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La administracin y la planeacin normativa,

Estratgica y operativa
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La administracin y la planeacin normativa, estratgica y operativa

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DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.

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Estratgica y operativa
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Introduccin

Actualmente, la velocidad de los cambios econmicos, polticos, tecnolgicos y


sociales requiere una gran habilidad pro parte de las organizaciones para poder
adaptarse a ellos. El entorno implica una mayor incertidumbre y exige mejorar el
desempeo para poder sobrevivir. Las estrategias que fueron exitosas en el
pasado no necesariamente lo seguirn siendo, por lo que la planeacin se vuelve
critica en el enfoque futuro de las organizaciones; indispensable para desarrollar,
organizar y utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente en el que operar y
de sus propias capacidades y limitaciones.
Una buena administracin deber estar orientada a anticipar el futuro para poder
aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y lograr la misin de la
organizacin.
Al finalizar el curso podrs utilizar las herramientas necesarias para participar en
la formulacin de la misin de tu organizacin, as como identificar y evaluar su
direccin estratgica y crear un plan de accin dirija a la empresa al logro de sus
objetivos.
Objetivo del curso
Distinguir las etapas del proceso de planeacin esbozando los principales
mtodos de anlisis existentes con el fin de ilustrar su importancia para el xito de
una organizacin.

Temario
1. Planeacin y estrategia en las organizaciones
1. Origen y significado
2. Importancia
3. Ventajas y desventajas

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2. Estilos de planeacin y tipos de planes


1. Estilos de planeacin
2. Tipos de planes
3. Fases del proceso de planeacin
1.
2.
3.
4.

De apreciacin
Normativa y prospectiva
Anlisis y formulacin de estrategia
Tctica operativa

Antecedentes
Alfredo, recientemente graduado de la maestra en la administracin de empresas
acaba de ser ascendido al puesto de gerente de planeacin de Telebsica S. A.
de C. V. (TELBAS), empresa de telecomunicaciones que mantiene como negocio
principal la telefona fija, pero que se ha visto obligada a incursionar en nuevos
negocios de su sector.
Enfrenta una competencia cada vez ms fuerte, tanto de empresas ya
establecidas como de nuevos participantes resultado de los acelerados avances
tecnolgicos en la industria que han dado lugar a nuevas formas de comunicacin
y con ello, a atractivas oportunidades de crecimiento para sus negocios.
Sin embargo, ha sufrido una espiral descendente durante los ltimos aos. Al
reducir constantemente su participacin de mercado, sus ventas y sus utilidades,
la empresa finalmente liquid a su director de planeacin y seleccion a Alfredo.
La direccin general le ha hecho saber que, ante lo agresivos cambios del sector
de las telecomunicaciones, ser necesario retomar con nuevos bros las
actividades relacionadas con la planeacin, considerada una tarea indispensable
para organizar y utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente que le
permitir en el futuro aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y
con ello lograr la misin de TELBAS.

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Tema 1. Planeacin y estrategia en las organizaciones

Introduccin
Los planificadores no deben crear estrategias, sino proporcionar datos,
contribuir a que los administradores piensen estratgicamente y programen
una visin.
Henry Mintzberg

Las nuevas tecnologas de la era digital, iniciadas en los sistemas de produccin y


de comunicaciones han provocado cambios brucos en los distintos escenarios
polticos, econmicos y sociales y culturales impactando con ellos las formas de
administracin y organizacin de las empresas tanto pblicas como privadas.
La velocidad de desplazamiento de la informacin han reduciendo las distancias a
una comunicacin inmediata con lugares lejanos, permitiendo percibir al mismo
tiempo sucesos de distintas partes del mundo.
La disponibilidad de informacin resulta en sistemas de organizacin horizontales
en oposicin a los criterios organizacionales verticales, rgidos cerrados y
mecnicos donde las personas ocupaban el rol de piezas intercambiables y
sustituibles de un proceso de produccin. Las organizaciones emergentes
reclaman el talento y la disposicin de la gente para lograr el xito.
En este sentido, es evidente la trascendencia que tiene la revalorizacin de la
plantacin como enfoque y como herramienta fundamental para hacer frente y
participar en los cambios actuales. Es aqu donde cobra importancia el papel
creador de la planeacin como sistemas eficaz para la toma de decisiones y el
desarrollo meditado reflexivo e intencin de acciones. A partir de las categoras
que incorpora, se puede enriquecer el anlisis y la accin personal y colectiva,
promoviendo cambios en la amplitud y profundidad de la percepcin y
administracin de las organizaciones.

Objetivos
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El objetivo de este tema es identificar los conceptos y propsitos de la planeacin


y la estrategia con el fin de valorar su importancia.
Contenido:
1. Origen y significado
2. Importancia
3. Ventajas y desventajas

1- Origen y significado
A punto de terminar de instalarse en su nueva oficina, Alfredo relea un libro
de administracin acerca del origen y significado actual de los conceptos
plan y estrategia. As, recordaba que:
El trmino "plan" proviene del latn con el significado de "espacio que ocupa la
base de un edificio", ms tarde entendido como el "diseo de un edificio", o ms
precisamente, la "distribucin del espacio que ocupa la base de un edificio". Lo
que podra equivaler a un "esquema bsico de diseo de cimientos y base de un
edificio".
Siglos despus (1600) , segua leyendo, su sentido se extendi hasta simbolizar
la "representacin grfica de cualquier lugar". El plan significaba entonces el
diseo de lo que hoy conocemos por "plano". Era el resultado esperado y
deseado de una obra por construirse. Ms tarde (1737) el plan es definido como
el "escrito en que se apuntan las grandes lneas de algo".
El trmino "estrategia" en su raz etimolgica, significa "el arte del general", la
posicin de mayor jerarqua en el ejrcito. Como general, el estratega monitorea
el campo de batalla para determinar las maniobras y tcticas.
Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a
su significado atributos de tipo psicolgico y conocimientos y habilidades que se
supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito: visin

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general, carcter, temple, destreza y pericia en el manejo o conduccin de


los hombres.
En tiempos de Pericles (450 a.c.), el trmino pas a denotar las habilidades de
conduccin (liderazgo, gestin, capacidad o poder) y, en la poca de Alejandro
Magno (330 a.C.), se refiri tambin al ingenio, habilidad y destreza para el
mando y pericia en la aplicacin de la fuerza, la capacidad para anticiparse a los
movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la administracin y de la
guerra en su conjunto.
Terminada su breve lectura, Alfredo empez a perfilar las actividades
tendientes a cumplir con la responsabilidad que le haba confiado el directo
de TELBAS.
As, record rpidamente que hoy, los conceptos de plan y estrategia han
sido incorporados al lenguaje habitual de las administraciones pblicas y
privadas, de la investigacin y de la docencia, de la gerencia empresarial, de
la poltica y en general, de aquellas actividades humanas que requieran de
una especial precisin y balance de factores a la hora de determinar fines y
de organizar medios para alcanzarlos.

2- Importancia

Alfredo lee lo siguiente para complementar lo que ha aprendido y piensa aplicar


en la empresa TELBAS:
La administracin puede definirse como la coordinacin de los recursos de una
organizacin (terrenos, mano de obra, capital e informacin) para lograr una meta.
Es un proceso diseado para lograr los objetivos de la organizacin usando sus
recursos de manera eficiente en un medio ambiente cambiante.
Fayol (1949)
Afirma que la toma de decisiones tambin forma parte de las funciones de la
organizacin. Sealo como funciones del administrador la prevencin,
organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms
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actuales, no es otro cosa que la planeacin, organizacin, direccin y


control.
Los administradores en todo tipo de organizaciones tienen el mismo conjunto de
funciones, mismas que forman parte del proceso administrativo:
1234-

Planear: Elegir metas y cursos de accin


Organizar: Establecer las relaciones de jerarqua
Dirigir: Motivar y coordinar a las personas y grupos hacia las metas
Controlar: Monitorear y evaluar qu tan bien se logran las metas

Relacin estrecha entre la planeacin y el control

Sin duda alguna, la planeacin es la primera funcin de la administracin, de la


cual se derivan las dems.
Loontz ODonell (1998)
La previsin es la base de la planeacin. Considera la planeacin como:
una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas: los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas
de una empresa.

