgate. Se identifica a los líderes basados en su habilidad para articular de ma- nera clara su visión, establecer prioridades, motivar a la gente, unir y enfocar

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

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a sus equipos, y quizá, lo más importante de todo, celebrar los éxitos indivi-

duales y grupales. Todo eso entra en los principios para valorar a las perso- nas, operar con integridad personal y administrar con respeto. La habilidad para producir resultados obviamente es crítica, pero tam- bién presta atención a la forma como se logran esos resultados. Conforme progresan los líderes y se continúa evaluando su potencial, los resultados son vistos dentro del contexto de las condiciones del negocio: un líder que pueda reducir las pérdidas en una mala economía o sepa administrar bien durante una situación difícil del negocio, quizá por medio de movilizar cier- tos recursos, es tan altamente calificado como alguien que logra una meta bajo buenas condiciones económicas y de negocio. También se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y funcional, y si pueden discernir las diferencias significativas entre los mercados, especialmente entre las econo- mías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo. La identificación comienza en los niveles bajos de la compañía. Cada gerente de las subsidiarias alrededor del mundo nomina gente designada como de “alto potencial”, utilizando el criterio que la alta dirección ha co- municado claramente. Los gerentes locales deciden qué nominados entran en una lista preliminar que se manda a las oficinas centrales de la división. En ese nivel, los responsables de las divisiones funcionales —por ejemplo, marketing, ventas y recursos humanos— revisan la lista con el presidente de la división. Pueden agregar o eliminar nombres del envío original. La lista resultante se va a nivel global donde los responsables funcionales

de nuevo la revisan y hacen ajustes. Esa lista se va al director de operaciones

y a otros líderes de la alta dirección para tomar la decisión final, que está sujeta a un diálogo permanente mediante canales formales e informales que le da a todos los que participaron en el proceso de nominación una oportu- nidad de argumentar su respaldo por cierta persona. Esta lista de casi 500 líderes globales es “como cualquier otra lista de oportunidades de inversión”, dice Marsili. “Si usted va a darle su apoyo a una marca, tiene que invertir de manera inteligente. Es lo mismo con las personas. Las grandes compañías respaldan todas sus marcas, y de ma- nera similar, apoyan a toda su gente. Pero se requiere de una inversión especial para que las marcas se conviertan en todo un éxito, y ocurre de manera similar con personas que quizá tengan el potencial de convertir- se en la siguiente generación de líderes de alto nivel.”

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Eso no significa que un candidato de la lista se mantiene ahí por tiem- po indefinido. “Hacemos el mismo proceso cada año”, explica Marsili. “La lista cambia porque, como podría esperar, conforme se enfrentan a mayores complejidades, algunos se caen mientras que otros demuestran un talento único, y se agregan a la lista. Obviamente, a niveles más altos se reduce la lista”. Ésta también refleja la evolución de la compañía. Una persona que fue designada como de potencial alto hace diez años te- nía que vender a una gran variedad de cuentas. Para hacerlo, necesitaba sobresalientes habilidades interpersonales y excelente conocimiento del producto. Actualmente, un vendedor se relaciona con grupos masivos de compra consolidados, que tienen el inventario y la tecnología de compra más moderna. Desde esas circunstancias, un vendedor que aspira ser un líder debe entender cada matiz del sistema de información tecnoló- gica para su cuenta, así como la logística, márgenes financieros, gasto promocional, gastos brutos y netos, y marketing. Para llegar a un nivel directivo, un vendedor, sin tomar en cuenta el mercado donde comenzó, deberá tener exposición a todas las actividades mencionadas y ser eva- luado para ver si puede seguir avanzando. Una de las pocas razones por las que se descarrilan es que conforme las personas avanzan peldaños, pueden perder su habilidad para adap- tarse rápidamente a condiciones cambiantes. Otras personas con alto po- tencial pueden decidir que no quieren aceptar los grandes cambios en su lugar de trabajo, requeridos por la presencia global de Colgate, y solos se retiran de la lista. Pero conforme siguen creciendo a peldaños más altos, se realizan juicios más precisos sobre su persona. Como podría esperar, los altos directivos necesitan mayor sofisticación al momento de revisar cada situación, trabajan con sistemas internos y con la complejidad aso- ciada que requieren estos asuntos. Algunos líderes llegan a un punto en donde ya es difícil elegir todas las habilidades para representar a la com- pañía y tomar buenas decisiones en diferentes regiones y países. Esas habilidades son obligadas para los altos directivos en una com- pañía descentralizada como Colgate. Las realidades prácticas también reducen la lista de líderes con gran potencial. Cambiar las costumbres de la familia puede resultar ser un reto particular al momento de administrar la reserva de talento. En estos días, tanto hombres como mujeres trabajan y cuidan a sus hijos. El reto, de acuerdo con Marsili, es tener buenos mecanismos para asegurarse de que

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ninguna mente se desgaste y mantenerse actualizado en las habilidades, aspiraciones, limitaciones y en la capacidad de las personas, ya sea que tengan veinticinco años o que estén cercanas al retiro. Ésa es la razón por la cual el proceso de identificación de talento en Colgate permite el descubrimiento o el redescubrimiento de líderes con alto potencial en diferentes edades. Marsili comenta que no es muy real pensar que alguien a quien se le descubre talento a sus cuarenta años, pue- da tener oportunidad de ser un candidato para el puesto de CEO, la com- pañía “puede lograr avances rápidos en las personas”, particularmente en aquellas que lo han hecho bien desde un principio de su carrera pero luego retroceden por la razón que sea y quieren terminar su carrera, especial- mente en funciones administrativas. Lo que aprendemos de Colgate es a identificar a los líderes con alto potencial desde un principio, tratarlos como tal, y ser claros y consisten- tes acerca de los que usted considera son los sellos del potencial para el liderazgo. Una vez que se identifica el alto potencial, los líderes reciben mucha atención, pero a la vez se someten a un escrutinio para ver si es- tán progresando y cómo lo están haciendo. Y la gente entra y sale de la lista, conforme a lo anterior.

Enfocarse en lo esencial

¿Usted cree identificar a un líder cuando lo ve? La mayoría de las com- pañías tiene una noción equivocada de lo que es un líder y lo que hace. Aún más, todos los esfuerzos del mundo por desarrollar líderes, no pue- den aumentar la reserva de talento si desde el principio se enfocan en las personas que no son las adecuadas. El estratega brillante, el genio creativo, el ingeniero de las finanzas y otras personas brillantes transmiten respeto y capturan la atención. La gente reconoce el conocimiento y la inteligencia de esas personas, respeta sus opiniones y sus ideas, y está dispuesta a seguirlas. Combine esa gran habilidad mental con una comprometida ética de trabajo y un impulso por producir y, sin duda, las personas se van a impresionar. Al no cono- cer su propios defectos, pero con el deseo de tener éxito, estos expertos se esmeran por obtener puestos de liderazgo en niveles cada vez más altos, persuadiendo —algunas veces intimidando— a sus jefes para que los as- ciendan. Pero muchos carecen de los rasgos esenciales. Aunque pueden

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tener éxito por un tiempo determinado, cuando se les pone a cargo de otras personas, sin tener una habilidad natural para dirigir, no están en posición de tener éxito como CEO o como líderes de alto nivel, fuera de su área de conocimiento. ¿Cómo se ve un líder natural a la edad de veinticinco o treinta años? Los intentos comunes para responder a esa pregunta se parecen a una lista de lavandería con cualidades personales. Sí son importantes, pero solas pueden ser engañosas, especialmente porque esas mismas cualidades ma-

ravillosas se pueden encontrar en líderes en la política, líderes espirituales

y líderes en los deportes. Muchos de ellos no tienen ni una onza de talento

para los negocios. Además, muchos rasgos y capacidades personales que se han asociado con el liderazgo en el pasado ya no son suficientes hoy. Us- ted tiene que ir más allá de la lista de cualidades personales para encontrar otros elementos que le indiquen que esa persona puede tener éxito al diri- gir una función de negocios, una unidad de negocios o toda una compañía en el emergente contexto de los negocios. Una manera de ver el talento natural o el motor interno de un líder de negocios, es ver las dos hebras de una hélice: la perspicacia hacia las

personas (la habilidad para aprovechar la energía de las personas), y la pers- picacia hacia el negocio (entender la esencia de cómo genera dinero un negocio). Estas hebras ya están en su lugar al momento de cumplir los veinte años. Después, podemos evaluar la perspicacia de las personas y la del negocio, y ofrecer las oportunidades para incrementarlas. Pero todavía no sabemos cómo implementar en las personas de edad madura que ca- recen de ellas totalmente. Ésa es la razón por la cual localizar esas hebras, aunque todavía no estén desarrolladas, es crucial para cualquier esfuerzo

e identificar el potencial de liderazgo. Si las personas no las tienen, es poco probable que alcancen los niveles de liderazgo más elevados, sin importar qué otros rasgos de liderazgo posean. Sólo cuando está presente en algún grado tanto la perspicacia hacia las personas como hacia el negocio, los rasgos personales entran en consideración. No es fructífero discutir si esos talentos y rasgos personales se hacen,

o ya los trae uno de nacimiento. Sabemos que comienzan a manifestarse a temprana edad y en algunas personas están firmes, en su lugar, al momen- to de entrar a la fuerza laboral. Algunas de esas cualidades permanecen la- tentes y posteriormente aparecen en la superficie bajo ciertas condiciones. Por ejemplo, cuando una persona que no es el líder oficial de repente se

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hace cargo de una crisis. Pero es poco probable que se puedan implantar en una persona de edad madura que no muestre las habilidades de lide- razgo para convertirla en líder.

La perspicacia hacia la gente

El liderazgo se predica sobre la habilidad de movilizar a otras personas para que cumplan una visión, una meta o una tarea. Los líderes no pue- den hacerlo todo. Tienen a otras personas para que hagan lo que se tiene que hacer, por medio de la actividad gerencial. Aumentan su capacidad —la habilidad de obtener más— por medio de delegar tareas, combinado con una metodología para asegurar el segui- miento de las mismas. Establecen las expectativas, eligen a las mejores per- sonas para realizar lo que se necesita completar, y supervisan las relaciones entre ellas para asegurarse de que comportamientos destructivos o intere- ses particulares no trastornen el propósito común del grupo. Sabe que ha descubierto un líder con perspicacia hacia la gente cuan- do ve evidencia de que la persona elige a las personas adecuadas y las motiva, hace que trabajen bien en equipo y es capaz de diagnosticar y, en su caso, arreglar los problemas en la coordinación y las relaciones personales entre ellos. Los verdaderos líderes que yo he encontrado muestran entusiasmo al seleccionar a las personas que son mejores que ellos —aunque no hayan trabajado con ellas anteriormente— y luego utilizan a esos subordina- dos para levantar la organización, y a ellos mismos, a nuevos niveles de logros. Motivan a su gente y la desarrollan conforme cambian las condi- ciones, reteniendo a aquellos que contribuyen con el avance del negocio y teniendo el valor de despedir con dignidad a aquellos que no. Esa clase de líderes muestra una tendencia constante a identificar en forma precisa el talento de otros líderes, ayudándolos a florecer o facilitándoles otras ta- reas en donde sus talentos embonen mejor. A menudo, usted puede iden- tificar a un verdadero líder porque la gente que trabaja para esa persona es de un alto calibre, está llena de energía y tiene una afinidad natural por el líder, quiere verlo tener éxito. Los líderes con perspicacia hacia las personas obtienen lo mejor de su gente al establecer metas claras, para luego dar retroalimentación y coaching de manera adecuada con la intención de ayudarlas. La mayoría

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utiliza alguna clase de indicadores de desempeño (el término que yo utilizo es indicadores elementales de desempeño, KPI por sus siglas en inglés), que no tan sólo miden el progreso en términos cuantitativos, sino que también influyen en los comportamientos. Un IED puede ser algo tan simple como el porcentaje de llamadas de clientes que se contestan al primer minuto, o algo tan amplio como las ganancias de la corporación comparadas contra la de los competidores. Estos líderes observan los problemas que quizá se interpongan en el camino de los indicadores y no dudan en ofrecerle a su gente retroalimentación clara y directa. Son jueces firmes al momento de detectar si alguien no está cumplien- do con la tarea y no titubean en tomar una decisión difícil como reempla- zarlo. Algunas personas que se consideran líderes se sienten terriblemente incómodos e indecisos en los reinos de las personalidades, aun cuando tienen la percepción de quiénes necesitan el coaching, y el porqué. Algu- nos tienen una profunda necesidad de ser queridos, lo que compromete sus juicios con la gente. Cualquiera puede mejorar su habilidad de seleccionar y desarrollar el talento de las personas, pero los otros aspectos de la perspicacia hacia las personas son difíciles de enseñar. Los líderes con perspicacia hacia las per- sonas tienen buenos instintos para anticipar problemas entre individuos que deben trabajar juntos y resolver asuntos. Evalúan las dinámicas del gru- po y señalan los conflictos que se generan lentamente, los sacan a la super- ficie para desbloquear el progreso del grupo. Intervienen cuando detectan comportamientos que interrumpen el trabajo del grupo. Estos líderes no muestran ningún miedo cuando mucha gente está preocupada de manera inconsciente si al tratar de cambiar las dinámicas del grupo, la van a ignorar o a separar. La perspicacia social también se manifiesta a sí misma al construir re- laciones. Los líderes que la poseen no son solitarios o ratones de biblioteca. Tienen un deseo inherente de trabajar con diversas clases de personas y cultivan de manera natural un amplio rango de relaciones sociales que permean en la compañía, incluyendo a los subordinados, compañeros y superiores. Conforme estos líderes desarrollan su perspicacia social, sus relaciones a menudo se extienden más allá del negocio para incluir a clien- tes, proveedores, autoridades gubernamentales, políticos y a varios grupos de interés. Las relaciones tienden a ser durables porque se construyen con base en la confianza, y eso les permite información que fluye en ambos

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sentidos, exponiendo al líder a nuevas ideas y a maneras diferentes de ver las cosas. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo mane- jando una crisis que de otra forma sería complicada.

Perspicacia hacia el negocio

Cada persona exitosa en los negocios, ya sea un vendedor en las calles o el CEO de un imperio global, tiene un entendimiento básico de cómo genera dinero el negocio. La esencia de generar dinero es administrar las utilidades y las pérdidas (P&L, por sus siglas en inglés), así como la hoja de balance de un negocio en el contexto del mundo exterior. Que no se mal interprete, las utilidades y las pérdidas son un concepto mayor que simplemente ga- nar o perder, administrarlas dentro de un negocio requiere que la persona considere miles de factores y bastante información —gran parte de la cual está incompleta o distorsionada— que contribuyen a las pérdidas o a las ganancias, conectan esas cuestiones conflictivas y hacen las compensacio- nes correspondientes con la clara meta de hacer dinero y generar efectivo de una manera constante. El líder también debe saber cómo interactúan las ganancias y las pérdidas con la hoja de balance de la compañía, lo cual indica la salud de la misma. Esta habilidad cognoscitiva para conceptualizar el trabajo del negocio está presente y ampliamente desarrollada en cada exitoso CEO que he co- nocido. Es el núcleo del CEO que se define en el capítulo dos: “la habilidad intuitiva para comprender la totalidad del contexto de un negocio, y cómo produce dinero en el lenguaje de un vendedor de calle”. No podemos esperar que un líder de treinta años tenga la misma perspicacia hacia el negocio que uno de cincuenta y cinco años, pero es evidente el sentimiento intuitivo desde una temprana edad si nos to- mamos la molestia de buscarlo. Éstas son las personas que de manera intuitiva comprenden la conexión entre clientes, ganancias, dinero que prestan y dinero que ingresan. Esta perspicacia hacia el negocio es evi- dente aun en los contextos más simples, como los de una pequeña tienda con una base de clientes bien definida y un puñado de competidores. Lo ve en los comerciantes que reducen los precios en los incrementos ade- cuados en el momento correcto, compran la mercancía adecuada y crean la experiencia de compra correcta, haciendo los ajustes correspondientes

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

de manera constante para mantener el flujo de efectivo. Ellos tienen un don para hacer las compensaciones y tomar las decisiones correctas, y el negocio, prospera. También lo puede ver en algunos líderes en los niveles más bajos de la organización y en las etapas iniciales de sus carreras en grandes com- pañías. Tienen sentido de cómo su compañía genera dinero, lo que en realidad le ofrece a sus clientes y cómo se compara respecto a la compe- tencia. Si se les da la oportunidad de manejar aunque sea una diminuta parte del centro de U&P, tienen la habilidad de sopesar múltiples facto- res, desde cambios en el ambiente externo, hasta las restricciones inter- nas, para decidir cómo posicionar el negocio y aumentar la generación de dinero. Entienden las relaciones entre las variables, hacen el proceso mental para determinar cuál es la más importante y toman decisiones que producen resultados claros y medibles. Conforme aumenta el alcance del trabajo de un líder, también lo hacen las variables y la falta de certeza a su alrededor. La complejidad aumen- ta exponencialmente. El líder necesita mayor amplitud y profundidad de mente para hacer las conexiones entre las complejidades del mundo ex- terno y los detalles de cómo generar dinero. También necesita ser incisivo para reducir esa complejidad para la comprensión de los comerciantes y vendedores. Cuando los líderes no son capaces de tomar buenas decisio- nes, o no pueden tomar ninguna, quizá sea porque su perspicacia hacia el negocio no se está expandiendo. No se puede considerar que tengan po- tencial para CEO. Un gerente de ventas que se convierte en vicepresidente ejecutivo de marketing y desarrollo de producto puede enfrentar el pro- blema de identificar la necesidad de productos innovadores que satisfagan las nuevas necesidades del consumidor. Tiene que equilibrar los riesgos de desarrollar esos nuevos productos contra el crecimiento del negocio, y todo eso requiere un mayor alcance de pensamiento y actuación. Si no lo puede hacer, es un signo de que su perspicacia hacia el negocio no se desa- rrollará lo suficientemente rápido para que se convierta en un CEO de una gran compañía. Los líderes que continúen desarrollando su perspicacia hacia el negocio o el núcleo de un CEO, aumentan sus capacidades o su habilidad para agregar mayor valor por incremento de tiempo al asumir más complejidades, ambigüedades o falta de certeza. La búsqueda de perspicacia hacia el negocio ayudará a mantener en perspectiva otros rasgos y habilidades. Por ejemplo, la habilidad para

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comunicarse ayuda al líder a motivar a las personas, a implementar una estrategia, convencer clientes, inversionistas y al público. Pero la perspi- cacia hacia el negocio define la sustancia del mensaje que se comunica. Algunos jóvenes líderes pueden entusiasmar y dirigir a su grupo para producir grandes metas, pero ¿pueden definir hacia dónde se dirige el grupo? ¿Están resueltos y pueden decidir entre múltiples alternativas para encontrar el camino correcto hacia delante? ¿Pueden utilizar su perspicacia hacia el negocio para elegir las metas adecuadas y los IED? Con la práctica, cualquier líder puede mejorar, pero algunos líderes son mejores porque lo hacen de manera natural.

Otros indicadores del potencial de liderazgo

En todos los años que llevo observando a los líderes, me he dado cuenta

de otras señales que tienen las personas con alto potencial para el liderazgo corporativo. Una gran “amplitud de banda” —la capacidad y la inclinación para ver las cosas en un contexto mayor— es un sello de un CEO que anti- cipa cómo los cambios en el ambiente externo pueden afectar al negocio, o un vicepresidente de marketing que ve cómo el marketing se relaciona con toda la dirección de la compañía. No nacen con una fenomenal amplitud

y alcance de pensamiento que caracteriza a los exitosos líderes de grandes

compañías, pero aquellos con el impulso de buscar de manera constante más información y ver las cosas desde una perspectiva más amplia tiene el potencial para desarrollarlo. Algunos jóvenes líderes exhiben una habi- lidad conceptual para ir más allá de los detalles, para ver un contexto más amplio que lo que ven sus compañeros y para ubicarse a sí mismos y sus logros inmediatos dentro de un contexto mayor. Busque las acciones que revelen esa clase de pensamiento. Sé de una

instancia en la cual a una directiva con alto potencial le pidieron que

agregara dos divisiones a su portafolio de responsabilidades. Ella se opu- so formalmente, señalándole a su jefe que aunque le daría la bienvenida a sus responsabilidades adicionales, las dos divisiones estarían mejor ubi- cadas con uno de sus colegas porque eran actividades complementarias

a las que ya tenía bajo su cargo. Su voluntad por poner el interés de la

compañía por encima de su ego, no sólo reflejó un gran rasgo de perso- nalidad, sino su habilidad de pensar de manera estratégica, y desde el

punto de vista de los negocios.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

El impulso y la agresión son criterios comunes para identificar líde- res y son fácilmente observables en cada joven. ¿Qué jefe no notaría al joven representante de ventas que se desempeña con dedicación para ganar más y más negocios y brilla más que sus colegas experimentados al conseguir las metas? Pero un representante que haga su trabajo a la perfección también da la impresión de saber de lo que se encarga su ge- rente de ventas —incluso lo que hace el director regional de ventas— y es demostrar algo más que impulso: un deseo y la habilidad de ver un panorama mayor. Los líderes también deben ser capaces de encontrarle sentido a todo lo que llega y establecer un curso de acción. Después de reunir informa- ción de múltiples fuentes y darle forma a diversas alternativas, deben ser capaces de clasificar lo que es importante, tomar una decisión y actuar en consecuencia. Incluso a niveles menores, la información es a menudo enturbiada y no siempre es claro el camino correcto por seguir, pero los líderes con gran potencial encuentran esa claridad y actúan de manera decisiva a pesar de la ambigüedad y falta de certeza que obstaculizan a otros. Ellos toman datos y observaciones desiguales y unen los puntos para crear una visión clara de lo que piensan que es probable que suceda antes de que así sea. Debido a que ellos ven los contornos borrosos del cambio acercarse, antes que otros, ponen su negocio a la ofensiva. La mayoría de líderes con alto potencial mostrará una habilidad poco común para analizar y sintetizar grandes cantidades de datos y tomar de- cisiones basadas no sólo en esos datos, sino en su intuición. Ellos tienen una manera de disipar la niebla. Frecuentemente utilizan la regla “80- 20”, que afirma que 20 por ciento de los factores corresponde a 80 por ciento del valor. Ellos examinan, clasifican y seleccionan información, basados no sólo en su contenido, sino en la fuente de donde proviene. Ellos piensan que el segundo, tercer y cuarto orden de consecuencias son extremadamente claros sobre las metas y sus restricciones, desarrollan caminos alternativos y tienen un plan de respaldo en el caso de que una decisión resulte equivocada. Los líderes de negocio realizan juicios diariamente conforme equi- libran las tensiones cotidianas entre el corto y el largo plazos, entre ac- cionistas y consumidores, y empleados y gente externa. También entre oportunidades y aspiraciones frente a las realidades del mundo real y sus restricciones. Algunas personas no tienen la suficiente decisión o no son

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

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tan fuertes para dirigir un negocio. Dejan que se les vayan las oportuni- dades, dominan las personalidades fuertes y otras personas establecen el rumbo. Estas personas no son líderes, independientemente de la profun- didad de su pensamiento. Otra señal segura de potencial para el liderazgo, y que es especialmen- te importante en el ambiente actual lleno de cambios tumultuosos, es la apasionada búsqueda del líder por aprender y crecer. Los de alto poten- cial aprovechan la oportunidad de tomar tareas que “expandan” y pongan a prueba sus habilidades porque se estimulan ante el desafío y la oportu- nidad de aumentar su conocimiento sobre el negocio, la gente y el mundo exterior. Son intelectualmente honestos y tienen la confianza interna para reconocer cuando no tienen las respuestas, sabiendo que las pueden en- contrar. No están satisfechos con el progreso acumulativo y el status quo. Buscan siempre nuevas ideas y maneras diferentes de ver las cosas. Esta sed insaciable por aprender los lleva a ser más contemporáneos que sus jefes, más enterados de la tecnología de punta y sus tendencias. No se olvide de observar la integridad y obligue a descartar a aquellos que se queden cortos. Los líderes deben decir la verdad todo el tiempo sin miedo y sin medir las consecuencias. Cuando se confronten con un dilema moral o legal, siempre deben elegir el curso de acción ético. Los líderes también tienen que proyectar un sentido de urgencia. Cuando se les evalúe, a lo largo de los años una persona con alto potencia recibirá tareas cada vez mayores y difíciles. Sin ese impulso desenfrenado y una entrega casi total, encontrará difícil mantener la resistencia necesaria para dominar esas tareas.

