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MODELOS DE GESTION UNIVERSITARIA
EN UN CONTEXTO DE DESARROLLO REGIONAL
Revisión de casos empíricos e investigación bibliográfica
Guy Boisier
Doctor en Ciencias de la Gestión
La contribución de las instituciones de Educación Superior (IES) al desarrollo regional puede
ser analizada en términos del impacto que tiene la actividad universitaria en la región. La
literatura que ha estudiado dicho impacto ha destacado el aporte que las IES realizan mediante
la transferencia de conocimientos, los vínculos que éstas crean y mantienen con las industrias
e instituciones públicas locales y las redes inter-universitarias que éstas crean. En particular,
se ha destacado el rol favorable que tiene las IES en la competitividad de la región. Asimismo,
éstas tendrían un impacto significativo en la equidad social y en la calidad de vida de las
personas. Por último, las IES tendrían un impacto económico en las regiones donde operan
por la actividad económica que ellas mismas crean.
El presente documento está orientado a dar cuenta de algunos de los mecanismos que las IES
utilizan para contribuir al desarrollo regional. En base a una revisión de la literatura y de
estudios de caso, presentaremos en un primer momento los niveles de impacto de las IES en el
desarrollo regional. Luego revisaremos ejemplos de mecanismos que utilizan diferentes
universidades en su contribución a la región. Finalmente, revisaremos las capacidades que
deben tener las IES para lograr impactar en el desarrollo regional.

I.

Los niveles de impacto de las IES
Los impactos que tienen las IES en el desarrollo regional son diversos y, por esta razón, deben
ser analizados de forma separada.
En primer lugar, el impacto de la actividad universitaria en la competitividad regional ha
sido definido como el mejoramiento de las competencias de las organizaciones y de los
individuos de una región, particularmente como la capacidad a innovar de los actores locales.
Las IES realizan un aporte al mejoramiento de las competencias de los individuos, tanto por la
formación académica que imparten como por la investigación que realizan. La literatura
especializada ha destacado y profundizado tres niveles de impacto de la actividad
universitaria en la competitividad regional:
1. El primer nivel de impacto corresponde al fortalecimiento de las competencias de
los individuos, las empresas y las instituciones locales por medio de la transferencia y
diseminación de conocimientos que realiza la universidad tanto en la formación de
estudiantes y adultos como en la explotación de los conocimientos que resultan de las
actividades de investigación. En particular, la literatura especializada subraya la
importancia que tiene el fortalecimiento de las competencias de los individuos en la
capacidad innovadoras de las empresas locales.
2. El segundo nivel es el que tiene que ver con la creación de nuevas empresas
innovadoras en la región. En efecto, de acuerdo a un estudio realizado por Baptista y
Mendonça (2010) sobre el caso de Portugal, las nuevas empresas tienden a localizarse

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en lugares donde existe capital humano disponible. Según estos autores, el acceso fácil
y rápido acceso a capital humano influenciaría significativamente la entrada de
empresas innovadoras en las regiones. Es así que la actividad universitaria juega un rol
determinante en la decisión que toman las empresas en su localización. Esta genera
entornos que favorecen la generación y transferencia de conocimientos sobre todo en
aquellas regiones donde existe gran cantidad de profesionales egresados y de
estudiantes. Asimismo, las universidades con una fuerte orientación empresarial
tienden a crear empresas tecnológicas que facilitan la empleabilidad de sus egresados
y la generación de entornos innovadores en la región.
3. El tercer nivel corresponde al aumento de la actividad científica en la región
principalmente por medio de redes de colaboración que se crean entre diferentes IES y
entre éstas, industrias locales y las agencias de desarrollo regional. Asimismo, la
creación de nuevas empresas tecnológicas impacta significativamente el aumento de la
actividad científica a nivel local. La vinculación de universidades en ciencias
aplicadas y de sus facultades a las necesidades de la región, estableciendo programas
de colaboración con actores de la región, también tienen un impacto importante en la
extensión de las actividades científicas.
Sin embargo, el aporte que realizan las universidades al desarrollo de la región no sólo tiene
que ver con el incremento de su competitividad, aunque es en este punto que la literatura y los
estudios de caso se han concentrado mayoritariamente. La actividad universitaria también
tiene un impacto social significativo. En efecto, según Brennan y Naidoo (2008), las
universidades no serían diferentes de otras instituciones. Estas, por su rol público, deben
incorporar políticas de igualdad social y racial entre sus estudiantes y su personal académico y
administrativo. En muchos países, la igualdad social tiene una dimensión regional por lo que
muchas universidades incorporan las políticas de igualdad social a sus procedimientos de
selección de estudiantes y empleados.
En concreto, las IES tienen dos impactos mayores en el plano social:
4. Las IES juegan un rol mayor en la contribución a una sociedad con más igualdad de
oportunidades. En este sentido, diferentes trabajos afirman que la actividad
universitaria tendría un impacto considerable en la equidad social, sobre todo en lo
que respecta a la movilidad social. Hasta la década de los 70, el acceso a la educación
superior estaba únicamente reservado a las elites. No obstante, con la restructuración
de la economía, particularmente en lo que respecta a su terciarización, los Estados han
requerido invertir cada vez más para generar mano de obra calificada y así aumentar
las posibilidades de movilidad social de las clases medias y bajas. Es así que en la
década de los 90 asistimos a una la masificación del acceso a la educación superior y a
una diversificación de programas de formación. Por cierto, el tema del impacto de las
IES en la movilidad social es mayormente significativo en aquellas sociedades con
altos niveles de desigualdad como es el caso de los países de América Latina, Asia y
África.
5. Otro nivel de impacto tiene que ver con el aumento de la calidad de vida los
ciudadanos en una región beneficiada por una contribución efectiva de la actividad
universitaria. Al contribuir esta última a la formación de profesionales, algunos
estudios han mostrado que en aquellas regiones donde la actividad universitaria y
empresarial es intensa, el nivel de salarios y el flujo de migratorio de capital humano

