PLANEAMIENTO ESTRATGICO

INTRODUCCIN

La experiencia inicial de las primeras dcadas del siglo, cuyo primer exponente fue el
primer plan quinquenal en la URSS en 1928, se extiende hasta abarcar con caractersticas
distintivas a los estados con economas liberales. La planificacin, el anlisis y la previsin
son consideradas como herramientas econmicas con prescindencia del sistema ideolgico
que las utiliza. De este modo se distingue con base en el alcance de la obligatoriedad de su
aplicacin a dos formas de planificacin: imperativa e indicativa.
La planificacin imperativa define cantidades y precios de los bienes, define programas y
metas y establece responsabilidades de cumplimiento mediante un acto de autoridad del
poder poltico. Es el modelo vigente entonces en la ahora inexistente URSS. La
planificacin es centralizada, la economa es dirigida y las empresas son ejecutoras del
plan.
La segunda, llamada planificacin indicativa consiste en un estudio del comportamiento
posible de los mercados y en la definicin y seleccin de polticas y lneas de accin
obligatorias para el estado y orientadas y sugeridas para el sector privado. Las bases
tcnicas del plan indicativo adicionan a la contabilidad econmica nacional un soporte de
previsiones que dibujan una aproximacin sobre la situacin econmica futura La idea del
plan es, en este correlato orientar a los agentes econmicos en funcin de las perspectivas
ms probables de desarrollo.
El paradigma existente en esta cultura de planificacin que surge en los inicios del siglo
XX otorga a la tcnica y a la teora econmica un rol preponderante que se impone sobre
otras consideraciones sociales y polticas. [1] A continuacin daremos a conocer los pasos
detallados para la elaboracin de un correcto Planeamiento Estratgico.

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[1] Alfredo Ossorio. Planeamiento Estratgico, Cuarta Edicin/ 2002.
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La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (...) es un proceso que se dirige
hacia la produccin de uno o ms futuros deseados (...) que no es muy probable que ocurran a menos que
se haga algo al respecto (...). Russell Ackoff (1993).

1.

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO:

Es un proceso dinmico y continuo. El proceso de formulacin se basa en la creencia de que las
empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos,
de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. Para una
buena formulacin de este plan se necesitan de pasos ordenados para poder cumplir un objetivo
de acuerdo a lo propuesto por cada empresa.

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Formulacin de la Estrategia: incluye la creacin de la Visin y Misin, el anlisis externo e
interno, el establecimiento de objetivos a LP, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin
de estrategias especficas.
Implantacin de la Estrategia: implica establecer objetivos anuales, disear polticas, motivar
empleados y asignar recursos.
Evaluacin de la Estrategia: involucra la revisin de los factores externos e internos, la
medicin del rendimiento y la toma de medidas correctivas.
Permite a una empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la
empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de slo responder)
El principal beneficio de la Formulacin ha sido ayudar a las empresas a plantear mejores
estrategias por medio del uso de un abordaje ms sistemtico, lgico y racional a la eleccin de
la estrategia Beneficios financieros.
La investigacin indica que las empresas que aplican los conceptos de planeamiento estratgico
son ms rentables y exitosas que aquellas que no los utilizan.

Diagnstico de la situacin actual

Anlisis del entorno
Anlisis interno
Anlisis de la competencia

El planeamiento estratgico hace suyo el concepto de accin de Morin, que resume el nuevo
estilo de pensamiento: La accin supone complejidad, es decir, elementos aleatorios, azar,
iniciativa, decisin, conciencia de las derivas y las transformaciones. (..) Una visin
simplificada lineal resulta fcilmente mutilante19. La conformacin del concepto de
planeamiento estratgico no es una simple adicin de ambos conceptos. Significa una ruptura
epistemolgica, vale decir un cambio en los supuestos filosficos la teora -, los principios y
finalmente en los mtodos y tcnicas instrumentales. [2]

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[2] Alfredo Ossorio. Planeamiento Estratgico, Cuarta Edicin/ 2002.