Diversidad y ADN

Lo que acabo de describir es sólo un criterio para aplicarlo a los líde- res en cualquier negocio, la clase de compañías que van a seleccionar y moldear a su gusto. También querrán ir más allá del criterio general para llegar a las cualidades particulares e incluso actitudes relevantes para otros negocios. Al hacerlo, van a asegurar que cumplan con sus necesidades de liderazgo y les darán una ventaja al diferenciarlos de otras compañías. El desafío es definir lo que su compañía considera importante en sus líderes y asegurar que el criterio esté actualizado, se pueda anticipar el lugar donde la compañía estará en el futuro cercano y en el lejano.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

La historia nos demuestra que una gran cantidad de compañías hacen más estrechas sus definiciones de un líder y fracasan al actualizarlas, de- jándolas con pocos líderes para las condiciones cambiantes. En los años setentas y ochentas, por ejemplo, compañías como IBM, Xerox y General Motors, tenían lo que al parecer eran excelentes programas de desarrollo de liderazgo que se consideraban dignos de ser copiados dentro de la in- dustria. Sin embargo, ninguno produjo la clase de CEO que tanto necesi- taban esas compañías. Algo andaba mal con su estructura de desarrollo de liderazgo. Quizá se veía bien en teoría —ellos tenían todos los formatos y plantillas, y siguieron los pasos adecuados— pero en la práctica, esos pro- gramas fracasaron al tomar en cuenta los cambios rápidos que ocurrían en el contexto de los negocios. Xerox y GM fracasaron al producir líderes capaces de reconocer el al- cance del creciente reto en Japón; estaban enfocados de manera interna. IBM fracasó al desarrollar líderes que pudieran hacer una transición exito- sa a las nuevas realidades de los competidores que estaban vendiendo servi- dores 35 por ciento más baratos, ante el resurgimiento de la distribución de la computación y el crecimiento de oportunidades de negocios lucrativos en software y servicios. Los líderes surgieron a través de la compañía con base en un profundo, pero estrecho conocimiento funcional en lugar de hacerlo por medio de la perspicacia hacia el negocio, la cual era necesaria para reposicionarlo. Entre las compañías que han hecho bien el desarrollo de su propio talento directivo están: General Electric, Johnson & Johnson y Colgate-Palmolive, las cuales anticiparon el cambio y seleccionaron líderes que estaban preparados para darle forma y enfrentarlo. En 1995 GE ya esta- ba pensando en los líderes que necesitaría en India y China para 2005. Cada reserva de talento de alguna compañía tiene un “ADN” o comu- nal en el diseño básico de sus líderes. Las compañías en la misma industria también tendrán similitudes en su ADN, pero también habrá algunas dife- rencias. Las mejores compañías son conscientes de su ADN, no sólo para asegurarse de que eligen líderes que se enlazan con ellas, sino para darles forma y diferenciarlas intencionalmente de la competencia. Las compa- ñías diseñan de manera precisa, dentro de su criterio de selección de lide- razgo, las características, habilidades y capacidades que quieren enfatizar. Cambian el ADN corporativo con el tiempo, en general de una manera evolutiva, aunque algunas compañías han tenido éxito con revoluciones en su ADN.

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

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Jeff Immelt ha estado cambiando gradualmente el de GE desde que su- cedió a Jack Welch como CEO. En los veinte años anteriores a Immelt, el ADN producía talento gerencial general a través de la experiencia de U&P y de una multiindustria. Un joven ejecutivo con elevado potencial que entra-

ba a GE podía sentir con claridad que se movía de una industria a otra por que GE operaba por lo menos en once industrias. La clave bajo el mandato de Welch era la habilidad a prueba de errores para ejecutar en el proceso

la productividad y la reducción de costos. A mediados de los años ochen-

ta, GE comenzó a globalizarse y, como resultado de lo anterior, comenzó

a hacer un cambio. Todavía se enfatizaba la administración gerencial, la

productividad y el proceso, pero también impulsó a los líderes potencia-

les a que se ampliaran para trabajar en una posición global. Sin embargo,

el ADN fundamental de la disciplina operativa y la excelente ejecución se

mantiene intacto. Desde que Immelt se hizo cargo como CEO, ha estado cambiando el ADN, evolucionándolo para enfrentar nuevos desafíos. En el pasado, mucha de esa reserva de liderazgo de GE creció a través de la función de auditoría interna entre personas que tenían la perspicacia hacia el negocio que podían analizar las cifras y determinar las causas y los efectos. Si las personas tenían las habilidades requeridas y si eran identificadas de ma- nera temprana, tenían una gran oportunidad de convertirse en gerentes generales. Ahora, el mundo está cambiando, y Jeff Immelt ve que el crecimiento de la alta dirección es esencial. Se ha puesto la meta de entregar un cre- cimiento orgánico de 8 por ciento anual, aproximadamente dos veces el promedio del crecimiento mundial del producto interno bruto. La meta reconoce que el centro de gravedad del crecimiento económico está cam- biando, y la estrategia para completar ese crecimiento requiere que 60

por ciento de éste provenga de mercados emergentes como China, Brasil

e India, donde el rápido crecimiento en la infraestructura se equipara a

muchas fortalezas de GE. Claramente, el desarrollo de liderazgo para el futuro previsible se enfocará en identificar y en hacer crecer una reserva de talento, gran parte fuera de Estados Unidos, para ver la situación mundial, no sólo la regional, y ayudar al crecimiento de la compañía. La implementación de la parte de liderazgo de la estrategia de GE pue- de ser vista en el Centro de liderazgo de GE, John F. Welch, en Crotonvi-

lle, New York, donde la mitad de la clase más reciente proviene de países

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

emergentes. Aunque la compañía todavía se enfoca en el desarrollo de ge- rentes generales, fuertes en las operaciones y en la ejecución de la discipli- na, se ha puesto más énfasis en la experiencia fuera de Estados Unidos y en la habilidad de encontrar oportunidades para el crecimiento de alto nivel a través del conocimiento de la tecnología y el marketing. Immelt, de hecho ha establecido criterios explícitos para el “crecimiento de los líderes” que está buscando GE, y esos criterios están conduciendo a la identificación de talento en todos los niveles.

Criterios de liderazgo en GE

• Crear un enfoque externo que defina el éxito en términos de mer- cado

• Ser pensadores con claridad, que puedan simplificar la estrategia en acciones específicas, tomar decisiones y comunicar prioridades

• Tener imaginación y valor para tomar riesgos sobre la gente y las ideas

• Llenar de energía a los equipos a través de la inclusión y la co- nexión con la gente, construyendo lealtad y compromiso

• Desarrolle conocimiento en una función o dominio, usando la pro- fundidad como una fuente de confianza para conducir el cambio

Dónde encontrar líderes con alto potencial

La búsqueda de líderes con alto potencial comienza con el reclutamiento, pero ciertamente no termina ahí. Entre más largo sea el periodo del líder, más información tendrá sobre la persona y más acertada será su evalua- ción del potencial de liderazgo. Evitar errores comunes —identificar como líderes a las personas que no lo son, o dejar de contemplar a los que sí son— significa revisar continuamente la reserva de talento, quitando aquellos cu- yos talentos no se materializan, y permitiendo la posibilidad de agregar líderes cuyos talentos aparezcan de repente. La mayoría de líderes con alto potencial deberían ser identificados a tiempo, ya sea en la fase de recluta- miento o un poco después. Contratar personas con grados de maestría en administración (MBA por sus siglas en inglés) de las escuelas de la liga Ivy, no es garantía de habilidad para el liderazgo. De hecho, los mejores gradua- dos demuestran un pensamiento rápido, agilidad conceptual, facilidad con

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

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las cifras y otras muchas habilidades que son valiosas en los negocios. Sin el talento natural para el liderazgo, deberían ser considerados individuos con alto potencial que contribuyen y no líderes con alto potencial. Esas perso- nas en efecto son importantes y vale la pena reclutarlas, pero no dependa de ellas para considerarlas como su futuro CEO. Por otra parte, las personas con habilidades para ser líderes que carecen de habilidades analíticas, pueden avanzar. Pueden aprovechar a otras per- sonas para que hagan el trabajo analítico necesario. En el difícil ambiente de ahora, usted debe enfocar su tiempo y energía para elegir de entre los graduados de maestrías que poseen el talento natural para ser líderes, y se- pararlos de aquellos que tienen otras habilidades intelectuales. Los reclu- tadores en las universidades y en los circuitos de las escuelas de negocios deben estar a tono con las incipientes señales de liderazgo. Esas señales pueden ser tan obvias como si el reclutador fuera quarteback del equipo de futbol americano de la universidad o si fue presidente de su generación;

o más sutiles como si la persona puede influir en una conversación grupal

y tomar decisiones claras. Su promedio escolar y el reconocimiento o premios de sus compa- ñeros, no dicen tanto. Los líderes pocas veces van a tener las mejores calificaciones o los promedios más altos, y las personas que son los más reconocidos expertos, a menudo son más felices operando dentro de sus dominios. Observe cómo funciona esto en las actividades financieras. La mayoría de las personas en finanzas provienen del preciso y estrecho ca- mino de la contaduría. Los líderes que al final de cuentas se convierten en CFO, están dentro de los relativamente pocos contadores que aprenden a través de la experiencia a relacionarse con las ideas y la ambigüedad, dan forma a sus juicios, y relacionan su disciplina en los fundamentos del negocio. Sólo un pequeño porcentaje de CFO llegan a ser CEO: aquellos que exhiben la amplitud de pensamiento necesaria y las habilidades en las relaciones humanas. Reclutar líderes potenciales de otras compañías es importante para mantener la reserva de talento, flexible y diversa. Aunque una afluencia de talento externo puede perturbar la cohesión de la organización, el valor de nuevas formas de pensamiento lo convierte en algo que valga la pena como para traer gente externa como líderes en varios niveles por debajo del CEO. Si la idea es mantener la reserva de talento de li- derazgo diversa y fresca, las compañías deben asegurarse de evaluar el

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

potencial de liderazgo de una persona, y no sólo el conocimiento que domina. Cualquier líder con un año o más de experiencia en el ambiente corporativo habrá comenzado a demostrar las cualidades de liderazgo que revelen su verdadero potencial. Una serie de criterios o preguntas puede guiar las conversaciones con los aspirantes a convertirse en líde- res, ya sean de la compañía o externos, y ayuda a separar la “harina de la paja”. (Vea el cuadro “Cómo ubicar a un líder”, en donde encontrará algunas sugerencias.) La milicia es otra fuente de talento para el liderazgo. Su entrena- miento de liderazgo es tan bueno como cualquier otro. La gente que ha pasado por este entrenamiento y parece tener un interés natural por los negocios puede ser una buena apuesta. Las entrevistas podrán evaluar más adelante su orientación en los negocios. El reclutamiento de líderes es en sí mismo una prueba para cual- quier líder. Como todo lo demás, la experiencia en el reclutamiento —tanto los éxitos como los fracasos— proporciona una oportunidad para aprender y mejorar la habilidad. Aquellos que carecen de la expe- riencia en esto, al principio confiarán totalmente en las guías explícitas pero, con el tiempo, con la suficiente práctica, reconocer a un líder con alto potencial dentro de una manada, deberá convertirse en algo más instintivo. Después de practicar la autocorrección, usted llega al punto en el que reconoce a un líder con alto potencial con sólo verlo. Confor- me los líderes en cada nivel desarrollan sus habilidades para identificar

Cómo ubicar a un líder

Muchas personas que creen saber cómo reconocer a un líder se con-

CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO

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1.

¿Cuál es la ambición de la persona?

¿Es clara para asumir un

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

 

real?

11.

 

o

12.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

y reclutar a otros líderes, toda la organización mejora en este sentido, y la cualidad de la reserva de talento del liderazgo, también.

No deje el liderazgo a la suerte

No puedo empezar a contar cuántos líderes me han dicho que ellos sim- plemente han tenido suerte de que alguien les reconociera su talento al principio de sus carreras. Algunos describen el dolor de haber sido for- zados a salir de una compañía que no reconoció sus talentos, para luego aterrizar en una empresa que sí lo hizo. ¿Cuántos líderes potenciales pasan sus carreras en relativa oscuridad porque nadie reconoce sus ha- bilidades de liderazgo, o cuántas compañías pierden esos talentos? GE casi pierde a Jack Welch. Él estaba trabajando como ingenie- ro en la división de plásticos de GE cuando un superior reconoció su

potencial para el liderazgo y le ofreció un puesto que lo obligaba a que aprendiera marketing. Asumió las riendas hasta con los dientes y nunca volvió la mirada atrás. Sabía que tenía el talento y estaba totalmente decidido a triunfar, así que presionó fuerte para obtener un puesto de U&P. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que deci- dió encontrarlo en otra compañía. Entregó su renuncia e incluso asistió

a una fiesta de despedida en su honor. Pero fue entonces que una per-

sona de la alta jerarquía en la organización se dio cuenta de que GE no podía permitirse perder gente como Welch. Él persuadió al impaciente joven ejecutivo para que se quedara en la compañía y pronto le encon- tró la clase de trabajo que necesitaba. A partir de ahí, cada puesto que ejercía Welch tenía la responsabilidad de “U&P” con creciente comple- jidad y ambigüedad, que lo ponía a prueba y le permitía mejorar sus habilidades como líder. Encontrar líderes no puede dejarse a la suerte o a procesos mecáni- cos que pueden crear falsa confianza de que la compañía está desarro- llando los líderes y los candidatos para la sucesión que necesita. Cada compañía tiene talento en liderazgo. Para construir grandes líderes en todos los niveles, las compañías deben aprender primero cómo encon- trarlos. Por supuesto, es tan sólo el comienzo. El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos.

CAPÍTULO 4

DISEÑAR LOS CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER

El Modelo de aprendizaje requiere creatividad de las compañías en el diseño de los caminos que toma cada líder para ir adonde sea necesario

y desarrollar su talento de manera rápida. Usted no sólo elige directamente a sus líderes, también escoge los trabajos para que cada tarea proporcione los desafíos correctos en el desarrollo para que ese líder crezca tan rápido como sea posible. Los jefes deben estar dispuestos a asumir ciertos riesgos calculados al darles

a los líderes tareas que los hagan crecer. Eso es lo que Doug hizo. Al observar a Amanda en las juntas de de- sarrollo de producto y en otras instancias, vio que tenía una firme com- prensión para crear soluciones de ingeniería para productos complica- dos. Pero también vio el rayo de esperanza de algo raro en una ingeniera:

perspicacia hacia el negocio. Amanda podía ver cómo las decisiones de ingeniería afectaban las ventas, el marketing y las ganancias, tanto de la propia compañía como de los clientes. Cuando se abrió en Europa un puesto para un directivo regional de marketing, Doug decidió tomar el riesgo y nombrarla a ella. ¿Esta joven ingeniera estaría al nivel del puesto para aprender un nue- vo campo en un ambiente extranjero? “Tuvimos una conversación sin- cera”, comentó después Doug. “Le dije que ambos estábamos asumiendo un gran riesgo, pero que si ella se sentía segura de que se podía adaptar a las circunstancias estresantes, entonces deberíamos intentarlo.” Amanda solicitó algunos días para pensarlo y le preguntó a Doug si podía hablar con otros directivos acerca de lo que esto involucraba. Las cuestiones que planteó eran inteligentes, analíticas y reforzaban la seguridad de Doug de que esto no iba a resultar un desastre.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Eso fue hace tres años. Actualmente, su experimento con Amanda se considera un gran éxito. Aunque Amanda sintió cierta ansiedad al princi- pio, enfrentó el nuevo puesto con energía e ideas frescas que no sólo eran la extensión de lo que había estado haciendo su predecesor o la repetición de lo que la había convertido en una exitosa ingeniera. Ella aprendió acer- ca de sus grandes clientes europeos y tendió un puente entre la tecnología y el marketing al hacer que el personal de ambos departamentos platicara entre sí y se reuniera con los clientes. Cambió la mentalidad de los equipos de desarrollo de producto de “excelente tecnología producirá ventas” a “las necesidades de los clientes determinan la elección de tecnología” e hizo que se enfocaran en el desarrollo de productos de precio determinado y en los puntos del costo. Reorientar la afianzada cultura sirvió para medir las capa- cidades de liderazgo de Amanda, y tuvo éxito sin ningún problema. La evi- dencia era concreta: sus cambios enormes en la organización europea pro- dujeron ganancias incrementales, márgenes y participación de mercado. Fue algo grande para ella ser capaz de expandirse más allá de su co- nocimiento funcional tan temprano en su carrera. Y la compañía ahora tiene un líder que ha sido probada, ha demostrado un crecimiento tre- mendo y está lista para mayores tareas. Pero si hubiera pertenecido a una típica compañía, nunca hubiera pasado. Los enfoques tradicionales para la sucesión y el desarrollo de lideraz- go no le permiten a los líderes avanzar más allá de lo que la gente sabe que son capaces de hacer. Colocan a los líderes en las mismas labores que ya han realizado, ascendiéndolos en la misma línea vertical. Por ejemplo, Amanda hubiera avanzado poco tan sólo con su función de ingeniera. Esos pasos adicionales se quedan cortos al proveer los desafíos menta- les que necesita el líder para estar preparado y tener éxito en los niveles más altos. También conducen a las personas talentosas y ambiciosas a cambiar de rumbo, a menudo afuera de la compañía, para enfrenar su siguiente gran reto. ¿Un líder como Steve Jobs hubiera llegado a las altas esferas, por medio de los caminos tradicionales de la mayoría de compa- ñías? Incluso él hubiera renunciado desde el inicio, frustrado. El resultado de diseñar caminos para el talento no es sólo que exista un número mayor de líderes preparados para dirigir a mayores niveles, sino también que se tenga una amplia diversidad entre ellos. Cuando llega el momento de elegir un nuevo CEO —o un líder a otro nivel— una compañía que utiliza este enfoque tendrá una reserva de candidatos

CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER

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más amplia y profunda de dónde elegir, lo que le da a la organización una gran fuerza y flexibilidad.

Desarrollo de caminos que permiten dar saltos

Los líderes con alto potencial a menudo crecen en rachas y las marcas de su talento les deben permitir esa clase de expansión. Se les deberían dar trabajos de mayor categoría en alcance y complejidad que los obliguen a ejercitar las habilidades mentales para encontrar un camino claro en el trayecto. Cuando un vicepresidente de marketing se convierte en un administrador de una unidad de negocios con responsabilidades en uti- lidades y pérdidas(U&P) por primera vez, por ejemplo, de repente tiene que ver al mundo externo desde una perspectiva diferente, enfrentar la ambigüedad y la falta de certeza y abrir su mente para comprender nue- vas formas de alcanzar el éxito. Tiene que ser capaz de diagnosticar la si- tuación en la que se encuentra, construir nuevas relaciones y buscar nue- vas fuentes de información. Si está a la altura del desafío, no sólo obtiene nuevas habilidades y perspectivas, también la autoconfianza de enfrentar situaciones desconocidas, y como resultado, un apetito por enfrentarlas. Esas experiencias pulen sus propios atributos, expanden su capacidad y sus habilidades, y lo preparan para enfrentar desafíos más complejos. He observado esas rachas de crecimiento en muchos líderes con alto potencial. Ello explica el porqué algunos líderes son exitosos a una edad relativamente corta. Jack Welch y Jeff Immelt en General Electric, Andy Grove de Intel, Reuben Mark de Colgate-Palmolive, Michael Dell de Dell Computer, Andrea Jung de Avon, Ivan Seidenberg de Verizon. Todos ellos me vienen a la mente de manera inmediata como gente que expande su amplitud y profundidad respecto a la comprensión del negocio y mejoran su juicio rápidamente. (Vea figura 4.1.) Richard Carrión, el CEO del Banco Popular, el mayor banco comer- cial y de consumo en Puerto Rico, es otro excelente ejemplo de cómo una persona talentosa puede crecer a pasos agigantados para convertirse en un efectivo líder. Aunque él y el Banco Popular no utilizaban de ma- nera explícita un proceso de desarrollo de liderazgo tan formal como el Modelo de aprendizaje, las experiencias de aprendizaje de las que habla son precisamente la clase de retos que los jóvenes líderes que se están formando necesitan para comprometerse.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Figura 4.1 Cómo acelera el desarrollo el Modelo de aprendizaje Modelo de aprendizaje: Desa- rrollo
Figura 4.1 Cómo acelera el desarrollo el
Modelo de aprendizaje
Modelo de aprendizaje: Desa-
rrollo en saltos cuánticos de
escala, alcance y complejidad
a una elevada velocidad
Práctica convencional:
Desarrollo en pasos
incrementales por un
periodo extendido
Tiempo
Progresión

La familia de Carrión había dirigido el banco por generaciones, y aunque él no hizo planes para hacer su carrera en el negocio de la fa- milia, la manzana no cayó tan alejada del árbol. Obtuvo un grado de maestría en finanzas, contabilidad y sistemas de información. Entró a trabajar al banco durante un verano, y al final se quedó ahí por más de treinta años. Comenzó por utilizar sus habilidades técnicas para reorga- nizar áreas operativas del banco. Con el tiempo, conforme se le daban más responsabilidades, encontró que estaba supervisando personas y grupos que sabían más que él sobre ciertos asuntos. “Ese fue el primer salto crítico para mí en el trayecto para convertirme en líder”, comenta. “No era la persona que más sabía sobre un asunto, pero era quien tenía la responsabilidad de tomar decisiones. Tuve que aprender a plantear las preguntas adecuadas, a reconocer el talento y a delegar autoridad a ese talento. Fue una difícil primera lección.” Y aprendió bien. El segundo salto de Carrión llegó en 1987, cuando supervisó una reestructuración mayor y cambió los procesos diseñados para agitar al exitoso banco después de una etapa de larga complacencia. Éste fue un reto a su liderazgo, concebir la reestructuración y comprender cómo

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implementar el cambio para que se afianzara. Cuando la gente se resis- tió, Carrión se dio cuenta de que su éxito dependía de una capacidad que no tenía desarrollada: la persuasión. Tendría que convencer a los empleados de que era el paso correcto. “Fue difícil de hacer porque pensé que era un pobre comunicador ante grandes audiencias y, hasta cierto punto, todavía lo creo”, afirma. “Salí a vender la reestructuración por medio de una serie de juntas regionales en las que puse sobre la pared cifras fuertes. Les dije que ‘ahí era el lugar en el que íbamos a estar en cinco años, y éstas eran las cosas en las que tenían que enfocarse’”. La reestructuración le permitió al Banco Popular en 1989 hacer una gran adquisición que fortaleció su posición en el mercado, dentro de una industria consolidada; fue un movimiento que puso a prueba las habilidades políticas y de comunicación de Carrión hacia el exterior. “Pensé que la adquisición era tan sólo una transacción económica que juntaba a los accionistas de las dos compañías que se verían beneficia- das”, agrega. “Pero aprendí que era más complejo que eso. Había cierta falta de certeza entre el público y las autoridades, incluso se dudaba si sería aprobada la adquisición. Tuve que aprender habilidades de comu- nicación externa para convencer a las personas de que este movimiento crearía una institución más fuerte y nos permitiría competir mejor.” Finalmente se aprobó la fusión, pero de inmediato surgió una nueva prueba. “Fue una enorme experiencia de aprendizaje poner a trabajar a las dos organizaciones juntas y fusionarlas hasta convertirlas en una”, comenta Carrión. Él aprendió sobre la marcha. “Estaba forzado a pensar en nuevas formas de juntar a las dos cultu- ras. Hubo momentos en los que tuve que elegir a un directivo del banco que acabábamos de adquirir y darle las gracias a una persona de nues- tro banco que se había desempeñado bien. Esas decisiones pusieron a prueba mis valores y mi autoconfianza para enfocarme en lo que era correcto. Reducir el negocio con el que nos fusionamos, significó recon- ciliar dos caminos para tomar decisiones dentro de una estructura or- ganizacional. Se tenían que asignar los roles y las responsabilidades de manera rápida y bien pensada mientras se sobrellevaban los egos para mantener al mejor talento. Mientras tanto, yo tenía que seguir operando la compañía día a día. Era como cambiar las llantas a un vehículo que se sigue moviendo”.