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avanzado es mayor que en aquellas regiones donde dichas actividades son menos
importantes (McGuinness, 2008; Winters, 2011). Según Winters (2011), la
concentración de capital humano avanzado en una ciudad o región, genera mejores
condiciones de vida. Las personas con un mayor nivel educacional tienden a demandar
una mayor diversidad de servicios, a darle un buen uso a los bienes públicos, a
participar políticamente, a contribuir a crear espacios urbanos más limpios y
sustentables y a generar relaciones inter-individuales basadas en la tolerancia.
Asimismo, la actividad universitaria contribuye significativamente en una región al
mejoramiento de diferentes servicios públicos y privados: salud, seguridad, deporte,
actividad cultural, entre los más importantes.
Las universidades también tienen un impacto económico en las regiones donde se
desempeñan por la actividad que ellas mismas generan. Este impacto puede observarse en tres
niveles.
6. Las universidades generan empleo tanto directamente – personal administrativo y
académico - como indirectamente por los proveedores con lo que mantienen vínculos
contractuales.
7. Las universidades realizan un consumo y una inversión considerable en bienes y
servicios y, por lo tanto, favorecen distintos tipos de actividades económicas locales:
comercio, inmobiliarias, salud, entretenimiento, bancos, etc.)
8. Las familias y estudiantes incurren en un importante gasto en educación sobre todo
en aquellas familias de mediano nivel de ingreso.

II.

Mecanismos de acción y revisión de casos
En base a diferentes estudios realizados en distintas regiones del planeta, la OCDE ha
planteado que, si bien muchas universidades se han esforzado y entusiasmado en desarrollar
políticas y mecanismos orientados a contribuir al desarrollo regional, las acciones
implementadas muchas veces parecen ser poco coherentes y carentes de coordinación y
comunicación (Marmolejo y Puukka, 2009). Se observan frecuentes duplicaciones de
esfuerzos e ineficiencias en el uso de los recursos. En este sentido, Marmolejo y Puukka
(2009) establecen que un proceso de ajuste organizacional es absolutamente necesario en
aquellas IES que pretenden tener un rol activo en el desarrollo regional, siendo para ello
determinante introducir sistemas profesionales de gestión.
La literatura especializada ha dado cuenta de diferentes mecanismos de acción que las
universidades implementan para contribuir al desarrollo regional. Dichos mecanismos pueden
ser clasificados en cuatro ejes:
1. Alineamiento de las actividades universitarias a las necesidades de formación y de
investigación a la región a través una mejor gestión de la vinculación con las
comunidades internas y externas.
2. Mejoramiento de los programas académicos y de los proyectos de I+D por medio de
la colaboración inter-organizacional.
3. Evaluación del compromiso y del alineamiento de la universidad a las necesidades de
la región.