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2.

MISIN VISIN:
2.1 Misin.
Es una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a la empresa de otra similar, es la
declaracin de la razn de ser de la empresa. Una declaracin de la misin identifica el alcance
de las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado
Responde a la pregunta clave Cul es nuestro negocio? Una declaracin de misin definida es
esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

Proceso:

El proceso de elaboracin de la declaracin de la misin debe permitir la participacin de tantos

gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con una empresa a travs de la
participacin.
Algunas empresas utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la
declaracin de la misin.
Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar, el proceso y ayudar a redactar el
documento.
Es necesario tomar decisiones sobre la mejor forma de comunicar la misin a todos los gerentes,
empleados y grupos de inters externos de una empresa cuando el documento alcanza su forma
final.
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-Estructura Organizacional
-Criterios de asignacin de recursos
-Capacitacin Permanente, etc.

2.2 Visin.
Para alcanzar el xito de nuestra empresa debemos comenzar con la pregunta: QU
QUEREMOS LLEGAR A SER? Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de
acuerdo con la visin principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una
declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser?
Una visin definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de la misin integral.
Muchas empresas poseen tanto la declaracin de la visin como la de la misin. La declaracin
de la visin debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta,
formada de preferencia por una oracin y desarrollada por cuantos gerentes como sea posible.
Visin Estratgica:
Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la mente de los
directivos y los dueos del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema
metodolgico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como: Visin, misin,
Objetivos Estratgicos, Metas, Factores crticos de xito, Anlisis de Fortalezas
/Debilidades y Anlisis del entorno competitivo. La visin Estratgica, nos aleja de la
improvisacin empresarial.

IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIN Y LA MISIN:

Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propsito la direccin
de la empresa, as como para disuadir a los que no se identifican con ellos de participar an ms
en las actividades de la empresa.
Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas
a los elementos responsables dentro de la empresa.
Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los
parmetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar.
3.

ANLISIS FODA:
Es una forma estructurada de elaborar un diagnstico concreto de la realidad interna de una
organizacin y su relacin con el medio externo en el cual se desenvuelve. FODA o DAFO es la
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sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin relativa al negocio, til para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes
unidades de anlisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio entre otras.
Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y
en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y
neutralizar las amenazas. Ello tiene su origen en el hecho de que toda organizacin tiene
fortalezas y debilidades, aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las dems.
El anlisis FODA es una tcnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y
negativos del ambiente externo y el ambiente interno, y adoptar decisiones sobre objetivos,
cursos de accin y asignacin de recursos sustentados en este anlisis.

El anlisis FODA consta de dos perspectivas:

La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algn grado de control.
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al mximo esas
oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los
promotores del proyecto tienen poco o ningn control directo. Los objetivos que se persiguen
con este anlisis son convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El
procedimiento para llevar a cabo el anlisis es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el tipo de anlisis
descrito en el anlisis del entorno (general y competitivo).
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin, siguiendo el tipo de
anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.

4.

FODA:
4.1 Debilidades y Fortalezas.
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Las debilidades: Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten
defenderse de las amenazas.
Las fortalezas: Son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.

4.2 Amenazas y Oportunidades.

Las oportunidades: Son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que
estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.
Las amenazas: Son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que
podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.

5.

ESTRATEGIAS:

La estrategia DA (MINI- MINI)

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En general, l objetivo de la estrategia DA (debilidades-vs-amenazas ),es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas .Una institucin que estuviera enfrentada solo amenazas
extremas y con debilidades internas , pudiera encontrarse en una institucin totalmente
precaria .De hecho tal situacin tendra que luchar por supervivencia o llegar hasta su
liquidacin .

La estrategia DO (MINI_MAXI)

La segunda estrategia DO (Debilidades _vs_ Oportunidades), Intenta minimizar las debilidades

y maximizar oportunidades .Una institucin podra identificar oportunidades en el medio
ambiente extremo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado.