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Carrión aprendía de manera incesante y destilaba de su aprendizaje una plantilla mental y unos principios que usaría como guía a partir de ese momento. “Realizamos otra adquisición unos años después”, afirma, “y fue tan tranquila que casi fue de manera natural. Así que uno va me- jorando”. A partir de entonces, ha expandido de manera agresiva el sello del banco en las regiones principales de Estados Unidos, en gran parte a través de una serie de adquisiciones exitosas. No todas las personas hubieran aprendido las lecciones. Carrión apren- dió o dominó las nuevas situaciones muy pronto, pero cada nuevo reto puso a prueba su capacidad de diferente manera. Algunas de sus habili- dades naturales no se habían desarrollado, pero surgieron y mejoraron al calor de la situación. La diversidad de las experiencias aumentó su alcance y capacidad como líder. Actualmente es un miembro muy valorado en la comunidad de negocios en Puerto Rico, y un miembro del Consejo de Verizon, que fue el resultado, en gran parte, de dos mega fusiones y ahora tiene el beneficio de su bien desarrollado juicio. ¿Cuándo un salto es muy bueno? Cuando pone al líder o al negocio bajo un riesgo excesivo. Las compañías deben estar seguras de que pue- den soportar las consecuencias si el líder no se crece ante los retos. Se requiere de un acertado juicio. Recién he visto a muchas corporaciones tratar de ampliar su reserva para la sucesión, al poner líderes en puestos para los que todavía no estaban listos en coyunturas cruciales para el negocio. En un caso, el CPO (chief planning officer, por sus siglas en inglés) de la compañía —le llamaré Frank— había capturado la aten- ción del Consejo como posible sucesor del CEO porque era en extremo brillante, conocía todos los recovecos de la compañía mejor que nadie, excepto que el propio CEO y, además, era creativo. Había construido su carrera en un puesto como miembro del staff y primero necesitaba po- nerse a prueba en un puesto de división, así que le dieron el manejo de la división en Norteamérica. La compañía estaba en apuros financieros y enfrentaba una fuerte competencia en precios. La división, la joya de su corona, necesitaba un cambio. “Veamos si Frank lo puede hacer”, pensa- ron tanto el CEO como el Consejo. Pero Frank nunca había supervisado a más de cien personas y tam- poco tenía la estructura mental, o habilidades específicas para dirigir una organización tan grande. No había desarrollado los instintos para seleccionar o asesorar a las personas en la operación y no pudo establecer

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credibilidad entre ellos. Fracasó al movilizar a la organización y tomó al- gunas decisiones muy pobres. Al final lo sacaron del puesto, y como can- didato para CEO, pero el daño ya estaba hecho. En dos años, la división de Norteamérica se hundió. Su participación de mercado pasó de 20 a 15 por ciento, el flujo de efectivo fue negativo y las acciones de la compañía se cayeron hasta tocar fondo. Los competidores ganaron muchos años de ventaja. Fue un salto, está bien, pero también fue el puesto equivoca- do, en el momento equivocado para un líder que no había sido puesto a prueba.

Definir el camino del crecimiento

La búsqueda de cada líder por el puesto adecuado se convierte en una práctica convencional en su cabeza. La mayoría de las compañías tratan de encontrar a las personas adecuadas para los puestos. En el Modelo de aprendizaje se elige el puesto, se rediseña o se crea de manera específica

para cada líder. El contenido de las tareas que usted le da a sus líderes es la diferencia crucial entre si los está desarrollando o sólo cambiándolos de un lado a otro. Usted tiene que ser claro en lo que trata de descubrir

y construir en una persona, lo cual significa que tiene que entender por

completo lo que se requiere en los líderes de alto nivel y lo que en reali-

dad es el talento individual de un líder; entonces, puede ser creativo al definir el aprendizaje apropiado para el siguiente puesto. Dos personas en puestos similares dentro de la misma compañía bien podrían tener diferentes caminos de desarrollo y pasos. Ése fue el caso para Wayne y Elaine. Ambos eran gerentes generales globales que se des- empeñaban bien en sus cargos. Los jefes de Wayne se dieron cuenta de que, incluso en su trabajo con el staff, él actuaba como gerente de divi- sión construyendo sólidas relaciones con los diferentes gerentes del país

y haciéndose muy responsable de su éxito. Aunque era joven, parecía que

tenía las semillas para convertirse un día en CEO. Así que la compañía ascendió rápidamente a Wayne a un puesto de U&P, como jefe de una de las operaciones del país más pequeñas y simples, en donde su desafío era hacer crecer el desempeño y cambiar el modelo del negocio. Después lo cambiaron a su división en Alemania, que no sólo era más grande sino que tenía más diversidad en los segmentos de clientes y un mayor poten-

cial de clientela externa. Además de manejar la creciente complejidad,

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tendría que sacudir una cultura muy arraigada. Si Wayne tenía éxito en

ese rol, y sus jefes creían que así sería, el plan era que diera un gran salto

y dirigiera toda la operación europea. Elaine, una colega de Wayne, también lo había hecho bien en su pues- to como gerente global de marca. Después de muchos años, algunos lí- deres pensaron que era tiempo de cambiarla para que dirigiera una U&P

nacional, como lo haría Wayne. Pero al pensarlo mejor, sus jefes vieron a Wayne y a Elaine de manera diferente. Se dieron cuenta de que mientras Elaine había tenido éxito trabajando con la investigación y desarrollo y tenía habilidad para el marketing, había seguido los modelos del mer- cado literalmente y por lo mismo había entrado en algunos conflictos innecesarios. Tenían duda si ella tendría las habilidades para colaborar

o la perspicacia hacia el negocio para tener éxito como gerente nacional.

En el pasado, la compañía tal vez la hubiera nombrado gerente nacional de alguna u otra manera, pero ahora, elegía un camino de talento por el que Elaine pudiera triunfar, dándole mayores éxitos dentro de la función de mercado, pero no con una responsabilidad de U&P. Cada puesto debería permitirle al líder expandir sus habilidades existentes mientras pone a prueba su facultad de adquirir nuevas, o de- ducir más percepciones dentro de su talento de líder o de sus rasgos personales. Por ejemplo, ¿tiene la resistencia o la reserva psicológica para tolerar la falta de certeza y la ambigüedad? Póngalo a cargo de una organización en crisis (no en la joya de la corona), en donde la moral está por los suelos, la gente importante se está saliendo de la empresa, la competencia es intensa y el dinero en efectivo se reduce con rapidez. Construir el núcleo del CEO es un deber. Los líderes deberían co- menzar con un entendimiento central de cómo generar dinero, para lue- go desarrollar la habilidad de moverse de una situación simple hacia una

más compleja. Enfrentarse a una mayor complejidad significa tener que considerar más variables como la volatilidad en el intercambio externo, la combinación de riesgos políticos, financieros y de negocio; y también las tecnologías que avanzan con rapidez y las miles de interrelaciones entre estos factores. Los líderes necesitan dar cuatro o cinco saltos en complejidad para estar listos y ser candidatos para el puesto de CEO, comenzando con las responsabilidades de U&P y la hoja de resultados en situaciones simples, y moviéndose a unas más complicadas. Al repetir los fundamentos, pero con un mayor grado de complejidad, los líderes

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desarrollan una intuición para generar dinero. Éste es el concepto de aprendizaje concéntrico que se introdujo en el capítulo dos. Encontrar las oportunidades para ese aprendizaje concéntrico, es la parte central para acelerar el crecimiento de los líderes. La responsabilidad en U&P desde el inicio es crucial para que los líderes desarrollen el núcleo de CEO. Cualquier miembro del staff que tenga potencial para ser líder debe asegurarse de tenerlo. Algunos miem- bros crecen a grandes alturas dentro de la organización mediante una estructura funcional y, sólo cuando están cerca de la punta más alta, atra- pan la atención del CEO o de la junta directiva. Para ese momento quizá ya sea muy tarde considerar a una persona como candidato para un puesto de alta dirección o como CEO, porque no habrá construido un núcleo. Los instintos y el juicio no se materiali- zan de la noche a la mañana; se desarrollan en el transcurso del tiempo a lo largo de la escuela de los golpes que da la vida y provienen del apren- dizaje concéntrico. Ésta es la razón por la cual sólo algunos candidatos a CEO surgen de áreas como tecnologías de información, recursos huma- nos, finanzas, legal y planeación estratégica. A la gente que pertenece al staff, y tiene potencial como líder, se le debería poner en trabajos de nivel gerencial a más tardar a cinco años de haber comenzado sus carreras. Incluso si regresan a puestos operativos, serán mejores en su trabajo si tienen experiencia en U&P. Los líderes deben iniciar desde el comienzo con la expansión de su perspicacia social y aplicarla en organizaciones más grandes y comple- jas. Dar opiniones sobre personas que están fuera de su dominio, admi- nistrar equipos interrelacionados y motivar a las personas en diferentes culturas son oportunidades para que los líderes construyan sus habili- dades centrales. Los líderes potenciales que se encuentran en el staff es- tán acostumbrados a hacer recomendaciones en su área de especialidad, pero para construir su perspicacia social necesitan el cambio para crear una metodología y adquirir las habilidades para que las puedan ejecutar. Quizá también necesiten practicar, ser muy resueltos para seleccionar el camino que tomarán para avanzar. El ser capaces de manejar los miles de retos del ambiente global es un imperativo para muchos líderes de hoy, así que deben expandirse a sí mismos más allá de una cultura en particular. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. Administrar un negocio

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en China, desde New York, es una experiencia por completo diferente que estar viviendo en China mientras se opera el negocio. El líder debe estar inmerso en ese entorno para obtener la experiencia necesaria para relacionarse con diferentes culturas y actores sociales, como las oficinas de gobierno, organizaciones no gubernamentales y grupos de intereses especiales que cada vez influyen más en los asuntos corporativos. Habiendo definido la experiencia de aprendizaje deseada para sus líderes, las compañías deberían encontrar formas creativas para propor- cionárselas. Por ejemplo, la experiencia en U&P puede tomar muchas formas, como ubicar a las personas en puestos de marketing en los que deban crear U&P por cliente, producto o marca. Las compañías de bie- nes de consumo como Procter & Gamble a menudo utilizan este método con gran éxito. La persona no tiene toda la autoridad, pero es respon- sable por la rentabilidad y la salud de la marca; debe seguir e influir las múltiples variables interconectadas que la afectan, desde los niveles de inventarios, calidad del producto, precio, y aceptación de la demografía de los clientes, tendencias de la industria y la alineación con grandes clientes como Wal-Mart. Un líder en esa clase de puesto también tiene práctica al trabajar en colaboración con personas fuera de su área de conocimiento. Las compañías manufactureras a menudo asignan U&P a gerentes de las plantas, que se familiarizan con los costos, precio e inven- tarios. Tan pronto como es posible, esos líderes de la manufactura con alto potencial deben ascender a mayores puestos que también requieran aprendizaje sobre mercados, crecimiento y competencia. El mejor movimiento quizá no sea hacia arriba, sino lateral, hacia un puesto fuera de la disciplina operativa en el mismo nivel jerárquico, o quizá un paso nominal hacia abajo. Como quiera que sean las especifica- ciones, el movimiento horizontal tiene que ampliar las capacidades del líder. Esto puede no ser sólo cuestión de rotarlo por diferentes funciones del negocio o localidades, o que aplique la misma serie de habilidades —por ejemplo, reducción de costos— de manera constante en diferen- tes ocasiones. Un líder llegó a los niveles altos en cada puesto que tuvo básicamente al elevar los precios cada vez. Nunca permaneció por lar- go tiempo para sufrir ninguna consecuencia negativa o para expandirse más allá de sus habilidades existentes. Su crecimiento limitado tuvo re- percusión en los niveles altos y, de repente, su carrera terminó de manera abrupta.

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El objetivo de un movimiento horizontal no es tanto que el líder conozca los detalles técnicos de una nueva disciplina, sino integrarlo con el puesto que tenía, con el objeto de que adquiera una mejor vi- sión del negocio como un todo. El reto es ver las actividades desde un ángulo diferente, aprendiendo los puntos de vista de las personas en ambas funciones. El líder no debe cometer el error de ser absorbido en la nueva disciplina, llegando a ver el negocio de manera diferente, pero con la misma perspectiva estrecha. Si un líder de finanzas va a una operación de manufactura, por ejemplo, su tarea es no seguir al gerente de la planta ciegamente, aprendiendo cada faceta de cómo operar una planta. En vez de eso, debe buscar maneras para combinar sus habili- dades financieras con lo que está aprendiendo de manufactura. Pueden surgir nuevos conocimientos e innovaciones conforme el líder sintetiza su aprendizaje en dos áreas diferentes, pero con el marco de referencia del negocio en su totalidad. Por ejemplo, él puede ver en la operación de manufactura un área en la que al lograr mayor eficiencia se pudiera tener un gran efecto en el flujo de efectivo, sin aumentar la probabilidad de acabarse el inventario cuando la demanda es alta. Esa clase de avance en la forma de pensar puede transformar ambas funciones. No quiere decir que cada paso en el aprendizaje requiera tener un nuevo puesto. Algunas compañías organizadas de manera funcional proporcionan importantes experiencias al poner a los líderes potenciales en tareas operativas. WellPoint, Inc., una de las mayores compañías ad- ministradoras de planes para la salud en Estados Unidos, con cerca de 50 mil millones de dólares en ingresos anuales, pone a prueba a los jóvenes ejecutivos con alto potencial en sus labores diarias al asignarles proyectos que son parte del ambicioso plan de la compañía llamado “Plan 2010”. Esos proyectos contienen varios asuntos reales de la compañía. Algunos de ellos involucran U&P. Los líderes a los que se les asigna esto tienen mentores, y una persona de recursos humanos administra el programa. Randy Brown, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos, comenta que existen dos poderosos beneficios para la compañía: “termi- namos los proyectos y observamos la capacidad de los jóvenes líderes”, cuyo rango de edad va de los veinte a los cuarenta años. El año pasado estuve presente en una junta directiva de Genpact que duró todo el día. Esta compañía administra procesos de negocio contratados por outsourcing. La agenda de la reunión tocó puntos que

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iban desde el desempeño financiero y expectativas financieras por las adquisiciones en el futuro, hasta temas de la sucesión, asuntos estratégi- cos y también ideas para desarrollar el talento y aumentar las capacida- des del departamento de recursos humanos en la compañía que estaba creciendo rápidamente. Lo que me impresionó fue que el CEO de la empresa llevó a cinco jóvenes con potencial para ser líderes. Explicó que tenía el hábito de hacerlo porque sabía que esos líderes crecerían al ser expuestos a la gama de temas y la dureza de las discusiones. El CEO no tenía duda de que al ponerlos a analizar esos asuntos con antelación, asistiendo a las juntas y en algún momento, participando en ellas, los jóvenes líderes absorberían los matices, opiniones y preguntas incisivas que expusieran los experimentados líderes durante las sesiones. Algunas veces, el mismo puesto cambia, creando una oportunidad para el crecimiento. Cuando una gran compañía manufacturera cam- bió su estrategia de ser una productora de bajo costo de bienes de con- sumo a producir soluciones basadas en el valor de los productos para clientes industriales, el director de operaciones enfrentaba un nuevo reto que era enorme. Él tenía que poner atención a la productividad y la administración de precios, pero también tenía que entender mejor a los clientes y anticiparse a sus necesidades. Tenía que hacer un cambio en su propia orientación mental y asegurarse de que otras personas cambiaran las suyas. La gente del área de ventas ya no sería simple to- mador de pedidos, sino una fuente generadora de información e ideas; necesitaría trabajar de manera cercana con el área de producción para saber qué soluciones son posibles y a qué costo. Transformar la relación entre marketing y producción representaba un reto enorme para un líder que había tenido éxito dedicándose de lleno a los costos y a más costos. Adicionalmente, tendría que crear nuevas maneras de medir el conocimiento en ventas, un área en donde le faltaba experiencia. Su habilidad para hacer el cambio era crucial para la compañía y para sus propias oportunidades de estar en la reserva de candidatos para CEO. El CEO, después de pensar con seriedad sobre ambos, el hombre y las demandas del puesto, consideró que el director de operaciones podría dar el salto. Al parecer, esa decisión fue la correcta: el director está creciendo en el puesto, cambiando su mentalidad operacional a una mayor concentración en los clientes y con un nuevo enfoque hacia las ventas.

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Limpiando el camino

No importa qué tan bien planifique el crecimiento de sus líderes promi- sorios, usted va a chocar contra una variedad de dificultades prácticas y organizacionales. Debe ser creativo y encontrar la manera de apartarlas del camino para que el líder progrese.

En raras ocasiones una compañía puede crear el puesto perfecto para ofrecer el aprendizaje deseado. Si un líder con alto potencial necesita un desafío que no existe, usted debe estar dispuesto a cambiar responsabi- lidades y quizá, estructuras organizacionales, ya sea al combinar varias regiones en una para probar la apertura del líder, utilizando creatividad

y firmeza para mantener al líder progresando. Una de sus tareas más desafiantes tal vez sea desbloquear un puesto ocupado por un líder que ha hecho bien su trabajo, pero ha dejado de crecer. Estas situaciones deben manejarse de manera cuidadosa porque cada líder debe ser valorado y tratado con dignidad. En un Modelo de aprendizaje bien desarrollado la evaluación y la retroalimentación con- tinua ayudarán a que la gente sea más realista acerca de sus prospectos.

Pero, aun así, es probable que los líderes se sientan devaluados, o quizá enojados o resentidos si les pide que abandonen su actual puesto para dejárselo a un líder que está creciendo. Pocos momentos son más difí- ciles que cuando se sienta frente a una persona y tiene una plática como ésta. Puede suavizar la ruptura si se asegura de que ellos también obten- gan puestos con los que puedan descubrir nuevos talentos y expandirse. Hay muchos casos en los que los líderes rejuvenecen cuando los cambian

a una nueva situación. En cualquier caso, a los líderes con alto potencial

se les garantizan extraordinarias consideraciones porque el futuro de la compañía depende de ellos. Quizá enfrente cierta resistencia por parte de los jefes de estos líderes con alto potencial, y tienen que entender el problema de raíz. Conozco una compañía que sopesa qué tan bien se llevan y se complementan el

líder y el jefe, antes de colocar al líder en algún puesto. Pero algunos jefes se resisten a que se les asigne un líder que va creciendo porque no quieren correr el riesgo con alguien cuyas habilidades no se han puesto a prueba,

o temen ser opacados por una persona agresiva y con ambición. Un problema opuesto, pero común, es el líder que trata de evitar una transferencia porque no quiere ceder su lugar a una estrella. Quizá trate

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de esconderlo, no querrá darle visibilidad ante los altos directivos. Éste es el mismo comportamiento que ve en un líder que quiere resguardar el dinero que genera su unidad de negocio, para evitar que se destine a otro lugar. No se puede tolerar la resistencia. El despliegue y el desarrollo del talento para el liderazgo necesitan ser una prioridad corporativa sobre la que cada jefe comprende y actúa en correspondencia. Es un valor central. Alguien que no se adhiera no pertenece a los puestos de jefa- tura. Si usted no ve que un mayor número de jefes toma una actitud proactiva para encontrar líderes, o parecen retener a los líderes bajo su cargo, quiere decir que hay algo mal con la implementación de su mo- delo. Un sistema abierto para publicar vacantes, en la que los puestos de liderazgo sean transparentes en toda la compañía, puede dar a conocer a los líderes que con frecuencia tienen problemas para encontrar un empleo, quizá porque los reprime la gente con la que trabajan. Los altos directivos deben demostrar su compromiso para desarrollar líderes al dirigir y premiar comportamientos y actitudes en este sentido. No pueden asumir que la gente lo hará de manera instantánea. Deben dejar impresa en las personas la importancia del desarrollo del liderazgo para la continua prosperidad del negocio. Algunas veces los obstáculos para crecer se originan con las mismas personas que usted quiere ver avanzar. Debe enfrentarlas caso por caso. Un problema común que se acrecienta es el líder que va creciendo pero no quiere dar el siguiente gran salto porque significaría reubicar a la fa- milia. Un líder puede estar muy enfocado en el camino de su trayecto- ria laboral, pero su esposa quizá tenga diferentes prioridades: su propia carrera, lazos en la comunidad y la preocupación por la educación y el crecimiento de los hijos; estas razones quizá sean suficientes como para vencer una supuesta mayor ganancia económica para la familia, o un incremento del prestigio. Algunos lugares no son atractivos para una reubicación, e incluso los líderes ambiciosos que desean probarse a sí mismos bajo nuevas cir- cunstancias se muestran renuentes de aceptar nuevas tareas en lugares considerados “severos”. ¿Puede encontrar un puesto igual de desafiante en el lugar donde está viviendo la persona, o uno similar en un lugar más atractivo? Si encuentra a muchas personas en la reserva de liderazgo que se resisten a cambiar a un lugar en particular, quizá sea el negocio, y no

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la gente, lo que necesita un cambio. Conozco a muchas compañías que lo han hecho. Los movimientos horizontales pueden ser problemáticos para los líderes que buscan subir, no moverse lateralmente. Ambos, la compa- ñía y la persona, deberían entender el valor de considerar un movi- miento horizontal. Habrá necesidad de más movimientos de este tipo conforme la globalización se incrementa y más compañías se mueven hacia estructuras de matrices. La verdad es que algunos obstáculos en la pista de los talentos no se pueden vencer. Por ejemplo, una compañía planificó el cambio para Jon, el líder favorito para suceder al CEO. Lo había hecho bien mientras manejaba la operación europea, y ahora el Consejo y el CEO querían que él administrara la división norteamericana, que era más grande, como paso final en su preparación rumbo al puesto mayor. Él sabía que Nor- teamérica era un acertijo, con problemas políticos, y además, su familia ya estaba por completo establecida en su hogar europeo. El CEO y la junta directiva tenían un asunto difícil de considerar. El trabajo de Jon era una dura prueba para otros candidatos a CEO, y ya que él se des- cartaba como candidato, su puesto tenía que ser desbloqueado. A final, dejó la empresa para convertirse en un CEO en algún lugar de Europa, y la compañía le dio la oportunidad de dirigir la división europea a otro prominente candidato.

Libertad para equivocarse

Cualesquiera que sean las especificaciones que diseñó para segarle la pis- ta al talento, le deben dar a sus líderes en desarrollo la oportunidad de crear, o no, su propio éxito. La experiencia de aprendizaje no será com- pleta, y la evaluación no será válida si el líder no se siente con la libertad de cometer errores. El ambiente en el que debe poner a los líderes debe cumplir con el siguiente criterio:

1. La libertad de establecer metas ambiciosas para ellos mismos, que redefinan su trabajo. Los líderes no aceptan el status quo; quieren modificar un puesto en el contexto del futuro que anticipan e in- tentan darle forma. Establecen objetivos personales y de negocios gradualmente y de acuerdo a su visión de las oportunidades que

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tienen por delante. Un jefe necesita entender y aceptar todo esto pero al mismo tiempo no puede permitir el crecimiento de un lí- der más joven que llegue tan lejos como para que alcance sus bien elaborados planes. Juntos deben explorar soluciones para llegar a una que sea ganar-ganar.