En la planeacin siempre est presente la idea del futuro y de la construccin del


porvenir mediante la accin. Se presenta la reflexin como un conjunto de
interrogantes y de conjeturas sobre el devenir posible, como incgnitas a
descubrir o como situaciones deseadas a mantener o alcanzar. El concepto de
plan, entonces, se refiere a una accin reflexiva e intencional de ordenamiento y
encuadre de acciones y de preparacin de instrumentos conceptuales y
materiales para alcanzar o producir un resultado deseado.

Ackoff Rusell (1993)

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La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin ()


es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros
deseados () que no es muy probable que ocurran a menos que se haga
algo al respecto ().

La planeacin requiere definir los objetivos y metas de la organizacin,


estableciendo una estrategia general para alcanzarlas y desarrollar una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los
fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?).

Por qu deben planificar los gerentes?

Porque as se define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza


el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin a todos los
trabajadores por igual. Cuando saben a dnde va su organizacin y con qu
deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden reorganizar sus actividades,
cooperar entre ellos y trabajar en equipo. Sin la planeacin, los departamentos
podran estar trabajando con propsitos opuestos, obstaculizando la direccin
hacia sus objetivos.
Puesto que obliga a los gerentes a no perder de vista el futuro, a anticipar el
cambio, a considerar el impacto del mismo y a desarrollar respuestas apropiadas,
la planeacin reduce en gran medida la incertidumbre. Tambin estima las
consecuencias de las acciones que podran tomarse como respuesta al cambio.
La planeacin reduce las actividades traslapadas e ineficiencias. Desarrolla
los propsitos, permitiendo comparar despus, en la funcin de control, el
desempeo del momento contra los objetivos establecidos, identificando cualquier
desviacin importante para tomar las acciones correctivas necesarias. Sin la
planeacin, no habra ninguna forma de poder controlar.
Comparacin de planes con resultados y acciones correctivas:
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1.
2.
3.
4.

Planear: Elegir metas y cursos de accin


Organizar: Establecer las relaciones de jerarqua
Dirigir: Motivar y coordinar a las personas y grupos hacia las metas
Controlar: Monitorear y evaluar qu tan bien se logran las metas

Relacin estrecha entre la planeacin y el control

En el proceso de planeacin, la estrategia juega un papel primordial,


determinando en forma clara cmo va a ser dirigida una empresa.
Mass Pierre (1966)
La estrategia es un conjunto de decisiones condicionales que definen los
actos a realizar en funcin de todas las circunstancias susceptibles de
presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas
las situaciones a las cuales se podra llegar y escoger desde el origen la
decisin que se tomar frente a cada una de ellas.
La estrategia es la combinacin de movimientos competitivos y enfoques de
negocios usados por la administracin para dirigir la compaa, es la que ajusta la
organizacin con su medio ambiente. La ejecucin competente de una buena
estrategia ser la clave del xito y la mejor prueba de la excelencia administrativa.
La estrategia determina si la empresa:
Se concentrar en un solo negocio o en varios (diversificacin).
Se dirigir a un amplio espectro de clientes o se enfocara en un nicho
particular.
Desarrollar una lnea de productos amplia o reducida
Lograr una ventaja competitiva basada en:
1. Bajo costo o
2. Superioridad del producto o
3. Capacidades organizacionales nicas
La estrategia considera decidir cmo:
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Responder a los cambios en las preferencias del cliente.


Responder a nuevas condiciones de mercado
Incrementar el negocio en el largo plazo
Lograr las metas de desempeo

Puesto que las empresas frecuentemente necesitan reaccionar a circunstancias


cambiantes, como movimientos de los competidores, nuevas tecnologas,
diferentes necesidades y preferencias de los clientes, modificaciones en la
regulacin, situaciones de crisis, la estrategia tambin ir evolucionando
constantemente. De esta manera, la estrategia no es esttica, si bien es
planeada, tambin se adapta a los cambios que va enfrentando.

Estrategia
planeada

Estrategia
actual

Reacciones
adaptativas

La estrategia que utiliz McDonalds:

McDonalds

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Prioridades estratgicas:
Crecimiento contino.
Mantenerse como productor eficiente de alta calidad.
Ofrecer productos de alto valor y buen sabor.
Ofrecer efectivamente la marca McDonalds en una escala global.
Elementos centrales de la estrategia:
Abrir 2,500 restaurantes al ao.
Promover visitas frecuentes de los clientes a travs de mens
atractivos y ofertas.
Ser efectivo al otorgar franquicias.
Ubicarse en sitios convenientes para los clientes y que ofrezcan
gran rentabilidad.
Enfocarse a un men limitado y calidad consistente.
Inventarios eficientes.
Publicidad extensiva.
Contratar personal corts, pagar salarios justos, dar buen
entrenamiento.

A partir de las definiciones de planeacin y estrategia, destaca la importancia de


la planeacin como la actividad que fija el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin.
La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejora la
eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral
que optimiza el uso de los recursos disponibles, que busca nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas, apoyndose en estudios serios y que adems se

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formula con base en un cuestionamiento de una profunda reflexin sobre los fines
que se persiguen para que los esfuerzos tengan sentido.
La planeacin es una forma concreta de tomar decisiones que aborda el futuro
especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planeacin no es
slo un hecho, con un principio y final claros. Es un proceso continuo que refleja
los cambios del entorno de la organizacin para que los aproveche y se adapte a
ellos.

3- Ventajas y desventajas
Una vez que record el origen, significado e importancia de la planeacin y
la estrategia, Alfredo empez a meditar sobre el reto que enfrentaba en su
nuevo cargo. Su pensamiento se centr en las ventajas que ofrece la
planeacin pero sin olvidar que como todo, tambin puede implicar alguna
desventaja.
En ese sentido, reconoci que tal vez lo ms valioso es tener una forma de
prever, un grado de confianza en la apreciacin de las decisiones y poder
medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hace, para
saber cmo va el cumplimiento de los objetivos.
Pero, Alfredo se pregunt tambin por qu es necesario planear? Cul es
finalmente la esencia de mi puesto?

La planeacin es la primera funcin administrativa que dirige a las dems;


necesaria para:

Disear un ambiente adecuado


Lograr un desempeo eficaz de las personas
Hacer un uso racional de los recursos existentes o potenciales
Soluciona problemas
Lograr los objetivos organizacionales
Enfrentar adecuadamente los cambios

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Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales

Despus de repasar el concepto de planeacin, Alfredo decidi hacer una lista


para identificar cada una de sus ventajas y desventajas.

Ventajas:
Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven
forzados a ver ms all de sus problemas cotidianos para proyectar lo que
podra suceder en el futuro. Los administradores que ven solo el presente y
descuidan el futuro, seguramente se dirigen al fracaso.
Coordina las decisiones. Una decisin no debe tomarse hoy sin tener
alguna idea de cmo afectar las decisiones que deban tomarse el da de
maana. La funcin de la planeacin ayuda a los administradores en sus
esfuerzos para coordinar sus decisiones.
Pone de relieve los objetivos de las organizaciones. Los administradores se
ven constantemente obligados a recordar con exactitud lo que su
organizacin est tratando de lograr.

Desventajas:

Los administradores no cuentan con la informacin completa de toda su


organizacin. Pueden realizar un proceso de planeacin adecuado al
comportamiento continuo, pero sin seguridad en las acciones establecidas.
El factor externo influye de manera cambiante en el proceso de planeacin,
de manera que los planes deber ser flexibles y no estructuradas rgidas.

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Puedes no ser suficiente el tiempo del que disponen los administradores,


para verificar que todos los planes se estn ejecutando de la forma ms
adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un periodo
determinado.
Podran verse afectadas las personas que participaron en el proceso, si el
manejo de la informacin para la toma de decisiones a largo plazo, no
arroja buenos resultados.

