UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

MAESTRA EN GESTIN
UNIVERSITARIA
TESIS
Desarrollo del Presupuesto en la UNMDP,
una nueva propuesta

INDICE
1.- INTRODUCCION

Pag. 1 a 5

1.1- Finalidad de la Tesis

1.2- Marco de anlisis
1.3- Datos iniciales del estudio

2.- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA

Pag. 6 a Pag. 24

2.1.- La organizacin
2.2.- La universidad como organizacin
2.3.- La UNMDP

3.- LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION

Pag. 25 a Pag. 39

3.1.- La administracin
3.2.- La planificacin
3.3.- El presupuesto en la planificacin

4.- HIPOTESIS ACERCA DEL PRESUPUESTO

Pag.40 a Pag. 58

4.1.- Anlisis histrico

4.2.- Relevamiento de los presupuestos 1992 a 1999
4.3.- Modelo de distribucin

5.- PROPUESTA DE DISTRIBUCION

Pag. 59 a Pag. 86

5.1.- Base terica

5.1.1.- Modelo Gaggero
5.1.2.- Modelo Delfino - Gertel
5.2.- Modelo de distribucin propuesto
5.3.- Resultado de la aplicacin del modelo propuesto

1.1.- INTRODUCCION
La presente tesis tiene como finalidad proponer un mecanismo posible para modificar la
actual forma de definir los crditos de las Unidades Ejecutoras al generar el presupuesto
de la Universidad Nacional de Mar del Plata.

La Tesis no pretende ser la propuesta de una tcnica para el anlisis de especialistas en

el tema administrativo, sino ser el aporte de un docente universitario hacia aquellos
colegas que por imperio de las circunstancias de la actividad en su claustro llega a
actuar en gestin y se encuentran con la tarea de aprobar un presupuesto para la
Universidad sin tener un conocimiento especfico sobre la administracin de una
organizacin tan compleja como la universitaria teniendo que basar su posicin solo a
un criterio personal.

Es por ello que el desarrollo de la Tesis comienza con una resea a la Universidad como
Organizacin y en particular la Universidad Nacional de Mar del Plata. Luego se
describe la Administracin universitaria haciendo hincapi, dentro de ella, en la
planificacin y en particular en el presupuesto como herramienta de aplicacin de una
poltica institucional.

A partir de la base de los conocimientos anteriormente indicados se realiza un anlisis

de los presupuestos ejecutados en la Universidad Nacional de Mar del Plata entre los
aos 1992 y 1999. Sobre la base del estudio de aquellos se propone una serie de pautas
que debe definir el Consejo Superior sobre los porcentajes de los incisos que conforman
los presupuestos.

Luego se realiza una descripcin de dos propuestas de distribucin de los crditos a las
Universidades Pblicas realizadas en nuestro Pas. Sobre esa base se presenta un
modelo de distribucin de la partida del presupuesto correspondiente a la enseanza
entre las Unidades Acadmicas a aplicarse por un lapso de diez aos. Por ltimo se
toma uno de esos aos y se aplica el modelo asumiendo alguna serie de pautas que
supuestamente el Consejo Superior hubo de aprobar para la elaboracin del presupuesto
sobre la base del crdito adjudicado por el Congreso de la Nacin a la Universidad
Nacional de Mar del Plata en el ao 2000.

En definitiva, el fin de la presente Tesis tiene como objetivo ser una ayuda para aquel
integrante de la comunidad universitaria que participe en la actividad de gestin. Una
actividad dentro de las universidades que quiz ms cambios ha tenido en las ltimas
dcadas, al pasar de una actividad tenida como complementaria y secundaria a las
tradicionales a ser fundamental para el crecimiento y mejoramiento de aquellas.

1.2.-MARCO DE ANALISIS
1.2.1.-El presupuesto en la administracin pblica:
El presupuesto, como herramienta de la administracin pblica, esta conformado por un
conjunto de polticas, normas, organismos, recursos y procedimientos utilizados en
todas las etapas del proceso presupuestario. Para respetar sus particularidades, requiere
de organismos de decisin poltica, unidades tcnico - normativas centrales y
perifricas, responsables de las acciones de acuerdo con su nivel de administracin.

1.2.2.- El presupuesto en la Educacin Superior Argentina

La Educacin Superior debe ocupar un lugar preeminente en el programa pblico y por
ende en su presupuesto, por ser depositaria y protectora de la cultura, agente de cambio
de esa cultura, motor del crecimiento econmico nacional e instrumento para la
realizacin de las aspiraciones colectivas.

Sin embargo en las ltimas dcadas, a nivel internacional el sistema universitario viene
siendo afectado por factores tales como la masificacin de su matrcula, una
disminucin de los presupuestos pblicos y una modificacin en sus misiones y
funciones para enunciar los ms importantes.

Acompaando a los proceso de cambio que se han venido produciendo en el contexto

mundial, el Sistema Nacional de Educacin Superior en el decenio de 1990 tuvo un
movimiento sorprendentemente homogneo de reforma del financiamiento y gestin de
sus instituciones a las producidas en pases de desarrollo similar al nuestro.

En particular desde el ao 1992 el Sistema Universitario Nacional ha sido testigo de

importantes cambios en aspectos legales y econmicos. Todas las universidades
recibieron el impacto legal de manera uniforme, pero los aspectos econmicos y

particularmente el presupuestarios impactaron en forma desigual en funcin de su

participacin histrica en el conjunto del Sistema.

A decir de la Lic. Ana Mara Fanelli Las transformaciones polticas y econmicas de

las ltimas dcadas demandan cambios sustanciales en los modelos tradicionales de
autoridad y funcionamiento de las instituciones de educacin superior. La preocupacin
por la eficiencia en el uso de los recursos, la bsqueda de fuentes alternativas de
financiamiento y la inclusin de nuevas modalidades de asignacin del aporte pblico,
as como la realizacin de evaluaciones y autoevaluaciones han colocado a las
universidades ante un desafo de adaptar sus estructuras y procesos de administracin
acadmica al nuevo escenario. La gestin de las universidades excede hoy la sola
perspectiva institucional.

1.1.3.- El presupuesto en la Universidad Nacional de Mar del Plata

Si bien queda claro la importancia que tiene el presupuesto para una organizacin, en
nuestro caso pblica, cabe tener presente que durante una gran parte de su existencia la
UNMDP padeci de la falta de un presupuesto sobre el cual estuviese definida una
poltica debido a elementos externos a la institucin como fue la inflacin y la estructura
organizativa de la administracin pblica que excede a la sola perspectiva institucional.

Superada esa etapa, en la ltima dcada, sobre la cual har el estudio, se trat de tener
un presupuesto descentralizado fundamentalmente en su presentacin ms que en el
manejo de la ejecucin que sigui siendo centralizado. Esa descentralizacin solo
reflej lo que vena sucediendo fundamentalmente en el inciso de Planta Docente
Permanente, por lo tanto la forma de distribucin entre Unidades Ejecutoras fue de
carcter inercial. Con alguna que otra pequea variacin, producto de programas
especficos desarrollados por el Ministerio de Cultura y Educacin, se mantuvo una
afectacin histrica.

En los distinto presupuesto donde se realiz el estudio al estar un porcentaje por encima
del 75% afectado a personal, la tendencia fue a que la distribucin histrica se
consolidara. Donde no fue as es en el resto de los incisos, en las cuales los porcentajes
de afectacin fueron errticos. Una forma de corroborar lo expresado es observar la
evolucin de los presupuestos del ao 1992 a 1999 , en ellos se podr ver que para los
3

diferentes incisos, salvo personal, las variaciones porcentuales son extremadamente

diferentes. Esta falta de coherencia se observa tambin entre lo aprobado y lo ejecutado.
La razones por las cuales se tom este lapso de tiempo son varias, todas confluyen en la
conveniencia de tomar el mismo para hacer viable el estudio propuesto. Para enunciar
los ms significativos puede enunciarse la estabilidad monetaria y la Ley 24156 de
Administracin Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Pblico Nacional,
que permitieron a priori conocer los montos de los crditos otorgados por el Congreso
de la Nacin a las universidades as como su mantenimiento durante su ejecucin y
manejar los mismos con autonoma pero bajo normativas a las cuales no estaba
acostumbrada la administracin de las Instituciones de Educacin Superior. Por otro
lado desde la gestin de la Universidad Nacional de Mar del Plata, se trato de elaborar
los presupuestos por Unidades Ejecutora, aunque la ejecucin en si se mantuvo
centralizado con un deficiente control, lo que dio como consecuencia diferencias entre
las aperturas y los cierres.

Por lo explicitado la Tesis busca desarrollar un modelo de distribucin de los recursos,

la cual tenga fundamentos racionales apartado de subjetividad y que permita disminuir
las discusiones estriles para la aprobacin de los presupuestos en las diferentes
estructuras de gobierno, circunscribiendo el debate a polticas de desarrollo las cuales
deberan mantenerse en tiempos mayores a un ejercicio.

1.2.- DATOS SOBRE LOS CUALES SE INICIA EL ESTUDIO

Si bien no existe antecedentes de un anlisis particularizado sobre el desarrollo de los
presupuestos de los ltimos aos en la Universidad Nacional de Mar Del Plata, para el
trabajo propuesto se prev como base para el anlisis la documentacin que a
continuacin se detalla, independientemente del aporte de la bibliografa que en el
transcurso de la Tesis se ir enumerando:

Actos administrativos sobre apertura y cierre para los diferentes aos. La dificultad
mayor a tener en cuenta fue la falta de formatos similares para las diferentes
presentaciones lo que hizo difcil llevarlo ha una presentacin uniforme.

Trabajo presentado en la Asignatura "Administracin Universitaria a cargo del CPN

Carlos Cermelo en la Maestra Gestin Universitaria sobre "Anlisis de los
presupuestos de la Universidad Nacional de Mar del Plata en el perodo 1992 -

1997" presentado por el equipo formado por : Prof. Carmen Balsamo, Prof. Ricardo
Barbano, Prof. Jos Carbone, Prof. Teresa Codagnone e Ing.. Manuel Gonzlez.

Trabajo presentado en la Asignatura "Estadstica" a cargo del CPN Paulino Mayo

sobre "Algunos indicadores cuantitativos de nuestra Universidad" para la Maestra y
por el grupo anteriormente enunciado.

Reglamentaciones y resoluciones administrativos que modificaron el normal

desarrollo de los presupuestos por situaciones coyunturales, tanto de la universidad
como de organismos superiores.

Informes Institucionales de la gestin que para el perodo a analizar que corresponde

a la administracin a cargo del Ing. Jorge Petrillo.

2.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA

2.1.- LA ORGANIZACIN. BREVE DESCRIPCION

A medida que se profundiza en el tema de la organizacin, resulta ms difcil poder dar una
simplificada enunciacin de las misma. Tal es as, que algunos autores toman la organizacin
como sustantivo, como es el caso Etzioni [1] que define Las organizaciones son unidades
sociales(o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alzanzar
fines especficos. En ellas se definen y califican sus estructuras, tal es el caso de Mintzberg [2]
cuando define las cinco partes fundamentales de la organizacin a saber :

EL NUCLEO DE OPERACIONES que abarca a aquellos miembros(los operarios) que

realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos o
servicios.

EL APICE ESTRATEGICO que abarca al personal que se ocupa de que la organizacin

cumpla efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algn poder sobre la organizacin.

LA LINEA MEDIA que comprende al personal que esta unido al estamento anterior
mediante la cadena de directivos provisto de autoridad formal.

LA TECNO ESTRUCTURA donde se encuentran los analistas (as como su personal

administrativo) que sirven a las organizaciones afectando el trabajo ajeno. Sirven para
afianzar la normalizacin en la organizacin.

STAFF DE APOYO unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un

apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Estos elementos de la estructura organizacional no estuvieron o crecieron juntos en las

organizaciones. Comenzaron con las dos primeras y luego se fueron desarrollando las tres
siguientes, fundamentalmente en las ltimas dcadas.

El gran desarrollo de las organizaciones a mediados del siglo pasado, hizo evidente la
insuficiencia de los paradigmas tradicionales de comprensin de las organizaciones. Al mismo
tiempo, se haca necesario poder distinguir mejor en este campo las variables que califican la

[1]Etzioni Amitai. Organizaciones modernas. Edit. UTEHA. Mexico, Pag.4

[2] MINTZBERG HENRY. La Estructura de las organizaciones. Edit. Ariel. Barcelona. Pag.49

diferencia entre la excelencia y la mediocridad. La literatura sobre la cultura organizacional

utilizada en forma de adjetivos cubri, en parte, esa necesidad. Brian [3] define la cultura
organizacional identificando a los sistemas de categoras de pensamiento, las reglas y los
postulados a partir de las cuales se articula la visin de la organizacin.Este anlisis de las
organizaciones basa sus estudios en la interpretacin de stas como pequeas sociedades donde
confluyen personas con caractersticas y misiones diferentes que pueden ser discernidas a travs
de la antropologa y la sociologa.

Las divisiones realizadas desde lo estructural tienen validez pero definiendo a sus componentes
con adjetivos y no como sujetos. Esta forma diferente de estudiar las organizaciones es bien
resumida por Brian [3] cuando expresa: El debate cualitativo cuantitativo ha provocado en
esta cultura cientfica de una nueva oposicin entre un trmino ya existente cuantitativo y un
nuevo trmino cualitativo. Antes de la entrada del nuevo trmino y de esta nueva oposicin se
haba concebido la investigacin sobre las organizaciones desde el punto de vista de elementos
objetivos y subjetivos. El ejercicio

de la investigacin llamada cientfica y seria ha sido

dominada por la lgica de la administracin de la prueba y una preocupacin por la

generalizacin de los resultados. Esta prctica predominante de la investigacin cientfica y
seria, se opona a la investigaciones llamadas no serias o exploratorias. En este antiguo sistema
de pensamiento, la investigacin basada en mtodos antropolgicos, por una parte se califica de
subjetiva, de exploratoria y no seria, y por otra, se opone a la investigacin objetiva, cientfica y
seria..

En resumen y mas all del debate de cmo debe estudiarse a las organizaciones debemos
reconocer que somos una sociedad organizacional que a decir de Etzioni [4]Nacemos dentro de
organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte
de nuestra vida trabajando para organizaciones.

El hombre se organiza para el logro de objetivos propios y de la propia organizacin que a su vez
puede ser parte de organizaciones mayores con objetivos mayores. Las sociedades primitivas

[3]Abravanel. Allaire. Firsirotu. Hobbs. Popart. Simard. Cultura Organizacional. Edit. Legis. Colombia. 1992. Pag.
117
[4] Etzioni Amitai. Organizaciones modernas. Edit. UTEHA. Mexico, Pag.1

tenan pocas organizaciones en las cuales participaban un grupo reducido de la misma; luego
fueron creciendo en cantidad y complejidad pero tambin con una mayor inter relacin y
abarcando casi la totalidad de la sociedad.

El nacimiento y desarrollo de las organizaciones no tiene una historia universal, esto se ha dado
en diferentes culturas sobre la base de numerosos presupuestos que solo llegan a manifestarse
bajo condiciones muy determinadas.

En una clasificacin de las organizaciones ms tradicional y en particular de aquellas que

agrupan a la escuela, el hospital, la prisin dice Mayntz [5] en referencia a su evolucin se
destaca ante todo por su difusin. Pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez
ms burocrticas especialmente

En las Escuelas es donde se manifiesta el proceso de

crecimiento, lo que es aplicable tambin a las dems instituciones educativas, desde las de
oficios hasta las universidades y escuelas superiores y las razones de esta significativa difusin
se debe, segn el autor, a las necesidades educativas de un mundo moderno y a la
democratizacin de la sociedad, lo que lleva a un nmero menor de personas a quedar fuera de
estas organizaciones.

El desarrollo de las organizaciones llev a que ellas en las sociedades modernas y, de alguna
manera, en contraposicin con las primitivas, tengan en la racionalidad la efectividad y la
eficiencia un valor superlativo.

2.2.-LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIN

Todo anlisis moderno sobre las Universidades tendr implcita o explcitamente una mencin a
los cambios estructurales que estas Instituciones vienen sufriendo en los ltimos tiempos, cuando
sus misiones, funciones y hasta su misma pertinencia en la sociedad han variado. La conciliacin
de las misiones y funciones modernas con las clsicas, que no se deben abandonar, est todava
en estado incipiente de construccin. Este proceso contradictorio, sea por demanda de ms
matriculados, sea por la relacin con el sector productivo u otros, en un marco de escasez de
recursos, lleva a las Instituciones de Educacin Superior a la necesidad de desarrollar estrategias

[5] Mayntz Renate. Sociologa de la Organizacin. Edit. Alianza. Madrid. Pag.16

y mecanismos institucionales que le permitan tener un desarrollo armnico.

A partir de ello ha comenzado a surgir un nuevo concepto de universidad como organizacin.