2. La latitud para dirigir al equipo que heredan, de la mejor manera que les parezca, haciendo sus propios juicios sobre las personas y mo- tivándolas a conseguir las metas. Deben sentirse libres para mejorar al equipo sin causar sacudidas innecesarias ni romper la continui- dad, tan pronto como puedan.

3. La libertad de determinar cómo balancear mejor las necesidades del negocio en el corto y largo plazos. Todo el mundo espera que se al- cancen las cifras del actual periodo. Pero establecerlas debería ser un proceso colectivo que tome en cuenta las ideas de un líder que crece acerca de las necesidades de inversión inmediata que colo- quen el escenario para un mejor desempeño a largo plazo. El líder elegirá esas opciones basado en sus juicios en un contexto mayor. Incluso si el contexto se va por un camino diferente —digamos que la economía se debilita de manera inesperada— el líder obtendrá importante experiencia descubriendo cómo cumplir con los retos a corto plazo.

No será fácil que algunas personas den mucha latitud a los líderes que no han sido puestos a prueba. Pero cuando las compañías son rigurosas al momento de identificar potencial para el liderazgo y al pensar cómo es probable que un líder se desempeñe en un puesto prospectivo, a menudo se da el aprendizaje y el líder tiene éxito. Sin embargo, darle a los líderes la libertad de equivocarse, significa que, de hecho, algunos de ellos lo harán. Usted deberá ver esas equivo- caciones como una oportunidad para mejorar la habilidad para rastrear el talento. Vaya a las causas: ¿los errores fueron al equiparar al líder con la oportunidad? Quizá el líder haya exhibido un don para crecer con determinación, pero se le colocó en un puesto donde hubo reducción de costos. O se esperaba que a una persona que no le gustara la cultura de un país en el extranjero se adaptara a ella. Quizá la compañía le pidió al líder que

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diera un salto enorme por el propio impulso y deseo de la persona. Los líderes con alto potencial de manera continua buscan mayores retos; una búsqueda constante por el crecimiento personal y por nuevos retos es, por sí misma, un sello de alto potencial en un líder. Es importante dis- tinguir si el impulso del líder está resultando en que éste salte de puesto en puesto, o en el aprendizaje y el crecimiento real. El fracaso no es por fuerza el final del camino en el talento de un lí- der. Muchas personas que fracasan en un puesto florecen cuando se les reasigna a otro que embona mejor con sus talentos y habilidades. Cada puesto revela más de un líder, y el Modelo de aprendizaje aprovecha ese aprendizaje para recalibrar a la persona, proporcionarle un coaching más efectivo y decidir cuál será el siguiente mejor puesto que debe ocupar. El nuevo jefe de este líder deberá ponerse a trabajar en el desarrollo del mismo. El papel del jefe como mentor es el tema del siguiente capítulo.

CAPÍTULO 5

EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES

En el Modelo de aprendizaje un líder no ha hecho su trabajo si sólo pro- duce cifras. También necesita producir futuros líderes. Cada jefe es un mentor y un coach que invierte energía y cuidado para ayudar a desarro- llar el alto potencial de los líderes a su cargo. ¿Por qué esto debería ser parte del trabajo de los jefes? Porque son las personas mejor ubicadas para observar el crecimiento de los líderes en acción, plantear preguntas, hacer sugerencias y mantenerlos enfoca- dos en lo que es adecuado. Proporcionar coaching y retroalimentación se convierte en parte de la rutina del jefe, como manejar el presupuesto

o desplazar el producto. Cada interacción entre el jefe y el líder se con-

vierte en una ocasión para ayudar a la práctica deliberada del líder y a su crecimiento. Los jefes también son los ojos y los oídos de la compañía, reuniendo información sobre el líder para responder a una pregunta crucial: ¿qué

clase de aprendizaje se está llevando a cabo? Cuando usted pone a un líder con alto potencial en un puesto que representa un gran salto, espera ver una gran expansión conforme él asume las situaciones poco fami- liares. Pero no todos los líderes están a la altura de los desafíos. Pueden emerger otros talentos. El jefe está al frente, determinando la naturaleza

y la extensión del crecimiento, buscando pistas para encontrar las habi-

lidades naturales del líder. De manera periódica, el jefe y otras personas deberían tomarse el tiempo para reunir sus observaciones sobre las acciones, decisiones y comportamiento del líder; a partir de ahí pueden cristalizar si está en su trayectoria de crecimiento. Esta clase de calibración de líderes reduce y refresca la reserva de liderazgo con datos actualizados acerca del progreso de cada persona. Es una importante revisión en contra de mover líderes demasiado rápido antes de que hayan dominado su actual labor y cons-

truido una base sólida para el próximo gran salto. Al mismo tiempo, es

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una oportunidad para la lluvia de ideas acerca de cómo desatar el verda- dero potencial de un líder, lo cual nos llevará al diseño del camino del desarrollo de talento de un líder. Estar al centro del desarrollo de liderazgo es un papel por completo nuevo para los jefes. Aun cuando ellos piensan que deberían estar desa- rrollando nuevos líderes, no lo hacen. No esperan hacerlo y no necesaria- mente saben cómo. La alta dirección y recursos humanos necesitan dejar en claro la importancia y crear un mecanismo para recalibrar el talento en liderazgo. La típica revisión anual de desempeño no hace el trabajo por sí misma; básicamente es un momento para evaluar el desempeño anterior y determinar algún tipo de compensación. Con ella puede ver por el espejo lateral lo que un líder ha conseguido, por lo general en tér- minos cuantitativos. Los líderes que las aplican rara vez van más allá de los mecanismos del proceso para sondear las circunstancias bajo las que se logran o no las metas, o lo que la persona tuvo que hacer para alcan- zarlas. Las evaluaciones de desempeño nunca definen el talento natural del líder. Por medio de una retroalimentación continua y una recalibración periódica, los líderes se desarrollan más rápido y avanzan, pero nunca antes de que se haya cumplido el entrenamiento requerido.

Jefes como mentores

Los mejores jefes son consejeros y maestros que se adhieren al viejo pro- verbio chino: “Dale pescado a un hombre, y lo alimentarás por un día; enséñalo a pescar, y lo alimentarás para siempre”. Como mentores, ellos ayudan a los líderes con alto potencial a desatar sus talentos en el empleo actual y a elevar su visión. Cuando estos jefes-mentores ubican un obstá- culo o una oportunidad que representa un aprendizaje para crecimiento adicional, pueden darle al líder retroalimentación inmediata. Ese tipo de coaching informal en tiempo real puede producir más que cualquier evaluación formal, en especial cuando se refuerza de manera repetida un sólo elemento en el que el líder necesita enfocarse. Al principio, algunos jefes se pueden quejar de que este rol absorbe mucho tiempo. Pero es más una cuestión de disciplina que de tiempo. Jeff Immelt, CEO de GE, dice que él cada día estudia con detenimiento la lista de 175 altos líderes de su compañía, considerando cuál sería el mejor lugar para ellos, lo

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que pueden hacer, y quién necesita cambiar de puesto pronto. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jefe, tiene que convertirse en algo natural. Y los jefes que son buenos haciéndolo, atraen mejores personas y, por tanto, expanden su propia capacidad. (Observe el cuadro, “Lo que hace a un buen jefe-men- tor”.) El Modelo de aprendizaje coloca a los líderes en puestos particulares con el propósito de que haya un aprendizaje claro y específico. Los jefes deben observar las cosas que se supone debe aprender el líder, mientras mantienen muy abiertos los lentes perceptuales para ver al líder de ma- nera amplia, quizá con talentos y rasgos personales que todavía no se

Lo que hace a un buen jefe-mentor

• Identifica a los líderes y los ayuda a crecer como parte central de su trabajo, quizá incluso de su vida; busca siempre formas de ayudar al crecimiento del líder

• Realiza observaciones intuitivas acerca de la persona, hace pau- sas de manera periódica para reflexionarlas e identifica de ma- nera exacta los talentos de la persona, ya sea que estén o no desarrollados por completo

• Señala una o dos cosas que pueden acelerar el crecimiento del líder si lo ayudan a mejorar

• Es intelectualmente honesto, valeroso y respetuoso al brindar re- troalimentación que es directa y en el momento adecuado

• Plantea preguntas incisivas que expanden la perspectiva del lí- der o los rangos de alternativas y aumentan la comprensión del líder sobre los asuntos del momento

• Sigue ayudando para que el líder tenga éxito aun cuando ya no trabaje para él; se enorgullece por el éxito de ese líder

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han descubierto. La idea es escarbar hasta encontrar el conocimiento en una o dos cosas que pudieran impulsar al líder, si éste tiene la disposi- ción de mejorar. Ésas son las cosas que debería practicar el líder y en las que el jefe debería asesorarlo. Muchos jefes quieren ir directo a los rasgos de la personalidad, que es en dónde los coaches externos regularmente se enfocan. Pero aunque el comportamiento y las actitudes del líder son importantes, es más crítico desarrollarle la perspicacia social y de nego- cio.

Los jefes saben que la más simple experiencia en U&P y en hoja de balance puede proporcionar conocimiento y perspectivas que se con- vierten en la base de la perspicacia hacia el negocio. Ellos deben super- visar las múltiples facetas de la perspicacia hacia el negocio, incluyendo la habilidad de ver y aprovechar oportunidades, reducir la complejidad, detectar cuándo las antiguas formas de hacer dinero se han vuelto obso- letas, diseñar un nuevo modelo para generar dinero, evaluar los riesgos, balancear los asuntos de corto y largo plazos, y entender la relación entre las diferentes medidas financieras. ¿Qué tan buena es en estas áreas la persona que juzga a un líder? Los jefes casi todos los días pueden observar aspectos de la perspica- cia social de un líder. ¿Qué tan bien motiva a la gente, desarrolla nuevos

líderes y construye un equipo que le reporte de manera directa? Entre las habilidades específicas que contribuyen a la perspicacia social del lí- der se incluyen: destacar el talento de las personas, buena comunicación, resolución de conflictos, crear mecanismo para el libre flujo de informa- ción, diagnosticar problemas en las interrelaciones y colocar a la gente adecuada en los puestos correctos; todo lo anterior requiere de decisión

e

intuición. Los jefes deben observar si estas habilidades se están expandiendo

y

si el juicio de los líderes está mejorando, teniendo en mente que los

rasgos psicológicos y de personalidad quizá sean un factor que influya. Un buen ejemplo sería el cómo motivan a sus empleados. Los líderes deben lograr que otras personas colaboren y mejoren su desempeño, lo que quizá requiera que el líder adquiera nuevas habilidades. El diseño de incentivos tal vez sea una clase de habilidad y una muy importante para la fuerza de ventas. Seleccionar o diseñar las medidas de evaluación es otra de las habilidades, y el establecimiento de metas, es otra. Un líder

debe combinar esas habilidades para diseñar un programa de incentivos

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que funcione. Está bien diseñar metas que extiendan las capacidades del equipo, pero está mal establecer metas inalcanzables. Está bien premiar un gran desempeño, pero está mal premiar el mediocre. ¿El programa consigue el comportamiento deseado? Los resultados se verán rápida- mente. Los jefes deberían ver si el líder puede influir en el comportamiento de otras maneras, como el poder sacar a relucir los conflictos y resolver- los de manea constructiva. ¿El líder lo hace de manera que construye respeto y confianza? ¿Ubica de manera adecuada a las personas o los asuntos que perjudican el trabajo del grupo? ¿Ofrece la retroalimenta- ción específica para aquellos que causan discordia a espaldas de los de- más? Quizá el líder tiene problemas al diagnosticar dónde están los con- flictos, a los miembros de un equipo con demasiado ego o identificando

a la gente adecuada para juntarla. Enfocarse en la perspicacia social y de negocio no significa ignorar el comportamiento, las actitudes, las emociones y los valores. Algunas personas piensan que éstos son intangibles, pero no lo son. Son hechos del todo observables. No cambian de un día para otro, y dirigen las de- cisiones y las acciones de un líder. Los jefes deben observar cómo se combinan las habilidades del líder y cómo sus rasgos psicológicos y de personalidad los están afectando. Por ejemplo, ¿cómo está afectando su eterno optimismo la proyección de ventas? Si esa proyección es elevada pero no es real, los inventarios se van a acumular y se tendrá que hacer un descuento en los precios, lo que podría empañar a la marca y recortar los márgenes. ¿Cómo está afec- tando el perfil de riesgo su apetito por conseguir nuevas oportunidades? Esto le dará pistas sobre las tendencias del líder que algún día pudieran cambiar el destino de la compañía. En algún punto, Yahoo tuvo la opor- tunidad de comprar Google por unos miles de millones de dólares, pero los líderes de Yahoo no hicieron una propuesta. Esa fue una decisión que cambió el destino, sin duda, afectada por el apetito de riesgo de un líder, así como de sus habilidades estratégicas. Si el juicio es débil en un área particular, los jefes como mentores deberían tratar de llegar a la causa y desbloquearla. Digamos que el líder sigue fallando en la asignación de recursos, dándole más dinero a una línea de producto que crece lentamente, y en cambio, le da menos fondos

a un producto más promisorio. ¿Esto se debe a que está cautivado con la

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

joven promesa o quizá esté intimidado por el constante alto desempeño de la persona que está haciendo la solicitud? Sepárelo y hágalo conscien- te del trayecto. Un líder con alto potencial va a ajustar su confianza y a pulir su forma de pensar acerca de la asignación de recursos, y aplicará lo aprendido a otras áreas en las que deba tomar decisiones. Sus habili- dades se van a expandir enormemente. ¿Está haciendo las compensaciones correctas al establecer las metas? ¿Está seleccionando a las personas adecuadas y motivándolas para in- crementar su capacidad? ¿Las cosas están saliendo como él quiere? Éstas son la clase de preguntas que los jefes deben considerar. (Para conocer más, vea el cuadro “¿Cuándo usar coaching?”)

¿Cuándo usar coaching?

Las siguientes preguntas dan una idea de la amplitud del espectro del coaching. En su papel de mentor-coach, los jefes deben ser selectivos, específicos y consistentes a la hora de ofrecer retroalimentación. Es me- jor mantener el enfoque en uno o dos de los siguientes aspectos:

1. ¿La persona tiene decisión para hacer las cosas, tiene la disposición de sacudir y mejorar el negocio, a la gente, para cambiar el rumbo y alcanzar nuevas metas?

2. ¿La persona se automotiva, y motiva a otros para innovar y mantener la unidad o la máxima calidad?

3. ¿Qué tan bien y cada cuándo la persona se relaciona con el exterior?

4. ¿Qué tan bien maneja su tiempo al determinar las prioridades adecua- das, y al delegar y evaluar a la mejor gente con nuevas iniciativas?

5. ¿Qué tan bien construye equipos cohesionados, tanto dentro como

¿Qué tan bien facilita el diálogo en

fuera de su poder jerárquico? grupo?

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6. ¿Qué tan perceptivo es para detectar nuevas áreas y enfoques para crecer?

7. ¿Qué tanto profundiza en los asuntos, simplifica lo complejo y pue- de ver una situación emergente? ¿Es suficientemente orientado a los detalles? ¿Demasiado?

8. ¿Qué tan bueno es para identificar y desarrollar nuevos líderes?

9. ¿Juega con las cartas que le tocan y saca la mayor ventaja, o se queja por la falta de recursos —humanos, financieros o cualquier otro— que se le dan, o por las circunstancias que lo confrontan, como los desafíos extremos por parte de la competencia o la dismi- nución de mercados?

10. ¿Muestra extremos emocionales que perjudican a los demás?

11. ¿Exhibe señales de arrogancia, lo que pudiera sugerir falta de volun- tad para aprender? ¿Hace contratos psicológicos con la gente que inhiben su habilidad para construir un equipo más fuerte?

12. ¿Parece que hay un desequilibrio entre el potencial de la persona y sus aspiraciones?

13. ¿Tiene la tenacidad de conservar a una persona que está creciendo? ¿Es capaz de discernir entre conservar a una buena persona que se beneficiará del desarrollo, de una que continuará siendo una carga?

14. ¿Cómo enfrenta los contratiempos y las desilusiones?

15. ¿Está más interesado en ser respetado o en ser querido?

(Continúa)

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

16. ¿La persona se inclina por hacer algo ella misma en lugar de que se lo hagan? ¿Delega demasiado o muy poco?

17. ¿El líder exhibe la fortaleza emocional para llevar los conflictos a la mesa en una sesión de grupo, y tiene la habilidad de supervi- sar la resolución de un conflicto?

18. ¿Demuestra una mentalidad incluyente que fomente de manera na- tural la colaboración y el trabajo en equipo entre los límites jerárqui- cos?

19. ¿Cuáles son sus “botones de alerta” (los asuntos que de manera in- consciente detonan una respuesta negativa o hacen perder el con- trol, y por lo tanto crean un ambiente tóxico en la dinámica social)?

20. ¿Cuál es su apetito por el riesgo? ¿Es realista?

A veces los jefes pueden ayudar a los líderes a disolver los bloqueos

psicológicos y cognoscitivos al prestarles atención. En otras ocasiones el bloqueo es organizacional, y el jefe no podrá intervenir. Por ejemplo, un líder no puede controlar su trabajo debido a una persona terca que está en otra función acumulando información y ante eso las habilidades diplomáticas del líder no están funcionando. Es el momento en el que debe intervenir el jefe. Algunas veces se deben de reasignar los recursos por personas que es-

tán varios peldaños arriba del alcance del líder. Los mismos líderes debe- rían tratar de resolver esos problemas, pero algunas veces no pueden.

El punto es mantener a los líderes enfocados en una o dos cosas que

deben practicar de manera deliberada para que sus rasgos personales se perfeccionen y se pongan a prueba sus habilidades y, con un poco de suerte, se expandan. Éste es el proceso de aprendizaje concéntrico que introduje en el capítulo dos. Entre más frecuente sea su práctica, más se expanden las habilidades y se graba de manera más profunda la habili- dad central. Entre más deliberada sea la práctica, —esto es, entre más

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enfocada esté la retroalimentación y ocurra la auto corrección— más rápido y mejor será el perfeccionamiento del juicio del líder.

Retroalimentación deliberada

Recientemente estuve en Shangai, y estuve presente cuando el jefe de una unidad de negocio le hizo una presentación a su CEO acerca de cómo hacer crecer su negocio en China. Apenas y podía contener su emoción conforme relataba su visión de la expansión. Había definido una oportu- nidad enorme al relacionar la demografía cambiante con mayores ingre- sos entre la clase media, lo que provocaba que los consumidores buscaran mercancía de mayor valor. Unió lo anterior a un pronóstico de una demanda creciente para los productos de la compañía, a un mayor precio y con un mayor valor. El CEO de la compañía escuchaba con atención, y, cuando terminó, le pidió hablar por separado. Felicitó al líder por su gran presentación y su dedicado trabajo. Y luego le dio un valioso consejo. “Usted utilizó en su presentación el ingreso per cápita expresado en moneda local, pero hubiera sido mejor utilizar el ingreso en términos de paridad en el poder de compra. Eso cam- biaría alguna de sus proyecciones sobre la demanda y llamaría a una expansión más agresiva de nuestro negocio en China para aprovechar la oportunidad.” El comentario del CEO fue sobresaliente en muchas maneras. Fue con un propósito, a tiempo e importante, dado de una manera fácil para que el líder lo entendiera. El CEO estaba siendo honesto, sincero, di- recto y con la mentalidad de hombre de negocio. Podría decir que un poquito de la retroalimentación fue deliberada: enfocado de manera di- recta al desarrollo del líder. Los jefes deben sintonizar las pistas sutiles que surgen en el tra- bajo diario y unir los puntos acerca del líder. Al observar al líder en distintos escenarios, un jefe, por ejemplo, puede notar una tendencia psicológica hacia la gente con mentalidad parecida. Por el contrario, un excelente líder puede no tener la menor idea de esta tendencia. Una vez que el jefe señala el rumbo, el líder debe ampliar sus lentes y comenzar la búsqueda de diversos puntos de vista o estilos de comuni- cación. Tal vez el jefe tendrá que repetir la retroalimentación y ver si el consejo está echando raíz.

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incum- pliendo las fechas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto. Había notado que el jefe de ingeniería de Scott no estaba produciendo

y él estaba fallando al considerarlo responsable. No llegar a cumplir en

las fechas límite era uno de los problemas que Scott esperaba rectificar al momento de contratar a ese jefe de ingeniería, hacía ocho meses. Meg se dio cuenta que esto era parte de una tendencia: Él parecía predispuesto en llevarla fácil con la gente que había contratado. Esa tendencia estaba com- prometiendo su opinión sobre la gente y sobre su propio desempeño. En las conversaciones sobre el progreso de los proyectos de ingeniería, Scott aceptó de inmediato las excusas de su jefe de ingeniería por los retardos. Así que Meg habló con él y le sugirió que investigara con mayor profun- didad. Así lo hizo y comenzó a plantear preguntas más difíciles; se dio cuenta que este jefe de ingeniería no tenía control de lo que sucedía en su departamento. No profundizaba en los detalles de los proyectos que manejaba, y por lo tanto, no estaba identificando y rectificando los cuellos de botella. Scott volvió a evaluar a este ingeniero y concluyó que no era adecuado para el puesto. Al reflexionar sobre la situación, se dio cuenta de que había una lección mayor, la cual tomó muy en serio. Comenzó a revi- sar con frecuencia sus decisiones sobre las personas para lograr un mayor balance entre ellas y mantenerse muy enfocado en el desempeño. Cuando la retroalimentación se ofrece de manera deliberada, los líde- res en verdad la agradecen. De hecho, la buscan de manera activa, y la re-

lación entre el jefe y sus líderes se vuelve más abierta y con mayor confian- za. La comunicación se hace más honesta y espontánea, y el aprendizaje y

la autocorrección se dan más pronto. Si el líder no escucha ni hace ajustes

no se puede considerar más como un candidato con alto potencial. La retroalimentación deliberada también debe ser una parte natural de la operación mensual o trimestral y de la revisión presupuestal, que ya elaboran los jefes. Las revisiones son una gran oportunidad para los jefes de hacer una evaluación de los líderes, no sólo para saber si están cum- pliendo las metas, sino qué tan bien están entendiendo sus labores y saber en lo que se deberían enfocar para avanzar. El jefe debe plantear preguntas y entrar en los detalles para saber cómo están progresando las cosas, por qué y cómo está manejando el

líder las situaciones que surgen; todas ellos, elementos cruciales para

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el desempeño. Si, por ejemplo, la meta de venta de un líder era de mil millones de dólares, pero de hecho logró 1100, la revisión debe descu- brir la razón del porqué se dio el incremento. Pudo haber sido algo tan simple como un mercado fuerte, pero también pudo ser que el líder le ayudó al gerente de ventas regional a enfocarse mejor en las necesida- des de sus clientes, y con ello alcanzar considerables ganancias con una mayor participación de mercado en su región. Si el líder no cumple con su meta, ¿fue un problema con el negocio o con la gente? Aquí no es un lugar para la duda psicológica. Los jefes deben tener la decisión y la confianza al momento de profundizar, incluso cuando el líder es muy capaz y tiene mucha confianza en sí mismo. Después de la plática, el jefe debe tomarse un tiempo para reflexionar sobre los puntos que se tocaron y elaborar una nota informativa. Jack Welch tenía el hábito de hacerlo, y sus notas siempre eran personaliza- das y escritas a mano. Agregó este mecanismo de retroalimentación a su repertorio mientras perfeccionaba su habilidad en coaching y como mentor, a lo largo de su exitosa trayectoria. Las cartas deben ser cortas y muy enfocadas en unas cuantas cosas que son cruciales para el líder. La carta que aparece a continuación, es una versión abreviada y adaptada que envió un jefe, después de una revi- sión operativa global; es un excelente ejemplo sobre este punto. Joan, la jefa, convirtió en práctica permanente el dar una retroalimen- tación por escrito después de cada revisión para reforzar lo que se estaba haciendo bien, para identificar áreas en las que se debía mejorar y asegurar- se de que sus líderes tenían una claridad completa para ubicar prioridades. Joan descubrió que las revisiones efectivas y la retroalimentación por escrito mejoraban el desempeño de su gente, y el de ella misma. Ella sabía que Max —un gerente nacional a su cargo— había dado un gran salto al asumir este puesto. Era su primer trabajo de línea desde una posición como miembro del staff de planeación. Ella quería que él supiera que apreciaba su gran habilidad para diagnosticar. Pero también quería definir áreas en las que Max debía mejorar para tener éxito en su actual trabajo. Tenía que profundizar aún más para señalar los talentos de los miembros de su equipo para colocarlos de mejor forma en las ne- cesidades del negocio. Su gente de marketing era buena con los canales, pero no así con el conocimiento del consumidor, en un momento en el que este factor era crucial para el negocio. Ella dio espacio para que Max

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llegara a esa conclusión. También le puso un reto: demostrar que él podía tomar decisiones difíciles acerca de las personas, en especial cuando tenía conocimiento en ese ámbito.