Conclusin del tema 1

La planeacin es la actividad ms importante del proceso administrativo ya que


de ella dependen todas las dems. Los gerentes deben planificar porque as se
define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se optimizan los recursos y
se establecen los criterios utilizados para controlar.
La planeacin permite establecer un esfuerzo coordinado; al dejar claro hacia
a dnde va la organizacin se puede apreciar con qu se debe contribuir para
alcanzar ese propsito. Tambin estima las consecuencias de las acciones que
podran tomarse como respuesta al cambio.
Existe una relacin estrecha entre la planeacin y el control. En la funcin de
control se compara el desempeo del momento contra los objetivos, identificando
cualquier desviacin importante para tomar las acciones correctivas necesarias.
Sin la planeacin, no habra ninguna forma de poder controlar.
La estrategia es parte fundamental del proceso de planeacin, es la que ajusta la
organizacin con su medio ambiente, por lo que se puede decir que la estrategia
consiste tanto en planear como en reaccionar a circunstancias cambiantes.
La planeacin ofrece importantes ventajas, la principal es que representa una
forma de prever, aportando confianza a las decisiones y un medio para medir la
gestin realizada, para saber cmo va el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.

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En contraste, se tiene como principal desventaja que los administradores no


necesariamente cuentan con la informacin completa de toda su organizacin.
Pueden realizar un proceso de planeacin adecuado al comportamiento continuo,
pero sin seguridad total en las acciones establecidas. Adems, el factor externo
influye de manera dinmica en el proceso de planeacin y los administradores
disponen de poco tiempo para verificar que todas las acciones se estn
realizando de la forma ms adecuada para el desarrollo de la empresa.

Tema 2. Estilos de planeacin y tipos de planes

Introduccin
En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir
los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber
cmo organizar a su personal ni utilizar sus recursos debidamente. Quizs incluso
ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan no pueden
dirigir a los dems con confianza ni esperar que los sigan, los gerentes y su
personal no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber cuando y
donde se desvan del camino.

Objetivo
El objetivo de este tema es identifica los distintos estilos de planeacin y tipos de
planes que existen, estableciendo un orden o jerarqua.

Contenido:
1. Estilos de planeacin
2. Tipos de planes

1- Estilos de planeacin
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Consciente de las ventajas y desventajas de la planeacin, Alfredo procedi a


meditar sobre el estilo de planeacin que se podra adaptar a una empresa como
TELBAS.

1. Planeacin por resultados:


El primer estilo que reviso fue el de la planeacin por resultados que se justifica
slo cuando se pueden sustentar las decisiones tomadas. Las organizaciones
cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y estn sujetas a prioridades de
corto plazo, son los exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer
planeacin.
Si bien, le pareci atractivo este estilo por la situacin particular de TELBAS,
Alfredo decidi revisar otros enfoques, ya que estaba seguro de que la direccin
pretenda cambios con miras a largo plazo.
2. Planeacin por proyectos:
La planeacin por proyectos fue el segundo estilo que estudi Alfredo. En ste,
encontr que las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a
cabo ciertos proyectos cruciales para la organizacin y que la planeacin consiste
en una programacin de actividades. Adems, record que en este estilo no se
cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su
distribucin, caractersticas que no se apegaban a lo que se quera para TELBAS,
por lo que descart tambin este estilo de planeacin.
3. Planeacin coyuntural:
En tercer trmino, Alfredo record que cuando las decisiones se orientan al logro
de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los cursos de
accin con el fin de alcanzar esos objetivos. Consider que las organizaciones
que as lo hacen, usan la planeacin en la preparacin de los planes de accin
para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades
establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas
a partir de la operacin en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, tena
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presente que al final del ejercicio de planeacin se tena un voluminoso informe


conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta
incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable por lo que tambin
desech este estilo de planeacin para TELBAS.
4. Planeacin prospectiva:
Por ltimo, Alfredo estaba convencido de que a pesar de la adversidad a la que se
enfrentaba TELBAS, se deba adoptar un estilo en el que la planeacin fuera la
actividad anticipada de toma de decisiones, en la que toda decisin se llevara a
cabo de considerando el futuro, estimado sus efectos y consecuencias. La
planeacin haca adelante a travs de decisiones presentes. As, el principal
producto sera un proceso continuo y adaptativo que consistira en producir,
implementar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas, como medios, planes
y programas.

2- Tipos de planes
1. Cul es la situacin actual de la empresa?
2. A dnde se pretende llegar?
3. Cmo es posible lograrlo?
Una vez que Alfredo haba decidido ya que TELBAS tendra un estilo de
planeacin prospectiva, convena tener presente que el proceso deba dar
respuesta a tres conjuntos de preguntas bsicas.
1. Cul es la situacin actual de la empresa?
2. A dnde se pretende llegar?
3. Cmo es posible lograrlo?
Es para dar respuesta a esta pregunta que surgen los planes. Alfredo, se detuvo
un momento a pensar en ello y le preocup que el proceso de planeacin no
dependa slo de l y todava no conoca a los dems directores de la empresa.
Saba que los planes usualmente son clasificados en tres niveles, mismo que
constituyen una jerarqua, ya que su implementacin es prctica slo si existe un
flujo lgico de un nivel al siguiente, siendo cada uno de ellos responsabilidad
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tambin de diferentes niveles de gerencia. Alfredo deba coordinar un gran equipo


de trabajo en diferentes niveles para atender a cada tipo de planes.
A continuacin se presentarn cada uno de ellos:

Planes estratgicos:
Son de largo plazo. Diseados por los generales de niveles altos que definen
las metas generales de la organizacin. Contemplan la relacin de personas
hacia dentro y con las que laboran para otras empresas. Los planes
estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas.
Ejemplo: Coca-Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr
la meta de hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990.

Planes tcticos:
Son planes de alcance ms corto para implementar aspectos especficos de
los planes estratgicos de la empresa. Suelen involucrar a la administracin
superior y media.
Ejemplo: Durante por lo menos cinco aos, Coca-Cola compr y construy
compaas en las plantas embotelladoras europeas. Se coloc como la
bebida no alcohlica exclusiva en Euro Disney de Francia, logr una gran
presencia en las Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria
Mundial de Sevilla y en otros importantes eventos europeos.

Planes operativos:
Contienen los detalles para poner en prctica, o implantar los planes
estratgicos en las actividades diarias. Slo contemplan la relacin de
personas hacia dentro de la organizacin. Generalmente definen las
acciones para menos de un ao. Son desarrollados por los administradores
de primera lnea.

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Ejemplo: A nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en


Francia, contrato 350 vendedores, previamente capacitados en la
universidad Coca-Cola, a los que envi a visitar a los revendedores
franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas,
plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera
debidamente exhibida.

Slo como una idea vaga, ya que no estaba fundamentaba an por un anlisis
serio, se le ocurri un ejemplo para cada uno de los niveles en TELBAS:

Ejemplo de jerarqua de planes: TELBAS


Plan estratgico
Recapturar la participacin de mercado perdida
Posicionamiento de nuevos productos y servicios
Seguimiento de nuevos competidores
Plan tctico
Extensin de bases de operacin en Latinoamrica
Calendario de inversiones
Plan operativo
Publicidad en cada regin

Asimismo, Alfredo reconoci que deba contar con la colaboracin de los


diferentes niveles administrativos de la empresa para afinar los objetivos y los
planes a implementar.

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Para complementar lo que Alfredo va aplicar en TELBAS, consider el enfoque de


Sistemas en Administracin, leyendo la siguiente informacin.
Blas Pascal (1908)
Tengo por imposible conocer las partes en tanto partes sin conocer el todo,
pero tengo por no menos imposible la posibilidad de conocer al todo sin
conocer singularmente a las partes.

El enfoque de sistemas revolucion el pensamiento administrativo existente. Se


fundamenta en la idea de que las organizaciones se pueden visualizar como
sistemas.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que operan como un todo
en la bsqueda de objetivos comunes. El enfoque de sistemas que se aplica en
las organizaciones se deriva del trabajo que se ha hecho en las ciencias fsicas.
Insumos: recursos humanos, materiales, financieros, equipo e informacin.
Procesos de transformacin: capacidades administrativas y tecnolgicas
de la organizacin que se aplican para convertir los insumos en productos.