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II.1. Alineamiento de las actividades universitarias a las necesidades de formación y de
investigación a la región
Las universidades que tienen una vocación regional desarrollan mecanismos con el objeto de
alinear su funcionamiento y productos a los requerimientos de la región. En particular, las IES
llevan adelante nuevas formas de coordinación con las comunidades externas a la universidad
a las que pueden beneficiar con transferencia de conocimientos. Describiremos acá diferentes
mecanismos que las IES han adoptado.
Formación de cuadros dirigentes en Inglaterra
Conforme a desarrollar capacidades de liderazgo en los directivos de las IES, la Higher
Education Funding Council for England creó la Leadership Foundation que tiene como
objetivo transferir competencias a los directivos de las universidades inglesas en materia de
compromiso regional. En este marco, diferentes programas de post-grado y de formación
continua en temas de gestión y administración de IES que remiten particularmente a temas de
desarrollo regional y a temas particulares de cada región.
Al respecto, Goddard y Puukka (2008), consultores de la OCDE, establecen que una parte de
los conocimientos y competencias que requieren los cuadros directivos de las IES regionales
pueden encontrarse en el seno de la propia institución. En efecto, según los autores, muchos
de los diagnósticos que realiza la OCDE a sistemas de Educación Superior han mostrado la
inclusión efectiva de equipos de investigación especializados en temáticas de desarrollo
regional a la formación de los cuadros directivos de las IES. Sin embargo, un buen numero de
universidades, teniendo equipos de expertos relativos a este tema, no los han incluido aun al
centro de la estrategia.
Prácticas de Responsabilidad Social
Una vez identificadas las comunidades con las que las IES pueden mantener vínculos de
beneficio mutuo y a través de las cuales reforzar el cumplimiento de la misión universitaria, la
responsabilidad social de la universidad debe plasmarse en la estructura de gobierno de la
institución. Para ello, Jongbloed et al. (2008), proponen tres prácticas de responsabilidad
social que algunas IES ponen en práctica:
1. Algunas universidades tienen representantes de las comunidades en su sistema de
decisiones así como también fijar debates permanentes entre distintos tipos de
comunidades, internas y externas, que faciliten los intercambios entre éstas.
2. Una práctica común en las IES es la concreción de contratos y acuerdos. De esta
forma, las relaciones entre universidad, sector público, empresas y comunidades
internas quedan formalizadas y organizadas en base a una relación de servidor –
cliente.
3. Existen casos de universidades que extienden sus procesos de autoevaluación a
comunidades externas con el fin de que éstas juzguen la calidad del servicio prestado.
Por ejemplo, requerir una evaluación del servicio entregado a un organismo público a
el cual se le transfirió una tecnología desarrollada por una IES.

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Oficinas regionales
Oficinas regionales en universidades de Estados-Unidos e Inglaterra
Goddard y Puukka (2008) proponen imitar los casos de la Universidad de Purdue (Indiana,
Estados-Unidos) y de la Universidad de Newcastle-upon-tyne (Inglaterra) las que crearon una
“Oficina Regional” donde se concentran las buenas prácticas en materia de desarrollo regional
de las distintas unidades de estas universidades, evitando que éstas queden diseminadas y
abandonadas en la organización de la universidad. Estas oficinas tienen como misión: i)
coordinar y gestionar los vínculos regionales; ii) participar en la planificación estratégica
institucional; iii) contribuir al marketing de la institución; iv) la elaboración de acuerdos
regionales; v) la creación de estrategias que apunten a incentivar el compromiso regional en
las distintas unidades de la institución.
Los autores estipulan que aquellas IES que implementen dicho sistema deberán considerar
una política de incentivo al personal académico que permita crear liderazgos al interior de la
institución. En la política de incentivo se deberá tomar en cuenta el sistema de
remuneraciones y de contrataciones de la universidad. La idea es alinear ambos sistemas con
la “misión regional”.
Oficina de vinculación con las industrias locales en Inglaterra
En el estudio de la vinculación de las IES con las industrias locales, algunos autores han
analizado el caso de las oficinas de vinculación con las industrias locales y de los servicio de
transferencia de conocimientos. Estas unidades desempeñan una labor estratégica dentro de
las IES por cuanto centralizan la gestión
Kitagawa (2005) sostiene que en la gobernanza de la interacción entre las IES y las industrias,
las oficinas de vinculación con las industrias locales constituyen un elemento clave en materia
de apertura de las universidades hacia su entorno y en la materialización de su aporte a la
innovación regional. Como sostiene Drabenstott (2008) basándose en la experiencia
norteamericana, estas oficinas son útiles para identificar, dinamizar y desarrollar el mercado
regional de la innovación. Estas pueden tener una triple función. Primero, determinan el tipo
de demanda que existe en la región por innovación, concretamente aquellas innovaciones que
la región requiere para potenciar su competitividad. Segundo, definen la oferta en materia de
innovación, vale decir, formalizan los resultados de las actividades de I+D de la universidad
en catálogos u otros dispositivos de difusión con el objeto de hacer visible el trabajo
universitario a aquellos actores que no pertenecen a la institución. Tercero, centralizan la
información del mercado de la innovación, creando un espacio de intercambio y de encuentro
entre compradores y vendedores.
Goddard y Puukka (2008) destacan la experiencia inglesa de las oficinas de vinculación con
las industrias locales. En este caso, la experiencia es diferente de la norte-americana ya que
estas unidades son el fruto de acuerdos inter-universitarios donde cada miembro contribuye
con determinados recursos. Dicha colaboración tiene como principio potenciar el aporte que
las IES de la región a las industrias, maximizando los mecanismos de coordinación con éstas.
Se destaca el caso de la Knowledge House puesta en marcha en el noreste de Inglaterra y que
pertenece a cinco universidades de la región, creando la red Unis4NE. El autor también
destaca la experiencia de la Universidad de Oresund, asociación internacional que reúne
universidades danesas y suecas. Estas dos asociaciones poseen su propio personal