Mas all de que siempre se las entendi como organizaciones, hoy la sociedad en su conjunto las
ve como una organizacin que: 1ro) como sistema, tiene un cierto propsito, 2do) constituyen
parte de un sistema mayor que tiene algn propsito y 3ro) las partes que la conforman tambin
tienen sus propios propsitos.

La universidad constituye una de las pocas instituciones medievales que ha sobrevivido hasta
nuestros das con una forma y funcin bastante similar, cuyo propsito bsico ha sido y continua
siendo la produccin y transmisin del conocimiento .

Esto ha significado que el foco organizacional sea la disciplina y la unidad organizacional el

departamento . Para un miembro acadmico es mas fuerte la afiliacin a la disciplina y la
comunidad cientfica y profesional que lo agrupa que a la institucin sea de esta el departamento
u otra unidad organizacional superior. Esto se ve reforzado por otra caracterstica de las
Instituciones de Educacin Superior: el alto grado de descentralizacin y subsecuente
fragmentacin .

Es por ello que las universidades pueden ser vistas como organizaciones de base amplia que
llevan adelante sus responsabilidades con un grado relativamente alto de autoridad en la toma de
decisiones . El resultado de una estructura tan descentralizada y fragmentada es que el poder se
vuelve difuso .

Una de las consecuencias de esta fragmentacin es que las metas de la Educacin Superior no
pueden ser definidas con precisin y en muchos casos ni siquiera pueden ser acordadas .Segn el
concepto de distribucin del poder en estas organizaciones, Clark [6] ha realizado la siguiente
clasificacin :
9 Confiere autoridad a la base (facultad) y a la cima (estado) , con poca
autoridad para el nivel administrativo de la institucin {Europa
continental }.

[6]Clark Burton. Sistema de Educacin Superior. Edit. Nueva Imagen. Mexico. 1992.Pag. 207

9 La autoridad se ubica en el ltimo nivel , el de las facultades , combinado

con cierto monto de influencia del nivel administrativo , pero con poca
influencia del Estado {Reino Unido }.
9 La autoridad se ubica en el nivel medio (administracin institucional y
consejeros ) , con alguna autoridad a nivel del departamento y muy poca
en el nivel de Estado { Norte Amrica }.

En las ltimas dcadas, un cierto nmero de influencias externas , como la demanda creciente de
educacin superior y la reduccin de recursos , ha tenido como efecto modificar la distribucin
de autoridad en las Instituciones de Educacin Superior. Se est alentando un estilo de gestin de
arriba

hacia

abajo , lneas directas de autoridad , integracin del gobierno acadmico y

financiero y procesos de rendicin de cuentas

Internacionalmente la organizacin universidad se encuentra inmersa en un proceso de revisin y

reforma con el fin de atender las actuales necesidades de un mundo donde se compite con
conocimiento y por conocimientos. Por lo cual el rol de la Educacin Superior es protagnico,
donde la direccin y gestin de su organizacin se transforma en una pieza fundamental para el
xito de su actuacin.

Histricamente, cuando se trata de clasificar las actividades que se realizan en las Instituciones
de Educacin Superior, se enuncian funciones sustantivas(docencia, investigacin, extensin) y
funciones adjetivas(administracin, planeacin, legislacin) de alguna manera para diferenciar
las actividades en funcin de la pertinencia con la sociedad. Esta concepcin ha determinado que
la poltica educativa en general pero en particular la de asignacin de recursos, ha sido la de
derivar prioritariamente los presupuestos a todo aquello que es sustantivo, por encima de lo que
es adjetivo.

La revisin y reforma enunciada anteriormente lleva necesariamente a un cuestionamiento del

modo tradicional de auto-gobierno y toma de decisiones ampliamente colectiva en la
organizacin universidad, y una reconsideracin de la divisin del poder y tareas entre las
unidades bsicas , la institucin y las autoridades pblicas .

2.2.1.-EL PROCESO CAMBIO

Por lo expresado es lgico suponer que las universidades pblicas se encuentran en un proceso
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de transformacin que incluye su gestin y por ende a las dimensiones de autoridad, evaluacin
y financiamiento. Para Fanelli [7] en relacin a la dimensin autoridad la tendencia
general de los ochenta y los noventa es hacia sistemas cada vez ms coordinados por los
Estados y el mercado, en desmedro de los grupos acadmicos. Frente a la masificacin
creciente de la educacin superior, la coordinacin que ejercen estos grupos est tambin en
proceso de cambio. La autoridad colegiada centrada en la institucin va cediendo lugar a otras
formas en que la autoridad de los acadmicos se expresa.

El modelo mas comn es aquel en el cual la mayora de la decisiones son tomadas por una
comunidad de individuos y grupos que comparten metas y objetivos comunes para la
organizacin . Esto significa lo siguiente :
9 La toma de decisiones se hace a travs de rganos colegiados , tanto en el
nivel central como en el nivel de las facultades o departamentos .
9 Las decisiones son en su gran mayora tomadas por consenso logrado entre
colegas .
9 Lograr el consenso lleva tiempo, lo cual puede ser problemtico al
enfrentar crisis o restricciones .

Que las tomas de decisiones sean apropiadas y aplicables vara de acuerdo con un nmero de
factores :
9 El objeto de la toma de decisiones (acadmicas o administrativas)
9 El contexto de la toma de decisiones .
9 La cultura y la tradicin de la organizacin.
9 El tipo y el cargo de los actores institucionales involucrados .

Los cambios en el entorno de las instituciones de Educacin Superior, como la expansin, las
restricciones presupuestarias , una mayor competencia , y una complejidad creciente de las tareas
, han llevado no slo a un cuestionamiento de las prcticas sino tambin a repensar tales
cuestiones organizacionales en si mismas como estructuras de toma de decisiones .

[7] de Fanelli Garca Ana Mara. Gestin de las Universidades Pblicas. MCE. Buenos Aires. 1998. Pag.127

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Las medidas para mejorar la toma de decisiones incluyen las siguientes :

9 Reduccin en el nmero y una racionalizacin de los consejos de toma de
decisin .
9 Reduccin del nmero de estratos de toma de decisiones .
9 Descentralizacin de la autoridad hacia las unidades bsicas .
9 Creciente profesionalizacin de los lderes acadmicos y administrativos .
9 Establecimiento de patrones ms directos de rendicin de cuentas .
Uno de los mayores desafos que enfrentan hoy las instituciones de Educacin Superior es el
balance que deben encontrar entre la centralizacin y la descentralizacin de competencias ,
tareas y poder presupuestario .

2.2.2.- EL CONTEXTO EN EL PROCESO DE CAMBIO

El cuestionamiento al modo tradicional de autogobierno no solo esta produciendo cambios en lo
funcional, como es el proceso de toma de decisiones, sino que tambin conlleva cambios
estructurales. Este cuestionamiento, dado principalmente en el seno de la sociedad y por ende en
los gobiernos, ha generado una presin hacia los cambios estructurales y de funcionamiento que
tienen como objetivo el uso eficiente de los recursos y un aumento de la calidad y excelencia
acadmica.

La meta de mejorar la calidad de los resultados acadmicos , como una forma diferenciada de
control de calidad , ha girado la atencin del nivel de sistema al nivel de la institucin .Las
Instituciones de Educacin Superior de todo el mundo enfrentan el desafo de tener que decidir
entre diferentes opciones :
9 Educacin general o Educacin vocacional .
9 Educacin superior con financiamiento pblico o Educacin superior con financiamiento
privado.
9 Investigacin y desarrollo bsico o Investigacin y desarrollo aplicado .
9 Modelos tradicionales de enseanza e investigacin o Uso de nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin ,
9 Modo de operacin orientada al consenso y de abajo-arriba o Una elevacin del poder al
cuerpo de gestin institucional .

Durante gran parte de su existencia las Instituciones de Educacin Superior se caracterizaron por
tener una dicotoma entre la gestin acadmica y la gestin institucional que hicieron que cada
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una de ellas siguiera lgicas diferentes. En particular en nuestro pas, se observa que cuando un
integrante del claustro docente asume un cargo de gestin, considera que su actividad va a
transitar por administrar un sistema acadmico. A partir de la dcada del 90 la realidad lo pone a
ese docente en la necesidad de gerenciar una organizacin que tiene objetivos acadmicos, pero
para cuyo logro es necesario actuar sobre sus estructuras y procesos buscando una mejora de su
calidad en un marco de reducciones presupuestarias por parte del Estado y una exigencia de
demostrar su pertinencia como institucin en el tramado social.

"Para afrontar este reto, la estructura y procesos de las universidades latinoamericanas

tienen que reformarse a fondo: tal vez habr que empezar por tomar conciencia de que
con las instituciones existentes hoy en da, ser muy difcil hacer frente a los problemas
presentes y futuros, los cuales sern ms difciles y agudos que en el pasado." Ornelas [8]

Teniendo presente lo expresado por Mayntz [9]en el sentido que el nacimiento, crecimiento y
difusin de las organizaciones no constituye un proceso histrico universal me habilita a
realizar el anlisis solo para la UNMDP. Esto significa que las razones que llevan al nacimiento
y desarrollo de las instituciones, e inclusive el vigor con que se desarrollan y el impacto que
producen, son variadas y fuertemente marcadas por las caractersticas y necesidades de las
sociedades en que se originan.

2.3.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR

DEL PLATA
La estructura organizacional de las universidades, naturalmente lenta y pesada, como veremos
ms adelante, no permite dar una respuesta rpida a los requerimientos de conocimiento
cientfico y avances en el campo tecnolgico necesarios para el desarrollo sostenido del Pas.

La Universidad Nacional de Mar del Plata no escapa a esta realidad. Naci a partir de la
necesidad de un grupo de ciudadanos que pretendan la existencia de una universidad en la
ciudad para que los jvenes no tuvieran que emigrar para continuar estudios superiores, a lugares
donde existieran universidades tradicionales, como Buenos Aires, La Plata y Baha Blanca

[8] Ornelas Carlos. Educacin Superior y Sociedad. Vol. 6 N 2. 1995. CRESALC. Caracas. Pag. 135
[9] Mayntz Renate. Sociologa de la Organizacin. Edit. Alianza. Madrid. Pag.13

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fundamentalmente. Esta necesidad sobre la que se funda la Universidad en Mar del plata le da un
perfil caracterstico, pues su desarrollo se basa en el objetivo de generar profesionales. Esta
particularidad la acerca ms a la Universidad de Buenos Aires, de perfil profesionalista, que a la
de La Plata que se desarroll con un criterio ms cientificista.

El cuerpo docente estaba mayoritariamente formado por profesores originarios de otras

universidades, que viajaban para dictar sus clases: los llamados profesores viajeros. Esta
situacin se fue revirtiendo en el tiempo de distintas maneras segn las Facultades y dentro de
stas mismas por reas, segn de donde provenan los profesores que las lideraban. La forma en
que se fueron formando los Recursos Humanos propios les fue dando a las Unidades
Acadmicas caractersticas particulares.

En las Facultades de ciencias duras, hubo un aporte significativo de docentes de la Universidad

Nacional de La Plata, que se incorporaron con dedicacin exclusiva, tendiendo a la docencia y a
la formacin de grupos de investigacin. Esto permiti la formacin de recursos propios que se
fueron incorporando paulatinamente a la institucin. (El desarrollo de la Facultad de Ciencias
Agrarias tuvo un proceso algo diferente a lo expresado).

En el caso de las Facultades de ciencias blandas el proceso fue diferente debido a que el grueso
de docentes provena de la Universidad de Buenos Aires, con una formacin mas profesionalista
y con una mayor tradicin de profesores de dedicacin simple, produciendo recursos humanos de
caractersticas similares y por tanto el proceso de conformacin de grupos de investigacin y el
desarrollo de las mismas fue ms lento. Como coment anteriormente, los procesos tuvieron sus
variantes segn el origen de los docentes viajeros.

A partir de lo expresado tenemos una organizacin en la cual uno de los pilares fundamentales
de donde sale su dirigencia ha provenido de modelos cuyos objetivos no eran similares, teniendo
cada uno de ellos diferentes concepciones de universidad. Esto produjo que los otros dos sectores
que conforman la dirigencia de la universidad (alumnos y graduados) tuvieran un peso
importante en la conduccin y por ende ser un factor significativo en las caractersticas con la
cual se desarroll la Universidad Nacional de Mar del Plata. Esto sin desconocer que en sus
cuatro dcadas de existencia casi la mitad fue bajo regmenes no democrticos. A partir de su
creacin vivi una breve etapa democrtica hasta el ao 1966, en la cual, obviamente, no exista
una masa crtica que le diera identidad a la organizacin. Posteriormente sobrevno una etapa de
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vaivenes polticos con alternancias de grupos de poder en la conduccin que tiene su punto ms
negativo entre 1976 y 1984, ao ste en el que la universidad se organiza con una estructura de
gobierno tripartito, desconociendo muchos de sus miembros los mecanismos de gobierno y
haciendo sus primeras armas de participacin en la conduccin.

2.3.1.-NIVELES ORGANIZACIONALES
A partir de la teora de la organizacin, intentar analizar algunos aspectos de nuestra
universidad como el equilibrio en la organizacin, la toma de decisiones y la autoridad de modo
de entender cul es el mbito donde debera aplicarse un modelo de distribucin presupuestaria.
a) Equilibrio en la organizacin
La teora de Barnard-Simon del equilibrio en la organizacin es esencialmente
una teora de motivacin, una declaracin de las condiciones bajo las cuales una
organizacin puede inducir a sus miembros a continuar su participacin y as
asegurar la supervivencia de la organizacin March Simon [10], agregando que:
cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la
organizacin, a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organizacin.

Los participantes de la organizacin universitaria en la Universidad Nacional de Mar del Plata

han tenido y tienen caractersticas e intereses en muchos casos contrapuestos en cuanto a las
contribuciones a hacer al sistema y a las compensaciones que esperan de la institucin.

Un anlisis de los claustros permitir ejemplificar esta situacin:

Claustro docente

Docentes con dedicacin simple cuya compensacin esta dada ms en un status que
en una retribucin econmica.
En este esquema resulta obvio que no entra la produccin de conocimientos, la
indagacin de la realidad, el trabajo interdisciplinario, la formacin profunda del
estudiante y mucho menos, la posibilidad de vinculacin con otros sectores sociales
para el estudio y resolucin de sus problemas y la transferencia tecnolgica que se
hace hoy indispensable. Vega [11].

[10] March, James Simon Herbert. Teora de la Organizacin. Edit. Ariel. Barcelona . Pag. 91
[11] Vega Roberto. Revista FACE. N 2. Junio 1996. Pag. 123

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Docentes con dedicacin exclusiva cuya compensacin est dada en la remuneracin y a la

posibilidad de realizarse en su vocacin.

En los dos grupos anteriores estn a su vez los grupos que como contribucin, ven su
realizacin en la actividad docente y/o de investigacin y los que a esto le agregan un
compromiso institucional con una activa participacin en la conduccin.

Claustro de alumnos

Aquellos que buscan la obtencin de un ttulo que les permita una salida laboral o status
social, sin ningn inters o compromiso institucional.

Aquellos que estn interesados en ampliar sus conocimientos en temas que son de su inters
(vocacin).

Dentro de estos ltimos tenemos aquellos que estn interesados en su formacin y los que a
esto le agregan un compromiso social e institucional que los lleva a participar en la
conduccin de la organizacin.

Claustro de graduados

Aquellos que sienten el compromiso de realizar una contribucin a la organizacin para

compensar lo entregado por sta durante su etapa como alumno.

Entre los anteriores se pueden dividir los que aportan a partir de sus vivencias y experiencia
personal y los que actan como representante de una corporacin. Esto ltimo se da ms en
aquellas profesiones que tienen una fuerte colegiacin.

En todos los claustros estn aquellos cuya motivacin, si bien puede ser acadmica, est
profundamente basada en intereses poltico partidistas y por consiguiente su accionar privilegia
estos asuntos.

En una organizacin como la universitaria, en donde actan tantas fuerzas con motivaciones
diferentes, el equilibrio es inestable, segn March y Simon [12], cuando se hace un
cambio que a) altere explcitamente las compensaciones ofrecidas a cualquiera de los grupos

[12] March, James Simon Herbert. Teora de la Organizacin. Edit. Ariel. Barcelona . Pag. 97

16

participantes. b) altere explcitamente las contribuciones que se les pide o c) altere la actividad
de la organizacin de cualquier manera que afecte a las compensaciones o a las contribuciones.
En cualquiera de estas ocasiones se pueden predecir el efecto del cambio en la participacin,
que para el caso de nuestra Universidad produjeron modificaciones en las relaciones internas de
la institucin.

Este estado de equilibrio inestable produce en la organizacin un estado de tensin permanente

entre sus actores, resultando una fuerza de intensidad, direccin y sentido variable, que en
muchos casos es imposible prever sus consecuencias.

b) Toma de decisiones
En la toma de decisiones en la universidad participan cuerpos colegiados y personal directivo,
siendo en todos los casos electivos y temporales. No entramos para este anlisis en la
consideracin de las Facultades que, en muchos aspectos, reproducen el modelo de la
universidad.