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Productos: bienes, servicios y otros resultados que produce la


organizacin.
Retroalimentacin: informacin que ofrece el medio ambiente acerca de
los resultados y del estado de la organizacin.

El enfoque de sistemas ofrece diversas ventajas:


Puede analizar los sistemas a niveles diferentes: individuo, grupo,
organizacin y sociedad.
Proporciona un marco para evaluar qu tan bien interactan las diversas
partes de una organizacin para alcanzar un objetivo comn.
Enfatiza que una modificacin en una de las partes del sistema puede
afectar a las otras.
Considera la manera en que una organizacin interacta con su ambiente,
es decir, los factores fuera de la organizacin que pueden afectar sus
operaciones.

Conclusin del tema 2


El administrador debe decidir sobre el estilo de planeacin que mejor le conviene
a su organizacin. La planeacin por resultados se justifica slo cuando se

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pueden sustentar de inmediato las decisiones tomadas. La planeacin por


proyectos consiste en una programacin de medios y actividades, mientras que la
coyuntural se orienta al logro de objetivos preestablecidos ante una situacin
especfica.
El estilo de planeacin prospectiva es la actividad anticipada de toma de
decisiones, considerando el futuro, estimando sus efectos y consecuencias. Su
principal producto es un proceso continuo y adaptativo que se traduce en
objetivos, polticas, medios, planes y programas que continuamente se estn
evaluando y/o modificando.
El administrador debe estar consciente de que el proceso de planeacin no slo
depende de l, los planes usualmente son clasificados en tres niveles,
constituyendo una jerarqua, en la que la implementacin es prctica slo si existe
un flujo lgico de un nivel a otro. As, los planes estratgicos son de largo plazo y
son diseados por los gerentes de niveles altos que definen las metas generales
de la organizacin. Los planes tcticos son de menor alcance y sirven para
implementar aspectos especficos de los planes estratgicos de la empresa. A su
vez, los planes operativos contienen los detalles para poner en prctica, o
implantar los planes estratgicos en las actividades diarias.

Tema 3. Proceso de planeacin


Introduccin
Nuestra visin para el ao 2010 es ser el lder mundial en panificacin y una
de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. La principal
tarea para los prximos cinco aos ser continuar proporcionando a
nuestros consumidores productos sabrosos, innovadores, saludables y
siempre disponibles en todo sitio y ocasin. Este ser el gran motor del
desarrollo.
Entre nuestras estrategias de expansin est tambin la bsqueda de
negocios productivos, que nos permitan crear sinergias interesantes.
BIMBO

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Para la planeacin, al igual que para cualquier actividad a realizarse, es necesario


tener en cuenta una serie de pasos. La planeacin es la formulacin, seleccin y
visualizacin de actividades futuras, que se estiman necesarias para alcanzar los
resultados deseados. La planeacin es fundamental en cualquier organizacin
porque permite dirigir las acciones de las personas con mayor eficiencia,
produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,
incluido el control y la realizacin de los ajustes necesarios. Lo anterior reduce la
incertidumbre y ofrece tranquilidad al funcionamiento de la organizacin.
Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los
compromisos adquiridos con los dems, sus pasos constituyen un proceso
racional para el establecimiento y logro de los objetivos, podrn tener diferentes
niveles de dificultad y concentracin dependiendo de la situacin, pero
generalmente, son de aplicacin general, tanto en programas de gran alcance
como en programas menores.

Objetivo
El objetivo de este tema es examinar las etapas y mtodos de anlisis del proceso
de planeacin.

Contenido
1.
2.
3.
4.

De apreciacin
Normativa y prospectiva
Anlisis y formulacin de estrategia
Tctica operativa

Antecedentes
Fue

Debe ser

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Si bien Alfredo no se haba desempeado anteriormente como director de


planeacin, haba desarrollado siempre en sus actividades anteriores, aunque en
diferentes niveles, cada una de las fases del proceso de planeacin. Su
experiencia le dictaba que estas etapas difcilmente puede ser separadas de
manera tajante entre s, por el contrario, se entremezcla lo que es, fue y tiende
a ser con lo que debe ser o puede ser, en un ejercicio mental de interacciones
mutuamente condicionantes.

Sin embargo, Alfredo deba analizar el proceso de planeacin intentando


separarlo en distintas etapas con un orden lgico para poder comunicarlas. Para
ello, consider las siguientes etapas:
1. Apreciacin de la situacin: Consiste en la reunin y valoracin de
informacin. Describe el estado actual de la organizacin en sus relaciones
internas y en sus diversos vnculos con el exterior.
2. Diseo normativo y prospectivo: Es la determinacin de la situacin ideal a
alcanzar, o situacin objetivo, que describe el estado futuro deseado con
relativa autonoma de las posibilidades de alcanzarlo.
3. Anlisis y formulacin de estrategia: Es la evaluacin del presente en
trminos del futuro deseado y la determinacin para alcanzarlo. Establece
un modelo operativo que describe cmo llegar desde el presente al futuro
deseado. Su contenido es genrico, abarca la empresa en su conjunto con
un enfoque de largo plazo.
4. Tctica operativa: Es la puesta en prctica de las operaciones y las
acciones establecidas en el plan estratgico. Su contenido es ms
detallado y especifico, enfocado a cada tarea y operacin, con un horizonte
de menor plazo.

Las tres primeras fases de la planeacin corresponden a actividades de


conocimiento y la ltima, a actividades de accin y reestimacin (conocimiento).

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Cada una de estas fases es interdependiente ya que la respuesta a cada una de


las preguntas implica la consideracin de alguna interrogante de otra fase. En
cada etapa, entonces, pueden estar presentes los cuatro momentos, destacando
uno sobre los dems, en funcin del objeto de inters particular.

Alfredo, continu con su reflexin acerca de qu etapas deba involucrar el


proceso de planeacin de TELBAS, se llevara a cabo una reunin prximamente
con el director general de la empresa y era necesario que tuviera muy claro cul
sera su plan de trabajo, de tal manera que pudiera exponerlo con toda seguridad
y confianza. Para ello, repas con mayor profundidad en qu consiste cada una
de las fases de lo que sera su funcin principal: la planeacin.

1. Fase de apreciacin

As, comenz con la etapa de apreciacin.


En la fase de apreciacin, el concepto de situacin ocupa un lugar central. Se
puede definir como la realidad explicada por la empresa que vive en ella en
funcin de su propia accin. La realidad aparece como algo subjetivo, cada
empresa la explicar en forma diferente, desde su perspectiva situacional, es
decir; desde cmo la percibe a partir del papel que desempea, desde "adentro"
del acontecimiento del que forma parte, influida por sus propias motivaciones,
valores, ideologa y creencias.

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En la apreciacin, la empresa establece hiptesis y apuestas para reducir el azar


y avanzar hacia sus propsitos, conociendo de antemano las limitaciones y
restricciones que impondrn las acciones que realicen los dems participantes,
interfiriendo con sus iniciativas y respuestas. La situacin, a partir de estos
elementos condicionantes, ser cambiante y estar sujeta a modificaciones que
debern nuevamente ser registradas.
La realidad es dinmica y requiere un continuo monitoreo
reconceptualizacin tanto de la situacin inicial, como de la deseada.

Alfredo, parte entonces de una rpida apreciacin de la situacin y problemas de


TELBAS, sabe que su desempeo en los ltimos aos no ha sido muy bueno, se
ha reducido su participacin de mercado, as como sus ventas y rentabilidad, por
lo que se enfrenta a un gran reto. Ante esto, deber realizar un cambio estratgico
profundo para reposicionar a la empresa, por lo que deber realizar
modificaciones importantes desde la propia filosofa de la organizacin. Decide
que el punto de partida ser establecer la direccin que se espera sigan todos los
participantes, es decir, deber realizar la planeacin normativa y prospectiva.

2. Fase normativa y prospectiva

La fase normativa y prospectiva debe ser: una respuesta idealizada del


problema.