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administrativo, financiado por las cotizaciones de cada universidad miembro y por los
ingresos que reportan los proyectos de investigación.
Las asociaciones juegan un rol estratégico en la competitividad región ya que representan un
esfuerzo colectivo de acercamiento al mundo empresarial. En el caso inglés, por su modelo
más liberal, los gobiernos esperan que las IES sean particularmente activos en la búsqueda de
colaboraciones, fuentes de financiamiento y nuevos negocios.
Goddard y Puukka sostienen que la colaboración inter-universitaria es un proceso dinámico
que es dependiente de cuatro factores mayores: i) que las partes estén convencidas que la
colaboración es viable desde el punto de vista organizacional; ii) que las partes sean capaces
de respetar decisiones de corto plazo orientadas a hacer cumplir los objetivos de la
colaboración; iii) la existencia de una memoria institucional sustentada en un sistema
moderno de gestión; iv) la puesta en marcha de dispositivos formales de evaluación y
mejoramiento de los programas y proyectos.
Servicios de transferencia de conocimientos en universidades europeas
En la misma línea, Van der Heide et al. (2008), estudiaron el caso de cuatro Servicios de
Transferencia de Conocimientos (STC) pertenecientes a diferentes universidades europeas
(las que no son mencionadas en el artículo). Como cuadro general, diversos trabajos han
demostrado que las IES que conseguían mejores retornos en materia de I+D son aquellas que
poseen una estrategia clara en cuanto a la transferencia de conocimientos puesto que esto las
llevaba a tener que adquirir capacidades en la explotación de los resultados de los trabajos de
investigación. De acuerdo al estudio de Van der Heide et al. (2008) no existe un solo modelo
de STC. Existen aquellos que están centralizados en el seno de la universidad y aquellos que
hacen parte de la estructura organizacional de las facultades. También existen STC externos a
la universidad, normalmente una empresa con fines de lucro, perteneciente a la universidad,
que comercializa los conocimientos de ésta con una clara orientación a la creación de
empresas tecnológicas.
Los autores indican que los STC de las universidades europeas tienen las siguientes misiones:
crear nuevas empresas tecnológicas; gestionar las patentes y la propiedad intelectual de los
productos de la universidad; dinamizar las redes entre la universidad y las industrias;
desarrollar programas de formación continua profesional; gestionar la cooperación de la
universidad con organismos extranjeros; gestionar, adquirir y darle seguimiento a los
proyectos que tienen financiamiento de la UE; administrar las contribuciones y ayudas de
organismos sin fines de lucro cercanos a la universidad; gestión de las relaciones con antiguos
estudiantes; conseguir subsidios nacionales y regionales.
El estudio de Van der Heide et al. (2008) muestra que aquellas universidades que poseen los
STC centralizados (tanto internamente como externamente) tienen una estrategia más cercana
al desarrollo económico regional que aquellas universidades que los descentralizan. En
concreto, la centralización de la misión de la transferencia de conocimientos facilita el acceso
de las empresas a la universidad ya que hace más visible sus resultados en materia de I+D.