Las decisiones que se adoptan son ejecutadas por dos sectores diferenciados: la estructura
administrativa no docente (en general integrada por personal permanente) y los docentes a partir
de las ctedras, reas de conocimiento, grupos de investigacin y a partir de su participacin en
la gestin universitaria (donde los representantes no son permanentes).

Para Simon [13] uno de los factores fundamentales en un proceso administrativo es la

coordinacin pues el comportamiento del grupo exige no solo la adopcin de ejecuciones
correctas sino tambin que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Otra
cuestin de importancia es la lealtad en la organizacin, que para el autor citado anteriormente
Una caracterstica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo
organizado tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones, la lealtad organizativa
les induce a valorar las vas alternativas de accin, en relacin con las consecuencias que ests
tendrn para el grupo.

[13] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edicin. Valencia.Pag. 14

17

Veamos como se desarrolla esto en la organizacin universitaria. En el proceso de decisin

resulta fundamental tener una idea clara de las diferencias entre las cuestiones polticas y las
cuestiones administrativas. Goodnow (1990), identific la poltica con decisin y a la
administracin con accin. Esta diferenciacin, que ya es compleja en la teora del
comportamiento administrativo, lo es mucho ms en una organizacin con las caractersticas de
la universidad. En muchas oportunidades los cargos unipersonales toman decisiones polticas
que son de incumbencia de los cuerpos colegiados hacindolo por falta de resolucin de estos o
por intereses particulares de aquellos. En otros casos los cuerpos colegiados, donde coexisten
grupos
sectoriales de poder, asumen roles que son claramente de ndole administrativo ms que poltico.

Este pecado administrativo es bastante usual y lleva a estos cuerpos de gobierno a ocupar mucho
ms tiempo, por no decir todo el tiempo, en actividades administrativas que no les corresponden,
dejando de atender con la premura necesaria las decisiones polticas que s les competen.
La acumulacin en un mismo rgano de atribuciones de tipo normativo, decisional y
jurisdiccional, hace plena la vigencia de la mxima administrativa segn la cual lo
urgente desplaza a lo importante, por lo que en los hechos los asuntos urgentes y aquellos
en los que existe un inters personal comprometido, reciben tratamiento prioritario a
expensas de la debida atencin de otras cuestiones de ndole normativo y an decisional
que resultaran sustantivas para el devenir institucional. Vega [14]

Este cambio de roles trae aparejado un desorden administrativo producido por la falta de claridad
sobre cules son las polticas y quines tomaron las decisiones. En ese marco las
responsabilidades quedan diluidas.

Un ejemplo que sintetiza lo expresado es el otorgamiento de subsidios a la investigacin. Las

pautas de distribucin, que deben ser decisiones polticas, las define una Secretara. Como
contrapartida, el Consejo Superior debate largamente la aplicacin de esas pautas que deberan
ser decisiones administrativas.

En cuanto al proceso de accin, como se dijo, la coordinacin entre la toma de decisin y la

ejecucin de la misma es relevante para el logro de los objetivos. Sin embargo aqu existe

[14] Vega Roberto. Revista FACE. N 2. Junio 1996. Pag. 130

18

nuevamente un divorcio entre los diferentes estamentos. Las razones son diferentes segn sea el
caso de la estructura no docente o docente.

Podramos decir que en la estructura universitaria de gestin, coexisten dos poderes: el

administrativo, conformado por el personal no docente, y el poltico conformado en su mayora
por docentes avenidos temporariamente a realizar gestin , mucho ms complejo por la
composicin del gobierno universitario y los intereses que confluyen. Los no docentes tienen la
caracterstica de ser personal permanente, no as los sectores que detentan el poder poltico y
adems poseen el conocimiento de las normas. Entonces la mayor o menor dependencia del
poder administrativo con el poder poltico est por la autoridad que el poder poltico logre.
De no existir un equilibrio entre fuerzas se traducir o bien en una inaccin de la organizacin
por un impedimento permanente del poder administrativo o una interpretacin que ste haga de
las decisiones tomadas por el poder poltico o bien, en acciones llevadas a cabo por el poder
poltico sin basamento jurdico legislativo que terminan en muchos casos en contra marchas o
consecuencias legales perjudiciales para la organizacin universitaria.

Cuando la accin debe ser llevada por la estructura docente existe tambin un divorcio con los
niveles de toma de decisin que tienen orgenes y resultados diferentes al anteriormente
analizado. En general existe un desconocimiento por parte de la estructura docente de las
normativas que produce el poder poltico y, en el caso de conocerlas, generalmente desconoce
las razones por las que fueron adoptadas. Las acciones de los docentes tienen, muchas veces, la
caracterstica de responder, por razones generalmente de afinidad, a lneas que fijan
organizaciones independientes a la estructura universitaria, teniendo, en esos casos, muy poco
que ver con las decisiones que la dirigencia poltica pueda tomar.

Podemos dar dos ejemplos tpicos que se refieren a grupos dismiles dentro de la estructura
docente. a) Las pautas, temas, lneas de investigacin que adoptan los grupos de investigacin
tienen mayor afinidad con las polticas fijadas por organismos tales como el CONICET que con
las fijadas por la propia universidad. b) En el caso de la transferencia de tecnologa y servicios
para determinados grupos de la estructura docente pesa ms el posicionamiento que sobre el
tema puede tener una colegiacin que la adoptada por la universidad.

19

En definitiva podemos decir que en los procesos de toma de decisin y de accin existe una
fuerte desvinculacin entre los grupos de actores que redunda en una baja eficiencia del sistema
como organizacin, coincidiendo con el planteo de Simon expresado anteriormente.

c) Autoridad
Si analizamos la estructura universitaria desde el punto de vista de la autoridad, veremos que se
encuentra sumamente relacionada con la problemtica anteriormente analizada, especialmente
con la eficiencia del sistema.

El ejercicio de la autoridad y el desarrollo de las lealtades organizativas son dos de los

principales medios con que la organizacin influye en las premisas valorativas del
individuo. Estas resultan en gran parte determinadas por un principio implicado en todo
comportamiento racional: el criterio de eficiencia. Simon [15]

Si el proceso de decisin y accin es complejo en la organizacin universitaria, no lo es menos el

ejercicio de la autoridad dentro de ella. En este anlisis es importante tener en cuenta que la
autoridad es ejercida por miembros del claustro docente que, luego de ocuparse de la gestin,
vuelven a sus actividades anteriores, por lo menos esto sera lo deseable.

A partir de lo dicho resulta difcil para una persona de conduccin poner en marcha decisiones
tomadas por los cuerpos colegiados, en especial cuando stas se deciden sin consenso de los
grupos integrantes del sistema y de las propias autoridades de ejecucin.

Si entendemos la autoridad como una clase de influencia, es claro que el carisma, la psicologa,
la capacidad de conduccin y la ascendencia que la persona, desde el cargo que ostenta, tenga
para con los subordinados es un aspecto clave en una organizacin como la universitaria. Esto
no puede sustituirse con un apoyo poltico externo a la Institucin

Los aspectos anteriormente mencionados son caractersticas vlidas para todos los integrantes
del sistema. Para el caso de la ascendencia, esta tiene que ver con las caractersticas y
concepciones filosficas de las personas que conforman el sistema. En la estructura universitaria

[15] ] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edicin. Valencia.Pag. 118

20

la conformacin es muy variada y en algunos casos los intereses

que se enfrentan

diametralmente opuestos.

Por ejemplo la ascendencia que un Rector, por sus antecedentes, tenga para un investigador
netamente cientificista ser diferente a la que tenga para un dirigente estudiantil identificado
partidariamente o un no docente con un fuerte apego al cumplimiento de las normativas.

Segn Simon [16] Un individuo que no tiene un status reconocido, o que no esta considerado
por sus asociados como un experto con respecto a cierta clase de conocimientos, tendr mayor
dificultad en convencer a los que escuchan de que una recomendacin suya es ms slida que
quien posee las credenciales de pericia.

En este marco, el concepto de autoridad dentro de la organizacin universitaria, tendr mejor

aceptacin en la medida en que mayor sea el carisma y ascendiente con que acte la autoridad y
cuanto mayor sea el consenso en los subordinados por los antecedentes acadmicos y por la
importancia que tiene el respeto por la jerarqua de los cargos y las rdenes que ellos imparten
para el logro de los objetivos que benefician al conjunto. Tambin es cierto que si la autoridad es
ejercida por un equipo, la ascendencia de cada uno de los integrantes del mismo tendr similares
caractersticas a lo dicho para el caso de una persona.

El anlisis realizado hasta aqu de la universidad Argentina y en particular la de la UNMDP fue

hecha en base a una de las dos formas de describir la realidad de una organizacin segn EtkinSchvarstein, quienes sostienen que frente a la presencia de fuerzas o presiones se puede describir
la situacin sobre la base de a) las caractersticas que el observador supone debe tener, o sobre
b) las que se deduce por los resultados, despus de conocido el efecto. El anlisis hecho hasta
aqu esta basado en la realidad vista desde el punto b); el estudio del punto a) ser describir, pero
no en este trabajo, cual es la nueva universidad con miras al siglo XXI donde deber responder
a las demandas ineludibles que hoy enfrenta nuestra sociedad.

Entre los desafos que deber enfrentar, seguramente estar el de administrar ms eficientemente,
la necesidad de buscar fuentes alternativas de financiamiento, la de administrar prudentemente

[16] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edicin. Valencia.Pag. 131

21

los limitados recursos disponibles y la necesidad de planificar con una visin estratgica de
futuro. Esta tarea que deber ser llevada adelante por el sistema universitario, est resumida en
una presentacin realizada por Oscar Soria [17], Tarea imposible, segn el viejo discurso
acadmico, que teme cambios que no puede asimilar constructivamente. Empresa de magia y
alquimia del logos y la intuicin, que encuentra en la voluntad, la mxima expresin del gnero
humano, la decisin de pensar sin ataduras una nueva universidad para el siglo XXI, con la
serenidad que otorga la conciencia de los lmites, proponer una sntesis superior.

No es la hora de sistemas que tratan de conciliar doctrinas acadmicas diferentes o armado

inconexo de un conjunto de partes tomadas de modelos que han perdido vigencia en cuanto
a que no dan respuesta cabal a las demandas, viejas y nuevas, de la sociedad. Es la hora de
la sntesis generatriz de una nueva universidad, en una era de recursos limitados, con una
coyuntura que multiplica el grado de complejidad de la empresa acadmica que se abre
ante nuestros ojos.

El desafo de esa nueva universidad es ofrecer educacin de calidad, ajustada a una

necesidad, con recursos limitados. Esta propuesta, digna de alquimistas, parafraseando a
Soria, nos ha puesto en la circunstancia inevitable de hacer ms con menos. La
complejidad de la tarea por delante, seala el tamao de la responsabilidad en provocar
cambios innovadores, prudentes y audaces, reexaminando crticamente lo que hacemos,
para formularnos con claridad lo que debemos hacer; se trata de respetar la universidad.

Cuando Oscar Soria habla de cambios y de respeto entiendo que lo dice en el sentido de lograr
una organizacin en la cual, habiendo incrementado sus objetivos y con realidades y
conocimientos nuevos, se requiere estructuras y procesos adecuados a esas nuevas realidades.
Esto debe hacerse sin modificar los fines que como organizacin universitaria tiene en el
entramado social, manteniendo y acrecentado la pertinencia al mismo. En ese juego de equilibrio
las modificaciones podrn actuar segn Etkin y Scharstein [17], sobre los tres sistemas de
actividades bsicas que integran una organizacin:

a) Las Unidades operativas que son las proveedoras de bienes y servicios que hacen
a la razn de ser de la organizacin.

[17] Soria Oscar. Revista Universidades. N 6 Julio Diciembre 1993. UDUAL. Mxico. Pag. 38.

22

b) Los mecanismos de regulacin que organizan el funcionamiento de las unidades

operativas internamente y la relacin entre ellas.
c) El meta sistema que es el marco de referencia tico y normativo dentro del cual
se desenvolver la organizacin.

Tanto estas actividades como la estructura del sistema podrn modificarse por las nuevas
realidades que el marco social le vaya fijando; lo que no podr variar son los principios sobre los
cuales se fue desarrollando en el tiempo y que le dieron identidad a la organizacin.
Segn Etkin y Schavrstein [18]:

Tanto la estructura del sistema que observamos, como sus acoples con el medio y
las intervenciones de los operadores externos, quedan enmarcados por un concepto
que a lo largo de la obra adquiere predominancia: la presencia de una identidad
organizacional. En efecto, todas las organizaciones sociales (hospitales, escuelas,
sindicatos, fbricas, oficinas pblicas) evolucionan en el tiempo, y este cambio
evolutivo se produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas
organizaciones como singulares y nicas.
Agregando que:
El concepto de identidad, en este marco terico, no es considerado como una
variable organizacional sujeta a cambios internos; no es un recurso o factor
productivo. Se trata de un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos
rasgos especifican el dominio en el cual la organizacin existe como tal.

En este aspecto, si analizamos la situacin de la Universidad Nacional de Mar del Plata es

posible notar que presenta serios problemas para poder adaptar su estructura a los requerimientos
que la situacin actual exige.

Todo esto lleva a suponer que nuestra universidad tiene serias deficiencias para
repensarse estratgicamente y es imperioso que lo haga pues de lo contrario sern los

[18] Etkin Jorge y Schvartein Leonardo. Identidad de las Organizaciones. Invarianza y Cambio.
Edit.Paidos. Buenos Aires. 1992. Pag. 44.

23

rganos representativos de la sociedad los que le impondrn cambios en profundidad,

muchas veces con informacin parcial, generalizaciones inadecuadas e ideologas no
siempre vinculadas al bienestar general. Vega [19]

El peligro de esta situacin es que la universidad quede al margen por no tener capacidad para
corregir las deficiencias organizacionales que presenta y, por lo tanto, no poder satisfacer las
necesidades que ya se estn planteando y que seguramente se plantearn con mayor intensidad y
exigencia en los tiempos por venir. La estructura actual, inadecuada para la dinmica de un
mundo cambiante, obligar a producir profundas modificaciones en la organizacin universitaria
para dar respuestas adecuadas y lcidas a estos requerimientos. Del xito de esta empresa
depender su trascendencia futura y su importancia dentro de la sociedad. Caso contrario, la
institucin se diluir en una accin sin compromiso, que la sumir en la intrascendencia de un
futuro incierto.

[19] Vega Roberto. Revista FACE. N 2. Junio 1996. Pag. 139

24

3.-LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION

3.1.- LA ADMINISTRACION

Se ha descripto a la organizacin y en particular a la universidad como tal. Al mismo tiempo se

describi los desafos a que se encuentra afectada esta, marcando sus debilidades para afrontar
este proceso de cambio. Un correcto anlisis de las organizaciones necesariamente tendr que
abarcar un estudio de la administracin por ser esta el mecanismo que permite a la organizacin
el logro de sus objetivos, por tal razn realizar una introduccin a la administracin y en
particular a la administracin universitaria.

3.1.1.--LA ADMINISTRACIN EN LA UNIVERSIDAD

Al analizar los objetivos de una organizacin vemos que esta tiene diferentes propsitos segn
en que contexto nos ubiquemos como observador, es por ello que podemos hablar del propsito:

Organizacional, indicando al de la propia institucin,

Social, referido al del sistema mayor que el de la propia institucin e

Individual, que involucra a las personas pertenecientes a la institucin.

Si entendemos a la administracin como una ciencia que estudia las organizaciones con fines
descriptos para comprender su funcionamiento, su relacin, su crecimiento y su conducta,
resulta evidente que ella tendr que actuar en la universidad, vista como organizacin, sobre tres
tipos principales de propsitos interdependientes:
1. Los propsitos del sistema que administra (control) buscando obtenerlos con la mejor
eficiencia,
2. Los propsitos del sistema que lo abarca y los dems sistemas que contenga
(ambientalizacin ) para justificar su pertinencia en la sociedad y
3. Los propsitos de las personas que forman parte del sistema administrado (humanizacin) en
la que coexisten grupos con diferentes intereses.

La gran dificultad para la administracin de toda organizacin pero muy especialmente del
sistema universitario, con sus caractersticas tan particulares y complejas, deriva del hecho que
los grupos que la conforman demandan con intereses contrapuestos. Segn Ackoff [20] Para
encarar esta clase de conflictos, una administracin eficiente requiere un concepto claro de las
25

funciones de la organizacin, en lo relativo a sus componentes y al sistema del que es parte, as

como de sus propios propsitos.

Si bien hoy existe una tendencia a considerar a las universidades como organizaciones con
similares caractersticas a una empresa , dada las diferencias filosficas basadas en principios,
actitudes e intereses fundamentales existentes entre ellas, es lgico suponer que sus
administraciones tambin debern ser diferentes.