Aquí esta la manera en que Joan se refirió por medio de la carta:

Querido Max,

Tu presentación me convenció de que en realidad has comprendido nuestra deteriorada situación en India en el corto periodo de seis meses en los que has

sido gerente nacional. Estoy impresionada por tu comprensión de los detalles más concretos y relevantes sobre las causas de ese deterioro. La calidad de los productos es irregular porque la preparación de los superviso- res de fábrica y los instaladores de producto se redujo de manera significativa para ahorrar costos. Ha aumentado la rotación de personas talentosas porque no equiparamos la

inflación en salarios y la compensación total debido a la escasez general de talento en India. Nuestras campañas de marketing han sido inconsistentes y erráticas, provocan- do pérdidas en la participación de mercado y el declive en el libre flujo de efectivo. Me anima tu tenacidad y determinación para cambiar todo esto. Las acciones que propones requieren más recursos e inversiones que reducirán las metas de ga- nancias para los próximos cuatro trimestres, pero me parecen algo razonado. De- berás estar al pendiente para asegurar que esos recursos sean aplicados de manera adecuada. Para nuestra próxima junta en noventa días, me gustaría que te enfocaras en lo siguiente:

1. ¿Cómo estás construyendo los lazos de liderazgo a la vista de la continua

guerra por el talento en India?

2. ¿Cómo se distinguen tus campañas de marketing de las de la competencia?

3. Me gustaría revisar contigo las diez personas más críticas y los puestos que te

ayudarán a llevar este negocio de su decepcionante nivel de desempeño hacia uno excelente.

4. Me gustan tus datos comparativos. Sé que es difícil de conseguir e hiciste un

buen trabajo. Pero necesitamos más claridad en la verdadera causa del declive en la participación de mercado. Debe estar anclada en el conocimiento del consumidor. ¿Por qué no prefieren nuestras ofertas comparadas con las de los competidores? Será muy útil para nosotros platicar sobre esta pregunta en nuestra siguiente junta.

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5. Me agradó el que trajeras a la reunión a tu vicepresidente de marketing y a otros miembros del equipo. Como sabes por la plática después de la junta, tengo verdaderas preguntas acerca del VP. Él es agresivo y parece que es bueno al tratar con los canales. Lleva buena relación con ellos y los considera como elementos críticos, y así debe ser. Lo que me gustaría que determinaras es, ¿esta persona tiene la habili- dad para obtener conocimiento del consumidor? ¿Puede utilizarlo para influir en los canales y, por lo tanto, en los consumidores? Como su jefe y su líder, deberás realizar esta evaluación. Dame a conocer los resultados. Respaldo totalmente lo que estás haciendo y en lo que te estás enfocando, pero, para que tengas éxito, realmente necesitas dar un paso importante para mejorar el conocimiento del consumidor. Eso quizá ponga a prueba tu determinación como líder. Confío en ti.

—Joan

Cada líder se beneficia de la retroalimentación deliberada, pero para los de alto potencial, es esencial para mantener su momentum. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jefes son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. Los contra- tan por sus habilidades en los aspectos de liderazgo psicológico y de conducta, pero no están en una posición para ver al líder en acción en una variedad de situaciones y por lo tanto tienen una base limitada de observación con la cual trabajar. Tampoco conocen todos los asuntos relevantes del negocio y pocas veces tienen el olfato para ubicarlos. Además, el comportamiento es más fácil de corregir cuando el proble- ma se enfrenta en el momento en que surge, o poco tiempo después. Si se contratan coaches externos, deberían tener un papel comple- mentario. Pueden ser efectivos consejeros para una persona que en- frenta un asunto en particular. Consultarlo puede resultar en encontrar maneras de resolver un problema, o por lo menos determinar cuáles son las alternativas. Si, por ejemplo, un líder necesita hablar de la me- jor manera de comunicar malas noticias a un subordinado, el coach, que presumiblemente tiene más experiencia y habilidad al plantear preguntas para darse una idea completa del asunto, puede dar a este líder algunas opciones. La mejor manera de utilizar coaches externos es involucrarlos de inmediato en el proceso de desarrollo de liderazgo

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para ayudarle a una persona a que desarrolle sus fortalezas internas. El alcance de su coaching no debería exceder más allá de su propio conocimiento.

Siguiendo la pista al progreso del crecimiento de un líder

Ofrecer retroalimentación y coaching es un proceso permanente, pero cada jefe debería tener una rutina para hacer una pausa en forma pe- riódica y considerar el progreso de cada líder que le reporte de manera directa. ¿Cómo está progresando y hacia dónde debe dirigirse? Para al- gunos jefes, un trimestre es suficiente. Aquellos que lo convierten en un hábito buscan esos momentos de supervisión, al igual que supervisan con ansiedad los ingresos trimestrales. Las organizaciones deberían ayudar al jefe con una “sesión anual de recalibración del liderazgo”, que combine las observaciones y consi- deraciones de mucha gente que conoce al líder y cuyo único propósito es el desarrollo del liderazgo. Esto es algo adicional a las evaluaciones de desempeño y otras clases de evaluaciones que implican cifras. Mu- chas personas piensan que las evaluaciones basadas en números son lo máximo en objetividad, pero tomar en cuenta sólo cifras puede resultar engañoso. Las evaluaciones que confían en cifras, a menudo son super- ficiales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corpo- rativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. Es importante producir los resultados programados, pero las mediciones numéricas por sí mismas desprenden poca información sobre lo que el líder ha logrado en realidad; descuidan por completo la causa y el efecto. Una economía creciente puede ayudar incluso a un gerente mediocre a que cumpla con una meta artificial, mientras que una economía en declive puede evitar que el mejor gerente consiga sus metas numéricas. Las competencias en liderazgo que usa el departamento de recursos hu- manos para clasificar a las personas son, de manera similar, inadecua- das. Pocas veces capturan los matices y todos los ingredientes críticos del liderazgo, y no ayudan a las compañías a detectar la combinación particular de habilidades y rasgos que tiene cada líder. Una recalibración anual del liderazgo proporciona la oportunidad de profundizar las habilidades que el líder ha demostrado, escuchar lo que otras personas han visto acerca de él y ver hacia dónde debería dirigir-

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se próximamente. Estas sesiones deben ser diseñadas y conducidas para permitir que emerjan todas las dimensiones y matices de la persona. En- tonces, las compañías pueden estar seguras de que conocen la calidad de sus líderes y pueden ajustar sus planes y expectativas para cada uno. Esa es una manera de corregir malas interpretaciones por parte del jefe y prevenir que los líderes que no están listos suban por la organización. General Electric y Colgate-Palmolive son de las pocas compañías que tienen procesos rigurosos, dirigidos de manera expresa a calibrar los ta- lentos de los líderes. Cuando ven el desempeño del líder, ellas consideran todos los factores que contribuyen a su éxito o a su detrimento. Leen entre líneas para comprender lo que marca a un líder y piensan de for- ma imaginativa para ver a dónde debería dar el siguiente paso. Algunas otras compañías han tratado de emular la tan mencionada sesión de GE, “Sesión C”, que es el proceso de revisión anual que fortalece la máquina productora de talento en GE. Esos intentos en general carecen de la pro- fundidad y el rigor que GE y Colgate incluyen en su proceso, y a menudo fallan al incluir a alguien más que el jefe. La corporación Thomson, el proveedor de servicios profesionales de información para negocios con sede en Connecticut, también tiene una sesión anual de calibración parecida a la de GE. En ella se habla sobre todo el talento de los líderes, así como el de algunos líderes en especí- fico. Las conversaciones están ligadas a su planeación estratégica y al proceso de elaboración de presupuestos a lo largo del año. En enero, los altos directivos se reúnen para determinar las prioridades corporativas del año. Luego, en la primavera, revisan la estrategia enfocándose no en los números, sino en descubrir las oportunidades basadas en lo que está sucediendo con los mercados, clientes y las tendencias externas. En el verano, los altos directivos revisan las implicaciones organizacionales y de liderazgo, respecto al rumbo al que se dirige la compañía, incluyendo reuniones sobre líderes con alto potencial y reportes directos. Revisan el presupuesto en otoño, basados en pláticas anteriores de dirección estratégica y planean cambios organizacionales. “Ahora la planeación, la elaboración del presupuesto y la gente, es parte de un solo proceso”, dice Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Thomson. Y no sólo porque están diseñados para com- plementarse. Conforme platican sobre un asunto de negocios, una opor- tunidad o sobre el desempeño, conectan en automático los asuntos del

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

negocio con la gente. Si una iniciativa se maneja de manera correcta, por ejemplo, Smith preguntaría: “¿El responsable es un individuo o un equi- po?” Si ésta es una nueva oportunidad que a la compañía le gustaría con- cretar, él ofrecerá sugerencias sobre quién encabezará ese esfuerzo. Las percepciones informarán sobre las decisiones que se tengan que hacer en el momento o que serán parte de la base del conocimiento evolutivo de cada líder. Cada sesión es una oportunidad para que los directivos observen a los líderes en acción. “Debido a la manera en que interactuamos, vemos

a los gerentes hablar de estrategia, trabajando con otros, hablando de su

gente, estableciendo presupuestos y elaborando planes de acción”, agre- ga Smith. “No sólo es una observación de una persona, sino múltiples observaciones de múltiples personas. Evaluamos a las personas con va- rios formatos y vemos a más personas en más escenarios. Vemos quién en verdad tiene un sentido más comercial, quién puede ver discordan- cias en el mercado que se puedan explotar y quién sabe cómo generar dinero.” Al final de la sesión, el CEO, el CFO, el COO, el CTO y el titular de recursos humanos hablan sobre los líderes. Se incluye al CTO porque es un buen administrador de una unidad de negocio, así como es de bueno en la tecnología. Él y el CFO trabajan juntos evaluando a la gente que puede ocuparse de la tecnología, el marketing y las ventas. Conforme estos líderes de alto nivel integran todo lo que han escuchado y com- paran sus observaciones, pueden determinar quién necesita hacer un movimiento y quién debe ser observado de manera más detenida. Por lo tanto, reevaluar a los líderes es un proceso permanente a lo largo del año.

El diálogo como principal herramienta

La clave para desarrollar una calibración exacta y matizada de un líder que va creciendo es facilitar el diálogo entre muchas personas que han observado al líder en acción. El hecho es que la gente habla a las espaldas de otros todo el tiempo. El Modelo de aprendizaje eleva esas conversaciones más allá del rumor

y permite a las personas hablar con cada líder en un lenguaje común,

sin restricciones por los cargos predefinidos que utilizan las compañías.

EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES

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El moderador establece el tono informal y sincero, y los matices sur- gen de manera natural. Por ejemplo, en la conversación sobre un líder con alto potencial, un colega del jefe de ese líder estuvo diciendo: “algo en él no me parece correcto”. El grupo continuó hablando, tratando de entender el malestar y al final de cuentas resultó que al principio de su carrera esa persona había experimentado una especie de motín entre la gente que le reportaba de manera directa. Por esa razón no confiaba en quienes no le eran en extremo leales. Ninguna clase de lista o formato hubiera sacado eso a la luz. Lo hermoso de esta clase de diálogo es que otras personas confir- man las percepciones del jefe, que quizá puedan estar sesgadas por la cercanía de la relación. He visto jefes defender a sus subordinados sólo para darse cuenta a la mitad de la discusión de que en verdad no pue- de corroborar su punto de vista y que las verdades que surgen de la discusión son más irresistibles que su opinión individual. También he aprendido que cualquier momento en que muchas personas pensantes ven una cualidad particular en otra persona, esa cualidad es casi un he- cho. Pero permítanme agregar que esas observaciones deben ilustrase a través de ejemplos. El diálogo funciona bien como herramienta porque capta la totali- dad de la persona de la que se habla. No encasilla a las personas. Sopesa las mediciones tradicionales respecto a los medios que utiliza el líder para conseguirlas. Muchas habilidades importantes salen a la luz sor- prendentemente rápido en el transcurso de un diálogo acerca de una persona, en especial cuando el grupo profundiza en la causa y el efecto. En algún caso observé que se conocía que el líder había tomado una decisión de gran calidad y a tiempo, sobre a qué segmentos debería en- trar, pero las pláticas de desempeño revelaron que lo había hecho con un grupo de personas con las que no tenía ningún poder jerárquico. Esa es una habilidad notoria, y su descubrimiento llevó a plantearse cómo su habilidad sería útil en otro lugar de la organización. El diálogo también puede identificar mejor las cualidades negati- vas, que una lista de competencias. El jefe pudiera comentar que su subordinado es agresivo, piensa de manera extensa y es bueno para supervisar a su gente, pero que puede ser imprudente. Doy un ejemplo. Si otra persona ofrece un ejemplo diferente de imprudencia, se puede asumir de manera segura que la persona a la que se refieren en verdad

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

tiene esta tendencia. Ser imprudente quizá sea un defecto fatal en el contexto del próximo empleo de esta persona. Surgió natural y rápida- mente de una plática abierta. Lo que es más, el diálogo puede exponer y desarrollar los matices que ocurren cuando los rasgos y las habilidades se combinan de manera única y le permiten a las personas que su tono de voz y lenguaje corporal le transmitan fuerza a sus opiniones. Aún más, el diálogo ayuda a proporcionar un entendimiento común de lo que se está hablando. Permítame ilustrar lo que quiero decir. La mayoría de listas de competencias incluirán una categoría llamada “pen- samiento estratégico”, una frase que no significa nada sin un contexto previo. Puede significar algo para una persona, y algo distinto para otra. Pero si cuatro o cinco líderes están involucrados en un diálogo acerca de un candidato con alto potencial y surge la pregunta de la capacidad de esta persona sobre su pensamiento estratégico, todos los participantes llegarán a un entendimiento común del significado. Por ejemplo, si el jefe dice que el líder sobre el cual se está hablando es un excelente pensa- dor estratégico porque concibió un nuevo plan de compensaciones para la fuerza de ventas, los otros participantes entenderán de inmediato que aunque compensar a la fuerza de ventas puede ser una poderosa herra- mienta motivacional, en realidad no es pensamiento estratégico. Ellos ajustarán su opinión, no sólo del líder del que se está hablando, sino de la persona que hizo la observación. Si, por otra parte, alguien nota que el líder concibió un nuevo método para segmentar a los clientes que le ayudará a la compañía a diseñar sus esfuerzos de ventas, a enfocar a los mejores equipos de ventas en un grupo de clientes mientras que usan el teléfono o Internet para solicitarle a otro grupo de personas, entonces los participantes entenderán que esa persona está demostrando una ha- bilidad para pensar de manera estratégica. Una sesión de diálogo debería involucrar por lo menos a cuatro per- sonas que tengan conocimiento directo del líder, incluyendo a su jefe, compañeros del jefe, y de preferencia líderes de alto nivel. Recursos hu- manos debería ser el moderador del diálogo, aportando una gran canti- dad de energía, profundizando en algunos detalles y ejemplos, guiando la conversación y abriendo la mente de las personas por medio de pre- guntas y ejemplos. Al comienzo, el moderador de recursos humanos debe explicar los antecedentes de este ejercicio y definir las reglas. Al inicio, cada participante debe elaborar una lista de aspectos positivos

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del líder en turno y tener la oportunidad de hablar antes de que un miem- bro hable por segunda vez. El grupo se debe concentrar en profundizar cada vez más para se- ñalar esos aspectos positivos. Habrá una tendencia natural del grupo al principio por encontrar también algunos errores. Eso es una pérdida de tiempo. Son las cuestiones positivas las que convierten a una persona en un líder valioso. Si las características positivas no están ahí, las negati- vas no importan. Usted no está buscando qué cualidades debería tener ese líder, sino las que ya tiene y dónde las tiene que hacer florecer. El hecho es que nadie es perfecto. Equiparar las fortalezas de un individuo —sus habilidades naturales— con los requerimientos no negociables de su puesto, o la reformulación de ese puesto, es lo que produce grandes líderes. Si un error surge, los participantes deben verlo en el contexto parti- cular del puesto y no necesariamente deben quitar al líder de la lista de candidatos con alto potencial. Todos conocemos líderes que estaban en trabajos en los que parecía que estaban fallando, sólo para darnos cuenta de que tuvieron éxito cuando se les puso en un puesto diferente. John Chambers no floreció ni llegó a ser CEO en los ya desaparecidos labo- ratorios Wang, pero cuando se fue a Cisco, una compañía más pequeña, tuvo una carrera estelar, llevando a la compañía de 149 millones a 30 mil millones de dólares en ingresos. Claro que el contexto importa. Ser específico es algo primordial. Si alguien dice que el líder tiene una presencia directiva, debe de ir más allá de las vagas impresiones de lo que eso significa. Vuélvalo a construir. El significado puede variar dependiendo de a qué líder se está refiriendo. En un caso puede signi- ficar que el líder puede hacer que la gente lo escuche y lo tome en serio. En otro, significa que el líder ha perfeccionado la habilidad para hacer sus presentaciones en PowerPoint. Una vez que se ha completado una lista con veinte observaciones, cada participante debe ofrecer ejemplos claros de cómo cada comporta- miento o rasgo se manifiesta en acciones, decisiones o comportamientos. Se les pide que confirmen o discrepen con lo que han dicho los demás. Entonces, se puede armar una lista de los talentos naturales de la persona en lenguaje convencional, en la que todo el mundo esté de acuerdo. Una segunda lista puede tener comportamientos y rasgos que no son tan cla- ros, y el grupo puede buscar tendencias para corroborarlo. Finalmente,

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

todos esos rasgos y comportamientos sobre los que se está deliberando, deberán reducirse a un resumen de una página, para que se convierta en la base del desarrollo y la evaluación de los líderes que buscan aplicar a ciertos puestos.

El resumen de una página

Un buen grupo de discusión debe producir un retrato hablado de un individuo que capture la esencia de esa persona como líder, haciendo énfasis en las fortalezas y talentos, y reflejando aspectos desconocidos, mientras se minimizan las imperfecciones. Las conclusiones deberían quedar manifestadas por escrito para generar un compromiso, de pre- ferencia antes de que se levante la sesión para que nada se olvide. Si el grupo ha hecho bien su trabajo, se habrá concluido con un puñado de características y habilidades que pueden anotarse en una página. Una compañía diversificada creó un perfil de una página, siguiendo una rigurosa discusión de cada uno de los líderes que se creía tenían el potencial para ser candidatos a CEO en los próximos siete u ocho años. Entre ellos estaba Karen. Tenía una maestría en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, y ya había trabajado para dos compañías. En sus primeros empleos, ella tuvo que enfrentar manifestaciones públi- cas en contra de su compañía, la cual estaba cambiando sus operaciones a otro país. Se fue a otro país, pero después allá se cambió de empresa. Dirigía las U&P para la subsidiara de una compañía más grande, y en ese puesto, tenía que relacionarse de manera directa con la junta directiva. Como la subsidiaria tenía acciones públicas, tuvo la oportunidad de su vida al relacionarse con Wall Street a una corta edad. La habían reclutado para operar una pequeña unidad de negocio, que se desprendía de una mayor compañía diversificada. La unidad estaba perdiendo dinero porque un miembro importante de la industria con- formada por tres grandes compañías, seguía reduciendo precios, expri- miendo márgenes a lo largo de la industria. Para empeorar las cosas, esa compañía importante había sido fundada por exmiembros de su unidad de negocio. La gran rivalidad había cobrado su cuota al desmoralizar a los empleados. Después de dos años en ese puesto, Karen había rejuve- necido la unidad, y la compañía había decidido convertirla en presidenta de una división con tres unidades de negocio; un paso hacia delante en

EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES

99

su carrera para ser CEO. No había comenzado con su nuevo empleo, cuando un grupo de altos directivos —todos familiarizados con su tra- bajo— se reunió para compartir sus observaciones y elaboró el siguiente perfil en una hoja:

Karen es muy disciplinada. Es especialista en transformaciones. Tiene un talento para relacionarse con los públicos externos, incluso en tiempos de crisis. Es una buena comunicadora. Establece responsabilidades específicas y las monitorea de manera correcta. Es buena para elegir personas funcionales y es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. Es incisiva, decisiva e incluyente. Está al pendiente de todo. La apertura de Karen es limitada porque su enfoque es en un negocio que se transforma. Mientras que ha tenido cierto éxito al encontrar oportunidades de crecimiento, han sido muy limitadas. Ella selecciona muy bien a personas funcionales; las contrataciones del vicepresidente de marketing y el gerente de operaciones fueron muy acertadas. Es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. En particular lo hizo bastante bien al sincronizar a ventas con operaciones, y al interrelacionar ingeniería y marketing. Todavía falta ver si puede seleccionar y manejar a los gerentes de las unida- des de negocio. Ella utilizó a su staff legal, financiero y de recursos humanos para manejar un negocio. Ha estado al pendiente y ha confiado en el conocimiento que domina. Para ser CEO de esta compañía diversificada, ella tendrá que tra- bajar por medio de los gerentes de las unidades de negocio, entrenándolos y desarrollándolos, calibrando sus equipos y evaluando los asuntos particulares de cada unidad, su modelo de negocio, su dinámica competitiva y sus estrategias. Debe lograrlo sin reprimir a los gerentes de cada unidad de negocio y sin cono- cimiento de experto. Ella deberá ampliar su mente de un solo negocio a muchos negocios de manera simultánea. ¿Podrá ir más allá de los negocios existentes y adelantarse a la curva de abandonar a aquellos cuyos mercados continúen declinando? ¿Ten- drá la amplitud y el perfil de riesgo para pensar en nuevos negocios dentro del espacio del mercado en el que se ubica? Ella asume un confort psicológico por el conocimiento que domina. Deberá lograr más autoconfianza extrayendo la información correcta y planteando las preguntas adecuadas para validar a los gerentes de cada unidad. Karen se graduó de Stanford. No es claro si tiene esa ventaja en su capaci- dad intelectual. Puede sumergirse en una gran cantidad de detalles y elegir los correctos para crear una imagen mayor. Ella es curiosa. Cuando alguien trabaja con ella y le pregunta, ella no sólo reflexiona las preguntas, sino el marco de referencia de quien pregunta, para entender de dónde viene esa persona.

100

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Todavía no está claro si ella puede desarrollar personas que sean líderes de unidades de negocios. La probabilidad indica que sí es capaz, pero falta verlo. Ella necesita dirigir sin estar tan encima y debe mostrar confianza en los asuntos que no domina. Se le ha dado la oportunidad de hacerlo en su nuevo puesto. Ese es su próximo reto. Su progreso está siendo observado por muchas personas.