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Universidades empresariales
La adopción de un modelo de universidad empresarial ha sido objeto de atención de algunos
investigadores. Revisaremos acá los casos de las universidades de Turku y de Newcastle.
La Universidad de Ciencias Aplicadas de Turku de Finlandia, con el objeto de incrementar el
impacto de su actividad académica en el desarrollo de la región, reestructuró su organización
y estructura en 2004 inspirada en un modelo de universidad empresarial. Según su Rector,
Juha Kettunen (2010), los objetivos estratégicos del cambio organizacional fueron: i) asumir
una perspectiva de “cliente” en aquellos actores regionales a los que se les presta servicios;
ii) adoptar una postura “financiera” de la actividad académica sobre todo el sentido de hacer
rentable la I + D; iii) alinear los procesos y estructuras internos a la perspectiva cliente y
financiera en base a cuatro objetivos: potenciar los productos innovadores, alinear la I+D con
la formación, desarrollar actividades inter-disciplinares y crear sinergias entre las unidades
académicas; iv) adoptar una perspectiva de aprendizaje fortaleciendo la gestión institucional y
la I+D.
Se implementaron diversos cambios a objeto de materializar dichas estrategias. El principal
correspondió a un re-ordenamiento de las facultades, reduciéndose de diez a seis. Dichos
cambio buscó una profunda dinamización de las redes internas de la universidad a objeto de
favorecer las actividades de I+D. En cada una de las facultades se contrató a un director de
I+D con habilidades en gestión de la investigación. Los resultados fueron muy positivos: el
número de publicaciones aumentó sostenidamente en armonía con los cambios
organizacionales realizados.
Asimismo, la Universidad de Turku creó un Consejo de la Investigación Universitaria que
tiene como misión revisar periódicamente la estrategia de I+D y controlar los recursos
financieros, humanos y físicos destinados a las actividades de investigación. El consejo tiene
como propósito actuar a nivel de las facultades, y no del gobierno central, con el fin de
incentivar la actividad científica en ellas disponiendo de los recursos de la administración
central (Goddard, 2005).
Kettunen (2010) insiste en la idea de la eficiencia como motor del impacto de la actividad
universitaria en la región. En particular, se ha buscado alinear la investigación con la docencia
desde un enfoque de investigación aplicada. Además, 300 personas de la región participan en
sus 26 consejos lo que ha permitido adaptar la formación académica a las necesidades de la
región. En efecto, un 75% de los graduados ha conseguido un empleo en la región.
En cuanto a la Universidad de Newcastle, en su búsqueda por internacionalizarse y ganar
competitividad a nivel mundial, ha desplegado un proceso de restructuración de su
organización la que pone un acento importante en el plano local. El reordenamiento
institucional está orientado a acercar las facultades de la universidad a las necesidades de las
empresas y las comunidades.
Según Goddard (2005), la adopción de un modelo empresarial de esta universidad ha seguido
cinco estrategias: i) favorecer la creación de empresas con el objeto de fortalecer la misión
regional de las facultades; ii) favorecer la comercialización de productos de propiedad
intelectual demandando para ello la asistencia de expertos; iii) desarrollar la consultoría, los
servicios comerciales y la formación profesional continua; iv) crear vínculos de colaboración
en materia de transferencia tecnológica con otras universidades de la región; v) dotar al

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personal administrativo y académico así como también a los estudiantes de un espíritu
empresarial por medio de programas de inserción laboral efectuados con ex alumnos.
Goddard destaca el caso de la Facultad de Ciencias, Agricultura e Ingeniería. Esta emprendió
un proceso de identificación de sus capacidades de investigación con la ayuda de los Centres
of Excellence Agency de la agencia de desarrollo regional. Estos centros tienen como misión
vincular las capacidades reales y potenciales de la economía regional a las instituciones
locales que realizan actividades de I+D. La facultad mencionada ha llevado adelante un plan
estratégico de investigación que considera integrar en sus campus a empresas.
Dicho plan se ha concretado con el Institute of Nanoscale Science and Technology (INSAT) y
su brazo comercial INEX el que tiene como estrategia: i) dar acceso a una planta de
instalación de micro-nanofabricación a actores de la universidad y de empresas de la región;
ii) contratar a un equipo motivado y proveniente del medio empresarial para gestionar la
planta; iii) acercar las capacidades del INSAT a las necesidades de las empresas de la región;
iv) organizar cursos de perfeccionamiento profesional continuo; v) poner en marcha un
organismo multi servicio para captar posibilidades de inversión; vi) servir de punto central
que permita al personal de la universidad de explotar sus investigaciones.
II.2. Las redes inter-organizacionales
Las universidades regionales efectúan cada vez más alianzas estratégicas a nivel local e
internacional con el fin de promover la comercialización y la transferencia de sus
conocimientos y tecnologías.
Redes en Inglaterra
Kitagawa (2005) describe la experiencia inglesa en esta materia destacando el proyecto
Mercia Spinner de la región de West Midlands. El proyecto es una iniciativa conformada por
ocho universidades que busca como resultado la creación de nuevas empresas tecnológicas de
propiedad compartida. Mercia Spinner es financiado por la Higher Education Funding
Council for England (HEFCE), organismo público de fomento a la colaboración interuniversitaria. Kitagawa, asimismo, destaca la constitución de otras redes de colaboración en
Inglaterra, de similar composición, donde las agencias de desarrollo locales juegan un rol
preponderante en el apoyo y financiamiento de redes inter-universitarias orientadas a generar
negocios tecnológicos.
El autor menciona el caso de los Consejos Regionales de Investigación y Ciencia en Inglaterra
donde las universidades regionales son los principales miembros. Dichos consejos permiten la
creación de redes inter-organizacionales. En la región del noroeste del país, la convergencia
de las prioridades económicas de las universidades y de la región se ha traducido en la
instauración de una colaboración estrecha entre la agencia de desarrollo y las universidades de
la ciudad de Manchester que intentan llevar en conjunto proyectos de ciencia aplicada. De
hecho, la fusión entre la University of Manchester y la University of Manchester Institute of
Science and Technology fue beneficiada con un importante aporte financiero de la agencia de
desarrollo regional con el objeto de crear una universidad de alta competencia mundial.
El sistema de Consejos Regionales de Investigación revela la profunda necesidad de reunir a
un nivel estratégico los principales actores de cada región. Los consejos del noreste y del