Para la administracin de una Empresa el objetivo principal es el crecimiento , para la

universidad debe ser el desarrollo , siendo estos conceptos diferentes. El crecimiento puede tener
lugar sin desarrollo y el desarrollo puede ocurrir sin crecimiento. El crecimiento se entiende
como un incremento de tamao o nmero, mientras que el desarrollo est mas estrechamente
relacionado con la calidad de vida. Calidad de vida no es nivel de vida. Estas diferencias
enunciadas definen los lmites del crecimiento y el desarrollo. Las restricciones para el
crecimiento de una organizacin lo define su medio ambiente, por el contrario los principales
frenos al desarrollo se encuentran dentro de la propia organizacin.

Toda organizacin mediante su administracin debe procurar el desarrollo de sus participantes

en especial de sus miembros por ser uno de sus propsitos, es por ello que la relacin entre quien
administra y quienes son administrado tiene una gran importancia. Para Ackoff [21] Las
relaciones entre gobernantes y los gobernados, as como entre los administradores y los
administrados, es una cuestin poltica. La poltica es una cuestin de fuerza: quin controla a
quin y continua La actitud que un gobierno o una administracin adopta con respecto al
poder, que puede ser muy diferente a la que proclama, tiene que ver con dos escalas
relacionadas con los fines y los medios. La primera escala tiene que ver con quin seleciona los
fines que pretende alcanzar el sistema social; la segunda se relaciona con qun selecciona los
medios que utilizar.

De acuerdo con el criterio definido por el autor podemos realizar un grfico en el cual, para los
fines, la escala vara entre la autocracia y la democracia. En la primera una sola persona
selecciona los fines y en la segunda los fines los definen los integrantes de la organizacin.En

[20] Ackoff Russell. Planificacin de la Empresa del Futuro: Planear o ser Planeado. Limusa Mexico. 1990. Pag.47
[21] Ackoff Russell. Planificacin de la Empresa del Futuro: Planear o ser Planeado. Limusa Mexico. 1990. Pag.64

26

cuanto a la seleccin de los medios para lograr los fines, ellos tambin varan de los autocrticos
a los democrticos. En este anlisis dnde ubicamos a la universidad?. La posicin democrtica
de fines y medios, que en una primera instancia parecera el lugar adecuado, al estar la
organizacin conformada por grupos con intereses diferenciados, seguramente nos llevara a
tener una estructura donde el nico objetivo de los administradores es servir a los miembros del
sistema, en cierta medida estas administraciones slo son un instrumento de los administrados.
Para este caso solo estaramos atendiendo a los intereses de los que conforman la organizacin
dejando fuera a los propsitos del sistema al que pertenece la universidad y del suyo propio
como Institucin. La realidad nos indicara que la posicin cierta corresponde a fines
democrticos, por ser ellos definidos por el conjunto de la sociedad y medios autocrticos , si en
la autocrtica involucramos no solo a personas sino a grupos de determinadas caractersticas que
tienen la capacidad de dirigir una organizacin universitaria.

Medios
Autocrticos
Autocracia
Absoluta

Democracia
Absoluta
Medios

Fines

Fines

Democrticos Autocrticos

Democrticos

3.1.2-CARACTERIZACIN DE LA ADMINISTRACION
Si bien hemos dado una definicin de Administracin en un prrafo anterior, es ms lo que de
ella debemos decir para poder caracterizar su aplicacin en las organizaciones universitarias con
sus caractersticas particulares y a ello debemos sumar las transformaciones producidas en los
ltimos tiempos.

27

Si entendemos a la Administracin como la actividad que permite establecer y alcanzar con

eficiencia los objetivos deliberadamente fijados por las organizaciones, es obvio que la
Administracin Universitaria deber tener presente los objetivos que la institucin tiene para con
la sociedad, consigo misma y el de sus componentes, as como adecuarse a los cambios que toda
organizacin tiene como producto de las nuevas realidades. Es por ello que algunas veces se
define a la Administracin como situacional porque su aplicacin vara segn la evolucin
histrica de cada pas u organizacin en relacin con sus problemas especficos, el marco
poltico, social y tecnolgico existente, la idiosincrasia local y muchos factores ms.

Si se busca las definiciones dadas por autores estudiosos de la Administracin (Fayol, Taylor,
Koontz, Simon, Katz, Drucker) se puede ver que tienen diferencias y coincidencias por partes
iguales.

Algunas definiciones son funcionales, explican a la administracin a travs de las funciones

bsicas que se desarrollan (planificar, dirigir, organizar, integrar, controlar). Otras definiciones
centran la atencin en un atributo especial como la toma de decisiones, las comunicaciones, la
autoridad o el poder. Ello es producto de la existencia de distintas corrientes de pensamiento en
Administracin que centralizan su atencin en una parte o en toda la organizacin.

Sin embargo se encuentran en todas ellas algunas coincidencias

La Administracin tiene un concepto de servicio.

La Administracin sigue un propsito, fin u objetivo.

La Administracin esta asociada con los esfuerzos de un grupo.

La Administracin es una actividad(profesin).

La Administracin busca eficiencia y efectividad.

Los que ejercen la Administracin no son necesariamente los que definen los objetivos o
fines.

La Administracin es el proceso de lograr que las cosas se realicen con y a travs de la gente
en cualquier nivel o rea de la organizacin.

Sin embargo la discusin sobre la administracin no pasa esencialmente por su definicin

funcional o de atributos, sino que se centra en su status epistemolgico al definirla como una
Ciencia o una Tcnica. Algunos autores, para soslayar el tema, utilizan el trmino

28

administracin para indicar que es una Disciplina. Si la ciencia busca comprender la realidad,
para ello se deber comprender y explicar mediante la enunciacin y comprobacin de Leyes. Si
a su vez la tcnica tiene como objetivo la transformacin de la realidad mediante una relacin de
carcter normativo con los fenmenos que la componen, podemos terminar diciendo que Si a la
Administracin se la considera como una ciencia (social), entonces su objetivo central debe ser
el de buscar leyes y modelos que satisfagan o que debieran satisfacer la actividad
administrativa. En cambio, si la administracin es una tcnica, dejar la investigacin bsica a
las ciencias sociales puras, para ocuparse entonces de disear modelos de organizacin ptimas
(en algn aspecto) sobre la base del conocimiento adquirido en el curso de la investigacin y la
experiencia administrativa.

Para Bunge [22] Las llamadas ciencias de la administracin son cientficas por el modo de
estudiar su objeto, pero no constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar
conocimientos desinteresados, persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber:
los aspectos administrativos de los sociosistemas. El que la administracin sea una tcnica no
impide que los administratcnicos formulen modelos matemticos y diseen experimentos para
poner a prueba la verdad de dichos modelos y la eficacia de los controles involucrados.

3.1.3.-TIPOS DE ADMINISTRACION
Si bien hasta ahora se ha tratado la Administracin desde un plano general, se ir acotando
nuestro estudio a lo que particularmente interesa a este trabajo. Es por ello que se definir los
conceptos de Administracin Pblica y la Administracin Financiera Pblica.

Para Ginestar [23] La Administracin Pblica, como realidad, se refiere a la racionalidad y a

la intencionalidad del accionar en el sector pblico. Lo racional atiende al desarrollo de
conocimientos e informacin para organizarse y ejecutar las acciones que se consideran propias
del sector pblico. La intencionalidad muestra la forma de decidir para realizar tales acciones y
la forma consecuente de verificar lo que se hace para introducir las correcciones necesarias.

[22] Bunge Mario. Status Epistemolgico de la Administracin. Trabajo presentado a las Primeras Jornadas
Nacionales de Administracin. Buenos Aires. 1980.
[23]Ginestar Angel. Lecturas Sobre Administracin Financiera del Sector Pblico. UBA CITAF.OEA. 1998 Pag.
71.

29

La actividad que requiere ser administrada produce un bien denominado Producto o Servicio lo
que se logra mediante el Proceso de bienes que se denominan Insumos. De tal forma, la actividad
objeto de administracin se desarrolla a travs de un proceso o ciclo racional en el cual,
tericamente, se plantean las siguientes fases:

Se organiza mediante la distribucin de responsabilidades y funciones, segn lo que se

plantea hacer como propio en el contexto de referencia;

Se planifica segn los objetivos para ejecutar las acciones en un cierto orden temporal
espacial, en el contexto;

Luego se ejecuta en consecuencia, pudiendo introducirse modificaciones segn el tipo de

desvos y cuando la realidad lo requiera, pero sin olvidarse que la actividad se desarrolla para
el logro de los objetivos identificados en la planificacin; y

Por ltimo se controla los resultados, segn las pautas y patrones, comparando las mismas
variables que se utilizan para hacer las proyecciones (ex - ante) y para verificar los logros (ex
post).

Grficamente tenemos:

FASE PREPARATORIA

FASE DE EJECUCION
Comentario:

ORGANIZACION

DIRECCION

PLANIFICACION

CONTROL

En cuanto a la Administracin Financiera Pblica Ginestar expresa [23] La Administracin

Financiera Pblica, como proceso administrativo, tiene que ver con el planeamiento, la ejecucin
y control. Estas tres fases o etapas se deben corresponder con la administracin de:
[23]Ginestar Angel. Lecturas Sobre Administracin Financiera del Sector Pblico. UBA CITAF.OEA. 1998 Pag.
91.

El desarrollo de los productos pblicos

30

La determinacin de la asignacin de insumos de forma eficiente

La identificacin de las unidades de gestin como ncleos de decisin y ejecucin

Ordenar los procesos de modo de evaluar ex post los resultados mediante los ndices de
efectividad.

3.2.-LA PLANIFICACION
Como vimos anteriormente una de las actividades involucradas en la administracin es la
planificacion, entendiendo por ello un proceso intelectual llevado a cabo en una organizacin,
por el cual se aplica una metodologa cientfica a una serie de actividades con el fin de interpretar
situaciones problemticas en ella, sobre la base del conocimiento del estado pasado y actual y de
la valoracin de sus fines y medios; estableciendo fines y objetivos a alcanzar, as como
estrategias, polticas y normas de ejecucin y control de las actividades que debern desarrollarse
en un perodo determinado.

Para Fayol [24] Si predecir no lo es todo en la tarea administrativa al menos es una parte
esencial de ella. Predecir en este contexto, significa valorar el futuro y hacer previsiones, para
Porter [25] Si el hombre, un gobierno o una institucin renuncian a conducir y se dejan
conducir por otros, renuncian a recorrer su camino y son arrastrados por lo hechos, entonces
renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a
donde queremos llegar y como luchar para alcanzar estos objetivos.

3.2.1.-PLANIFICACIN EN LA ORGANIZACION

Tradicionalmente en las organizaciones se aplic una planificacin conocida como racional o

normativa que se desarrolla sobre la base de normas y diseos metodolgicos de programacin
econmica, que se consideran vlidos y aplicables a todo un universo de unidades operacionales,
que pueden ir desde una empresa productora de bienes o servicios, a una organizacin educativa
de salud o medio ambiente. Segn las crticas mas severas a este tipo de planificacin se dice que
tiene una concepcin autoritaria, altamente normativa y vertical, donde se cree tener el poder

[24] Apuntes del Dr. Cermelo de la Asignatura Administracin Universitaria. UNMDP. 1999
[25] Porter Luis. Manual para la Elaboracin de un Plan Estratgico. Maestra en Planeacin y Desarrollo de la
Educacin. UAM Xochimilco. Mexico. 1992 Pag. 2

necesario para imponer determinado plan.

31

Es por ello que la planificacin ha venido sufriendo modificaciones que se conforman bajo
nuevos conceptos de planeacin, tales como la estratgica, la situacional, que buscan una
planificacin ms flexible, que est ms ligada a los problemas prcticos concretos, que tenga un
sesgo menos abstracto de investigacin, menos tecnocrtico, intelectual y economicista y que sea
capaz de tratar los problemas de incertidumbre que se plantea en un mundo tan cambiante como
el actual.

Los autores ms revolucionarios en planificacin hablan del inters por una que, primero, le
permita elaborar estrategias que ayuden a conquistar, por la accin, grados crecientes de libertad
de modo de poder decidir sobre nuestro futuro transformando la realidad y segundo, rescatar la
planeacin como mtodo de gobierno, como herramienta flexible, til y eficaz para lidiar con
nuestras necesidades de direccionar cada sector de la administracin.

En definitiva, hoy se busca una planeacin que : a) sea de inters para el tomador de decisiones,
de forma tal que pueda elaborar una estrategia para el logro de los fines u objetivos propuestos y
b) que sea para el gobierno de la organizacin una herramienta flexible, til y eficaz para
enfrentar el direccionamiento en cada lugar de la administracin en el que nos encontremos. Para
Porter [26] La planificacin como mtodo, solo puede entenderse como un diseo particular
adaptado a nuestro caso y esto no es incompatible con que los distintos casos de planificacin
que comprende el sistema respondan a una concepcin general central. Para el autor citado
deben coexistir la planificacin directiva que trata los problemas genricos con la planificacin
operacional que trata con problemas particulares. Ambos tipos de planificacin no slo deben
coexistir, sino conformar un mtodo nico e integral.

La planificacin operacional, denominada tambin estratgica se refiere al arte de gobernar en

situaciones de poder compartido. Si bien no desestima el equipo tcnico centralizado su accionar
est en el ejecutivo donde deben confluir decisiones que compatibilicen la direccin poltica con
la direccin tcnica en un marco de situaciones en permanente cambio. Matus [27] al realizar
crticas a la planificacin econmica enmarcndolas en las tradicionales o racionales dice:

[26] Porter Luis. Manual para la Elaboracin de un Plan Estratgico. Maestra en Planeacin y Desarrollo de la
Educacin. UAM Xochimilco. Mexico. 1992 Pag. 7

32

Sostendremos la tesis de que la planificacin econmica debe redefinirse tanto en su

concepcin como en sus tcnicas y que el camino para redefinirla exige: a) construir el edificio
de una teora general de la accin poltica de clases, donde la planificacin poltica y el plan
poltico constituyen un buen ejemplo de la ms general de las teoras sobre decisiones sociales,
b) que la planificacin econmica debe abandonar su concepcin puramente normativa para
adentrarse en el campo de la estrategia y tctica de accin incorporndose criticamente a la
corriente del pensamiento ciberntico y de la teora general de sistemas, y c) que las tcnicas de
planificacin econmica no pueden concebir en forma aislada de las tcnicas de planificacin
poltica, desde el momento que la planificacin econmica es slo un aspecto, si bien muy
importante, de la planificacin poltica y existen fuertes relaciones entre ambas. Lo que plantea
el autor es un equilibrio entre la eficacia poltica y la eficacia econmica, siendo esta ltima
dominante hoy en la planificacin.

3.2.1-ELABORACION DE LA PLANIFICACION
Para Porter hay siete consideraciones bsicas en la planeacin estratgica:
1. Planifica quien gobierna
2. La planificacin no es cosa del futuro, se refiere al presente
3. La planificacin no es un diseo
4. La planificacin exige una explicacin totalizadora de la situacin sobre la que va actuar
5. La planificacin se refiere a oportunidad y a problemas reales
6. La planificacin es inseparable de la rectora o direccin
7. La planificacin no es un monopolio del equipo planificador

El grupo tcnico que elabore en una organizacin la planificacin estratgica que estructure un
plan de desarrollo integral, deber tener presente:

El conocimiento de la realidad y sus tendencias aunque estas puedan estar variando

permanentemente, para ello es necesario tener buenos sistemas de informacin, capacidad de
anlisis y prever las tendencias

Realizar una pre evaluacin mediante modelos con variables de situaciones conocidas

Realizar pos evaluacin con un nmero de indicadores que permitan reflejar el grado de
cumplimiento de los objetivos

[27] Matus Carlos. Planificacin de Situaciones. Apuntes de la Asignatura Administracin Universitaria. UNMDP.

33

Dicernir entre la informacin til y la superflua que perjudique nuestra capacidad de anlisis

Lograr analizar la diferencias entre la propuesta de los resultados desde diferentes ngulos.

Cuando hice referencia a lo expresado por Porter en cuanto a que planeacin no es diseo, se
debe analizar en el entendimiento que se disea un plan bajo determinadas situaciones de
contorno y con determinadas normas. Disear coherentemente es un problema terico. Cuando
las situaciones de contorno varan el lograr los objetivos cumpliendo con las normas de diseo es
un problema de la planificacin, la cual se entiende como una lgica deductiva que busca la
coherencia entre el debe ser de los objetivos con el debe ser de medios e instrumentos capaces de
cumplir la norma. Por lo tanto el diseo es tan solo una parte de la planeacin. En el proceso de
planificacin podemos definir las siguientes fases :
1ra FASE
ANALISIS DE SITUACION

Recaba informacin

Toma datos de situacin actual y pasada

Determina causas

2da FASE
DIAGNOSTICO PROBLEMA
Determinacin de:

Necesidades

Prioridades

Recursos

Objetivos

Polticas

3ra FASE
DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS

Examen de diversas posibilidades

Concretar objetivos a largo plazo

Proponer diversas alternativas en tiempo y en la aplicacin de

personas y medios materiales y econmicos

Definir resultados esperados

34

4ta FASE
DISEO PLAN DE ACCION

Planes detallados de accin

Determinacin de objetivos generales y comunes

Descripcin de actividades

Utilizacin de personal

Utilizacin de medios

Formas de evaluacin

Estudios de modificaciones

Revisin del plan

5taFASE
EVALUACION

3.3-EL PRESUPUESTO EN LA PLANIFICACION

Dentro de las herramientas con que cuenta la planificacin en una organizacin est el
Presupuesto, que si bien no es la totalidad de aquella tiene las caractersticas de un plan a corto
plazo que puede dar definiciones econmicas, administrativas, jurdicas y polticas. En funcin
de lo definido anteriormente podemos decir que el presupuesto es elaborado como una
planificacin operacional dentro de una planificacin directiva desarrollada por la organizacin
para el logro de sus fines y objetivos.