La estrategia FA (MAXI_MINI)

Esta estrategia FA (Fortaleza _vs_ Amenaza),se basa en las fortalezas de la institucin que
pueden copar con las amenazas del medio ambiente extremo .Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas .Esto , sin embargo, no significa necesariamente
que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente extremo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.

La estrategia FO (MAXI_MAXI)

A cualquier institucin le agradara estar siempre en la institucin donde pudiera maximizar

tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas_vs_Opotunidades).Tales instituciones podran echar mano a sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

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6.

CONTROL:
Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la
congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y
permite adems una mejor comprensin de las crisis.
Aun cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades
diferentes y es importante comprenderlo.
El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante
la formulacin de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para
lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la
organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades similares.

6.1 El control estratgico.

Es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto
de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en
los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la
congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos,
la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la
empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o
plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la
vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto clsico del
Control y el nuevo concepto de control estratgico.

EL CONTROL ESTRTEGICO EN GENERAL

La verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los
problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el
anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la
buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el
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rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su
aplicacin.
La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados.
Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un
sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas
que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque mide sus movimientos y se
afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de
entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o
controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del
costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta.
Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores.
El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra
en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental.
El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con
el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables y disear las
soluciones en beneficio de la organizacin.
En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un
Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y
autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la
empresa o institucin).

Todo sistema de control

MIDE > CORRIGE > VERIFICA > PLANEA, sea clsico o estratgico, sin
embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado en el futuro,
nos sugiere los elementos para una nueva definicin.

EL PROCESO DE CONTROL
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Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se
realicen de conformidad con el plan.

6.2 El control clsico.

El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y
tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos
y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms
frecuente.

7.

PLAN OPERATIVO:
El plan operativo de marketing trata de analizar y programar las actividades que se llevarn a
cabo por la empresa en torno a las cuatro variables del marketing mix que son:
7.1 Producto.
En este apartado se debe definir y detallar con la mayor claridad posible los productos o
servicios que va a ofertar la empresa, bajo todos los puntos de vista:

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Tcnico (materiales que los componen, calidad, etc.), comercial (cmo se distribuye, cmo se
van a vender, etc.), cmo son percibidos por la clientela (imagen, necesidades que satisface,
etc.).
Hay que definirlos tratando de identificar las necesidades que satisfacen y su ventaja diferencial
respecto a la competencia.
- Evitad la utilizacin de trminos ambiguos o demasiado generales que no sepas definir con
claridad, como por ejemplo calidad de servicio.
- Prestad especial atencin a que se recojan todos los productos o servicios que se van a ofertar
- Profundizad en las caractersticas de los productos tanto desde el punto de vista tcnico como
comerciar.
En primer lugar, se deben especificar las lneas de productos o servicios que se va a ofertar y, en
su caso, los bienes o servicios complementarios que se pondrn a disposicin del cliente.
Los atributos o factores que conforman un producto desde un punto de vista tcnico son entre
otros:

En cada lnea de producto o servicio habr que definir:

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7.2 Distribucin.

En este apartado se decidir cmo se va a hacer llegar el producto a la clientela potencial.

En primer lugar habr que decidir qu puntos de venta escogeremos para vender nuestros
productos. Despus el canal de distribucin ms apropiado. A continuacin se definir la fuerza
de ventas en caso de que se estime necesario.