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noroeste, donde las actividades de I+D no son preponderantes, están compuestos por
directores de empresas, rectores y directivos de otras instituciones como NHS (Servicio
Nacional de Salud). Según Kitagawa, estos consejos han logrado mejorar substancialmente las
relaciones entre las IES regionales y las industrias pero aún es temprano para realizar un
diagnóstico del impacto de dichas colaboraciones en el desarrollo regional.
La Laponia finlandesa
Konu y Pekkarinen (2008) han destacado el caso de la Universidad Provincial de Laponia
(UPL) no es una universidad sino que una red de instituciones que busca favorecer el dialogo
y el aprendizaje entre actores del sistema de Educación Superior local de dicha región. Está
compuesta por profesionales de la Universidad de Laponia, dos universidades (la Universidad
de Rovaniemi y la Universidad de Kemi-Tornio), la Universidad de Verano de Laponia y por
actores regionales de las seis provincias de la región. La misión de la UPL es asegurar el
desarrollo harmónico de la región acercando los servicios de formación y de investigación a
los habitantes de Laponia. En la práctica, dicha misión se ha ido materializando en base a la
creación de institutos profesionales virtuales que permiten integrar a comunidades alejadas
geográficamente.
La UPL funciona en base a seis comités de cooperación – cada uno correspondiente a cada
provincia de la región – compuestos por representantes de empresas, las universidades de la
región, otros organismos educacionales locales, agencias de empleo y organismos de
educación no formales. La misión de estos comités consiste en identificar las necesidades
educacionales y de investigación de cada provincia para contribuir a alcanzar los objetivos
industriales de la región. Cada comité realiza un plan estratégico orientado a incrementar las
competencias de la provincia. Estos se materializan en la creación de programas
educacionales dirigidos a jóvenes y adultos.
El valor agregado que genera una red inter-organizacional de actores es sintetizado por Konu
y Pekkarinen (2008) en cuatro puntos: i) formación profesional altamente alineada con las
necesidades de cada provincia; ii) planificación a largo plazo de proyectos de formación y de
I+D; iii) puesta en común de recursos y de contribuciones; iv) real cumplimiento de la
“misión regional” de las universidades de la red.
III.3. Evaluación de la contribución de las IES al desarrollo de la región
Sistema de medición del compromiso de las IES
Garlick y Langworthy (2008) desarrollaron el caso de la Australian Universities Community
Engagement Alliance (AUCEA), asociación de universidades públicas australianas que tiene
como misión favorecer la creación de redes inter-organizacionales, el dialogo y el aprendizaje.
Desde 2005, esta alianza ha implementado un mecanismo de medición comparativa del
compromiso de las universidades afiliadas. Este mecanismo busca permitir a las universidades
compararse permanentemente entre ellas con el fin de establecer, de ser necesario, políticas de
mejoramiento continúo. Dicha iniciativa es coherente con las evaluaciones que la Australian
Universities Quality Agence realiza periódicamente, donde el compromiso con las
comunidades locales está ocupando un lugar cada vez más preponderante.