El momento normativo y prospectivo es una fase de la planeacin constituida por


un conjunto de actividades de reflexin tendientes a seleccionar el "deber ser" en
oposicin al "es" o situacin vigente que se pretende mejorar. Es un estado ideal
a alcanzar y que, por lo tanto, define un escenario futuro deseado. Se trata, de
una imagen proyectada de la organizacin, a travs de la cual se dibuja la
realidad como se pretende que sea en el futuro en contraste con la situacin
actual.
El momento normativo es una fase de diseo: una imagen ideal que se
proyecta en el futuro con la intencin de llegar a ella a partir de acciones
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que sern realizadas en el presente. Esta fase disea el contenido propositivo


del plan en contraste con los problemas revelados en la situacin inicial.
El porvenir se disea involucrando ideologas, filosofa, cultura, valores e
intereses de la propia organizacin. Estos componentes actuarn como
parmetros en la seleccin de problemas y en la determinacin de los fines de
largo plazo. En la reflexin estratgica, los fines de largo plazo son esquemas
referenciales para demarcar los fines de mediano plazo y de stos, a su vez, se
desprenden los de corto plazo.
De all se infieren los diferentes pasos, simultneos o sucesivos, que habrn de
encadenarse para llegar a la situacin objetivo.
Las organizaciones establecen su direccin de largo plazo, cmo debe ser en
los siguientes 5 a 10 aos? Al establecer la perspectiva acerca de:
o
o
o
o

A dnde pretende ir?


En qu negocios quiere estar?
Qu necesidades de los clientes quiere satisfacer?
Qu capacidades quiere desarrollar?

Se perfila el camino que debe seguir la empresa, sealando su propsito e


identidad.
Sus elementos son conocidos como dimensiones del liderazgo y son: la visin,
la misin y los valores de la institucin.

La visin es una gua del futuro de la compaa. Indica las aspiraciones que tiene
la gerencia para la organizacin, ofreciendo un panorama de qu tipo de empresa
estn tratando de crear.

La direccin a tomar.
La posicin de negocios.
Las necesidades del cliente a satisfacer.
Las capacidades a desarrollar.

Los siguientes son algunos ejemplos de visin.


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McDonalds:
Dominar la industria global de servicio de comida. El dominio global
significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del
cliente y al mismo tiempo incrementar la participacin de mercado y la
rentabilidad a travs de nuestras estrategias de ejecucin, conveniencia y
valor.
Microsoft:
Una computadora en cada escritorio en cada casa usando buen software.
AOL:
Mantener su posicin como el proveedor lder de servicios a travs de la
red.

Otro elemento importante de la planeacin es el enunciado de la misin.


La misin de la organizacin est presente en el proceso de planeacin como un
elemento conceptual al que habr de recurrirse para efectuar comparaciones
entre lo que formalmente es la organizacin y lo que en realidad es y hace.
La revisin de la misin constituye una herramienta importante para evaluar la
vigencia de la normativa ante los cambios situacionales y los desvos entre su
enunciado y la forma de actuar de la organizacin.
La misin, se refiere a lo que la organizacin es, lo que busca ofrecer para
sus clientes. Es til para subrayar en qu negocios se encuentra
actualmente y qu necesidades de sus clientes se est esforzando en
cubrir.

Los siguientes son algunos ejemplos de misin.


FEMSA:
FEMSA es la compaa de bebidas ms grande de Mxico, cuya misin es
satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas.

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Avis Rent a Car:


Nuestro negocio es rentar automviles. Nuestra misin es la satisfaccin
total del cliente.
Cruz Roja Americana:
La misin de la Cruz Roja Americana es mejorar la calidad de la vida
humana; realzar la autoconfianza y preocupacin por los dems y ayudar a
la gente a evitar y enfrentar las emergencias.

Sin embargo, queda claro que lo que una empresa est haciendo no habla de su
futuro ni incorpora un sentido de necesidad de cambio y direccin de largo plazo.
Es imperativo considerar lo que deber hacer para satisfacer las necesidades de
sus clientes el da de maana. Por lo tanto, los administradores estn obligados a
ver ms all de su misin de negocios actual y pensar acerca del impacto de
nuevas tecnologas en el futuro, de diferentes expectativas en los clientes, del
surgimiento de nuevos mercados y condiciones competitivas, etc. Deben realizar
algunas elecciones fundamentales acerca de qu tipo de empresa estn tratando
de crear y qu tipo de posicin de negocios quieren ocupar.
Con una visin estratgica clara y bien formulada, un gerente tiene una
excelente herramienta para dirigir el proceso de toma de decisiones, una direccin
a seguir para la empresa y una base para modelar la estrategia y las polticas
operativas.
El desarrollo de la visin se sustenta en los valores de la organizacin, siendo de
gran importancia la forma en que son definidos, ya que constituyen la forma en
que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean, dando
con ello forma a su filosofa y visin sobre su funcin en el mbito empresarial.
Misin vs. Visin
Un enunciado de misin se enfoca en las actividades de negocio actual:
En qu negocio (s) est la compaa
Las necesidades del cliente satisfechas

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La visin concierne a los negocios futuros:


El tipo de compaa que quiere llegar a ser
Las necesidades de los clientes a satisfacer

Las polticas, prcticas, tradiciones, creencias filosficas y formas de hacer las


cosas, se entremezclan para crear una cultura distintiva en la organizacin. En
general, cuanto ms fuerte es la cultura de la empresa, ms influye en las
acciones estratgicas que decide emplear. Cada vez son ms las empresas que
reflejan sus creencias y valores centrales en la expresin de sus enfoques de
negocios.
Los siguientes son algunos ejemplos de enfoques de negocios que incluyen
creencias y valores.
Walmart:
Estamos orientados hacia el mercado. Creemos que es esencial la
excelencia funcional, combinada con trabajo en equipo entre los centros de
utilidades. La gente es central en todo lo que la compaa lograr. La
honestidad, integridad y justicia debe ser el eje de nuestra relacin con los
clientes, proveedores, accionistas y empleados.

Hewlett Packard:
Los valores bsicos de la empresa incluyen compartir el xito de la
empresa con los empleados, mostrando confianza y respeto hacia ellos,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con el mayor valor,
mostrando un inters genuino en que tengan las soluciones efectivas a sus
problemas, haciendo de la rentabilidad una prioridad, evitando el uso de
deuda de largo plazo para financiar el crecimiento y siendo un buen
ciudadano corporativo.
FEMSA:
En sus ms de 110 aos de existencia, FEMSA ha contado con un
conjunto de valores que consistentemente ha defendido y promovido entre
su gente, tales como:

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Pasin por el servicio y enfoque al cliente/consumidor.


Escuchar atentamente y sin limitantes nuevas ideas y sugerencias,
apoyo a nuevos proyectos.
Hacer las cosas bien a la primera vez, con mejora continua,
organizadamente y aprovechando el tiempo.
Impulsar el respeto y desarrollo integral de la persona y su familia
buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visin,
orientndose a tener colaboradores con excelencia y calidad de clase
mundial, con el fin de que tengan acceso a mejores oportunidades,
propiciando con ello la superacin econmica, cultural y moral.
Ser puntual en todas las actividades y respetar el tiempo de los dems.
Honestidad, integridad y austeridad.
Demandar la honestidad e integridad de las personas, entendiendo por
esto, el respeto a los principios ticos y morales, con congruencia en el
pensar, decir y hacer de cada persona, en donde la austeridad como
variable de desempeo, est direccionada en hacer uso racional y
eficiente de los recursos de la empresa.
Trabajar con integridad, respetando los principios ticos y morales.

3. Anlisis y formulacin de estrategia

Alfredo tiene ya una idea general de lo que podran ser los enunciados de la
visin y de la misin de TELBAS. Una vez realizado el diseo normativo o "deber
ser", sigue la etapa del anlisis y formulacin de la estrategia, es decir, cmo
hacer posible lo necesario? Ya definidos sus enunciados de visin y misin,
debe convertirlos en objetivos de desempeo especficos, que permitan medir el
progreso de la organizacin. Los objetivos representan el compromiso de la
administracin para lograr resultados concretos.
Los objetivos son la definicin del futuro pretendido. Especifican los
resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe
hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio de la
estrategia.