Puntos de venta
Debe especificarse los lugares donde el cliente podr encontrar nuestros productos (ya sean
puntos de venta propios, como en otras empresas, on line...)
Canal de distribucin
En la siguiente presentacin se explican los canales de distribucin existentes, tanto
tradicionales como de reciente aparicin. Tambin se explican las estrategias de distribucin que
pueden adoptarse Para elegir el canal ms adecuado se deben conocer los intermediarios que
existen.
- MAYORISTAS
- MINORISTAS, entre otros:
Detallistas
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Grandes superficies
Hipermercados
Supermercados
Discounts
Red de ventas
Una vez que elegido el canal de distribucin lo siguiente que debe pensarse es si es necesario
montar una red de ventas.
En el caso de que se vaya a montar un establecimiento comercial, lo nico en lo que se tiene que
reflexionar, ya que el canal de distribucin
Va a ser la venta directa, es seleccionar personal comercial que venda los productos en la
empresa. Puede realizarse con medios propios, red propia de
vendedores/as, o mediante la subcontratacin de empresas de transportes o red compartida. En
funcin de la eleccin, se necesitar inversin o no, y en ambos casos debers asumir y
cuantificar los costes de tu distribucin. La eleccin de un tipo u otro depende
fundamentalmente del volumen de tus ventas y de la rentabilidad de las mismas, necesidad de
atencin sobre el producto, dificultad tcnica de la venta, disponibilidad de vendedores/as
independientes.

7.3 Comunicacin.
En este apartado se trata de explicar la estrategia de comunicacin que va a seguir la empresa
para dar a conocer el producto o servicio que va a comercializar y persuadir a su compra.
Se debe plantear las actividades que desarrollarn en torno a:
- Publicidad
- Promocin
- Venta personal
- Merchandising
- Relaciones pblicas

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7.4 Precio.
Para determinar los precios de la empresa es fundamental estudiar 3 aspectos

Costes de la empresa que es necesario cubrir

Precio medio del mercado. Elasticidad de la demanda

Precios de la competencia

Se entiende por precio a la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un
determinado producto o servicio.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, en fundamentos de marketing, el precio es en el sentido
ms estricto la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En trminos ms
amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los
beneficios de tener o usar el producto o servicio.

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CONCLUSIONES:

PRIMERA CONCLUSIN:
Todo proceso necesita un orden y un objetivo a perseguir y esa en la misin de la Formulacin,
toda empresa requiere ahora, y digmoslo as, obligatoriamente de una cierta base y seguir
ciertos patrones que ayudarn con los futuros objetivos que pueda buscar una empresa, redefinir
el futuro y evitar y saber qu hacer, por ejemplo, ante algn imprevisto como baja de
produccin, nueva competencia en el mercado, etc. Para esto cada empresa debe sentirse
identificado con su nombre y cul es su propsito de existencia en el mercado, no solo
econmico, sino ofrecindole algo trascendental al mundo que espera ansioso por nuevas cosas,
para esto hay que reconocer e identificar a quines queremos llegar, alejarnos completamente de
la improvisacin.

SEGUNDA CONCLUSIN:
Es importante e indispensable la creacin del anlisis FODA dentro de cualquier organizacin,
ya que, a travs de esta se pueden detectar con anticipacin posibles debilidades y amenazas en
las que puede estar involucrada la empresa. El anlisis FODA sirve como gua para plantear y
ejecutar soluciones para afrontar problemas dentro de la organizacin, en el caso de las
debilidades, y ante eventos inesperados producidos por eventos externos, en el caso de
amenazas.

TERCERA CONCLUSIN:
Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa y
cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las
personas, como para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin considerada como
un todo.

CUARTA CONCLUSIN.
Las empresas necesitan planear y desarrollar nuevos productos, el desarrollo de nuevos
productos es que el departamento de ingeniera, el de mercadotecnia y el departamento creativo
deben trabajar juntos y deben, antes que nada, trazar un plan a largo plazo para la compaa.
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BIBLIOGRAFA:

ALFREDO OSSORIO (2002) Planeamiento Estratgico, Cuarta Edicin, Argentina.

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Metodologa de planeamiento estratgico en el sector pblico: Conceptos esenciales
(PDF)AUTOR: Daniel Medianero Burga
LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO (PDF) ECO3 Colecciones.
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Graw-Hill de Management.
JULIO SANDOVAL JAVIER. FUNDAMENTOS DEL MARKETING.FONDO
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