El grupo ha dirigido su atención a las habilidades y los rasgos que destacaban en Karen y también en las áreas que quizá requieran mayor evaluación o desarrollo.

La trayectoria del crecimiento

La compañía Thomson hace un seguimiento del desarrollo de cada líder por medio de resúmenes de la experiencia y aprendizaje del líder junto

con tareas clave en las que debe trabajar y en el desarrollo de metas. Ellos encuentran que este resumen es más útil porque documenta de manera informal, en lugar de utilizar cuadernos llenos de información. Para dar-

le seguimiento a los grandes logros en la carrera de un líder, la compañía

traza la secuencia de los puestos de este líder en una gráfica. Cada puesto es un cuadro. Conforme los puestos aumentan en complejidad, los cua- dros ascienden de izquierda a derecha, como escalones que muestran el progreso a lo largo del tiempo. (Vea la figura 5.1 que muestra la gráfica de escalera de Thomson.) La gráfica facilita recordar la historia del de- sarrollo de cada líder, y enciende la discusión sobre hacia dónde podría dirigirse como siguiente paso. Se ha probado que es una herramienta invaluable al determinar para qué trabajos puede estar listo el líder, y qué otras habilidades necesita construir. Se actualiza después de cada recali- bración o tan pronto como el líder cambia de puesto. Las compañías pueden deducir más información si trazan la trayec- toria del crecimiento de un líder. Algunos líderes crecen más rápido que otros; el ángulo de su trayectoria de crecimiento puede ser muy inclinado, como lo fue para Jeff Immelt, Michael Dell y otros líderes mencionados anteriormente en este libro. (Vea figura 5.2.) La trayectoria de un líder puede mostrar si está bloqueado, si ha llegado al tope de sus límites o está despegando. Puede informar sobre el siguiente movimiento que debe rea- lizar y ajustar las expectativas a largo plazo. Si un líder ha sido abrumado

y no ha sido capaz de mostrarse a la altura de las responsabilidades de

Cada paso representa el puesto en el que ha trabajado, las capacidades demostradas y los rasgos personales que ha refinado. La gráfica se actualiza cada año o con cada

Integrar las adquisiciones estratégicas Mejorar la organización e instalar procesos para acelerar el crecimiento Administrar U&P y hojas de balance Eficientar las operaciones

Conducir el crecimiento a través de la innovación tecnológica

Dirigir unidades interrelacionadas y unidades de diferentes lugares geográficos

Figura 5.1 Cómo da seguimiento Thomson al desarrollo de un líder

Tiempo

cambio de puesto.

• Cambiar la cultura a la orientación hacia el consumidor

Construir las habilidades organizacionales para crecer y ajustar una combinación de personas

Implementar la columna vertebral de la tecnología de la información


Tenacidad para sobreponerse a los obstáculos con recursos limitados

Rápido crecimiento a 100 millones de dólares

Relaciones con banqueros e inversionistas Contener el ego

Administrar la hoja de balance y las U&P


Construir asociaciones internacionales

• Construir la infraestructura de la organización

Concebir y validar el modelo de negocio

Edad:

VP de tecnología. Desarrollo

38

de mil millones de dólares

de una unidad de negocio

Establecer cultura y valores

Edad:



35

Historia de la carrera de Chris Mays Edad: 39 Tiempo en la compañía: 6 años Unidades de negocio en las que ha trabajado: 1 Educación: Licenciatura en Carnegie Mellon; MBA en Stanford

CEO y presidente:

Edad:

32



Cofundador de la nueva

área de tecnología:

Edad:

27

Edad:

25

Presidente de operaciones La unidad de negocios ahora es de 2 mil millones de dólares

Presidente de operaciones La unidad de negocios ahora es de 2 mil millones de dólares
Presidente de operaciones La unidad de negocios ahora es de 2 mil millones de dólares

es de 1.5 mil millones de dólares

La unidad de negocios ahora

Presidente de tecnología.

Progresión

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

su puesto actual, la gente lo sabrá en uno o dos años; pero si el reto es lo suficientemente grande y el líder está respondiendo, debería quedarse en el puesto un mayor tiempo —de tres a cinco años— y siempre el tiempo que se necesite para ver resultados. Los líderes fallan en su progreso por miles de razones, pero algunos en verdad no tienen la determinación. Por ejemplo, los rasgos de perso- nalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados. Enfatizar los aspectos positivos en un líder no significa ser indiferente a la falta de desempeño o a serias limitaciones personales. Los jefes y los departamentos de recursos humanos deberían estar dispuestos a sacar gente de la lista de candidatos con alto potencial, aún cuando es- tén identificando los puestos en los que se pueden desempeñar con éxito. Reclutar líderes externos puede compensar el desgaste y agregarle a la compañía una forma de pensar fresca.

Figura 5.2 ¿Cuál es la trayectoria del crecimiento de un líder? Tiempo Tiempo Trace el
Figura 5.2 ¿Cuál es la trayectoria del crecimiento de un líder?
Tiempo
Tiempo
Trace el progreso del líder a lo largo del tiempo utilizando círculos de
diferentes tamaños para mostrar la expansión de las habilidades. Tome
en cuenta el ángulo de la trayectoria, el porqué está cambiando y el ca-
mino del crecimiento. Pocas veces las trayectorias son lineales. Algunos
pasos serán hacia los lados o hacia atrás, para permitir una expansión
en el futuro. Por ejemplo, cuando un director de finanzas se mueve a
un puesto de línea para administrar una U&P y hoja de balance.
Progresión
Progresión

EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES

103

Habrá errores al evaluar y reenfocar a los líderes, pero serán menos cuando los jefes y otras personas les pongan atención, y puedan realizar sondeos más profundos. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más profundos. Darle se- guimiento a la cantidad y a la calidad de esa reserva, así como al progreso de las personas, es parte del Modelo de aprendizaje. Colgate-Palmolive tiene procesos y mecanismos para realizar ambas cosas, de lo cual se va a enterar en el próximo capítulo.

CAPÍTULO 6

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

Cada compañía tiene una rutina formal para recolectar información financiera, clasificarla, seleccionarla y analizarla. La mayoría también reúne y estudia información sobre combinación de productos y clien- tes para ayudar y señalar áreas de fortaleza y áreas de debilidad. Estos sistemas dan a los gerentes y a la junta directiva datos consistentes e integrados para tomar decisiones basadas en hechos comprobables. Pero pocas compañías recopilan información sistemática que puedan utilizar para sus recursos de liderazgo: los verdaderos cimientos del éxito de un negocio. Hasta ahora, me he enfocado en cómo el Modelo de aprendizaje dise- ña el desarrollo del liderazgo de una persona. Este capítulo explica cómo se pueden institucionalizar varios elementos del modelo, cómo se pue- den integrar, medir, monitorear y administrar. ¿Realmente se puede lograr? Absolutamente. Algunas compañías lo hacen todos los días. Colgate-Palmolive, por mencionar una, ha domi- nado este proceso y disfruta de mucho éxito al aplicarlo. Ya que su pro- ceso es un modelo de trabajo del que todo el mundo puede aprender, le dedicamos este capítulo. Colgate mide y administra su talento de liderazgo con tanto cuidado como lo hace con su participación de mercado, sus finanzas, la equidad de marcas y su inventario físico. También evalúa de manera frecuente sus necesidades específicas de liderazgo para identificar alguna brecha entre los líderes que tiene en su estructura y sus necesidades emergentes. Las compañías que se preparan para adoptar este enfoque deberían formalizar los mecanismos y las metodologías que les permitan hacer lo siguiente:

106

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

• Revisar continuamente el criterio y los métodos para identificar el talento de liderazgo para mantenerlos sintonizados a los cambios externos

• Asignarle a los individuos con talento para el liderazgo una se- cuencia de trabajo desafiante y excitante que desarrolle sus habi- lidades futuras, mientras cumplen las necesidades actuales de la organización

• Ofrecer una rigurosa retroalimentación para acelerar el desarrollo de los líderes

• Aumentar la visibilidad de cada líder dentro de la compañía para fortalecer su conexión con ella y permitir que otros líderes los co- nozcan de manera más amplia

• Reconocer y premiar a quienes tengan mejor desempeño y ajus- tar los caminos de aquellos que no estén cumpliendo con los es- tándares

• Reportar de manera periódica el número y los tipos de líderes en varios niveles y evaluar cualquier brecha actual o anticiparse a ella

• Mantener informado al Consejo sobre la fortaleza de las reservas de liderazgo de la compañía. Presentarle a los miembros del Consejo a esos líderes que están varios escalones abajo del CEO, y ayudarlos a que conozcan de manera amplia a esos candidatos a la sucesión

Veamos con detenimiento cómo Colgate cumple con estos princi- pios. Sus metodologías y mecanismos son uniformes en todo el planeta, con lo que se aseguran que se utiliza el mismo proceso para identificar y desarrollar líderes en cualquier lugar donde tengan negocios, y que abarcan todas las funciones: ventas, marketing, tecnologías de informa- ción, recursos humanos, departamento legal, cadena de proveedores y finanzas; y no sólo a gerentes de línea o gerentes generales. Los criterios, aunque no están grabados en piedra, son explícitos, así que todo el mundo tiene el mismo concepto de lo que pudiera ser el po- tencial de liderazgo. Los altos directivos tienen conversaciones frecuen- tes sobre este tema y de manera constante los afinan para cumplir con los requisitos para enfrentar a la competencia, para satisfacer los gustos del

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

107

consumidor, modificar los canales de distribución y cambiar las formas de comunicarse con los clientes en los más de 160 países donde opera la corporación. Como resultado, la composición de su reserva de liderazgo está cam- biando siempre de acuerdo con sus necesidades. ¿Cómo lo sabe? A tra- vés de mecanismos que reportan y ayudan a los altos directivos a tener control de cantidad y las cualidades de los líderes que están progresando. Al reconocer que el liderazgo es un indicador clave de la salud de la com- pañía, la administración también mantiene comprometido al Consejo, así como lo compromete en los asuntos financieros. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. En una compañía que adopte este modelo, los altos directivos deben encabezar el esfuerzo. Pero la función de recursos humanos no se debe- ría sentir de ninguna forma privada. Al contrario, el área de recursos hu- manos tiene un papel crucial al desarrollar y mantener los mecanismos y los procesos por los que la organización sigue el rastro a sus líderes. El departamento de recursos humanos es, como ya lo he mencionado, el consejero del Modelo de aprendizaje. Su papel no es burocrático, llenan- do un montón de formas; es uno que agrega valor que requiere trabajar de manera cercana con los líderes del negocio para desarrollar herra- mientas efectivas y procesos que aseguren que el modelo es aplicado con rigor y honestidad intelectual. De manera ideal, los profesionales en re- cursos humanos se convertirán en los socios de los líderes del negocio, ayudándolos para ser mentores y ofreciéndoles opiniones fundamenta- das acerca del potencial de liderazgo de las personas y su capacidad para los puestos de trabajo.

Como mínimo, el departamento de recursos humanos debe asegurar lo siguiente:

• Que los jefes den retroalimentación específica, constructiva, apli- cable y a tiempo, a las personas con alto potencial.

• Que los jefes vean más allá de sus estrechas especialidades hacia la amplia reserva de candidatos potenciales a la hora de seleccionar personas.

108

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

• Que los jefes promuevan a las personas basados en requisitos de trabajo concretamente definidos y no negociables, tanto hoy como mañana.

• Que los jefes vean al liderazgo como un recurso de la compañía. Ellos deben ayudar a los líderes a cambiar de un lugar a otro, po- niendo a prueba y desarrollando sus habilidades y su potencial de liderazgo.

• Que no acaparen a las personas talentosas, las desanimen para no to- mar riesgos o ignoren el desarrollo de la gente que está bajo su cargo.

El primer requisito es asegurarse de que todos los líderes entienden

que una parte importante de sus funciones es desarrollar más líderes. De- ben estar aptos para identificar el potencial del liderazgo y nutrirlo a tra- vés de la retroalimentación frecuente. Pero la sola retroalimentación no es suficiente para desarrollar líderes con potencial. El departamento de recursos humanos debe asegurarse de que los líderes hablen sobre el po- tencial de los candidatos por medio de un proceso de diálogo para llegar

a un entendimiento común sobre sus fortalezas y los obstáculos durante

su progreso. Una vez que estén establecidos de manera firme esos meca- nismos de evaluación y retroalimentación, entonces el departamento de recursos humanos puede comenzar el proceso que lleve el desarrollo más lejos mediante de los diferentes cambios de puestos. Colgate comienza en el nivel nacional. Por lo menos una vez al año en los países pequeños y dos en los más grandes, el equipo de liderazgo

le dedica un par de días a las pláticas sobre la planeación de la sucesión. Lo que hace efectivas a estas reuniones es la preparación que las precede. “Si yo soy el director de marketing en determinado país, mucho antes de tener esas pláticas, ya habré revisado mis argumentos con la gente de mi organización”, explica Marsili. “Ya habría validado tanto esos argumen- tos con lo que había establecido en las sesiones de los años anteriores como los planes de entrenamiento para cada persona; volvería a ver la si- tuación de la movilidad, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que pienso que son capaces de hacer. Toda esa información se va a una base de datos

y genera un perfil de cada persona que se muestra en tan sólo en una

página, junto con su trayectoria académica y de trabajo, calificaciones de

desempeño, fortalezas, necesidades de desarrollo, recomendaciones para

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

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los siguientes dos movimientos, qué acciones de desarrollo necesitamos tomar, cómo están cumpliendo nuestros requisitos sobre administrar con respeto y quiénes son sus sucesores potenciales.” Armado con toda esa información, un jefe se va a la junta, que es fuera de las oficinas, preparado para hablar sobre su gente, recibir infor- mación de parte de sus colegas y concretar algunos compromisos. Un resultado típico es que alguna persona pueda irse a las oficinas centra- les en New York. Algún otro líder sobresaliente podría estar listo para una experiencia fuera de la subsidiaria, pero por alguna razón no puede hacerse el cambio por el momento. Como es una persona que Colgate quiere retener y que crezca, el equipo nacional decide mandarla a otra subsidiaria para observar una revisión de presupuesto. Esta experien- cia no sólo le dará nuevas habilidades, también hará nuevos contactos y verá cómo interactúan otras personas en un ambiente cultural diferente. Parte de la discusión trata de proyectar futuras vacantes dentro del país y desarrollar una lista de candidatos para llenarlas cuando estén dispo- nibles. Cuando esa junta fuera de las oficinas termine, y la gente se haya comprometido a las acciones de desarrollo acordadas, el departamento de recursos humanos tomará la responsabilidad de asegurar que esas ac- ciones ocurran. Esto da un seguimiento. Algunas veces los movimientos son al interior del país y se pueden hacer con un mínimo de molestias y en coordinación con otros países o funciones. El mismo proceso ocurre cada año en el nivel de las divisiones geo- gráficas: Norteamérica, Europa, Latinoamérica, Asia, África, Oriente Medio, y en su división especial de comida para mascotas. El equipo de liderazgo divisional comienza por recopilar las evalua- ciones de las subsidiarias en los diferentes países. La siguiente plática se centra en las revisiones de gran talento, tanto de gerencia de línea como en las áreas funcionales. Por ejemplo, en el caso de marketing, el líder divisional revisa a las cincuenta mejores personas de marketing en las organizaciones del país y elabora recomendaciones para su desarrollo en la plática anual. Pero existen importantes diferencias en los métodos y los objetivos de las pláticas divisionales. Junto con la planeación interna para los mo- vimientos de desarrollo, el líder también identifica candidatos poten- ciales globales, regionales y locales. Los candidatos globales con alto potencial se convierten en posibles sucesores de puestos clave, ya sean

110

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

regionales o globales. Debido a que esa clase de movimientos involucra a muchos accionistas, las discusiones se vuelven más complejas. En finanzas, por ejemplo, la escalera financiera divisional hablará del me- jor talento disponible en varios países. Pero otros líderes funcionales y operacionales también contribuirán. Las discusiones tienen la intención de desarrollar múltiples perspec- tivas en el surgimiento de las habilidades de un candidato con alto po- tencial de liderazgo. Por ejemplo, el líder en finanzas podría alabar las habilidades de su mejor candidato, pero también puede aprender que el líder de manufactura se enteró en una junta que carecía del valor para hablar y representar el punto de vista financiero. El resultado de la junta puede incluir un compromiso para darle retroalimentación y más opor- tunidades de interactuar con gente de otras funciones. Las evaluaciones y las decisiones fluyen a la gerencia funcional glo- bal y a la gerencia general global. Los candidatos con alto nivel funcio- nal son evaluados por los líderes funcionales globales, quienes crean reservas de candidatos para la sucesión mientras evalúan los desafíos del desarrollo de talentos en todas las funciones. Los candidatos con alto potencial destinados a trabajos de línea son revisados por el equi- po experimentado de dirección de Colgate, que consiste en el CEO, el COO, los presidentes de división y los jefes funcionales globales. Este equipo de directivos experimentados se reúne cada dos meses para rea- lizar sesiones de revisión, cada una dedicada a una sola división o fun- ción global. Su objetivo en estas reuniones se resume en cinco puntos:

• Entender los asuntos que enfrenta la organización respecto a todo su talento.

• Familiarizarse con gente clave, con candidatos con alto potencial y con líderes en los niveles menores.

• Tener una visión total del potencial y del desempeño.

• Acordar planes de desarrollo para la gente clave.

• Hablar de los candidatos para posiciones clave.

En el caso de la revisión de una función financiera, el CFO, antes de presentarse ante los altos directivos, habrá dedicado uno o dos días con los jefes de las divisiones financieras de todo el mundo. Cada uno de esos

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

111

líderes habrá evaluado a sus candidatos regionales o globales y habrá va- lidado sus evaluaciones a través de discusiones interfuncionales dentro de sus áreas geográficas. Armado con toda esa información, puede tener una detallada y relevante plática con los altos directivos, lo que incluye nombres y rostros, necesidades y planes de desarrollo, y el potencial a largo plazo para cada persona en la reserva de talento regional y global. Él explica qué candidato deber moverse pronto, quién tiene necesidad de una mayor visibilidad, y quién, entre ellos, pudiera ser considerado como su propio sucesor. El paso final del proceso ocurre en el nivel del consejo directivo, en donde se hace una presentación ante un comité de personal y de la orga- nización sobre importantes líderes operacionales que tienen una opor- tunidad para los puestos más altos. El comité está tan interesado en los planes de desarrollo de esas personas, como lo está en su compensación. Lo que es más, se les ve más allá en un camino hacia los puestos más al- tos, para asegurar que Colgate tiene un buen balance de talento en todo el mundo, por función y por lugar geográfico. Las pláticas del Consejo acerca de los candidatos con mayor potencial pueden tomar la forma de investigaciones de la reserva total de talento, o se pueden enfocar en candidatos específicos para puestos específicos. Se puede pedir a un líder funcional, por ejemplo, que nombre a tres de los candidatos más calificados para sucederlo, y a los candidatos que, llega- do el caso, lo vayan a suceder. Cada reporte directo deberá ser evaluado en términos del desarrollo que necesita realzar el candidato para tomar el puesto funcional de alto nivel, y ser clasificado para los requerimientos específicos de ese puesto. El punto de la discusión es determinar el balan- ce entre estrategia y táctica, entre crecimiento y ganancia, entre dureza y suavidad, e identificar quién tiene un mayor entendimiento del negocio y la clave para dirigirlo. Es importante señalar que el Consejo tiene opor- tunidad de reunirse con candidatos con alto potencial para que realicen presentaciones del negocio, plantearles preguntas y evaluarlos. Uno de los principios más importantes en la identificación de talento y proceso de desarrollo es que todo el mundo, en cualquier lugar, es evalua- do con los mismos estándares. Marsili se refiere a lo anterior como “perfil del éxito”. El perfil consiste en tres componentes del Consejo: la habilidad para producir resultados; demostrar competencia en liderazgo, incluyendo la habilidad de continuar aprendiendo, mejorando y ayudar a otros a que

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

también mejoren; y, finalmente, la habilidad de “administrar con respeto y humanidad” para distinguir a la compañía y ser parte de la comunidad. “Tenemos formatos que son consistentes y también utilizamos un len- guaje consistente para describir la manera en que las personas hacen las cosas y producen resultados. De esta forma tenemos el mismo nivel de desempeño en todos lados”, dice Marsili. “Si tenemos a alguien a quien consideramos un alto potencial en Vietnam, queremos asegurarnos de que la persona es del mismo calibre que una de Hungría o Brasil.” Los detalles de cada componente cambian con el tiempo, en general evolucionan conforme la compañía se adapta a circunstancias cambiantes en sus mercados y en sus métodos. Pero algunas veces el cambio puede suceder rápidamente. Por ejemplo, “las habilidades analíticas” siempre

han sido parte del perfil del éxito. Pero Marsili dijo hace poco que se vol- vió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” También, algo en lo que se está haciendo más énfasis es en la administración del cambio. “Mucha gente habla sobre el manejo del cambio, y se corre el riesgo de que se convierta en un término trillado”, comenta. “Pero la gente está enfrentando mucha ambigüedad en el trabajo y en sus vidas diarias, y se está convirtiendo en una competencia más significativa.” Esos cambios en el énfasis alteran la reserva de talento de la compa- ñía. Algunos líderes potenciales que lo estaban haciendo bien antes del nuevo énfasis, quizá no avancen tanto ahora. Pero el impacto real es que una vez que la compañía reconoce la nueva necesidad, puede comenzar

a dedicar tiempo y dólares para desarrollar las competencias necesarias. Poner a candidatos globales con alto potencial en los puestos ade- cuados es una parte crítica del desarrollo de liderazgo. Una vez que es-

tán ubicados, estos líderes se embarcan en una rigurosa serie de trabajos desafiantes dirigidos a llenar las brechas identificadas por el perfil de éxito de Colgate. No es suficiente para ellos moverse de una subsidiaria

a otra a puestos de trabajo mayores y más complicados. En su lugar, son

expuestos de manera deliberada a diferentes culturas y trabajos. “Si ellos provienen de un país desarrollado, quizá les queramos dar una experien- cia en un país en vías de desarrollo”, explica Marsili. “Si vienen de una disciplina exclusiva de marketing, es probable que los coloquemos en

un equipo multifuncional para que puedan estar más expuestos en un

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

113

ambiente de ventas. Si provienen de una cultura muy estructurada en la cadena de proveedores, tal vez queramos ponerlos en un país desarro- llado en donde tendrán que ser multifacéticos, trabajando en servicio a clientes, distribución; básicamente haciendo de todo.” Hay un énfasis particular en el movimiento global de candidatos con alto potencial para ocupar puestos de liderazgo comerciales. El CEO, los presidentes de división, el jefe global de ventas y Marsili se reúnen cada mes para decidir quién se va a qué puesto comercial en el mundo. Y ellos ven más allá, en los próximos dos puestos que podría ocupar el candida- to y lo que se necesita hacer para prepararlo. Al mismo tiempo comien- zan a buscar al sucesor de esa persona. Ellos deciden dónde mandar al candidato basados en lo que es mejor para su desarrollo y para todo el negocio. Una decisión que se hace a ese nivel se impone a los esfuerzos de los jefes de menor nivel para retener a su gente favorita, y el candidato con alto potencial sabe que la decisión es en su mejor interés. “A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño

a grande”, dice Marsili. “Pero algunas veces la clase de experiencia que ne- cesita una persona puede ser en una pequeña unidad o en otro continente. Cuando propones un cambio a un lugar más pequeño, la primera pregun- ta puede ser ‘¿Por qué es bueno para mi carrera?’ Así que debes tener a la gente adecuada en los directivos de alto nivel para que le den a la persona explicaciones sinceras y el porqué el cambio es la mejor alternativa. Lue- go, usted tiene que producir su futuro, si ellos están produciendo para la compañía.” En cada paso, un candidato global con alto potencial recibe la me- jor retroalimentación constructiva y a menudo, la ayuda de un coach externo. Igual de importante es que estos candidatos estén expuestos lo más frecuente posible a la alta dirección. Estos directivos viajan con frecuencia, y a donde quiera que vayan alrededor del mundo dedican un tiempo para reunirse con candidatos con alto potencial y con sus jefes para hablar del desarrollo del líder. “Es un proceso de aprendizaje

e identificación continuo, en el que se habla sobre la gente para que los

altos directivos en verdad los conozcan”, afirma Marsili. “También es una manera de que se identifiquen con la compañía. Esto crea una fuerte conexión con Colgate”. Los premios y reconocimientos juegan un importante papel en el

proceso de desarrollo de talento. “Pensamos mucho en asegurarnos de

114

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

recompensar a estos líderes de alto desempeño de manera diferente a como premiamos a los demás”, comenta Marsili. “Tenemos mediciones para asegurarnos que compensamos a estas personas con porcentajes por arriba del nivel del mercado, y desplegamos herramientas especia- les de reconocimiento, como proporcionarles acciones de la compañía cuando de otra forma, no serían elegibles.” Los líderes de todos los niveles participan de manera periódica en lo que se llama “programas de visibilidad”. En los primeros cinco años de su carrera, por ejemplo, los jóvenes líderes pueden ser invitados a participar en un “Desafío de liderazgo”, que reúne por una semana en New York a candidatos con alto potencial de todas las partes del mundo. La sesión comienza con una sesión externa en la ciudad, lo que les ayuda a crear lazos porque provienen de todo el mundo. Luego, en el transcurso de la semana, ellos conocen a cada alto directivo de la compañía y trabajan en algún asunto real del negocio que está confrontando la compañía. Escu- chan los retos de negocio que están desafiando a Colgate, pero a la vez absorben las lecciones que los altos directivos han aprendido a lo largo de sus trayectos, y de los errores que han cometido. Todos los participan- tes desayunan, comen o meriendan con el CEO para que le puedan hacer preguntas o para que lo conozcan mejor. Los líderes con alto potencial que han estado en la compañía por más de diez años reciben una invitación para participar en el programa “Colgate 20/20”, que se hace en conjunto con una universidad externa. Comienzan juntos, como compañeros por un año, también trabajando en algún asunto significativo, y al final, presentan sus recomendaciones al equipo directivo. Durante el programa, que incluye viajes internacio- nales y visitas a universidades, a menudo se encuentran de manera infor- mal a los altos directivos en desayunos o almuerzos. Colgate hace un esfuerzo concertado para tener candidatos con alto potencial, lo más pronto posible y de manera frecuente. Si, por ejemplo, el vicepresidente de marketing en Estados Unidos está dirigiendo una presentación ante la junta de consejo o alguno de sus Comités, incluirá dentro de su presentación a una o dos personas de su staff de marketing. Los altos directivos seleccionan a las personas que más contribuyen a nivel mundial para que reciban el reconocimiento del presidente, lla- mado “Tú puedes hacer la diferencia”, que se entrega a las mayores con- tribuciones a la compañía a nivel global. Los ganadores son invitados a

ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE

115

la junta anual en donde meriendan con el consejo la noche anterior a la junta. Si sucede lo peor y un candidato global con alto potencial decide salir de la compañía, de inmediato comienza un proceso de emergencia para retenerlo. Cada programa de crecimiento global a largo plazo de un alto directivo, incluye una meta de retener 90 por ciento de los candida- tos con alto potencial de la compañía. Si no lo logran, pierden parte de su compensación. Cuando un candidato en cualquier parte del mundo manda su renuncia, se les avisa dentro de las veinticuatro horas siguien- tes al CEO, al COO y al director global de recursos humanos, y generan esfuerzos para descubrir por qué se va y qué se puede hacer para que cambie su decisión.

Monitoreando la reserva de liderazgo

Conforme usted diseña varios mecanismos y procesos para implementar

el Modelo de aprendizaje, recuerde que debe ir más allá para identificar

y

desarrollar a sus líderes. También tiene que monitorear la profundidad

y

la calidad de toda su reserva de talento. Considere las siguientes preguntas:

1. ¿La reserva de líderes está diversificada por edad, género y habili- dades funcionales?

2. ¿Está enfocada en desafíos y oportunidades externas o se enfoca de manera casi exclusiva en operaciones internas?

3. ¿Incluye varios perfiles de riesgo: algunos líderes sólo buscan un cambio incremental y algunos están tomando mayores oportuni- dades de manera confortable?

4. ¿Está orientado hacia la innovación y a encontrar oportunidades, o básicamente es defensivo?

5. Consiste en su mayoría en empleados que heredaron, o se han inte- grado nuevos miembros?

6. ¿Los líderes en esta reserva están enfocados en lograr la excelencia individual o en liderazgo?

116

LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Usted tendrá que ajustar la forma en que identifica y desarrolla líde- res basándose en las respuestas a esas preguntas. Esa información tam- bién podría ser mandada a la junta de consejo. Las juntas necesitan comparar las evaluaciones periódicas en la am- plitud y profundidad de la reserva actual de liderazgo respecto a los requerimientos de liderazgo que surgen viendo hacia los siguientes tres o cinco años. Deberían estar al pendiente de los futuros líderes en por lo menos los dos mayores niveles de la organización, y ocasionalmente tomar una muestra de posibles líderes en los niveles menores, quizá vi- sitándolos en su lugar de trabajo. De esa manera sabrán si la compañía está haciendo lo que debería para asegurarse de tener una profunda reserva de líderes, por medio de la cual la junta de consejo —o las futu- ras juntas de consejo— habrán de elegir al CEO. Tomar esa opción es el tema de nuestro siguiente capítulo.

CAPÍTULO 7

ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD DE TENER ÉXITO

En junio de 2002, Mickey Drexler tiró la toalla. Como CEO de Gap Inc., había aplicado su conocimiento en mercancías por 19 años, convirtiendo a esa tienda en el icono de la explosión del mercado de la ropa casual, y repitió su éxito con la tienda Banana Republic, Old Navy, Gap Kids y Baby Gap. Pero aparecieron los competidores y cambiaron los estilos. Al cam- bio de siglo, el crecimiento de Gap disminuyó y luego comenzó a decli- nar. Drexler trató de volver a enfocar la marca, pero aunque muchos en la comunidad de inversionistas estaban anticipando una transformación al estilo Drexler, la junta de consejo, dominada por miembros de la familia, estaba lista para un cambio. Después de dos años de caída en las ventas de las mismas tiendas, anunció su retiro, y ya que la compañía no tenía un sucesor interno, la junta comenzó una búsqueda externa de un líder que pudiera recuperar el “momentum”. Drexler había estado en Ann Taylor antes de unirse a Gap, sus instin- tos por la ropa eran legendarios. Pero en esta ocasión la Junta consideró que Gap necesitaba de habilidades operativas más amplias y mayor co- nocimiento de mercado, incluyendo la habilidad de segmentar consu- midores y conocimiento de cómo utilizar la información en tecnología. Contrataron a dos de los mejores reclutadores de directivos y al final se decidieron por Paul Pressler, el directivo de Disney encargado de los parques de diversiones y resorts a nivel global. Era conocido por tener consciencia de los costos, por ser disciplinado, metódico en la investiga- ción y el análisis, y un formador de equipos con un estilo de liderazgo incluyente. Conforme Pressler buscaba controlar a la compañía de 13 mil millones de dólares, las decisiones que había tomado Drexler res- pecto a las mercancías, antes de salir ayudaron a elevar las ventas y

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las ganancias por un tiempo. Poco después de haberse hecho cargo,

con la ayuda de algunos directivos de Disney que reclutó, comenzó

a realizar cambios por su cuenta, de manera notoria en la cultura y

en la cadena de proveedores. Hacía énfasis en el ahorro de costos. Por ejemplo, impulsó concretar la compra de Gap, Old Navy y Ba- nana Republic. Pero aunque eso tenía sentido desde una perspectiva financiera, hizo borrosas las diferencias entre las marcas y las volvió menos receptivas a sus segmentos de mercado. También inició la for- malización de los procesos, produciendo consecuencias no intencio- nadas al reducir la toma de decisiones, agregar complejidad y depen- der menos de la intuición. Todo ello en un negocio que demandaba una pronta toma de decisiones y constantes compensaciones entre el diseño y la mercancía, información del producto y el instinto para saber lo que el cliente pudiera comprar. Después de una corta luna de miel, todas las ventas corporativas cayeron. No ayudó poner al frente de Gap a un exdirector de Disney. Fue claro que Pressler —aunque era admirado por su fortaleza y sus logros anteriores— estaba fuera de su área y no pudo encargarse del negocio de la venta de ropa. Salió en enero de 2007. El Consejo nombró a uno de sus miembros, Robert Fisher (hijo del fundador de Gap) como CEO interino y formaron un Comité de búsqueda. En esta ocasión, cuando el Comité definió las cualidades específicas que espe- raban de un líder, incluyeron la experiencia en el negocio de la ropa, diciendo que buscaban “un CEO que tuviera una amplia experiencia en mercancías y venta, especialmente en ropa, que entendiera el pro- ceso creativo y que pudiera ejecutar estrategias de manera efectiva en grandes y complejos ambientes mientras se mantenía una estricta dis- ciplina financiera”. Y no fue eso lo que obtuvieron, cuando en julio de

2007 seleccionaron a Glenn Murphy. Él es un experimentado comer- ciante que ha sido CEO de una cadena de farmacias y de una compañía de alimentos, ambas en Canadá. En apariencia los directores de Gap transigieron en el punto de la experiencia en ropa. El tiempo dirá si esta decisión fue buena. El criterio del Consejo a la hora de elegir a un CEO, es un enorme creador o destructor de valor. Aquí es donde en verdad el Consejo jus- tifica lo que gana: los errores pueden hacer retroceder a la compañía

a tal grado no se pueda recuperar (piense en Kmart, que tuvo cuatro

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CEO en forma consecutiva y todos fracasaron; o en Apple, antes de Steve Jobs, que también tuvo cuatro CEO que fracasaron). Los Consejos están actuando de manera más rápida con los CEO que se tambalean. Pero pedirle a un CEO que renuncie es fácil, comparado con querer detener la puerta giratoria que representa seleccionar, en primer lugar, al CEO adecuado. Aunque los Consejos ya comenzaron a

tomar responsabilidad con seriedad, a algunos les falta la metodología rigurosa para mejorar su juicio en esta importantísima decisión.

El Modelo de aprendizaje es algo más amplio que incrementar la reser-

va potencial de CEO. Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para profundizar en las

características específicas del CEO y lo apropiado que pueden ser los can- didatos con destacadas habilidades y un agudo enfoque.

A pesar de los supuestos herederos y la coronación de príncipes, el

Consejo debe hacerse cargo del proceso de selección y verlo con una acti- tud fresca y objetiva. Son tres los principios fundamentales que deben guiar el proceso de su- cesión de un CEO. El primero es reconocer que el trabajo del CEO es cuan- titativa y cualitativamente diferente de cualquier otro trabajo, incluyendo el dirigir una gran unidad de negocio, una función o una gran región geográ- fica. Los CEO no necesariamente trabajan más duro o de manera más in- teligente que en sus anteriores puestos. En lugar de ello, deben anticipar de manera continua lo que está delante de ellos, percibirlo de una forma poco común y desde una multitud de ángulos. Debe hacerlo para aprovechar las oportunidades, o de lo contrario, prepararse para lo que viene. Los gerentes de unidades de negocios y los gerentes nacionales con responsabilidades de U&P, cumplen con muchos de los requisitos, habi- lidades y rasgos para ser un CEO. Pero siempre tienen a una persona que

los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. El CEO, en cambio, vive en un mundo donde nadie le proporciona guía, corrección o ánimo. Los militares describen lo anterior como “la soledad de mandar”. Harry Truman lo dijo sin rodeos: “La responsabilidad es mía”. A pesar de los saltos que haya dado una persona en el pasado, nadie está preparado 100 por ciento para este trabajo. La única manera de saber si un líder pue- de estar a la altura de los desafíos, es ponerlo en el puesto. Y ya que este puesto es la prueba final de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos.

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Número dos: no hay dos CEO iguales. Cada compañía tiene necesi- dades y oportunidades únicas que el CEO debe reconocer y actuar en consecuencia. Incluso dentro de la misma compañía, el actual puesto de CEO será diferente al anterior, y será diferente al que siga. Así que el concepto de “embonar” es trascendental. El Consejo debe determinar qué cualidades son las que más necesita la compañía en su líder, en determinado momento, para luego encontrar a la persona que embo- ne. Ese principio pone fin al “síndrome del mejor atleta”, en el que los Consejos buscan a los líderes que se han desempeñado de manera es- pectacular en otros lugares, asumiendo que también pueden ser gana- dores en su compañía. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. Los líderes que basan sus carreras en la reducción de costos, por mencionar un ejemplo, tienden a desarrollar una psicología y una estructura cerebral que les dificulta enfrentar la falta de certeza inherente a la búsqueda de un puesto más alto dentro de la organización. Aún más, tienden a rodearse de otras personas que son como ellos. El tercer principio es que los CEOs son gente sin errores. La bús- queda de un líder prefecto es como perseguir al arco iris. La clave es entender a los candidatos en su totalidad, señalar los talentos que con- vierten a un líder en particular en alguien que destaca como la mejor persona posible para dirigir el negocio en un momento determinado. El Consejo debe llegar a aceptar las imperfecciones de los candidatos, detectar los errores fatales y emitir una opinión sobre qué líder parece ser el más fuerte en las áreas más importantes. Sería magnífico tener al mejor operador con una aguda mente estratégica, pero sería algo fuera de la realidad. ¿Prefiere a la persona que es un estratega pero carece de la disciplina en las operaciones, o al revés? Tomar esta decisión es una sorprendente responsabilidad porque la suerte de la compañía, y la vida de muchas personas, dependen de esa decisión. Los Consejos deben considerar las mejores opiniones de sus miembros y tomar esta decisión de manera conjunta. El Consejo debe afrontar la decisión de la sucesión del CEO con pasión e intensidad, dedicándole mucho tiempo y energía con años de anticipación. El directivo más experimentado de recursos humanos y, en la mayoría de los casos, el CEO, deberían estar involucrados, no sólo para diseñar las herramientas para contribuir a la discusión del

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negocio y los candidatos, sino para resolver los asuntos delicados que surgen cuando la lista de contendientes potenciales al puesto de CEO se reduce. Aunque muchas juntas de consejo toman la sucesión como algo muy serio, he observado que gran parte de lo que hacen carece del ri- gor de lo que están buscando. Las pláticas sobre los candidatos tienden a enfocarse en los rasgos de la personalidad, y después de eso, en la experiencia de estas personas, apenas tomando en cuenta sus logros, en general como anécdotas. Los directores comienzan a respaldar a un individuo sin conocerlo en profundidad. Este comportamiento a menudo lo detona un CEO que ha invertido en un candidato y trata de vendérselo a los miembros del Consejo de una manera informal o detrás de bambalinas. Incluso si el Consejo acepta las sugerencias del CEO, los directores deben asumir su responsabilidad por acumular to- dos los datos de los candidatos y los asuntos de negocio, y no quedarse con opiniones o información parciales. Algunas veces los directores se quedan con una impresión por la interacción que tienen con un candidato, y eclipsa todo los demás ras- gos del líder. Puede ser una impresión positiva o negativa. Por ejem- plo, una campaña de marketing vistosa, además de exitosa; un percan- ce en una decisión de un analista de seguridad, o el retraso para tomar una decisión sobre un reporte. Esas piezas de información afectan la opinión que se está formando sobre el candidato, y evita que se haga una evaluación rigurosa. En otros casos, los directores interpretan el criterio de búsqueda de manera diferente, y ya que no lo expresan de forma correcta, esas diferencias no tienen solución. Entonces, unos cuantos directores clave llevan la búsqueda basados en interpretacio- nes que ya tienen en sus mentes.

Las recompensas de un proceso meticuloso

Con antelación a una decisión planeada, la junta de gobierno, o cual- quier otro comité, con la ayuda de recursos humanos, debería desa- rrollar el proceso de sucesión. El proceso no lo es todo, pero uno bien diseñado ayuda a asegurar el rigor y la objetividad necesaria, y elimina alguno de los problemas humanos que surgen cuando, por decir, un CEO o un directivo dominante respalda a su candidato favorito. Las

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juntas directivas deberían poner especial cuidado en su diseño y en el seguimiento. Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir

a su reciente CEO en 2004-2005. Aunque el tamaño del Consejo y su

constitución hizo que la tarea fuera en especial desafiante, los detalles sobresalientes del proceso —que yo observé de primera mano— arro- jan lecciones para cualquier junta de consejo. BCBSM inició operaciones en 2004, un año antes de que el CEO se

retirara. La junta de consejo, formada por treinta y cinco miembros, bajo

el liderazgo de Greg Sudderth, tenía la representación de muchos sectores

distintos, incluyendo al sector público(oficiales de gobierno), sindicatos, la administración de una gran compañía como los fabricantes de auto partes, administración de pequeñas compañías, compañías de cuidado de la salud y los oficiales del Estado. El Consejo no podía permitir que la decisión se convirtiera en una guerra de estira y afloja entre facciones porque el próximo CEO necesitaría un amplio respaldo para ser capaz de conseguir cualquier cosa significativa. Para asegurarse de que el Conse- jo terminara tomando una decisión común, BCBSM creó un proceso de ocho fases que aseguraría el rigor y la objetividad. “Comenzar juntos, terminar juntos” se convirtió en el lema, y la disciplinada adherencia al proceso era el medio para actuar en consecuencia. El Consejo comenzó con la fase de organización a mediados de 2004, al elaborar un perfil del proceso de búsqueda, estableciendo un límite de tiempo y acordando quién se encargaría de qué. El Comité ejecutivo, un grupo de doce miembros representando a todos los sectores, haría las funciones del Comité de búsqueda, y todo el Consejo sería el Comité de selección. El Comité de búsqueda exploraría primero, dentro de la

compañía, con la ayuda del responsable de recursos humanos, George Francis, su asistente clave, Cathy Sinning y otros miembros del staff. El Consejo también decidió utilizar los servicios de un consultor externo, que eligieron de manera cuidadosa por su experiencia y reconocida opi- nión en asuntos de negocios, de gobierno y de personas. El Comité avanzó rápidamente en la fase de organización para comen- zar la búsqueda en septiembre del 2004, con su primer informe a todo el Consejo, que estaba programado a mediados de octubre. La decisión final estaba programada para cuatro meses después. Ese corto tiempo que se

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tenía programado era un desafío, en especial porque el grupo insistía en que cada miembro del Comité de búsqueda tomara parte en cada pláti- ca para que todos tuvieran la misma información, al mismo tiempo. Las juntas estaban programadas los fines de semana, temprano por la maña- na o tarde por la noche, lo que se necesitara para que el proceso siguiera avanzando con prontitud. Si alguien no podía asistir, se elaboraban notas informativas. La fase dos. La recolección de información comenzaba con dos pre- guntas esenciales. ¿Qué se necesita para tener éxito como CEO en el am- biente dinámico y cargado de política, de los servicios al cuidado de la salud; y cómo se sentía el Comité de búsqueda, con la dirección actual de la compañía? El Comité entrevistó a una docena de expertos, incluyendo a líderes de la política, el presidente de la Blue Cross Blue Shield Association, di- rectivos de alto nivel, y el titular estatal del Comité de negociaciones con el Sindicato Unido de Trabajadores de la localidad, que representaba a los empleados de la BCBSM. Antes de cada sesión de entrevistas, les enviaban a los participantes una lista de preguntas diseñadas para estimular la pláti- ca. Eso colocó el escenario para lograr un entendimiento compartido de la organización y del contexto del ambiente. El moderador jugaba un papel clave al mantener a todos en la misma página, señalando contradicciones que no estaban resueltas, planteando preguntas que buscaban mejores ma- tices de los factores externos y ubicando afirmaciones desafiantes a las que les faltaba respaldar con evidencia. Esa visión común comenzó a sugerir las habilidades, los rasgos y atributos que necesitaría el CEO. Al término de enero de 2005, se movieron a la fase tres: forzar los criterios para ser CEO, para luego evaluar a los candidatos internos. Definir el criterio para ser CEO siempre es algo más difícil de lo que parece. Los Consejos deben ir más allá de las características generales que cada directivo debe poseer (lo obvio), para entender los retos parti- culares de ese puesto en aquel momento determinado. Estos criterios no son negociables y por ello también sugieren algunos rasgos personales asociados con ellos. Por ejemplo: una compañía que enfrenta grandes cambios internos, y para reposicionarse en el mercado necesita a una persona que piense de manera amplia y creativa, y que esté dispuesta a asumir riesgos. Casi siempre se requiere de varias repeticiones para lle- gar a una serie de criterios suficientemente amplios para asegurarse de

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que nada importante se está dejando de contemplar, pero a su vez debe ser muy específica para señalar con exactitud a la persona adecuada. Es

fácil perderse entre las miles de especificaciones y nunca llegar a las en- trañas de lo que la persona debe ser capaz de hacer. Los requerimientos de BCBSM que todo candidato debe cumplir, son:

• Pasión, honestidad, autenticidad, integridad y liderazgo centrado en principios

• Buenas habilidades de comunicación

• Confiado, sin ser arrogante

• Estabilidad emocional

Entonces, el Comité cambiaba de criterio. Cada miembro del Comité sugería algo, y luego lo dividía en rasgos y habilidades personales, y lue- go, los aspectos no negociables. Los rasgos personales eran:

• Incluyente

• Promotor de la diversidad en el lugar de trabajo

• Constructor de consenso político, capaz de equilibrar las necesida- des de varios sectores

• Defensor de los puntos de vista importantes para BCBSM

• Modelo para los demás; utiliza coaching y desarrolla a las personas

• Capaz de convertirse en un líder fuerte en el nivel nacional

• Orientado a los clientes

Decidir sobre los criterios no negociables consumía el mayor tiempo. A partir de las sugerencias de los miembros del Comité, el grupo creó una lista de unos diez criterios no negociables, algunos de ellos implicaban diferentes prioridades para el negocio. No querían combinarlos por mie- do a que fueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. En su lugar, guiados por la persona responsable y el consejero externo, se dividieron en grupos más pequeños para hablar sobre ellos y darles forma; después se volvían a reunir para, una vez más, separarse. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección.

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Al final, el Comité disminuyó la lista a cuatro imperativos que debe- ría tener un CEO, y representaban la visión común del Comité sobre la dirección general hacia donde la compañía necesitaba ir:

• Tomar la iniciativa y trabajar con los sectores externos apropiados para ayudar de manera activa a darle forma al tan politizado e incier- to ambiente externo. Definir una estrategia clara y enfocada en este complejo y cambiante medio de los servicios de la salud.

• Determinar el modelo de negocios para impulsar a BCBSM, siendo del todo prudente en el contexto de los “autos” (grandes clientes), la disminución de las membresías, los elevados costos de los servicios de salud, y el aumento de la intensa competencia.

• Ser bueno a la hora de ejecutar, seleccionar a las mejores personas, fomentar la diversidad, conformar al mejor equipo de liderazgo y crear una cultura corporativa de cambio e innovación con la sim- plificación de productos y procesos.

• Desarrollar un enfoque nacional, hacer crecer el negocio, y man- tener la calidad y la seguridad de un vibrante y productivo sistema de cuidado de la salud.