El presupuesto, como sistema de administracin pblica, esta conformado por un conjunto de

normas, organismos, recursos y procedimientos utilizados. Para respetar sus particularidades
requiere de organismos de decisin poltica, unidades tcnico normativas centrales y
perifricas, responsables de las acciones de acuerdo con su nivel administrativo. De esta extensa
definicin puede deducirse la compleja actividad que demanda la misin del presupuesto que
abarca diferentes estructuras dentro del andamiaje administrativo de una organizacin,

Entendiendo el presupuesto como una de las herramientas fundamentales de la planificacin para

el logro de los fines de una organizacin, es necesario que quien o quienes trabajen en la
elaboracin conozcan los mismos. Esto permite que en el desarrollo del presupuesto se pueda

35

distinguir y por ende seleccionar los medios esenciales, los accesorios, los innecesarios o
contraproducentes.
Para Martirene [28] El cumplimiento del fin del presupuesto supone la exigencia de asignar en
forma racional los recursos financieros entre los organismos gubernamentales (esto para el
sector pblico, que puede extrapolarse a todo centro de costos de cualquier organizacin),
posibilitando e, incluso, induciendo a que estos se cumplan, en situaciones cada vez ms
cercana al ptimo, con los fines que le son propios.

Para la Universidad Argentina, durante muchos aos, el presupuesto no fue una herramienta de
planificacin sino que se limit a ser el valor de un crdito que permanentemente variaba, que se
actualizaba, en general, teniendo en cuenta la tasa inflacionaria sin considerar la programacin
de acciones a cumplir por las organizaciones.

3.3.1-FINALIDAD Y CARACTERISTICA DEL PRESUPUESTO

La funcin del presupuesto no termina con la decisin poltica de su aprobacin. Este debe tener
la caracterstica de permitir con claridad su aplicacin, ser controlado en su ejecucin para poder,
a partir de ello, realizar correcciones y luego ser tambin, en el marco de las caractersticas y
propiedades de un sistema administrativo, evaluado de modo que estas conclusiones sirvan de
base y experiencia para la elaboracin de los prximos. Es por ello que la estructura de la
organizacin que aprueba su apertura debe ser la que evale su resultado de modo que se pueda
analizar si el proceso presupuestario cumpli con su finalidad (Hoy en la UNMDP el rgano que
aprueba el presupuesto es el Consejo Superior; si bien tradicionalmente opina sobre su cierre, las
normativas vigentes no se lo exige, pero s dice que debe actuar sobre cualquier modificacin).

Algunos autores hablan de un sistema presupuestario el cual tiene un comienzo, un desarrollo

y una finalizacin. A partir de ello se entiende que al elaborar el presupuesto se piensa en el
logro de determinados resultados, los cuales se pretende llegar con una serie de procesos en los
cuales

se combinan diferentes recursos humanos y materiales bajo determinadas reglas

operativas. Para Martirene [29] Al administrar y procesar insumos, en funcin de un patrn

[28] Martirene Roberto. Lecturas sobre Administracin Financiera del Sector Pblico. UBA - CITAF OEA.
Buenos Aires. 1998. Pag. 208.
[29] Martirene Roberto. Lecturas sobre Administracin Financiera del Sector Pblico. UBA - CITAF OEA.
Buenos Aires. 1998. Pag. 210.

36

tecnolgico y normativo, para producir un resultado claramente identificable, el presupuesto

responde tambin a las caractersticas y propiedades de un sistema administrativo.

De lo expresado puede desprenderse que un manejo correcto del presupuesto permite a una
organizacin obtener los fines perseguidos. Por supuesto no es el nico sistema dentro de la
administracin cuyo funcionamiento es fundamental para el logro de los mismos, existen otros
que coexisten y se interrelacionan con el presupuesto, y que requieren una visin de conjunto
para un accionar exitoso.

Para el caso de las organizaciones pblicas, el logro de sus objetivos requieren del manejo
poltico del mismo, entendiendo por poltico dos fundamentos principales: el primero tiene que
ver con la bsqueda permanente del bien comn, el segundo es entender que no existe una
frmula mgica para realizar una asignacin equitativa de recursos, los que generalmente son
escasos por lo que en ltima instancia se deben tomar decisiones cuyo juicio valorativo esta
cargado de subjetividad y falibilidad.

Desde una visin amplia de lo expresado podemos definir el presupuesto como:

Una herramienta bsica del sistema de planificacin. Es un plan a corto plazo que debe estar
acorde con los objetivos a largo plazo de la institucin, compatibilizando las polticas a largo
plazo con las coyunturales.

Del inciso anterior se desprende que es un instrumento de poltica econmica. Teniendo

presente los fines institucionales, la conduccin de la misma a partir de sus recursos, financia
sus actividades en funcin del binomio ingreso egreso.

El presupuesto es un instrumento de administracin puesto que su formulacin, aprobacin,

ejecucin, control y evaluacin son procesos caractersticos de un sistema administrativo.

El presupuesto es un acto legislativo, por lo que debe ser aprobado por el rgano superior de
conduccin de la organizacin.

3.3.2-PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO

Los principios presupuestarios sobre los cuales los tratados de presupuesto hacen referencia con
algunas variaciones en nombres y divisiones, son los siguientes:

Universalidad: Debe existir un solo presupuesto y en l deben estar volcados todos y cada
uno de los elementos que hacen a los insumos, procesos y resultados.

37

Exclusividad o Especializacin : Es lo que pone lmites al punto anterior y preserva la

claridad del presupuesto. Debe colocarse en l slo lo que hace a la programacin del
perodo, con clasificaciones precisas tanto de recursos como de gastos.

Unidad: Se refiere a que debe existir un nico mecanismo por el cual estn normados los
ingresos y egresos.

Claridad: Este principio es importante para el fiel cumplimiento del mismo a partir de que
todos los integrantes de la organizacin y de la sociedad lo entiendan y comprendan.

Anualidad o periodicidad: Dado que el presupuesto es un plan a corto plazo, ste debe ser lo
suficientemente corto para ser minucioso en los detalles y tan extenso que permita el
cumplimiento de programas. Generalmente se adopta un perodo de un ao. En algunos casos
a este principio se le agrega la continuidad en el entendimiento que todo presupuesto debe
tener presente en su elaboracin la experiencia de los pasados.

Equilibrio: Es un principio bsico por el cual se considera que los recursos y los gastos deben
estar nivelados, de lo contrario se caera en situaciones deficitarias o falta de control del
sistema presupuestario.

Algunos de los principios enunciados son aplicados en la Ley de Administracin Financiera y de

los Sistemas de Control del Sector Pblico Nacional, Ley 24.156, como por ejemplo :
Universalidad artculos 5 y 11 a 18. Exclusividad artculos 12,13 y 14. Unidad : artculos 16,17
y 77. Equilibrio: artculos 28, 29, 33 y 38.

Existen otros principios usados por algunos autores tales como la acuciosidad: fija en el plan lo
posible de realizar; la flexibilidad : posibilidad de cambiar en funcin del control continuo al
proceso; la precedencia: por estar aprobado por el cuerpo legislativo antes del inicio del
ejercicio; la uniformidad: mantenimiento de los formatos de presentacin de uno a otro ao o
perodo; la constitucionalidad : debe existir acto administrativo que lo respalde; la programacin:
debe especificarse cmo, con qu y cundo se utilizan los elementos; la especificacin :
corresponde a expresar claramente el origen de los recursos como la aplicacin del gasto.

Hasta aqu se ha realizado una sntesis sobre la organizacin, en particular la organizacin

universitaria y dentro de ella la UNMDP, para luego llevar el anlisis a la administracin como
mecanismo de conduccin de las organizaciones.

38

Luego de definir el planeamiento y el presupuesto como una herramienta de aquel se tiene los
conocimientos bsicos como para analizar los presupuestos de la Universidad Nacional de Mar
del Plata, en una determinada etapa de su vida institucional, para posteriormente concluir con
una propuesta de distribucin del mismo.

39

4.- HIPOTESIS ACERCA DEL PRESUPUESTO

4.1.- ANLISIS HISTRICO

El presupuesto de la UNMDP, en la ltima dcada , pas de tener una presentacin centralizada

a descentralizada; esa descentralizacin, en la prctica, solo reflej lo que vena sucediendo. La
distribucin entre Unidades Ejecutoras (UUEE),fue de carcter inercial; con alguna que otra
pequea variacin, los porcentajes de distribucin se mantuvieron constantes de acuerdo a los
valores histricos. Pero la ejecucin sigui siendo decidida en forma centralizada no
cumpliendo, en muchos casos, lo aprobado por el Consejo Superior.

La distribucin histrica se dio ms por una razn de las caractersticas de crecimiento de las
Facultades ( Por ej. En las Ciencias Duras predominaron las dedicaciones exclusivas ) que por un
planeamiento desarrollado con algn objetivo institucional. Esto trajo en el seno de la
comunidad, pero ms fuertemente en el Consejo Superior, un fuerte debate entre los que opinan
que existen Facultades ricas y pobres, lo que hace necesario una distribucin en la que prime el
nmero de alumnos y los que entienden que las partidas deben darse en funcin de lo
producido y no coartar el crecimiento de unas en funcin de las nuevas necesidades de otras.

Este debate se dio y se da, sin tener datos ciertos que puedan corroborar o argumentar las
posiciones, con opiniones que tienen un alto grado de subjetividad. Es por ello que un anlisis de
distribucin y ejecucin del presupuesto durante la ltima dcada, para luego plantear una
metodologa de distribucin, limitara debates estriles que llevaron y llevan muchas horas en el
Consejo Superior.
Si bien no es necesario aclarar la importancia que tiene el presupuesto en una organizacin, para
el caso de las instituciones pblicas en particular, se debe tener presente que durante gran parte
de las ltimas dcadas, las mismas padecieron en nuestro pas la falta de un presupuesto definido
en base a polticas y objetivos prefijados. Esto se debi a causas externas a las instituciones tales
como : la estructura de la administracin pblica hasta la dcada del 90, anacrnica y por de ms
burocrtica, al flagelo de la inflacin y un marco poltico institucional que afect gran parte de su
vida institucional. En la dcada del 90, modificados algunos de los factores enunciados
anteriormente, en el caso de la UNMDP existi una pretendida descentralizacin de su ejecucin
( que a decir del Dr. Cermelo fue una descongestin), donde no fue posible instrumentar un

40

presupuesto en el cual estuvieran presentes polticas, pues su conformacin estuvo caracterizada

por una distribucin histrica y consolidada motivada, en parte, por que su presupuesto estaba en
un 80% aproximadamente compuesto por planta de personal permanente y las pocas
modificaciones que existieron fueron producto de acuerdo entre los diferentes sectores
corporativos, en especial de aquellos con mayor poder o por motivos que estuvieron fuera del
control de la Universidad. Eso trajo aparejado una distribucin en los aumentos de la planta
permanente sin una poltica clara. En este anlisis debe tenerse presente que fundamentalmente
entre los aos 1994 y 1995 el Estado dio aumentos presupuestarios a las plantas de personal con
objetivos definidos. Aparecen los aumentos de dedicacin por el DPE N 2427/93, el DPE N
1610/94 para mejora del salario en las dedicaciones parciales y simples y el aumento para mayor
cantidad de cargos y dedicacin en las autoridades,

La falta de un instrumento clave para el desarrollo de la organizacin como es el presupuesto o la

falta de cumplimiento de ste trajo como consecuencia que:

No existi planificacin, lo cual impidi un desarrollo institucional racional, surgiendo el

mismo en forma aleatoria.

Hubo decisiones polticas que trajeron como consecuencia un desfasaje entre el binomio
ingreso egreso.

La administracin, por falta de reaccin ante los nuevos mecanismos de financiamiento,

adoleci de un sistema eficiente de control, que llev a no cumplirse las ejecuciones de
acuerdo a como fueron aprobados y situaciones no deseadas en el manejo de fondos.

Generalmente el acto administrativo de aprobacin del presupuesto que conformaba el acto

legislativo, quedaba acordado cuando gran parte del mismo estaba ejecutado o
comprometido.

En definitiva, el presupuesto quedaba conformado como un producto de las disputas de sectores

con sus fuerzas y habilidades para la negociacin dando como resultado un instrumento que no
responda a poltica alguna y que adems, en la disputa se generaba un desgaste en la relacin
entre componentes de la propia organizacin. Unos pocos ejemplos pueden corroborar lo
expresado, del anlisis realizado de los presupuestos 1992 a 1999 se puede ver que en las
diferentes partidas, excepto personal, las variaciones porcentuales de los restantes rubros, ao a
ao fueron extremadamente diferentes, es ms, entre lo aprobado y lo ejecutado tambin presenta
variaciones importantes.

41

Si bien Delfino y Gertel [30] hablan de la distribucin entre universidades, lo expresado por los
autores sirve para un modelo de distribucin entre facultades, ..., debido a la prolongada
vigencia de un mecanismo de asignacin del aporte del gobierno sobre bases histricas, exhiben
una baja eficiencia en su administracin (caracterizada por un elevado desgranamiento y una
gran diversificacin de la oferta acadmica), y una preocupante desigualdad en su distribucin
(que en muchos casos parece mostrar relaciones perversas entre niveles de gastos y logros
acadmicos).

4.2.- RELEVAMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS 1992 A 1999

4.2.1.- DESARROLLO DE LAS EJECUCIONES PRESUPUESTARIAS

Como dije oportunamente, desde 1992 el Sistema Universitario Nacional ha sido testigo de
importantes cambios legales y presupuestarios.

La Ley de Educacin Superior reafirma la autonoma institucional y autarqua econmico

financiera para las universidades, esto queda demostrado en el hecho que los presupuestos
universitarios no son considerados de ejecucin directa, incluyndolos como subsidios a travs
del Ministerio de Cultura y Educacin. Esto permite que sea el Consejo Superior quien apruebe
los presupuestos como as su distribucin en las diferentes partidas, incluyendo en esto los
recursos propios y los montos no ejecutados de presupuestos anteriores. A partir de su
aprobacin tales montos pasan a tener el derecho de uso y disposicin para utilizarlos de acuerdo
con la programacin establecida e informada al Ministerio de Cultura y Educacin por las
autoridades universitarias.

En el caso de la UNMDP los presupuestos en la etapa analizada, como se coment

anteriormente, fueron considerados por las autoridades como de caracterstica descentraliza. Si
bien pudo tenerse esa intensin, en la prctica no fue as. Esto puede adjudicarse a razones
exgenas y endgenas a la Institucin.

En las exgenas pueden mencionarse la falta de cumplimiento por parte del Poder Ejecutivo de

[30] Delfino Jos Gertel Hecto. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educacin Superior: Modelo de
Asignacin del Aporte Pblico. Edit. Nueva Tendencia MCE. Buenos Aires. 1996. Pag. 3

42

las partidas mensuales de acuerdo a las programaciones previstas y los recortes producidos por
Decreto del Poder Ejecutivo a los presupuestos aprobados por el Congreso de la Nacin que de
alguna forma legalizaban e incrementaban las demoras las partidas. Esto para algunos
constitucionalistas contrara la estabilidad e intangibilidad de los recursos que la ley les confiere.
Otros, en cambio, sostienen que en el marco de la Ley de Administracin Financiera y de los
Sistemas de Control del Sector Pblico N 24.156 esos recortes son posibles porque la misma
expresa que la distribucin de las partidas se realizan en funcin de los recursos de caja, cuya
caracterstica esta dada por el art. 34 y87 ; entendiendo lo aprobado por el Congreso Nacional
como el monto mximo a gastar Art. 29.

En las razones endgenas se pueden indicar como se comento anteriormente, que ms que una
descentralizacin existi una descongestin. El presupuesto esta dividido en incisos y partidas y
por unidades ejecutoras, pero la liberacin de los fondos est bajo el control de Rectorado y por
tanto fue ste quien fij la ejecucin del gasto. Esto llev a que la ejecucin en muchos casos
estuviese alejada de lo aprobado oportunamente como se ve en el anlisis de los presupuestos del
92 al 99.