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Son el "blanco de accin" que permite organizar los medios hacia un "lugar" futuro
que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo, en un perodo
establecido de tiempo, analizando los desvos de la trayectoria prevista y las
acciones que se consideran necesarias para alcanzar nuevos objetivos.
Para que los objetivos funcionen como medidas del desempeo y progreso
organizacional deben:
o Estar establecidos en trminos verificables o cuantificables y
o Tener una fecha de cumplimiento
o Implicar un reto, pero ser alcanzables
Expresan "cunto" de "qu tipo" de desempeo para "cundo". Esto significa
evitar generalidades como "maximizar utilidades", "reducir costos", "ser ms
eficiente" o "incrementar ventas".
Ejemplo de objetivos son:

Objetivo no verificable:

Obtener utilidades razonables


Mejorar la comunicacin

Objetivo no verificable:

Obtener un rendimiento sobre la inversin de 12% al trmino del


ao fiscal en curso.
Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de
enero de 2006.

Alfredo, sin embargo, est consciente de que los administradores de los


diferentes niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de
objetivos, por lo que deber reunirse con ellos y coordinar esfuerzos.

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Las organizaciones necesitan estrategias que guen el logro de los objetivos, de la


visin y de la misin. La formulacin de la estrategia considera el camino - cmo
lograr las metas de desempeo, cmo ser superiores que el rival, cmo lograr una
ventaja competitiva, cmo reforzar la posicin de negocios, cmo hacer la visin
una realidad -.
La estrategia es necesaria para toda la empresa en conjunto, para cada negocio,
divisin y departamento, est orientada a la accin, incluye qu hacer y cundo.
No es exclusiva de los altos ejecutivos, ya que existen estrategias en todos los
niveles:
1.
2.
3.
4.

Estrategia corporativa.
Estrategia de negocios.
Estrategia funcional.
Estrategia operativa.

1. Estrategia corporativa.

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Es formulada por la alta direccin, para toda la empresa en conjunto. En


este nivel, las preguntas bsicas son: en qu tipo de negocios debe
operar la compaa?, cules son las metas y las expectativas para cada
negocio? y cmo se deben asignar los recursos para alcanzar las
metas?
Ejemplo de estrategia corporativa:
FEMSA:
Los ltimos cinco aos han constituido un perodo determinante para
FEMSA. La compaa no slo duplic sus ganancias operativas y
fortaleci significativamente su estructura de capital, sino que adems se
comprometi con una direccin estratgica y una filosofa operativa que
seguir guiando su crecimiento.
En FEMSA nos hemos definido como una empresa de bebidas, es por ello
que nuestros negocios clave estn constituidos por las subsidiarias
FEMSA Cerveza y Coca-Cola FEMSA.
Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos financieros y humanos
en impulsar las habilidades de mercadotecnia de la Compaa, con el fin
de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, as como
desarrollar nuevas y continuar creando valor de marca de nuestras
bebidas, con el objetivo principal de cumplir con nuestra Misin:
"Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".
Los factores clave para mejorar la rentabilidad de la inversin de nuestros
accionistas consisten en aumentar el volumen de ventas de nuestros
productos a un precio competitivo al tiempo que se mejora la eficiencia
operativa. Para lograrlo concentramos nuestros esfuerzos en la
estandarizacin de nuestras competencias bsicas.
2. Estrategia de negocios.
Es para cada una de las unidades de negocios de la empresa. Se refiere
a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea
particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas:
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Cmo competir el negocio en su mercado?


Qu productos y servicios debe ofrecer?
A qu clientes pretende servir?
Cmo se distribuirn los recursos en el negocio?

La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qu posicin


debe adoptar el negocio ante su mercado y cmo debe actuar, dados sus
recursos y las condiciones del mercado, con el fin de obtener una ventaja
competitiva.
3. Estrategia funcional
Es para cada divisin. Crea un marco para los gerentes que estn a cargo
de cada funcin -por ejemplo mercadotecnia o produccin-, para que
pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la
empresa.
4. Estrategia operativa
Es para cada unidad operativa (plantas, departamentos). Es
responsabilidad de los gerentes de planta y supervisores. Considera cmo
desempear estratgicamente tareas operativas importantes (compra de
materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarque, campaas
publicitarias).

Observa la siguiente pirmide y revisa en las siguientes pginas la descripcin de


cada tipo de estrategia.

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Estratgica y operativa
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Estrategia corporativa
Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa
en el futuro. Es una idea respecto a la forma en que interactuar una organizacin
con las dems. Por lo tanto, es muy importante entender que la estrategia
corporativa establece lineamientos sustanciales que guiarn a las personas en su
labor diaria.
Thomson (1998) seala que la formulacin de una estrategia corporativa para una
empresa diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:
1. Realizar movimientos para establecer posiciones en diferentes negocios, es
decir, diversificar.
2. Iniciar acciones para impulsar el desempeo combinado de los negocios en
que se ha diversificado.
3. Buscar formas de capturar la sinergia entre las diferentes unidades de
negocio y convertirla en una ventaja competitiva.
4. Establecer prioridades de inversin e invertir los recursos en las unidades
de negocio ms atractivas.

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La formulacin de la estrategia ser un ejercicio basado en un slido anlisis


tanto del medio ambiente en el que opera la empresa como de su situacin
interna. Las dos consideraciones ms importantes son:
Las condiciones de la industria.
Las capacidades, recursos, posicin de mercado, fuerzas y debilidades de
la empresa.
La secuencia analtica es iniciar con la apreciacin de la situacin externa e
interna de la organizacin, hacia la identificacin de las diferentes alternativas
para elegir la mejor.

Analizar las condiciones del entorno:

1. Cules son los rasgos econmicos dominantes en la


industria?
2. Cmo es la competencia?
3. Cules son las directrices del cambio en la industria?
4. Qu compaas estn en la posicin ms fuerte o dbil?
5. Cules son los factores clave que determinaran el xito
competitivo?
6. Es una industria atractiva?

Analizar la situacin de la empresa

1.
2.
3.
4.
5.

Qu tan bien funciona la estrategia actual?


Cules son las fuerzas y debilidades de la empresa?
Cules son sus oportunidades y amenazas?
Qu tan fuerte es su posicin competitiva?
Qu asuntos estratgicos deben ser atendidos?

Elegir la mejor
alternativa
Se ajusta bien a
la situacin de la
empresa?
Ayudar a
construir una
ventaja
competitiva?
Ayudar a
mejorar el
desempeo de la
empresa?

Identificar las
opciones
estratgicas

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En 2000, ALFA redefini su estrategia corporativa e inici la reestructuracin de


su portafolio.
Cada negocio fue analizado bajo dos parmetros. Por un lado, se estudi la
atractividad de la industria en la que se participa, incluyendo potencial de
crecimiento y rentabilidad esperada. Por el otro, se analiz la posicin
competitiva que mantiene en sus industrias, considerando factores como
participacin de mercado y estructura de costos.
Como resultado de este anlisis, la empresa dise su estrategia corporativa
conteniendo las siguientes directrices:
o Concentrar su portafolio en los negocios de mayor potencial de crecimiento
y rentabilidad: PTA y PET, alimentos, autopartes y acero recubierto.
o Disminuir la volatilidad de la generacin de flujo de efectivo.
o Reducir la exposicin a las industrias cclicas.
o Reforzar la condicin financiera.
Alfredo recuerda algunos casos de administracin estratgica, en los que se
comenzaba haciendo un anlisis de la industria en la que opera la empresa y
hace un repaso de qu tcnicas son las que podra usar para ello.
Anlisis de la industria:
Formulacin de la estratgica

Analizar las
condiciones del
entorno

Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa

Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo

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Para analizar una industria se utilizan diversos conceptos y tcnicas encaminados


a identificar si representa una inversin atractiva.
En general, Alfredo deber responder las siguientes preguntas:
1. Cules son los rasgos econmicos dominantes en la industria?
Las industrias difieren significativamente en factores como:

El tamao del mercado.