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El diseño del mecanismo de evaluación fue impulsado por 12 universidades y sus
comunidades. Se estableció que el sistema de evaluación fuera hibrido, vale decir, que
combinara dialogo, aprendizaje por la reflexión, autoevaluación cualitativa y generación de
datos cuantitativos. A partir de la definición de 18 objetivos estratégicos que una universidad
con vocación regional debe cumplir, se establecieron diferentes indicadores a ser medidos. Se
implementó un cuestionario en el que se evalúan las decisiones institucionales orientadas a
generar dialogo con las comunidades, la formación de alianzas y redes de colaboración, los
mecanismos de incitación a la colaboración para los académicos, el acceso físico a la
universidad, la contribución de la investigación universitaria a la región y la pertinencia de los
programas académicos.
Asimismo, se estableció un sistema de evaluación de la universidad por parte de los
colaboradores. Cada universidad tiene la misión de identificar 15 colaboradores (5 nuevos y
10 antiguos) a los que se les aplicó un cuestionario anónimo en línea. La evaluación aborda la
calidad de las relaciones con la universidad: accesibilidad, comunicación, gestión,
participación, pertinencia del trabajo y dirección de la universidad.
Mapa de calidad de una universidad regional
Kettunen (2010), rector de la Universidad de Turku de Finlandia, hace una propuesta de
“mapa de calidad de una universidad regional” con el objeto de evaluar su calidad y su aporte
al desarrollo de la región. Este mapa constituye una ayuda a la gestión institucional en cuanto
permite comunicar a los integrantes de la institución, evaluadores externos y comunidades
externas cómo se puede alcanzar la calidad en un contexto regional. En concreto, se establece
que el aporte al desarrollo regional puede ser medido en términos de calidad: a mayor impacto
de la actividad universitaria, mayor calidad de las universidades. El mapa de calidad es un
instrumento de apoyo que formaliza la relación entre aporte y calidad.
El mapa de calidad determina aquellas dimensiones que deben ser evaluadas. En dicho mapa,
Kettunen establece que es necesario considerar la evaluación de todos los servicios que la
universidad realiza para la región en tres grandes ejes de la actividad universitaria: formación,
servicios de apoyo e investigación y desarrollo. La Tabla 1 muestra el mapa del impacto de la
actividad universitaria en la región que abarca desde la planificación de las actividades,
pasando por su ejecución y revisión, hasta la reacción que las IES deben tener para ajustar sus
planes y proyectos regionales.
En particular, Kettunen insiste sobre la importancia de adecuar los programas a las
necesidades de la región, siendo éste un elemento determinante en la evaluación de la calidad
de una universidad con vocación regional. El Rector destaca que en las universidades
finlandesas de ciencias aplicadas, los programas académicos se diseñan con la ayuda de los
consejos asesores, los que están compuestos por actores de empresas de la región. Estos
últimos aportan ideas que ayudan a alinear los programas con las necesidades del mundo
empresarial. Asimismo, Kettunen señala que un indicador de calidad regional es el
establecimiento y financiamiento de unidades de desarrollo regional en las universidades. Esta
debe estar completamente integrada a la vida universitaria, tanto a la formación académica
como a las actividades de I+D. Estas unidades deben apoyar a los profesores e investigadores
en la orientación de sus programas y proyectos a las necesidades de la región.

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Tabla 1: Mapa del impacto de la actividad de una IES en la región
Ejes
Formación

Planificar
Planes
curriculares
acorde a las
necesidades de
la región

Servicios de
apoyo

Definir plan
estratégico para
identificar las
necesidades de
la región
Destinar
recursos a una
unidad de
desarrollo
regional

Investigación y
desarrollo

Ejecutar
La formación
incluye
desarrollo de
proyectos,
prácticas y tesis
con acento en
desarrollo
regional

Crear una
oficina para
vincular la
institución con
la región
Apoyar
colaboraciones
interuniversitarias
Participar en
redes regionales
Mejorar la
proximidad
física de la
formación y la
investigación
Formular
Implementar los
estrategia de
programas de
I+D
I+D
considerando las Reestructurar la
necesidades de
organización
la región
para apoyar la
Definir el foco
I+D innovadora
de los
programas de
I+D

Fuente: Kettunen (2010)

Revisar
Evaluación de la
formación por
parte de los
consejos
asesores
Nivel de
satisfacción de
los empleadores
Nivel de
empleabilidad
de los
estudiantes
Evaluación del
Ministerio de
Educación
Informe de
responsabilidad
social
corporativa

Re-Actuar
Revisión los
contenidos de
los planes
curriculares
Crear nuevos
cursos, módulos
y programas
Crear programas
de formación
continua “a la
medida”

Evaluación de
los resultados de
la investigación
Difundir los
resultados de
I+D en la región
Financiamiento
por parte de
instituciones
públicas locales

Desarrollar
practicas en
conjunto con la
Revisar la
estructura de
financiamiento
de los proyectos

Desarrollar
programa de
desarrollo
regional
Revisar el plan
de acción para el
desarrollo
regional

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III.