La razones por las cuales se tom este lapso son varias, y confluyen en permitir hacer viable el
estudio propuesto. Por un lado la estabilidad monetaria y la Ley 24156 permiti, a priori,
conocer los montos del presupuesto por las universidades y ejecutar los mismos con autonoma
pero bajo normativas a las cuales no estaba acostumbrada la administracin pblica. Por otro
lado, desde la gestin se trato de elaborar los presupuestos por Unidades Ejecutoras (UUEE),
permitiendo al cierre de los presupuestos conocer cmo se haba mantenido o alejado la
ejecucin del criterio fijado en la apertura.

La distribucin por UUEE no se dio en todos los incisos en forma simultnea y en algunos casos
hubo marchas y contra marchas. Se comenz los dos primeros aos con las partidas 2-3-4 ,
manteniendo la partida personal una distribucin histrica por puntos docentes. Esta partida , en
los aos posteriores sufri cambios motivados por diferentes causas : Al tener que ajustarse a las
nuevas pautas administrativas , la partida debi distribuirse en montos de dinero y no de puntos
como histricamente estaban adjudicados los cargos docentes, lo que modifico en parte los
porcentajes existentes. Tambin aparecieron nuevos montos con destinos definidos entre los
cuales los ms significativos fueron los debidos a los decretos del Poder Ejecutivo 1610 que
tena como objetivo la mejora de los ingresos de los docentes de dedicacin simple y parcial. El
43

decreto del Poder Ejecutivo 2427 cuya finalidad era el incentivo a la investigacin, ampliaciones
de dedicaciones para docentes categorizados y aumento de presupuesto para ampliar la planta de
autoridades. De estos cuatro casos los dos ltimos quedaron incorporados al presupuesto, el DPE
1610 el gobierno aport solo 7 de los 13 meses a pesar de que qued incluido en su totalidad en
los siguientes presupuestos. El incentivo a la investigacin fijado por el DPE 2427 en los
sucesivos presupuestos, la universidad solo tiene como participacin la efectivizacin de los
pagos no teniendo posibilidad de su libre disponibilidad.

Independientemente a lo comentado anteriormente existieron factores que dificultaron hacer

anlisis comparativo entre los presupuestos y su ejecucin entre los aos motivo de anlisis, los
mas significativos fueron:

Las presentaciones no guardaron similitud entre los diferentes aos, ms an existen

diferencias entre una apertura y su cierre.

No existi un criterio permanente donde ubicar algunos rubros . Ej. La partida personal no
docente ha tenido presupuestos que se encontraban dentro de la partida de personal de
Rectorado y otra distribuida en las UUEE.

El gasto en mantenimiento de infraestructura para UUEE como el de la Facultad de Ciencias

Agrarias e Ingeniera, se les carg en la mayora de los presupuestos y ejecuciones . No pas
lo mismo con las restantes UUEE que se encuentran ubicadas en el Complejo Gral. Belgrano
en los que el monto de esos gastos se asign a la partida de Rectorado.

Para la apertura y cierre de los presupuestos existe una gran discriminacin de las partidas de
rectorado mientras que en las restantes UUEE no existe ningn tipo de discriminacin dentro
de las partidas .

Mas all de las observaciones generales comentadas como las que se realizan en las planillas de
los informes en los diferentes aos analizados, enunciaremos criterios generales adoptados para
la elaboracin de ellas:
-Para la apertura:
9 Se discrimina el presupuesto aprobado por el Consejo Superior por UUEE en forma global.
Los montos correspondientes a la suma de partidas se obtuvieron en forma directa y en
algunos casos debieron deducirse .
9 Los montos correspondientes al pago de la moratoria con la DGI se colocaron independiente
a las UUEE.

44

9 Tambin se coloc separado de las UUEE las partidas de Transferencia (investigacin) y

obras pblicas. En este ltimo caso en la ejecucin se coloca los montos utilizados para las
UUEE pero sin sumar al monto de lo ejecutado por ellas.
Para el cierre:
9 Se discrimin por UUEE y por las partidas de Personal , Bienes de consumo , Servicios no
personales , Equipamiento , Obras Publicas y Transferencia . En estas dos ltimas su
ejecucin no se carga a ninguna UUEE en particular. El motivo que tal discriminacin se
realice en el cierre y no en la apertura radica en la forma en que fue dada la informacin.
Esto, si bien no permite hacer algunos anlisis comparativo en iguales partidas para un
mismo ejercicio, s lo permite para el anlisis entre ejercicios.
9 Si bien existen en algunos informes de cierre una serie de gastos que no se le computan a las
UUEE estas fueron incorporadas, en general a rectorado, porque se entiende que son gastos
que hacen al conjunto y su ejecucin es potestad de la administracin central. Ej. Los gastos
en deportes son realizados por un Departamento que tiene dependencia de rectorado. En
definitiva se adopt el criterio de cargar los gastos a la UE de la cual depende el organismo
que realiza el gasto y tiene por tanto algn grado de responsabilidad sobre cmo se ejecuta el
mismo.

Podran realizarse mayores discriminaciones , pero eso no sera posible realizarlo en la misma
medida en diferentes aos , por lo que se tom el criterio de una discriminacin similar que
pudiera realizarse para todos los aos bajo anlisis .

Tambin debe observarse que existen gastos o inversiones que han tenido una ubicacin en
partidas en forma tradicional , pero que correspondera que estuviera en otras. Un ejemplo de
ello son las becas de iniciacin y perfeccionamiento, que hasta 1998 estuvieron incluidas en
forma total en la partida Personal de rectorado y no de transferencia, por estar ejecutndose las
mismas sobre cargos docentes con dedicacin exclusiva.

La partida Recursos Propios aparece como parte de los Recursos en los presupuestos a partir del
ao 1993 , esto tiene relacin con la autonoma que produce la Ley 24156. Sin embargo el
anlisis solo estuvo realizado sobre la base de los montos otorgados por el Congreso de la
Nacin y transferido por el Tesoro Nacional.

45

Si bien existe informacin sobre acuerdos de distribucin de partidas o gastos , solo se tomo
como vlida aquella informacin que estuviese respaldada por actos administrativos , ya sea RR
o OCS , interpretando con ello al Estatuto de la UNMDP que tiene al Consejo Superior y al
Rectorado como rganos de gobierno que entienden en el presupuesto.

En los aos 1994 y 1995 fue notorio el aumento del presupuesto , en algunos casos como
refuerzos presupuestarios , los que tenan, como se dijo, en general usos especficos : a) Decreto
del PEN 1610 de aumento para los docentes con dedicacin parcial o simple. b) Decreto del PEN
2427 de incentivo a la investigacin. c) Refuerzo de la partida de personal para ampliacin de
dedicaciones a personas que estuvieran en el rgimen de incentivos. d) Refuerzo presupuestario
dado por el MCE para ampliar la planta de autoridades. e)Refuerzo presupuestario para el inicio
del Polo de la Ciencias Bsicas y la Tecnologa .

A partir del ao 1997 en funcin de los dispuesto por la Ley de Presupuesto de dicho ao ,
aparecen subsidios para financiar proyectos especficos tales como el PROFIDE , PROIN, etc..
La UNMDP utiliz parte de estos proyectos para realizar obras ( terminacin de la UAC ) ,
dejando de aplicar parte de su presupuesto en las Obras Pblicas.

Si bien los datos pueden permitir algn otro tipo de clasificacin se entiende que lo realizado
permite tener una idea de cmo ejecut sus presupuestos la UNMDP en estos ltimos aos ,
como as tambin las tendencias .
A las planillas correspondiente a la apertura y cierre de los presupuestos se agregan las leyes
correspondientes a la sancin de los presupuestos para el Sistema de Educacin Superior.

4.3.2.-DATOS RELEVADOS DE LOS PRESUPUESTOS DE 1992 A 1999

A continuacin se muestra los datos relevados de los presupuestos de 1992 a 1999 segn las
aperturas y las ejecuciones.

46

PRESUPUESTO 92

UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

16.663.000 $
4.511.089 $
21.174.089 $

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

PERSONAL ABSOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

18.498.094 $
82,19%
693.875 $
3,08%
2.650.390 $
11,78%
109.343 $
0,49%
479.264 $
2,13%
74.444 $
0,33%
-$
0,00%
22.505.410 $

4.424.744 $
23,92%
612.745 $
88,31%
2.075.855 $
78,32%
51.563 $
47,16%
206.374 $
43,06%
-$

1.463.199 $
7,91%
3.951 $
0,57%
77.067 $
2,91%
10.139 $
9,27%
8.568,00 $
1,79%

2.055.138 $
11,11%
44.343 $
6,39%
57.912 $
2,19%
2.500 $
2,29%
220.997 $
46,11%

1.348.511 $
7,29%
5.689 $
0,82%
44.905 $
1,69%
9.895 $
9,05%
6.371 $
1,33%
-$

2.306.712 $
12,47%
10.353 $
1,49%
57.488 $
2,17%
3.316 $
3,03%
12.408 $
2,59%

7.164.907 $
31,84%
-7.164.907 $ -

1.554.356 $
6,91%
1.554.356 $ -

2.159.893 $
9,60%
2.159.893 $ -

1.409.000 $
6,26%
1.409.000 $ -

2.377.869 $
10,57%
2.377.869 $

-1.331.321 $
106,29%

PRESUPUESTOPOR
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
POR
UUEE
UUEE
PESOS

PESOS

20.000.000
$
1$ 1$
15.000.000
$
1$
PRESUPUE
1$
Serie1
1
$
10.000.000 $
STO Serie1
0$
ABSOL.
-$
$
05.000.000
$
1
33 55 7 7 9 9 1111
0$
-$
77 9 119
1
3 1 3 5 5UUEE
11

EJECUCION POR UUEE

8.000.000 $
6.000.000 $
4.000.000 $
2.000.000 $
0$

Serie1
1

3 55 77 99 1111
UUEE

HOJA 47

Pgina 1

PRESUPUESTO 92

C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

PSICOLOGIA

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

704.777 $
3,81%
149 $
0,02%
39.342 $
1,48%
3.087 $
2,82%
5.797 $
1,21%
-$

884.209 $
4,78%
1.232 $
0,18%
43.661 $
1,65%
4.464 $
4,08%
7.710 $
1,61%
-$

1.603.785 $
8,67%
682 $
0,10%
81.429 $
3,07%
5.009 $
4,58%
4.453 $
0,93%

2.893.102 $
15,64%
12.616 $
1,82%
147.820 $
5,58%
14.870 $
13,60%
2.850 $
0,59%

813.916 $
4,40%
2.115 $
0,30%
24.911 $
0,94%
4.500 $
4,12%
3.742 $
0,78%

747.355 $
3,32%
747.355 $ -

933.566 $
4,15%
933.566 $ -

1.690.905 $
7,51%
1.690.905 $ -

TRANSFERENCIA

-$
-$
-$
0,00%

-$
-$
-$
0,00%

AMORT. DEUDA
-$
-$
0,00%

479.264 $

3.068.408 $
13,63%
3.068.408 $ -

845.442 $
3,76%
845.442 $ -

479.264 $
2,13%
479.264 $ -

74444
0,33%
74.444 $

Fuente de Datos:.-Presupuesto 1992 Informe de Ejecucin Noviembre

.-Presupuesto 1992 Informe de Ejecucin Diciembre
.-Informe Asambleistas 31/03/93
.-R.R. 48/92
Observaciones: .-La ejecucin de la Partida Personal se obtuvo en base a los porcentaje de puntos a
Noviembre 1992

0$
-5.000.000 $
-10.000.000
$

OBRA PUBLICA

74.444 $

SALDO
PESOS

INGENIERIA

10

Serie1

UUEE

HOJA 47

Pgina 2

PRESUPUESTO 93

UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

31.893.655 $
59.511 $
31.953.166 $

3.048.305 $
11.997 $
3.060.302 $
9,58%

-$
4.701 $
4.701 $
0,01%

60.000 $
7.498 $
67.498 $
0,21%

-$
3.952 $
3.952 $
0,01%

-$
8.201 $
8.201 $
0,00%

PERSONAL ABSOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

25.100.001 $
83,50%
900.951 $
3,00%
3.080.196 $
10,25%
410.208 $
1,36%
420.697 $
1,40%
147.401 $
0,49%
-$
0,00%
30.059.454 $

5.052.630 $
20,13%
756.866 $
84,01%
2.039.869 $
66,23%
176.731 $
43,08%

1.982.900 $
7,90%
17.342 $
1,92%
96.211 $
3,12%
47.741 $
11,64%

3.172.640 $
12,64%
55.963 $
6,21%
107.473 $
3,49%
22.692 $
5,53%

1.659.110 $
6,61%
4.095 $
0,45%
99.745 $
3,24%
35.227 $
8,59%

3.453.760 $
13,76%
24.437 $
2,71%
145.836 $
4,73%
16.005 $
3,90%

2.144.194 $
7,13%
2.139.493 $ 45607,87%

3.358.768 $
11,17%
3.291.270 $ 4976,07%

1.798.177 $
5,98%
1.794.226 $ 45506%

3.640.038 $
12,11%
3.631.838 $
44387,38%

8.026.096 $
26,70%
-4.965.794 $ 262,26%

1.893.712 $
94,07%

PRESUPUESTO
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
POR
POR
UUEE
UUEE

10.000.000 $
PESOS

PESOS

40.000.000
$
4.000.000
4.000.000
3.000.000
$ $ $
30.000.000
3.000.000
PRESUPUE
2.000.000
$
$1.000.000
2.000.000
20.000.000
STO Serie1
$ $
Serie1
ABSOL.
$
$
1.000.000 -$$
10.000.000
$
1 33 55 77 9 9 1111
- $0 $
1 1 3 4 5 7UUEE
710 9 11

EJECUCION POR UUEE

5.000.000 $

Serie1

0$
1 3 4 5 77 10
9 11
UUEE

HOJA 48

Pgina 1

PRESUPUESTO 93

C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

-$
2.868 $
2.868 $
0,01%

-$
2.904 $
2.904 $
0,01%

-$
5.612 $
5.612 $
0,02%

200.000 $
9.046 $
209.046 $
0,65%

-$
2.851 $
2.851 $
0,01%

1.202.290 $
4,79%
4.058 $
0,45%
53.092 $
1,72%
15.465 $
3,77%

1.217.350 $
4,85%
9.660 $
1,07%
74.797 $
2,43%
31.734 $
7,74%

2.361.910 $
9,41%
3.153 $
0,35%
173.588 $
5,64%
15.577 $
3,80%

3.807.670 $
15,17%
22.873 $
2,54%
234.258 $
7,61%
37.276 $
9,09%

1.194.760 $
4,76%
2.504 $
0,28%
55.327 $
1,80%
11.760 $
2,87%

OBRA PUBLICA
1.344.000 $
-$
1.344.000 $
4,21%

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

1.087.090 $
-$
1.087.090 $
3,40%

420.697 $
147.401 $

1.274.905 $
4,24%
1.272.037 $ 44446,09%

1.333.541 $
4,44%
1.330.637 $ 45918,67%

2.554.228 $
8,50%
2.548.616 $ 45514,60%

SALDO

PESOS

2.000.000 $
0$
-2.000.000 $ 1

-4.000.000 $

9 11

Serie1

4.102.077 $
13,65%
3.893.031 $ 1962%

1.264.351 $
4,21%
1.261.500 $
44354,22%

420.697 $
1,40%
923.303 $
31%

147401
0,49%
939.689 $
13,56%

Fuente de Datos: .-OCS N1174/94 (cierre)

.-OCS N 340/93 (apertura)
.-OCS N920/94 y RRN294/94 (modificacin)
.-Informe a medios periodsticos
Observaciones : .-Al presupuesto inicial se adicion 59.511$ por aporte del Tesoro en Personal
.-De lo no ejecutado 2.538.859$ pasaron al presupuesto 94 (7,78%) y 20.853$ fue ahorro(0,06%)
.-La partida personal se obtuvo en base a los porcentaje de puntos
.-La totalidad del Personal No Docente esta cargado a Rectorado 1.344.000$
.-Los montos del presupuesto por UUEE se obtuvo de sumar a lo presupuestado en las partidas 2-3-4 lo ejecutado en
personal por no existir informacin sobre lo presupuestado
.-La obra pblica si bien figura en la OCS de apertura no contaba con presupuesto del Tesoro , por eso ,no se
incluyen en los 31.893.315$ .En el cierre si esta incluida en el presupuesto ejecutado la obra pblica

-6.000.000 $
UUEE

HOJA 48

Pgina 2

PRESUPUESTO 94
UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

38.497.000 $
2.295.771 $
40.792.771 $

11.632.563 $
569.369 $
12.201.932 $
29,91%

2.570.809 $
72.906 $
2.643.715 $
6,48%

3.339.363 $
348.476 $
3.687.839 $
9,04%

2.155.037 $
43.565 $
2.198.602 $
5,39%

3.420.446 $
559.357 $
3.979.803 $
8,88%

PERSONAL ABSOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

32.090.774 $
77,60%
590.871 $
1,43%
4.261.743 $
10,31%
1.477.879 $
3,57%
1.204.540 $
2,91%
1.727.809 $
4,18%
41.353.616 $

8.179.008 $
25,49%
323.355 $
54,73%
2.976.534 $
69,84%
1.034.098 $
69,97%
530.923 $
44,08%
-$