El mbito de rivalidad (local, regional, nacional, global).
La tasa de crecimiento del mercado.
El nmero y tamao de los rivales.
El nmero y tamao de los clientes.
El ritmo del cambio tecnolgico.
La diferenciacin de los productos.
Las economas de escala.
Los tipos de canales de distribucin usados.
La disponibilidad de insumos.
La facilidad para entrar o salir de la industria.
La rentabilidad que ofrece.

Alfredo estima que la industria de las telecomunicaciones se caracteriza por un


incremento en el nmero de competidores, un ritmo de cambio tecnolgico muy
acelerado, fuertes economas de escala, crecimiento del mercado en funcin del
surgimiento de nuevos productos, barreras a la entrada o salida de la industria
muy fuertes, puesto que la inversin es elevada.
Sin embargo, solicitara a la gerencia de estudios econmicos y a la de
mercadotecnia estudios serios sobre el tema.
2. Cmo es la competencia?
Un factor importante a considerar es el proceso competitivo de la industria para
descubrir las principales fuentes de amenaza y su fuerza. An cuando las
presiones competitivas son diferentes en cada industria, se puede usar un marco
analtico comn para evaluar su naturaleza e intensidad.

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Alfredo recurre al modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter,
para evaluar las presiones competitivas en la industria. A partir de haber
identificado las reglas del juego, podr pensar qu tipo de estrategia competitiva
deber seguir.

Amenaza de nuevos
competidores

Poder de
negociacin de los
proveedores

Rivalidad entre los


competidores

Poder de
negociacin de los
clientes

Amenaza de
productos o
servicios sustitutos

Alfredo asume que la fuerza competitiva ms poderosa es la rivalidad entre los


competidores, la cual es muy severa, constantemente estn llevando a cado
tcticas como reduccin de precios, ofrecimiento de nuevos productos, nuevos
servicios, mejores garantas y promociones especiales. En cuanto al poder de
negociacin de los proveedores, cree que no es muy fuerte, al igual que el poder
de negociacin de los clientes, ya que en general son pequeos y se encuentran
fragmentados. La amenaza de nuevos competidores siempre est latente, sobre
todo de empresas ya establecidas en otros pases. La amenaza de productos

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Estratgica y operativa
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sustitutos tambin es fuerte, considerando la alta velocidad del cambio


tecnolgico que acorta el ciclo de vida de los productos existentes.

3. Cules son las directrices del cambio en la industria?

Las condiciones de la industria cambian constantemente, las ms importantes


son:

Cambios en la tasa de crecimiento de la industria.


Innovacin de productos.
Cambios tecnolgicos.
Innovacin en mercadotecnia.
Entrada o salida de empresas.
Cambios demogrficos y de estilo de vida.

La principal tarea en el anlisis de las directrices de la industria es separar las


ms importantes.
Alfredo identifica que las directrices ms importantes de sta industria son los
cambios tecnolgicos, los cambios en el estilo de vida y la innovacin de
productos.
4. Qu compaas estn en la posicin ms fuerte o dbil?

El siguiente paso en el anlisis de la estructura competitiva de la industria


consiste en estudiar las posiciones de mercado de los rivales. Una tcnica para
realizar esto es la creacin de mapas de grupos estratgicos. Esta herramienta
es un puente entre observar a la industria como un todo y a cada una de las
empresas por separado. Es de mayor utilidad cuando la industria es tan grande
que se dificulta examinar a cada uno de los participantes.
El procedimiento para construir mapas de grupos estratgicos es el siguiente:

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La administracin y la planeacin normativa,


Estratgica y operativa
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Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas de una


industria (precio, calidad, integracin, amplitud de la lnea de productos,
canales de distribucin, grado de servicio ofrecido).
Ubicar las empresas en un diagrama que incluye dos de las caractersticas
de diferenciacin anteriores.
Asignar las empresas que siguen estrategias de diferenciacin similares en
un mismo grupo.
Dibujar crculos alrededor de cada grupo estratgico, con un tamao
proporcional a la participacin del grupo en las ventas totales de la
industria.

Algo que se puede analizar a travs de este mtodo, es si las fuerzas que dirigen
a la industria y las presiones competitivas favorecen o daan a determinados
grupos. Aquellas empresas que se encuentran en grupos afectados podran
intentar cambiarse a un grupo ms favorable. Sin embargo, la posibilidad de
hacerlo depender de las barreras a la entrada que existan en el grupo deseado.
Estos intentos siempre incrementan la competencia.
Observa el mapa estratgico de la industria automotriz mundial.

Mapa estratgico de la industria automotriz mundial


Alto

Ferrari
Lamborghini
Porsche

Mercedes
BMW

Precio
Hyundai
Kia

Toyota
Ford
General
Motors
Chrysler*
Honda
Nissan

Bajo
Baja

Amplitud de la lnea de productos

Alta

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Estratgica y operativa
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Recordando el caso de la industria automotriz, Alfredo intenta realizar un mapa


estratgico para la industria de telecomunicaciones, decide utilizar como variables
tambin el precio y la amplitud de la lnea de productos.
El mapa que Alfredo dibuja es el siguiente:

TELBAS
Alto

HIGHTEL

TELBAS
TELSUR
FONTIEL

Precio

ECONOTEL

COM
CATT

Bajo
Baja

Amplitud de la lnea de productos

Alta

En l observa que sus rivales ms fuertes son TELSUR y FONTEL, ya que se


encuentran en el mismo grupo estratgico, mientras que HIGHTEL y ECONOTEL
tienen precios y lneas de productos muy diferentes para generar una
competencia real.

5. Qu movimientos estratgicos se esperan de los competidores?

Esta etapa del anlisis consiste en identificar las estrategias de los competidores,
para determinar qu rivales sern los ms peligrosos. El anticipar sus acciones
ayuda a preparar respuestas efectivas y permite a las empresas tomarlas en
cuenta para disear su mejor curso de accin.

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6. Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo?


Los factores clave son los elementos especficos de la estrategia, los atributos de
los productos y las capacidades competitivas que determinan el xito o fracaso.
Las respuestas a tres preguntas ayudan a identificar los factores clave:
Sobre qu base eligen los clientes entre las diferentes marcas?
Qu debe hacer un vendedor para competir exitosamente?, qu
recursos y capacidades requiere?
Cmo se puede lograr una ventaja competitiva sostenible?
Algunos ejemplos de factores clave en una industria son:

Capacidad para innovar.


Calidad del producto.
Diseo de bajo costo.
Alta productividad laboral.
Una fuerte red de distribucin.
Entrega rpida.
Sistemas de informacin superiores.
Imagen favorable.
Proteccin de patentes.

Alfredo decide que estudiar con mayor detenimiento los movimientos de los
competidores y los factores claves del xito, para reflexionar acerca de la
siguiente etapa en la formulacin de la estrategia, esto es, el anlisis de la
situacin de la empresa.

Anlisis de la situacin de la empresa

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Formulacin de la estrategia

Analizar las
condiciones del
entorno

Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa

Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo

El anlisis de la situacin de la empresa prepara el camino para alinear la


estrategia con las circunstancias externas y con los recursos internos y capacidad
competitiva.
La herramienta principal para realizar este tipo de exploracin es el anlisis
SWOT por sus siglas en ingls (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats) en espaol se conoce con las siglas FODA que significa: Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Fuerzas: Las fuerzas son caractersticas que posee la empresa para su
beneficio y que mejoran su competitividad, por ejemplo:

Habilidades o experiencia
Activos valiosos
Fuerza laboral talentosa
Capacidad competitiva
Alianzas

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Oportunidades: Las oportunidades son factores del entorno que puede


aprovechar la empresa, por lo que tratar de identificar aquellos que le
ofrezcan un crecimiento rentable y que vayan de acuerdo con sus recursos.
Debilidades: Las debilidades son deficiencias de la empresa que le pueden
afectar, como:
Falta de habilidades o experiencia
Falta de activos fsicos y humanos
Falta de capacidad competitiva
Amenazas: Las amenazas son factores del entorno que pueden afectar la
rentabilidad y participacin de mercado de la empresa.