En la fase cuatro, el Comité de búsqueda, trabajando con el CEO, Richard Whitmer, identificó cuatro candidatos internos. Todos eran vi- cepresidentes o con puestos mayores, y se conocían porque se tenían que relacionar de manera frecuente con el Consejo. Algunos directores tenían a sus favoritos y podían expresarles comentarios de ánimo. Pero el proceso estaba diseñado para ir más allá de las ideas precon- cebidas y de los compromisos emocionales, al revisar las evaluaciones del candidato de manera conjunta. También ponía a los nuevos miembros del Consejo en igualdad de condiciones con aquellos miembros que te- nían más tiempo y conocían mejor a los candidatos. El proceso crearía una base de conocimiento común para sopesar a cada candidato respecto a los criterios no negociables. Las pláticas es- taban abiertas, y el titular del Comité se aseguró de que cada candida- to fuera escuchado en igualdad de condiciones. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. Juntaron sus opiniones sobre qué

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talentos en particular había demostrado cada líder, y exploraron cómo cada uno de ellos podía embonar con lo que se necesitaba para tener éxito en el puesto.

A la mayoría de consejos les gustaría involucrar a todos sus miembros

en estas pláticas, pero los directores de BCBSM consideraron que no era algo práctico por el tamaño de la organización. En su lugar, los doce miem- bros del Comité de búsqueda elaboraron con fecuencia reportes detallados para los miembros del Consejo. Así que los treinta y cinco miembros del Consejo estaban operando todo el tiempo bajo el mismo entendimiento. Se puso mucho cuidado en las subsecuentes entrevistas de profundi- dad con los candidatos. Aquí también, el Comité pasó dolores de más para asegurar la objetividad al mantener a todos los miembros involucrados e informados en la misma forma. El objetivo era ir más allá del contenido usual de esa clase de entrevistas: la formulación de preguntas sobre la ex- periencia, educación, entrenamiento, y demás. El grupo comprometió a los candidatos en jugosas pláticas para com- prender del todo quién era en realidad cada persona y lo que podría apor- tar, incluyendo la manera en que se enfrentaba a los problemas, qué tan flexible era, cómo le hacía para tomar decisiones y lo que pensaba acerca de la estrategia. Las entrevistas, efectuadas fuera de las oficinas durante un fin de se- mana en un hotel del aeropuerto, eran idénticas en formato y dirección:

noventa minutos. Los doce directores se sentaron en un cuarto, junto a una mesa en forma de “U”, y se dividieron en grupos de tres. Conforme llegaban los candidatos y se sentaban en medio de esa mesa, un grupo de directores tomaba la iniciativa y planteaba preguntas estructuradas que había acordado de manera previa con el Consejo. Se le dedicaba como 45 minutos a esta parte. Los otros miembros escuchaban, y luego tenían

la oportunidad de plantear preguntas adicionales, en ocasiones, causando que los pequeños grupos compartieran sus observaciones y sentimientos en ese mismo momento. Esas calladas conversaciones entre preguntas ayudaban a los directores

a cristalizar su pensamiento y a elaborar otras preguntas. Y conforme lo hacían, disminuían opiniones y políticas previas.

A los candidatos no se les daba ninguna pregunta con anterioridad

porque el Comité quería ver cómo reaccionaban bajo presión, pero era respetuoso de los candidatos todo el tiempo. Al programar las entrevistas

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en el hotel del aeropuerto, por ejemplo, se aseguraron de que los candida- tos que se conocían entre ellos no se encontraran. Claro está, los directores preferían un candidato interno porque creían que la compañía llevaba la trayectoria correcta, pero estaban preparados para expandir su búsqueda a candidatos externos en una quinta fase, si era necesario. Así las cosas, el Comité acordó que cualquiera de las cuatro personas podía ser un buen CEO. Así que la fase cuatro culminaría con la recomendación del Comité a la Junta de consejo, sobre un CEO. Ahora, bien informado sobre las demandas del puesto y su contexto externo, el Comité cambiaba su debate a cuál de los candidatos cumplía mejor con los criterios y lo que cada uno tenía que ofrecer. Como regla, cuando los criterios no negociables son cla- ros y específicos, eligen a una persona. Esto era cierto en BCBSM. Seguido de una serie de rigurosas discusiones, surgía un consenso. Los atributos que el Comité había señalado en esta persona, incluían lo siguiente:

• Una persona que se llevara bien con la gente, que no estuviera atado a la cultura existente.

• Un gran constructor de relaciones, comprometido a involucrar a los accionistas internos y externos. Conocedor de la escena política lo- cal y estatal y la mejor persona que hay cuando se trata de sectores políticos. También tiene la habilidad de construir un consenso apro- piado para darle forma al futuro de BCBSM.

• Él no es parte del problema; siempre es parte de la solución poten- cial.

• Transmite respeto.

• No ha demostrado de manera concluyente que puede transformar a una organización tan grande, pero selecciona y retiene a buenas per- sonas.

Por último, era tiempo de llevar la recomendación al Consejo, discu- tirla ampliamente y alcanzar una decisión. Esto era la fase seis. En una junta a mediados de marzo, el consultor externo llevó al Consejo a través del proceso de búsqueda del Comité hasta esa fecha, y le presentaba los perfiles de cada candidato. La información no era del todo nueva para el

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Consejo, porque había sido informado completamente en cada coyun- tura. De antemano se preparaban cuatro boletines de prensa, uno anun- ciando a cada candidato como CEO, para rechazar rumores y para pre- pararse para cualquier resultado que decidiera el Consejo. Entonces, el Comité de búsqueda dio su recomendación: Dan Loepp. Algunos miem- bros del Consejo estaban muy sorprendidos, sin duda porque no se ha- bía elegido al candidato que se percibía como el que iba al frente. Pero conforme transcurrían las pláticas, la lógica detrás de la recomendación se volvió más convincente. Cuando estos treinta y cinco miembros tan diversos votaron, su elección fue unánime. El minucioso y bien pensado proceso le había dado al Consejo un trabajo sustantivo y riguroso. Los directores tuvieron tiempo de apren- der sobre los asuntos críticos del negocio, la industria, los diversos sec- tores y las leyes en Washington D.C., para que ellos tuvieran una mayor comprensión de lo que el siguiente CEO iba a enfrentar. Los perfiles de los candidatos fueron detallados y equilibrados y, lo más importante, ba- sados en evidencias comprobables, dejando poco espacio a que algún miembro del Consejo se inclinara o cabildeara por un candidato en es- pecial. La información condujo a cada director a ver que, de hecho, había uno que era el mejor, aunque no era alguien perfecto (nunca lo es). El Consejo mandó llamar al elegido a la sala de juntas, en donde lo reci- bieron con una ovación de pie. Fue, como lo dijo Francis, “un momento excitante”. A los candidatos que no fueron electos, se les trató con el mayor res- peto. Se les había señalado con anticipación todo el proceso y su fecha límite, para que nunca tuvieran que preguntarse que pasaría después o lo que se esperaba que hicieran, y cuándo. A todos se les informó la de- cisión de inmediato. Por supuesto estaban decepcionados, pero la obje- tividad del proceso hizo que aceptaran con más facilidad al nuevo CEO como jefe. Después de eso, solo era cuestión de arreglar los detalles en las fases siete y ocho: seleccionar y recibir la autorización sobre el acuerdo del nuevo CEO, hacerle la oferta de empleo y platicar sobre los asuntos de la transición. Notable, como es, la mecánica del proceso de selección del CEO en BCBSM, es menos importante que los principios que lo guían: crear un proceso que incluya una exploración profunda de los asuntos de la com-

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pañía y haga que todos los miembros del Comité de búsqueda (y del Con- sejo) estén en la misma línea, con un entendimiento preciso del contexto externo; también, trasladar esa discusión general a una de criterio espe- cífica, diferenciada y no negociable, fortalecerá o derrumbará a la compa- ñía; identificar candidatos internos y externos; evaluarlos por completo por medio de un diálogo entre los miembros del Consejo, guiado por un moderador externo —si es necesario— para llegar a un retrato completo de cada individuo. Y luego, encontrar al que embone mejor en el puesto. Por encima de todo, continúe hablando hasta que los matices y las cuestiones específicas estén bien enfocados y los juicios personales converjan. Nunca olvide lo siguiente: el proceso por sí mismo, no es suficiente. El contenido es lo que cuenta. Cada compañía también debe estar preparada para hacer una su- cesión igualmente responsable en un momento dado, para prepararse a lo que algunos se refieren como al “escenario del camión de cerveza”:

¿quién dirigirá a la compañía si de repente el CEO es embestido por un camión de cerveza? Algunos miembros del Consejo mantienen el nom- bre de la persona que el CEO recomienda como sucesor en un sobre, por si acaso, teniendo en mente que el nombre debe mantenerse en se- creto, quizá bajo llave. Ese nombre debe ser revisado por lo menos una vez al año. Algunos Consejos prefieren tener un CEO interino mientras que se realiza una búsqueda formal, un enfoque que llena el vacío de liderazgo mientras se realiza el examen riguroso de los candidatos. El Comité de gobierno debe diseñar el juego antes de que surja una emer- gencia como ésta.

Determinar los criterios

Nos debe quedar claro por las historias de Gap y BCBSM, que nada es más importante que señalar los criterios correctos para elegir a un nuevo CEO. Una compañía que adopte el Modelo de aprendizaje revisará su criterio de manera regular; por ejemplo, durante la revisión de talentos que se presentan a la Junta. Pero los directores que se disponen a ele- gir a un sucesor deben afilar su forma de pensar acerca de las necesida- des fundamentales de la compañía. Muchos Consejos se equivocan al confiar demasiado en los hechos, que son el contenido frecuente en las descripciones genéricas de los puestos y en los criterios de búsqueda.

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Porque cada situación de la compañía es diferente al de otras, y cada vez más seguido respecto a otros años, el criterio correcto debe ser único para cada sucesión. Cualquier CEO actualmente enfrenta una desalentadora serie de varia- bles, falta de certeza y riesgos. Con frecuencia debe tomar decisiones, algu- nas de grandes consecuencias, sin haber considerado toda la información disponible. Básicamente está haciendo una apuesta adicional informada e intuitiva, cuando decide realizar una adquisición mayor, o cuando quiere cambiar el enfoque y la estrategia. Tiene la responsabilidad de decidir cómo enfrentarse con una serie de sectores externos, algunos de ellos a veces hostiles y con agendas conflictivas, incluyendo a los accionistas, legisladores y gobernantes, y a varios grupos de intereses especiales. Así que ya no sólo trabaja para un jefe, sino para un grupo de tiempo par- cial, que son miembros del Consejo. Tener éxito en esta clase de ambiente requiere de una interacción compleja e intensa de rasgos psicológicos y personales que pongan a prueba la capacidad de la persona para enfrentar la falta de certeza y la ambigüedad. Tarde o temprano, un CEO será puesto a prueba por las circunstancias o por sorpresas que no ha experimentado antes. Ser resistente frente a la adversidad y tener la voluntad de cambiar para adaptarse a las nuevas condiciones son sellos de cualquier CEO exi- toso, y también son cualidades que debe ver el Consejo. Los he estudiado gran parte de mi vida, y una cosa que he observado es que los mejores tienen en común una ventaja intelectual que los distingue de los CEO comunes y corrientes. Esa ventaja es visible en varios rasgos, destacando en dos. Primero, pueden profundizar en una gran cantidad de cifras, datos y otras evidencias, señalando con precisión y claridad la parte central de un asunto o un problema, y sacar de ellos perspectivas intere- santes. En segundo lugar, son capaces de externar una opinión precisa de las personas con las que trabajan, identificando sus talentos específicos y el contexto en el que esos talentos funcionan mejor. Los Consejos deberían buscar estas habilidades intelectuales específicas. Los Consejos también tienen que profundizar en la situación de la compañía, presionando y sondeando, planteando las preguntas más inci- sivas, llevando expertos externos si es necesario, hasta que tengan una idea clara de lo que un nuevo CEO debe hacer bien. Necesitan resolver cualquier desacuerdo subyacente respecto a la di- rección de la compañía o las brechas al entender el negocio y su contexto

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externo. Dadas las intensas demandas sobre un CEO, es probable que este sondeo produzca numerosos retos, pero el Consejo debe decidir los rasgos

y habilidades deseables que serán críticos en los siguientes tres, cinco o

diez años. El trabajo no puede detenerse hasta que el Consejo haga un re-

sumen y lleguen a dos o tres habilidades específicas que sean críticas para

el futuro de la compañía. Éstas serán no negociables.

En 2001, cuando el Bank of America enfrentó una decisión para la sucesión, el Consejo concluyó que la compañía necesitaba a una persona muy diferente al actual CEO, Hugo McColl. No es que no lo hubiera hecho bien. Como un hábil cerrador de tratos, había realizado docenas de adqui- siciones que transformaron al poco conocido banco de Charlotte —North Carolina National Bank— en un poderoso banco regional: NationsBank, para luego convertirlo en el mayor banco de consumo en Estados Unidos, cuando se fusionó con el BankAmerica, para crear el Bank of America. El sucesor adecuado, pensaba el Consejo, sería alguien que lograra que esas fusiones y adquisiciones convergieran en un todo coherente. Hacer

tratos ya no fue lo principal. La prioridad sería la experiencia para operar

y la habilidad de poner al negocio en una trayectoria de creación de valor

a largo plazo. Ese criterio señalaba a Ken Lewis, un veterano de la com-

pañía y presidente de la división bancaria de comercial y de consumo. Después de nombrarlo CEO, suspendió la inercia de las adquisiciones y se concentró en el crecimiento orgánico, enfocándose en la segmentación del mercado y en la estrategia de ventas cruzadas necesarias para lograrlo. Sus esfuerzos, respaldados por el Consejo, fueron exitosos. Después de una pausa de dos años, el banco de nueva cuenta estaba listo para realizar una adquisición grande, y se fusionó con FleetBoston. El punto es que cuando el establecimiento del criterio para un nuevo CEO se parece al de cualquier otra compañía, el Consejo no ha cumplido

con su trabajo. Cuando el criterio es específico y es único por las necesi- dades del negocio en ese momento, proporcionará unas pistas útiles para saber qué candidatos tienen más posibilidad de tener éxito. Es fácil y peligroso perder de vista los criterios no negociables cuan- do se enlista el amplio rango de cualidades deseadas. Una forma de li- diar con eso es categorizar los criterios para un nuevo CEO, como lo hizo BCBSM. Crear una categoría de las cuestiones obvias puede ayudar a eli- minar muchas cosas del camino que son importantes pero que no son útiles al momento de distinguir al líder adecuado, porque cada candidato

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debe tenerlas. Las no negociables son en extremo importantes. El Consejo de WellPoint no sólo articuló esas habilidades cruciales, sino que las ex- plicó en un documento de cuatro páginas, en el que señalaba por qué eran importantes para el negocio. Además de los aspectos obvios y los no negociables, el documento tam- bién incluía una tercera categoría para habilidades y rasgos personales más específicos. Era de esperarse que los candidatos no cumplieran con todos los criterios, pero al hablar sobre ellos y al ponerlos por escrito, aseguraban que el Consejo tenía una idea compartida para evaluarlos. Los puntos no negociables eran la parte central, y los obvios, eran básicamente terreno para la descalificación.

Identificar candidatos a tiempo

Incluso si no ha adoptado el Modelo de aprendizaje, debería empezar a planear la sucesión con seriedad, por lo menos cinco años antes de que el actual CEO tenga planeado retirarse. En ese momento el enfoque será primero en los candidatos internos, los que le reportan de manera direc- ta. El número de líderes que se encuentran en esta reserva varía en cada compañía, y conforme se aproxima la fecha de salida, surgirán de dos a cinco candidatos más. Aquí es cuando algunos Consejos notarán que to- dos los candidatos tienen mentalidades y edades similares, es probable, a principios de los 50 años. Quizá también quieran complementar la lista al elegir personas más jóvenes, aunque estén dos niveles por debajo del CEO. Si el Modelo de aprendizaje, o alguno similar, ya ha estado funcionando por algún tiempo, la reserva potencial de candidatos podría ser más joven, más diversa, y más dirigida a embonar en las necesidades cambiantes de la compañía. Las relaciones entre los candidatos, que son colegas y a la vez competi- dores por el puesto, pueden ser delicadas y representar desafíos al querer retener a estos talentosos líderes. El Consejo tendrá que sacar sus antenas para asegurarse de que el CEO está minimizando cualquier tipo de tensiones que surjan y que ob- serva cualquier cambio en el comportamiento conforme los candidatos sienten la presión de competir. Un candidato que socave a un colega, acumule recursos, o quiera acaparar la atención con sus declaraciones, revela rasgos en el carácter subyacente, que probablemente lo eliminarán

ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD

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de la contienda. Por eso no es bueno reducir la lista de candidatos mucho tiempo antes de que se retire. Señalar a un candidato como el que lleva clara ventaja sobre los de- más mucho tiempo antes de que el CEO esté listo para retirarse, también causa problemas. Tal vez se vuelva impaciente ocupando la posición nú- mero dos y empiece a “grillar” en contra del CEO, antes de que esté por completo preparado para tomar el reino. Es posible que el actual candi- dato también sea cortejado por los headhunters. O quizá quiera aferrar- se al trono de manera inconsciente, diciendo “Joe todavía no está listo”, cuando de hecho, sí lo está. Los Consejos deben estar sintonizados a todos estos asuntos y deben estar preparados para enfrentarlos. También deben intensificar su par- ticipación las carreras de estos líderes para asegurarse de que las tareas que se les dan, llenen las brechas y respondan las preguntas que tienen sobre los candidatos. Deberían saber los planes concretos para todos los líderes contendientes, monitorear su progreso y sondear más para en- contrar lo que pudiera estar bloqueándolos. En algunos casos, el Consejo debe tomar acciones decisivas. A prin- cipios de 2007, una compañía grande, muy conocida, tenía un candida- to a la sucesión que había sido fundamental al darle forma a la estrate- gia de la compañía, y el Consejo lo vio como el principal contendiente para el puesto en dos años. Mientras tanto, recibió numerosas ofertas atractivas: tres para ser CEO de otras compañías, y una para asociarse con el CEO de otra compañía financiera. El Consejo tenía una interro- gante: ¿debería continuar con el actual CEO un par de años más y dejar que el candidato se cambiara a otra compañía, o debería pedirle que cediera el trono? El actual CEO había llevado a la compañía a tener un máximo desempeño y continuaba realizando sus funciones de manera admirable, pero el Consejo pensó que el candidato por sucederlo, de alguna forma estaba en mejores condiciones de hacer avanzar a la com- pañía. Fue una decisión difícil, pero en este caso, el Consejo persuadió al CEO para que se retirara. En muchas compañías se asume que el COO, si la compañía tiene uno, y el CFO, serían candidatos para el puesto de CEO. El COO tal vez lo sea, pero no debería ser algo automático. Los buenos COO son maestros del detalle que pueden realizar un gran trabajo en el aspecto operacional. Pero a menudo carecen de las habilidades cognoscitivas

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

y el perfil de riesgo requerido para ser un CEO, y rara vez enfrentan

la misma presión para relacionarse con los asuntos externos, con los inversionistas, o incluso con el Consejo. Entre más tiempo haya estado en su trabajo, más difícil será para él

ampliar sus perspectivas para asumir todas las complejidades y falta de certeza que enfrenta un CEO. Es diferente, por supuesto, si el COO ha estado en su puesto como parte de la preparación para convertirse en uno de ellos. El Consejo pudiera sugerir que un COO con potencial para CEO pueda manejar una división autónoma, en donde sus responsabilida- des incluyan reposicionar y hacer crecer el negocio. Hay algunos problemas prácticos al recomendar esos cambios, uno de ellos es la percepción de éste de que el movimiento sea un retro- ceso en su carrera. Antes de cualquier intento por forzar un cambio, el Consejo debería pensar con detalle sobre la aptitud del COO por incrementar sus habilidades cognoscitivas y ampliar su estrategia. Un CFO bien pudiera tener la ambición, e incluso el potencial. De hecho, si la compañía pasa por un periodo de reestructura, cam- biando su mezcla de portafolio, tiene severos problemas financieros o ha adoptado una estrategia de crecimiento que dependa de fusiones

y adquisiciones, entonces un CFO puede ser un serio candidato, en

especial si ha demostrado tener habilidades para relacionarse con las personas y otras aptitudes necesarias para el puesto de mayor lideraz- go. Pero para preparar del todo a la persona para convertirse en CEO, debe tener un trabajo operacional que le proporcione una oportuni- dad de practicar mayores habilidades. Es un hecho que el CFO verá ese cambio como una pérdida de prestigio, así que tiene que entender los beneficios. El Consejo debe saber qué es lo que espera en el camino a

su desarrollo, seguir su progreso de una manera cercana y permitirle el suficiente tiempo para crecer en el nuevo trabajo y brindar, o no, resultados. Conforme pasa el tiempo, se puede reducir la estructura interna

porque algunos candidatos fallan al tratar de desarrollarse más o por- que los cambios en la situación de la compañía modifican los requisi- tos para ser el próximo CEO. Entonces, el Consejo debería exhortarlo

a llevar y evaluar a los candidatos externos, o expandir la búsqueda interna de los candidatos que están uno o dos peldaños abajo.

ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD

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Quizá sea necesario crear puestos para estos contendientes, aunque el Consejo y el CEO deberían pensar las consecuencias. Una compañía pensó que sería buena idea evaluar a un líder prometedor al crear un puesto entre su puesto actual y el de CEO. El resultado fue una capa adicional a través de la cual la información y las decisiones se filtraban. Así se dieron las cosas por dos años, y algunas personas que eran clave comenzaron a salir, provocando que el desempeño comenzara a resen- tirlo. El CEO rectificó el problema justo a tiempo. Ni el Consejo ni éste pueden hacer promesas a la gente cuando se mueven a puestos que no han elegido o que quizá no quieran, pero tienen que explicarles la importancia del cambio y las consecuencias de no aceptarlo. Una compañía enfrentaba una situación difícil al tra- tar de desarrollar a una persona que tanto el Consejo como el CEO creían que tenía el potencial, pero no tenía la experiencia operativa. Jake había ingresado a la compañía con antecedentes en consultoría y por años trabajó de manera cercana con el área de planeación estraté- gica, en donde su mente ágil y creativa había capturado la atención de los líderes de alto nivel. En las pláticas rutinarias del Consejo acerca de la sucesión del CEO, que estaba como a cinco años de distancia, Jake apareció en la pantalla del radar. Se preguntaban qué debería hacer para desarrollarlo. La compañía sólo tenía dos negocios, el mayor y estratégicamente más importante estaba en terreno poco firme. La persona que lo diri- gía tenía buena reputación con la prensa y relativamente era nueva en el puesto, así que nadie quería reemplazarla. El CEO y el responsable de recursos humanos tenían la idea que poner a Jake a cargo de un gran segmento del negocio. Eso le parecía bien a él, suponiendo que le tendría que reportar al CEO. Pero éste sabía que el jefe del negocio no aceptaría ese acuerdo y tampoco quería forzar las cosas por temor a perderlo. Así que Jake tuvo que reportarle al jefe de ese negocio, con tan sólo la garantía de que el CEO y el Consejo estarían al pendiente de su trabajo. Tuvo que demostrar varias cosas: que podía ayudar a diagnosticar los problemas, comprender las soluciones y apoderarse del sistema social de la compañía, algo que no había tenido qué hacer en sus empleos anteriores. Jake aceptó el cambio y ajustó su mentalidad para asumir el puesto con toda su fuerza. La historia se sigue escri- biendo, pero se le sigue considerando con potencial para ser CEO, y el

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LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Consejo ha estado preguntando e interactuando con él en intervalos frecuentes.

Hacer la elección

Un Consejo llega a tener una rica base de conocimiento para evaluar a

los candidatos potenciales a CEO al dedicar tiempo con ellos, no sólo en escenarios formales como las juntas del Consejo, sino informales como en torneos de golf. Hay muchas maneras de crear esas oportunidades. Po