2.503.839 $
7,80%
32.065 $
5,43%
144.715 $
3,40%
39.910 $
2,70%
88.471 $
7,34%

3.377.038 $
10,52%
53.926 $
9,13%
105.321 $
2,47%
59.164 $
4,00%
84.895 $
7,05%

2.305.060 $
7,18%
12.232 $
2,07%
165.530 $
3,88%
28.110 $
1,90%
65.784 $
5,46%

3.918.970 $
12,21%
16.275 $
2,75%
179.898 $
4,22%
63.092 $
4,27%
128.124 $
5,46%

12.512.995 $
30,26%
-311.063 $ 102,55%

2.720.529 $
6,58%
76.814 $
102,91%

3.595.449 $
8,69%
92.390 $ 97,49%

2.510.932 $
6,07%
312.330 $ 114%

4.178.235 $
10,10%
198.432 $
104,99%

-560.845 $
101,37%

PRESUPUESTOPOR
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
UUEE

PESOS

PESOS

50.000.000
$
15.000.000
15.000.000
40.000.000
$ $ $
10.000.000
PRESUPUE
10.000.000$
30.000.000
5.000.000
$
STO Serie1
$
Serie1
20.000.000
5.000.000
$ $
ABSOL.
10.000.000
$- $
$
1 33 55 77 9 9 1111
-0
$$
10
11 34 57UUEE
7 9 11

EJECUCION POR UUEE

15.000.000 $
10.000.000 $
5.000.000 $
0$

Serie1

1 3 4 5 77 10
9 11
UUEE

hoja 49

Pgina 1

PRESUPUESTO 94
C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

1.552.000 $
28.822 $
1.580.822 $
3,88%

1.500.795 $
30.422 $
1.531.217 $
3,75%

2.795.996 $
159.154 $
2.955.150 $
7,24%

4.439.162 $
443.691 $
4.882.853 $
11,97%

1.221.829 $
40.009 $
1.261.838 $
3,09%

1.524.473 $
4,75%
22.760 $
3,85%
77.744 $
1,82%
32.351 $
2,19%
59.859 $
4,97%

1.508.864 $
4,70%
37.174 $
6,29%
98.369 $
2,31%
49.477 $
3,35%
79.609 $
6,61%

2.951.849 $
9,20%
8.140 $
1,38%
176.305 $
4,14%
14.073 $
0,95%
45.983 $
3,82%

4.643.931 $
14,47%
70.672 $
11,96%
261.385 $
6,13%
145.116 $
9,82%
82.304 $
6,83%

1.177.742 $
3,67%
14.272 $
2,42%
75.942 $
1,78%
12.488 $
0,84%
38.640 $
3,21%

OBRA PUBLICA

TRANSFERENCIA

2.080.000 $

2.127.000 $

2.080.000 $

2.127.000 $

AMORT. DEUDA

1.204.540 $
1727809

1.693.884 $
4,10%
162.667 $ 110,62%

3.150.367 $
7,62%
195.217 $ 106,61%

SALDO
1.000.000 $
PESOS

1.657.328 $
4,01%
76.506 $ 104,84%

500.000 $
Serie1
0$
-500.000 $

1 3 5 7 9 11

5.121.104 $
12,38%
238.251 $ 105%

1.280.444 $
3,10%
18.606 $
101,47%

1.204.540 $
2,91%
875.460 $
58%

1727809
4,18%
399.191 $
81,23%

Fuente de Datos: .-OCS N921/94 y RR N295/94 Apertura

.-OCS N1086/94 Distribucin por UUEE
.-OCS N1088/94 Distribucin Planta Temporaria
.-OCS N1826/95 Cierre
.-Cierre de la cuenta de inversin 1994
Observaciones: .-En los adicionales aparecen : decreto 2427 , parte del decreto 1610 y otros
.-En la partida 2 y 3 de las facultades de C. Agrarias e Ingeniera no esta incluido Mantenimiento
.-Hubo un deficit de recaudacin en Recursos Propios de 987.185$
.-Se afect 490.000$ a la compra de la manzana " Navarro" no previstos
.-En el presupuesto inicial se incluye 2.860.000$ pasados del presupuesto 93 al del 94

UUEE

hoja 49

Pgina 2

PRESUPUESTO 95
UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

37.841.745 $
0$
37.841.745 $

13.993.707 $
-$
11.033.351 $
29,16%

2.443.738 $
-$
2.443.738 $
6,46%

3.132.990 $
-$
3.032.990 $
8,01%

2.083.610 $
-$
2.083.610 $
5,51%

3.576.255 $
-$
3.576.255 $
9,45%

PERSONAL ABOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

31.546.075 $
82,82%
340.871 $
0,89%
3.626.553 $
9,52%
243.632 $
0,64%
456.271 $
1,20%
1.876.512 $
4,93%
38.089.914 $

9.723.483 $
30,82%
190.353 $
55,84%
2.693.580 $
74,27%
124.759 $
51,21%
9.820 $
2,15%
-$

2.312.802 $
7,33%
19.015 $
5,58%
117.989 $
3,25%
6.447 $
2,65%
11.743 $
2,57%

2.722.287 $
8,63%
48.494 $
14,23%
144.567 $
3,99%
26.320 $
10,80%
-$
0,00%

2.169.581 $
6,88%
13.341 $
3,91%
66.749 $
1,84%
8.082 $
3,32%
8.732 $
1,91%

3.461.282 $
10,97%
12.500 $
3,67%
87.898 $
2,42%
14.148 $
5,81%
17.006 $
3,73%

12.732.175 $
33,43%
-1.698.824 $ 115,40%

2.456.253 $
6,45%
12.515 $
100,51%

2.941.668 $
7,72%
91.322 $ 96,99%

2.257.753 $
5,93%
174.143 $
108%

3.575.828 $
9,39%
427 $
99,99%

-248.169 $
100,66%

PRESUPUESTOPOR
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
UUEE

PESOS

PESOS

40.000.000
$
15.000.000
15.000.000
30.000.000
$ $ $
10.000.000
PRESUPUE
10.000.000
5.000.000
$ $
20.000.000
STO Serie1
$
Serie1
5.000.000
$
ABSOL.
10.000.000
$- $
$
1 33 55 77 9 9 1111
-0
$$
1
10
1 34 57UUEE
7 9 11

EJECUCION POR UUEE

15.000.000 $
10.000.000 $
5.000.000 $
0$

Serie1

1 3 4 5 77 10
9 11
UUEE

HOJA 50

Pgina 1

PRESUPUESTO 95
C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

1.385.092 $
-$
1.385.092 $
3,66%

1.494.188 $
-$
1.494.188 $
3,95%

2.660.370 $
-$
2.660.370 $
7,03%

4.264.015 $
-$
4.264.015 $
11,27%

1.334.746 $
-$
1.334.746 $
3,53%

1.430.410 $
4,53%
4.159 $
1,22%
51.318 $
1,42%
-$
0,00%
7.945 $
1,74%

1.611.227 $
5,11%
6.460 $
1,90%
57.249 $
1,58%
13.716 $
5,63%
10.567 $
2,32%

2.866.651 $
9,09%
11.522 $
3,38%
130.489 $
3,60%
123 $
0,05%
6.103 $
1,34%

3.869.431 $
12,27%
31.066 $
9,11%
224.989 $
6,20%
50.037 $
20,54%
379.232 $
83,12%

1.378.921 $
4,37%
3.961 $
1,16%
51.725 $
1,43%
-$
0,00%
5.129 $
1,12%

OBRA PUBLICA
639.456 $
-$
639.456 $

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

2.865.158 $
-$
2.865.158 $

456.271 $
1876512

1.688.652 $
4,43%
194.464 $ 113,01%

3.008.785 $
7,90%
348.415 $
113,10%

SALDO

PESOS

1.485.887 $
3,90%
100.795 $ 107,28%

2.000.000 $
1.000.000 $
0$
-1.000.000 $ 1
-2.000.000 $

Serie1
4

10

4.175.523 $
10,96%
88.492 $ 98%

1.434.607 $
3,77%
99.861 $
107,48%

456.271 $
1,20%
183.185 $
71%

1876512
4,93%
988.646 $
65,49%

Fuente de datos: .-OCS N1458/95 Apertura

.-OCS N065/96 Cierre
.-Publicacin periodstica
Observaciones: .-En la partida Personal se incluye el 2do SAC del 94 y no se incluye el 2do SAC y haberes
de diciembre pagados en el 96.
.-Los no docentes se cargan a la partida Rectorado , 4.119.307$
.-Los gastos de mantenimiento de las facultades de C. Agrarias e Ingeniera se cargan a la
partida 2 y 3 de esas UUAA

UUEE

HOJA 50

Pgina 2

PRESUPUESTO 96

UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

40.216.621 $
0$
40.216.621 $

9.319.607 $
-$
9.319.607 $
23,17%

2.843.658 $
-$
2.843.658 $
7,07%

3.538.022 $
-$
3.538.022 $
8,80%

2.762.107 $
-$
2.762.107 $
6,87%

3.890.148 $
-$
3.890.148 $
9,67%

PERSONAL ABSOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

33.060.596 $
81,15%
425.166 $
1,04%
2.833.110 $
6,95%
614.377 $
1,51%
111.187 $
0,27%
927.703 $
2,28%
2.769.508 $
6,80%
40.741.647 $

8.299.139 $
25,10%
274.475 $
64,56%
1.473.364 $
52,01%
106.281 $
17,30%
0$
0,00%
-$

2.796.093 $
8,46%
5.871 $
1,38%
159.448 $
5,63%
7.694 $
1,25%
2.620 $
2,36%

3.159.476 $
9,56%
41.418 $
9,74%
139.859 $
4,94%
392.717 $
63,92%
96.187 $
86,51%

2.517.647 $
7,62%
8.616 $
2,03%
124.976 $
4,41%
10.587 $
1,72%
1.948 $
1,75%
56.177 $

3.849.761 $
11,64%
31.484 $
7,41%
79.950 $
2,82%
33.395 $
5,44%
3.795 $
3,41%

2.969.106 $
7,29%
125.448 $ 104,41%

3.733.470 $
9,16%
195.448 $
105,52%

2.661.826 $
6,53%
100.281 $ 96%

3.994.590 $
9,80%
104.442 $
102,68%

10.153.259 $
24,92%
-833.652 $ 108,95%

-525.026 $
101,31%

EJECUCION POR UUEE

PRESUPUESTOPOR
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
POR
UUEE
UUEE

15.000.000 $
PESOS

PESOS

50.000.000
$
10.000.000
10.000.000
40.000.000
$ $ $
8.000.000 $
PRESUPUE
30.000.000
$
5.000.000
6.000.000
$ $
STO Serie1
Serie1
20.000.000$ $
4.000.000
ABSOL.
10.000.000$ $- $
2.000.000
1 33 55 77 9 9 1111
- 0$ $
11 34 57UUEE
710 9 11

10.000.000 $

Serie1

5.000.000 $
0$
1

33 55 77 99 1111
UUEE

HOJA 51

Pgina 1

PRESUPUESTO 96

C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

1.786.323 $
-$
1.786.323 $
4,44%

2.101.340 $
-$
2.101.340 $
5,23%

3.143.093 $
-$
3.143.093 $
7,82%

4.794.665 $
-$
4.794.665 $
11,92%

1.589.833 $
-$
1.589.833 $
3,95%

1.684.861 $
5,10%
7.651 $
1,80%
151.041 $
5,33%
3.566 $
0,58%
1.773 $
1,59%
70.000 $

1.852.833 $
5,60%
6.518 $
1,53%
149.881 $
5,29%
8.994 $
1,46%
2.358 $
2,12%
2.430 $

3.040.947 $
9,20%
8.149 $
1,92%
166.091 $
5,86%
239 $
0,04%
1.362 $
1,22%

4.406.564 $
13,33%
37.881 $
8,91%
307.274 $
10,85%
48.504 $
7,89%
-$
0,00%

1.453.275 $
4,40%
3.103 $
0,73%
81.226 $
2,87%
2.400 $
0,39%
1.145 $
1,03%

OBRA PUBLICA
388.000 $
-$
388.000 $
0,96%

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

1.500.800 $
-$
1.500.800 $
3,73%

2.559.025 $
2.559.025 $
6,36%

111.187 $
777.186 $
2.769.508 $

2.018.226 $
4,95%
83.114 $ 96,04%

3.215.426 $
7,89%
72.333 $ 102,30%

SALDO

PESOS

1.847.119 $
4,53%
60.796 $
103,40%

1.000.000 $
500.000 $
0$
-500.000 $ 1
-1.000.000 $

Serie1
3

9 11

4.800.223 $
11,78%
5.558 $
100%

1.540.004 $
3,78%
49.829 $
96,87%

111.187 $
0,27%
276.813 $
29%

777.186,00 $
1,91%
723.614 $ 51,78%

2.769.508,00 $
6,80%
210.483 $
108,23%

Fuente de datos: .-OCS N066/96 Apertura

.-OCS N601/97 Cierre
.-Publicacin periodstica
Observaciones; .-La partida Personal No Docente esta distribuida por UUEE
.-Las UUEE tienen incluidos los gastos de Mantenimiento
.-En la partida personal , existe una diferencia entre lo devengado y ejecutado producto del
corrimiento de los haberes de diciembre y 2do SAC
.-Del presupuesto no se recaudo los 815.000$ otorgado por la Legislatura Provincial y se
recaudo 179.746$ en Recursos Propios

UUEE

HOJA 51

Pgina 2

PRESUPUESTO 97
UNMDP

RECTORADO

ARQUITECTURA

C.AGRARIAS

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO ADICIONAL
PRESUPUESTO TOTAL
PRESUPUESTO RELAT.

40.284.915 $
1.547.000 $
41.831.915 $

11.737.580 $
337.000 $
12.074.580 $
28,86%

2.786.652 $
50.000 $
2.836.652 $
6,78%

3.266.890 $
218.000 $
3.484.890 $
8,33%

2.511.089 $
50.000 $
2.561.089 $
6,12%

3.921.837 $
58.500 $
3.980.337 $
9,74%

PERSONAL ABOLUTO
PERSONAL RELATIVO
BIENES DE CONSUMO A
BIENES DE CONSUMO R
SERV,NO PERSONALES A
SERV.NO PERSONALES R.
EQUIPAMIENTO ABSOL.
E QUIPAMIENTO RELAT.
OBRAS PUBLICAS ABS.
OBRAS PUBLICAS REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

36.693.210 $
79,95%
781.032 $
1,70%
4.422.730 $
9,64%
1.298.649 $
2,83%
0$
0,00%
1.312.102 $
2,86%
1.387.428 $
3,02%
45.895.151 $

10.425.445 $
28,41%
547.985 $
70,16%
2.950.936 $
66,72%
636.028 $
48,98%

3.023.344 $
8,24%
15.137 $
1,94%
119.774 $
2,71%
60.046 $
4,62%

3.099.477 $
8,45%
64.231 $
8,22%
172.934 $
3,91%
131.813 $
10,15%

2.768.371 $
7,54%
13.925 $
1,78%
107.429 $
2,43%
15.134 $
1,17%

4.134.557 $
11,27%
55.764 $
7,14%
118.541 $
2,68%
119.111 $
9,17%

14.560.394 $
31,73%
-2.485.814 $ 120,59%

3.218.301 $
7,01%
381.649 $
113,45%

3.468.455 $
7,56%
16.435 $ 99,53%

2.904.859 $
6,33%
343.770 $ 113%

4.427.973 $
9,65%
447.636 $
111,25%

-4.063.236 $
109,71%

PRESUPUESTO
ABSOL.
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION
POR
POR
UUEE
UUEE

PESOS

PESOS

50.000.000
$
15.000.000
15.000.000
40.000.000
$ $ $
10.000.000
10.000.000$
PRESUPUE
30.000.000
$
STO Serie1
$5.000.000
Serie1
20.000.000
5.000.000
$ $
ABSOL.
10.000.000
$- $
$
1 33 55 77 9 9 1111
-0
$$
11 34 57UUEE
7
10 9 11

EJECUCION POR UUEE

20.000.000 $
15.000.000 $
10.000.000 $
5.000.000 $
0$

Serie1

1 3 4 5 77 10
9 11
UUEE

HOJA 52

Pgina 1

PRESUPUESTO 97
C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

1.732.963 $
50.000 $
1.782.963 $
4,26%

1.915.577 $
625.000 $
2.540.577 $
6,07%

3.106.600 $
50.000 $
3.156.600 $
7,55%

4.693.354 $
58.500 $
4.751.854 $
11,36%

1.704.773 $
50.000 $
1.754.773 $
4,19%

1.960.393 $
5,34%
20.822 $
2,67%
114.223 $
2,58%
6.367 $
0,49%

1.883.915 $
5,13%
8.197 $
1,05%
116.521 $
2,63%
1.200 $
0,09%

3.187.784 $
8,69%
12.333 $
1,58%
262.440 $
5,93%
14.933 $
1,15%

4.587.584 $
12,50%
33.026 $
4,23%
341.760 $
7,73%
307.933 $
23,71%

1.622.071 $
4,42%
9.612 $
1,23%
118.202 $
2,67%
6.084 $
0,47%

OBRA PUBLICA
-$
735.000 $
735.000 $
1,76%

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

1.517.600 $
-$
1.517.600 $
3,63%

1.390.000 $
1.390.000 $
3,32%

1.312.102 $
1387428
2.009.833 $
4,38%
530.744 $ 79,11%

3.477.490 $
7,58%
320.890 $ 110,17%

SALDO
2.000.000 $
PESOS

2.101.805 $
4,58%
318.842 $
117,88%

0$
-2.000.000 $ 1

7 10

-4.000.000 $

Serie1

5.270.303 $
11,48%
518.449 $ 111%

1.755.969 $
3,83%
1.196 $
100,07%

-$
0,00%
735.000 $
0%

1.312.102 $
2,86%
205.498 $
86,46%

1.387.428 $
3,02%
2.572 $
99,81%

Fuente de datos: .-OCS N605/97 Apertura

.-RR N1594/97 Modificacin
Presupuesto
.-OCS N570/97 Distribucin PROFIDE-PROIN .-OCS N1276/98 Cierre
Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
.-Aparece un nuevo inciso en el presupuesto y ejecucin , el pago de la moratoria con la
DGI
.-En la partida personal aparece dos meses de diciembre y dos 2do SAC por no permitir el corrimiento
el sistema informtico de ejecucin de presupuesto (SIPEFCO)
.-La partida de presupuesto esta centralizado en Rectorado
.-Del proyecto para el Laboratorio de Microscopa se cargo8.500$ a C.Exactas , 8.500$ a ingeniera y
8.000$ a C.Agrarias

UUEE

HOJA 52

Pgina 2

PRESUPUESTO 98
UNMDP

RECTORADO

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO FUENTE 16
PRESUPUESTO REC.PROP.
PRESUPUESTO TOTAL APE.
PRESUPUESTO RELAT.
MODIFICACION PRESUP.
PRESUPUESTO TOTAL CIE.