El anlisis SWOT es ms que hacer una lista para cada uno de sus cuatro
elementos, permite decidir:
Cmo emplear mejor los recursos de la empresa en funcin de la situacin
tanto externa como interna.
Cmo se debe construir la base de los recursos futuros, qu ajustes se
requieren.
El anlisis SWOT (FODA) es algo que siempre le ha gustado aplicar a Alfredo, por
lo que el caso TELBAS no es la excepcin:
TELBAS
Oportunidades:
Obtener utilidades razonables
Mejorar la comunicacin
Fuerzas:
Lnea de productos muy amplia
Habilidad para innovar productos
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Red de distribucin fuerte


Amenazas:
Posible entrada de nuevos competidores
Productos sustitutos
Debilidades:
No existe una direccin estratgica clara
Problemas operativos

De esta manera, podra realizar algunas recomendaciones para superar las


debilidades y aprovechar las oportunidades.
Desarrollo de estrategias alternativas
Formulacin de la estrategia

Analizar las
condiciones del
entorno

Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa

Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo

A partir del anlisis del ambiente y de la situacin de la empresa, Alfredo sigui


con el proceso, esto es, con el desarrollo de las alternativas estratgicas.
Nuevamente recurri a Porter (1982) quien identifica cinco tipos de estrategia

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competitiva en funcin de la amplitud del mercado meta que se planea atender y


del tipo de ventaja competitiva que se espera obtener (de bajo costo o de
diferenciacin):
Tipo de ventaja competitiva

Bajo costo
Amplio
espectro de
clientes

Estrategia
amplia de

Mercado
meta

bajo costo
Reducido
espectro de
clientes

Estrategia
enfocada de

Diferenciacin

Estrategia
bajo costo
Y
diferenciacin

bajo costo

Estrategia
amplia de
Diferenciacin

Estrategia
Enfocada de
Diferenciacin

El reto de cualquier estrategia competitiva es crear una ventaja para la empresa,


de tal forma que sea superior que sus rivales al atraer clientes.

Evaluacin y eleccin de estrategias


Formulacin de la estrategia
Analizar las
condiciones del
entorno

Identificar las
opciones estratgicas
Elegir la mejor
alternativa

Analizar la situacin
de la empresa
Evaluar el
desempeo
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Estratgica y operativa
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Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de realizar la


eleccin, para ello debern considerarse los riesgos implicados. En ocasiones, es
necesario dejar pasar oportunidades redituables pero no con alto riesgo que
podran afectar seriamente a la empresa. Tambin debe tomarse en cuenta la
reaccin de los competidores. Por ejemplo, cuando IBM redujo el precio de su
computadora personal como respuesta al xito en las ventas de Macintosh de
Apple, los dems fabricantes no tuvieron otra opcin que reducir tambin sus
precios.
De acuerdo con las caractersticas de TELBAS as como de la industria, Alfredo
est seguro de que la estrategia adecuada es la estrategia amplia de
diferenciacin, ya que este enfoque es atractivo cuando las preferencias de los
clientes son demasiado diversas para ser satisfechas con un producto
estandarizado. Al realizar una diferenciacin exitosa, TELBAS podra establecer
un precio atractivo, aumentar las ventas y ganar la lealtad de sus clientes.

4-

Tctica Operativa

Por ltimo, como parte de la planeacin tctica operativa, Alfredo dara algunas
recomendaciones para la puesta en marcha de las operaciones y las acciones
establecidas en el plan estratgico. Su contenido sera ms detallado y especfico,
enfocado a cada tarea u operacin y con un horizonte de menor plazo.
Los planes estratgicos deban ser convertidos en acciones y buenos
resultados. Al decidir cmo implementar la estrategia con xito, los gerentes
ayudarn a determinar qu condiciones internas se requieren, para despus
crearlas. En general, el proceso de llevar a cabo la estrategia involucrar:
Construir una organizacin con las capacidades y recursos necesarios.
Desarrollar presupuestos para dirigir los recursos a las actividades ms
rentables.
Establecer polticas y procedimientos de apoyo.
Instituir las mejores prcticas y presionar para la mejora continua.

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Instalar sistemas de informacin y operacin que permitan al personal


desempearse adecuadamente.
Ligar los incentivos al logro de los objetivos y de la estrategia.

La implementacin de la estrategia ser un trabajo no slo de la alta direccin,


sino de todo el equipo administrativo. Todos los gerentes deben considerar qu
acciones realizar en sus respectivas reas para lograr los resultados planeados.
El xito en la ejecucin de la estrategia depender en gran medida de tres
factores:
1. Seleccionar gente capaz para las posiciones clave.
2. Asegurarse de que la organizacin tiene las habilidades, talento gerencial,
capacidad competitiva y recursos que requiere.
3. Organizar los procesos de negocios y tomar decisiones encaminadas al xito
de la estrategia.

Conclusin del tema 3

La administracin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones que


resultan en la formulacin e implementacin de planes diseados para lograr los
objetivos de una organizacin. Puesto que considera decisiones de largo plazo
que requieren recursos considerables, la participacin de la alta direccin es
esencial.
La planeacin es un proceso que involucra diferentes niveles en la empresa,
incluyendo el corporativo, el de negocios y el funcional, a partir de los cuales las
actividades se vuelven ms especficas, de menor plazo y ms orientadas a la
accin.
Definir la visin de la empresa es una de las tareas ms importantes del proceso
de planeacin, ya que constituye el propsito hacia el que se deben dirigir todas
las decisiones que se tomen, promoviendo un sentimiento de expectativas
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compartidas entre todos los niveles de empleados y consolidando los valores de


la organizacin.
La formulacin de estrategias es esencial para el xito de la empresa, despus de
realizar una evaluacin sistemtica tanto del medio ambiente en el que opera,
como de sus recursos, y tratar de anticiparse a las condiciones futuras para
mejorar su desempeo y rentabilidad.
Los gerentes usualmente inician su anlisis interno preguntndose qu tan bien
funciona la estrategia actual? Es a travs del anlisis SWOT que pueden
identificar cmo podr la empresa ajustarse mejor a la dinmica de su entorno, a
travs de una estrategia adecuada.

Conclusin del curso


El mundo actual demanda una gran creatividad, innovacin y rapidez de
respuesta ante cambios cada vez ms acelerados y variables y cada vez menos
controlables, las organizaciones requieren un modelo de planeacin que les
permita anticiparse al futuro y en conjunto que con el anlisis de sus recursos su
cultura, su misin, sus fuerzas y debilidades les ayude a definir los asuntos
estratgicos.
Se vuelve prioritario establecer la direccin, el ideal sobre lo que debe ser la
empresa, tener claro cul es el negocio actual, desarrollar planes y evaluar qu
tan bien se han implementado. El hecho de que la realidad est cambiando
continuamente obliga a que el proceso de planeacin tambin lo haga y reaccione
a las nuevas demandas.
La administracin estratgica se considera una tcnica indispensable para crea
un futuro favorable y ayudar a la organizacin a tener xito. Para lograrlo, todos
los participantes deben involucrarse en hacer de la visin una realidad. La clave
es entender que la comunicacin y el trabajo colaborativo de la gente es lo que
crear el futuro, no los planes escritos.
La administracin estratgica no reemplaza a las actividades de la administracin
tradicional (planeacin y control), por el contrario, las integra en un contexto ms

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amplio, tomando en cuenta el ambiente externo, las capacidades internas y el


propsito y direccin de la empresa.
Las experiencias de cada organizacin con la administracin estratgica son
nicas, reflejando entre otros factores su cultura, entorno, recursos, estructuras y
estilo gerencial.
La planeacin estratgica marca la transicin de la planeacin operativa hacia la
eleccin de una direccin para la empresa. Su enfoque va ms all de un simple
pronstico, se concentra en entender los cambios para distribuir mejor los
recursos de la empresa en las actividades prioritarias para el logro de las metas
en un medio ambiente dinmico.

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