Capacidades requeridas por las IES en un contexto regional
La contribución de las IES al desarrollo regional está condicionada a determinadas
competencias que las universidades deben poseer. Estas pueden desprenderse de la literatura y
de los casos analizados.
Compromiso y responsabilidad
La primera de las capacidades requeridas es la de compromiso y responsabilidad, ambas
analizadas como una sola. Cabe destacar que el compromiso de las IES con las regiones se
materializa, según Duke (2008), a través la formación y la investigación que son el corazón de
la actividad universitaria siendo la transferencia de conocimientos la imbricación de ambas.
Las nociones de compromiso y responsabilidad deben entenderse desde una mirada
relacional, vale decir, las universidades asumen un determinado nivel de compromiso por las
expectativas que la sociedad genera sobre ellas. Concretamente, las regiones necesitan de la
experticia de las IES y les “confían” la misión de transmitir conocimientos.
Las universidades, por su rol público, necesitan generar confianza y legitimidad, básicamente
convencer al conjunto de la sociedad que su aporte en términos de formación y de
investigación es relevante para el desarrollo de la región. Para esto, las IES deben incrementar
sus vínculos para maximizar su contribución al desarrollo. En particular, y de acuerdo a
Jongbloed et al. (2008), las universidades están confrontadas hoy a la necesidad de trabajar su
responsabilidad social. En el mundo de la Educación Superior, la responsabilidad social se
entiende como el aporte que realizan las IES a resolver problemas relevantes de la región.
Incorporar este concepto, mayormente utilizado por el mundo empresarial, es un primer paso
a la adquisición de capacidades de compromiso y responsabilidad.
El compromiso y responsabilidad también se aplica a los casos de colaboración interorganizacional, en dos formas. Primero, si una universidad tiene escasas competencias para
aportar de manera individual al desarrollo regional, una forma de generar capacidades de
compromiso y responsabilidad es integrando una red de colaboración inter-universitaria.
Segundo, en una red inter-universitaria, una IES tiene la “responsabilidad” de respetar y
preservar los acuerdos por el compromiso que ésta ha adoptado con la región, sobre todo en
aquellos casos donde la colaboración que resulta de dicha red es importante para el desarrollo
regional.
Autonomía
La autonomía es considerada como una de las capacidades centrales que una IES debe poseer
para impactar en el desarrollo de la región. En efecto, con el aumento creciente de
compromisos con el desarrollo que han adquirido las IES, y con un Estado cada vez más
subsidiario que controlador de la actividad universitaria, las universidades han requerido
mucho más autonomía para dar cumplimiento a su misión. La autonomía puede entenderse
como la capacidad de una institución para decidir sobre el alineamiento de su estructura
interna con su misión (Moses, 2007).
En un contexto regional, las universidades necesitan tener autonomía en la contratación de
académicos, profesionales y administrativos así como también autonomía en el manejo de sus
recursos financieros.

13

Liderazgo
El liderazgo en las IES es por la capacidad que tiene la institución para influir en la creación y
definición de políticas públicas relativas a la Educación Superior, al desarrollo productivo y a
otras materias en las cuales la universidad tiene una injerencia. Como se dijo, la formación de
cuadros directivos en gestión y políticas de desarrollo regional puede favorecer el incremento
de las capacidades de liderazgo de los directivos de las IES.
Transferencia de conocimientos
El acceso al conocimiento no depende únicamente de la proximidad geográfica de las IES con
los centros tecnológicos o de su nivel de recursos científicos sino que también de la capacidad
de los actores a crear o integrar redes de colaboración. Estas redes permiten el acceso a
nuevos conocimientos, internos y externos al territorio donde está situada la universidad, y
por tanto dotan de capacidad científica a los integrantes del cuerpo académico de las IES.
Cabe destacar que la capacidad de transferencia de conocimientos es el resultado de una
estrategia intencional, planeada y deliberada y no de una diseminación “natural” o “gratuita”
de los conocimientos en un determinado territorio.
La formación de capacidades de transferencia de conocimientos en una IES regional debe
combinar la formación de redes tanto en el plano local como en el internacional conforme a
“regionalizar” conocimientos que pueden resultar ser críticos en el desarrollo de la región.
Capacidades relacionales
Las capacidades relacionales tienen que ver con las competencias que tiene la organización
para identificar las comunidades con las que se buscará establecer vínculos de colaboración.
Vale decir, distinguir cuáles son aquellos grupos asentados en la región con los que la
universidad puede interactuar, más allá de los estudiantes que son la principal comunidad con
la que las IES mantienen vínculos. En efecto, el cumplimiento de la misión de las IES está
sujeto en gran parte a mantener relaciones de interdependencia con comunidades locales
(individuos, grupos e instituciones) que le demandan distintos tipos de servicios. Según,
Jongbloed et al, (2008), una universidad comprometida con el desarrollo regional desarrolla
mecanismos de con el fin de establecer un modelo de negocio acorde a las necesidades de
desarrollo de la región.
Una comunidad es relevante para una IES solo si existe interés y compromiso de parte de las
dos y que el servicio que la IES preste vaya en beneficio de ambas. En particular, las
capacidades relaciones dependen de los mecanismos de coordinación que utiliza la IES con
las comunidades con las que interactúa. Dichos mecanismos deben reflejarse en la estructura
organizacional de la IES.

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