40.512.983 $
2.088.254 $
1.755.707 $
44.356.944 $

PERSONAL ABSOLUTO
PERSONAL RELATIVO
B.C., S.N.P. Y EQ. ABS.
B.C., S.N.P. Y EQ. REL.
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
PASE A PARTIDA 16 DEL 99
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

35.391.604 $
74,53%
7.491.098 $
15,77%
3.603.361 $
7,59%
1.001.821 $
2,11%
47.487.884 $
91,81%
5.048.005 $
-811.285 $
107,06%

C.ECONOMICAS

C.EXACTAS

12.013.641 $
1.595.385 $
717.990 $
14.327.016 $
32,30%

2.913.777 $
15.248 $
107.791 $
3.036.816 $
6,85%

3.077.393 $
178.962 $
169.244 $
3.425.599 $
7,72%

2.630.286 $
50.000 $
91.442 $
2.771.728 $
6,25%

3.920.071 $
58.197 $
188.505 $
4.166.773 $
9,68%

10.293.450 $
29,08%
4.407.256 $
58,83%

2.847.851 $
8,05%
210.428 $
2,81%

2.859.497 $
8,08%
684.369 $
9,14%

2.671.246 $
7,55%
212.296 $
2,83%

3.965.983 $
11,21%
262.782 $
3,51%

14.700.706 $
30,96%

3.058.279 $
6,44%

3.543.866 $
7,46%

2.883.542 $
6,07%

4.228.765 $
8,90%

-373.690 $ 102,61%

Serie1
7

UUEE

10

21.463 $ 100,71%

118.267 $ 103,45%

111.814 $ 104%

61.992 $
101,49%

EJECUCION POR UUEE

PESOS

PESOS

20.000.000
$
10.000.000
$
-$
4

C.AGRARIAS

7367660
51.724.604 $

PRESUPUESTO POR UUEE

ARQUITECTURA

20.000.000 $
15.000.000 $
10.000.000 $
5.000.000 $
0$

Serie1

3 5

7 9 11

UUEE

HOJA 53

Pgina 1

PRESUPUESTO 98
C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

1.895.439 $
46.700 $
92.943 $
2.035.082 $
4,59%

2.086.411 $
26.000 $
28.200 $
2.140.611 $
4,83%

3.232.641 $
57.580 $
130.397 $
3.420.618 $
7,71%

4.378.812 $
39.406 $
169.019 $
4.587.237 $
10,34%

1.808.909 $
20.777 $
60.177 $
1.889.863 $
4,26%

1.930.349 $
5,45%
118.606 $
1,58%

1.825.722 $
5,16%
487.724 $
6,51%

3.097.597 $
8,75%
279.276 $
3,73%

4.208.456 $
11,89%
699.770 $
9,34%

1.701.053 $
4,81%
128.590 $
2,92%

OBRA PUBLICA

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

950.000 $

1.095.000 $

950.000 $
2,14%

1.095.000 $
2,47%

3.603.361 $
1.001.821 $
2.048.955 $
4,31%
-

2.313.446 $
4,87%

13.873 $ 100,68%

3.376.873 $
7,11%

172.835 $
108,07%

43.745 $ 98,72%

PESOS

SALDO
1.000.000 $
0$
-1.000.000 $ 1
-2.000.000 $
-3.000.000 $

7 10

Serie1

4.908.226 $
10,34%

1.829.643 $
3,85%

320.989 $
107%

60.220 $
96,81%

-$ #DIV/0!

3.603.361 $
7,59%

1.001.821 $
2,11%

2.653.361 $
379,30%

93.179 $
91,49%

Fuente de datos: .-OCS N1353/98 Apertura

OCSN1182/98 Modificacin
OCS N1575/99 Cierre
Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
.-Mediante RES.N 212/98 de la Secretara de Polticas Universitarias se otorgo a la
UNMDP $ 1.000.214.- por PROFIDE,PROIN,PROCRE
.-Las modificaciones se debe a: 3.137.000 Decreto 2427
2.530.000 Reforma Laboral
1.698.685 Contrapartida FOMEC
1.975 Varios
.-En el inciso transferencia se incluye lo pagado por Decreto 2427

UUEE

HOJA 53

Pgina 2

PRESUPUESTO 99

UNMDP

RECTORADO

PRESUPUESTO ABSOL.
PRESUPUESTO FUENTE 16
PRESUPUESTO REC.PROP.
PRESUPUESTO TOTAL APE.
PRESUPUESTO RELAT.
MODIFICACION PRESUP.
PRESUPUESTO TOTAL CIE.

42.509.942 $
4.511.192 $
2.000.000 $
49.021.134 $

PERSONAL ABOLUTO
PERSONAL RELATIVO
B.C., S.N.P. Y E.ABSOLUTO
B.C., S.N.P. Y E. RELATIVO
TRANSFERENCIA ABS.
TRANSFERENCIA REL.
PAGO DEUDA ABS.
PAGO DEUDA RELAT.
TOTAL EJECUTADO
PORCENTAJE EJECUTADO
PORC.DE LO EJECUTADO
PASE A PARTIDA 16 DEL 00
SALDO ABSOLUTO
SALDO RELATIVO

36.427.756 $
75,96%
7.577.138 $
15,80%
3.053.029 $
6,37%
901.128 $
1,88%
47.959.051 $
85,84%

3.040.660 $
51.632 $
97.000 $
3.189.292 $
6,51%

3.108.428 $
175.436 $
167.000 $
3.450.864 $
7,04%

2.838.674 $
64.421 $
152.000 $
3.055.095 $
6,23%

4.072.009 $
195.213 $
161.000 $
4.428.222 $
9,58%

10.293.450 $
28,26%
4.407.256 $
58,17%

2.847.851 $
7,82%
210.428 $
2,78%

2.859.497 $
7,85%
684.369 $
9,03%

2.671.246 $
7,33%
292.296 $
3,86%

3.965.983 $
10,89%
487.725 $
6,44%

14.700.706 $

3.058.279 $

3.543.866 $

2.963.542 $

4.453.708 $

UUEE

9 11

6,38%

2.681.889 $
84,57%

PESOS

PESOS

C.EXACTAS

7,39%

131.013 $ 95,89%

93.002 $
102,70%

6,18%
91.553 $ 97%

9,29%
25.486 $
100,58%

EJECUCION POR UUEE

Serie1

C.ECONOMICAS

12.904.834 $
3.601.761 $
876.000 $
17.382.595 $
35,46%

30,65%
7.164.419 $
743.644 $
97,83%

20.000.000
15.000.000
$
10.000.000
$
$
5.000.000
$
-$
3

C.AGRARIAS

6.845.980 $
55.867.114 $

PRESUPUESTO POR UUEE

ARQUITECTURA

20.000.000 $
15.000.000 $
10.000.000 $
5.000.000 $
0$

Serie1

9 11

UUEE

HOJA 54

Pgina 1

PRESUPUESTO 99

C.DE LA SALUD

DERECHO

HUMANIDADES

INGENIERIA

PSICOLOGIA

2.077.670 $
58.601 $
112.000 $
2.248.271 $
4,59%

2.155.909 $
95.210 $
28.000 $
2.279.119 $
4,65%

3.364.753 $
85.650 $
108.000 $
3.558.403 $
7,26%

4.546.751 $
168.324 $
239.000 $
4.954.075 $
10,11%

1.965.098 $
14.943 $
60.000 $
2.040.041 $
4,16%

1.930.349 $
5,30%
118.606 $
1,57%

1.825.722 $
5,01%
487.724 $
6,44%

3.097.597 $
8,50%
279.276 $
3,69%

4.208.456 $
11,55%
699.770 $
9,24%

1.701.053 $
4,67%
9.612 $
128590,00%

OBRA PUBLICA

TRANSFERENCIA

AMORT. DEUDA

1.460.156 $

975.000 $

1.460.156 $
2,98%

975.000 $
1,99%

3.603.361 $
1.001.821 $
2.048.955 $

2.313.446 $

4,27%
199.316 $ 91,13%

3.376.873 $
7,04%

10,23%

3,57%

34.327 $
101,51%

181.530 $
94,90%

45.849 $
99%

329.376 $
83,85%

PESOS

4.000.000 $
2.000.000 $
Serie1
3

-4.000.000 $

1.710.665 $

4,82%

SALDO

0$
-2.000.000 $ 1

4.908.226 $

9 11

3.603.361 $
7,51%
-$ #DIV/0!

2.143.205 $ 246,78%

1.001.821 $
2,09%
26.821 $
102,75%

Fuente de datos: .-OCS N1663/99 Apertura

OCSN1182/98 Modificacin
OCS N1575/99 Cierre
Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
.-Desaparecen los programas especiales PROFIDE,PROIN,PROCRE
.-Las modificaciones se debe a: 1.993.000 Decreto 2427
2.000.530 Reforma Laboral
1.429.826 Contrapartida FOMEC
1.361.553 Recursos Propios
61.071 Varios
.-En el inciso transferencia se incluye lo pagado por Decreto 2427
.-En B.C.,S.N.P. y E. se sum 14.765$ de Otros Gastos

UUEE

HOJA 54

Pgina 2

4.3.-CARACTERISTICAS DEL MODELO DE DISTRIBUCION A PROPONER

Es por lo explicado anteriormente que la presente Tesis tiene como fin desarrollar un modelo de
distribucin presupuestaria que permita disminuir la discusiones estriles para la aprobacin del
presupuesto circunscribiendo el debate a polticas de desarrollo que deberan mantenerse en
tiempos mayores a un ejercicio. Para Delfino y Gertel [31] Los modelos que ayudan a distribuir
los fondos pblicos entre las instituciones de educacin superior tiene tambin el doble
propsito de mejorar tanto la eficiencia del gasto, como la equidad en su distribucin. En lneas
generales, esos modelos suelen asentarse en los insumos que las instituciones emplean (como
nmero de estudiantes, cantidad de docentes o recursos destinados a la investigacin), en los
resultado que se obtienen (generalmente medidos por los graduados en relacin con los alumnos
o la duracin de las carreras), o en ambos. Sin embargo, como reemplazan a los tradicionales
esquemas de base histrica en los que el aporte de cada ao reproduce el del anterior a veces
corregido en funcin de negociaciones informales, permiten realizar ajustes estableciendo
premios y castigos por desempeo, y por consiguiente ayudan a resolver problemas de
eficiencia. Pero tambin mejoran la equidad, porque como imponen cierta armona en el
funcionamiento del conjunto de instituciones, contienen la bsqueda individual de privilegios..

Se pretende proponer un modelo que reemplace al actual histrico modificando las imprecisiones
en materia de responsabilidad y la falta de incentivos, por otro que fije polticas claras y
globales, que est orientado a lograr una distribucin equitativa que estimule la eficiencia y la
calidad conservando la posibilidad de negociaciones, aplicado solo a los aportes realizados por el
Tesoro Nacional segn lo que el Congreso de la Nacin apruebe.

El modelo que se presenta se elabor sobre la base de algunas premisas que deben explicitarse:

Se aplicar en una organizacin difcil de modificar en sus estructuras y que tiene en las
Unidades Ejecutoras historias y desarrollos dismiles.

[31] Delfino Jos Gertel Hecto. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educacin Superior: Modelo de
Asignacin del Aporte Pblico. Edit. Nueva Tendencia MCE. Buenos Aires. 1996. Pag. 2

55

Debe tener en cuenta las polticas institucionales que marca el Consejo Superior, mximo
rgano de gobierno ejecutivo.

Debe atender a las realidades particulares de sus Unidades Ejecutoras las cuales pueden tener
prioridades y objetivos diferenciados. Sobre esto se puede decir que lo buscado es el
principio bsico de la igualdad en la diversidad.

El presupuesto para las Unidades Acadmicas debe tender a una caracterstica global, de
modo que ellas puedan mejorar la planificacin del gasto.

Debe tener un grado de complejidad reducido de modo de ser interpretado por la comunidad
con lo cual el modelo contar con el respaldo de confianza necesario.

Debe servir como elemento de control, de manera tal que lo plasmado en el presupuesto sea
luego ejecutado de igual forma y en el caso que no fuera posible, fijar prioridades de
ejecucin.

Debe contener algn grado de premio para aquellas Unidades Ejecutoras que hagan ms
eficientes los recursos otorgados.

El modelo no debe afectarse por los recursos propios que generen las Unidades Ejecutoras,
sin que por ello no se aliente la bsqueda de fondos complementarios.

Debe tenerse en cuenta la distribucin histrica, aplicando el modelo de distribucin en

forma gradual, revirtiendo el existente por la propuesta en un lapso de alrededor de diez aos.

El modelo de distribucin que se propone es para aplicar en una de las actividades que financia
el presupuesto en la universidad, la enseanza, mientras que para el resto de las actividades se
proponen mximos o mnimos, variaciones que se prev debern resolverse en el marco de
definiciones polticas que fije el Consejo Superior.
Las cotas en las cuatro grandes divisiones del presupuesto sern las siguientes:
PRESUPUESTO
1. Funcionamiento : 85%

Rectorado 15%

Unidades Acadmicas 85% - Aut. 5%

Pers. 80%

2. Transferencia 8%
3. Obra Pblica 4%
4. Otros 3%

56

Al monto fijado para las Unidades Acadmicas es al que se propone aplicar el modelo de
distribucin. Sobre el resto se indican porcentajes mximos y mnimos tal lo indicado
anteriormente.

El presupuesto, como se observa en el grfico, se analiza sobre la base de una clasificacin en

cuatro grandes divisiones:
1.-Funcionamiento del grado: Incluye personal, bienes de consumo, servicios no personales y
equipamiento. Del monto de funcionamiento, no ms del 15% ser adjudicado para las
actividades propias del Rectorado: Autoridades , Administracin central , Colegio Illia,
Universidad Abierta, Mantenimiento de los edificios de su directa responsabilidad, partida 2, 3 y
4, actividades de extensin que hagan al conjunto de la Institucin, etc.. Al menos el 85%
restante es distribuido entre las UUAA para su funcionamiento abarcando : Autoridades,
Personal docente, Personal no docente, partidas 2, 3 y 4, mantenimiento de los edificios de su
directa responsabilidad, etc.. De este monto, para personal no debe afectarse un porcentaje mayor
al 80%; en autoridades, el monto no podr superar el 5% de lo otorgado a la Unidad Acadmica.
Toda superacin de tales porcentajes deber ir en desmedro de las otras partidas, debiendo estar
aprobada por el respectivo Consejo Acadmico.

Los 85% a distribuir entre las UUAA se realizar mediante una metodologa que tendr en
cuenta los siguientes factores:

Desestmulo de carreras supernumerarias segn lo establecido en la Ley de Presupuesto del

ao 1997

Indicadores de eficiencia que beneficien la productividad en docencia, investigacin y

extensin

El nmero de alumnos por unidades acadmicas

El nmero de carreras por unidad acadmica

Grado de complejidad de las carreras

En resumen, lo que se busca es un modelo en el que se emplee costos estndar corregidos por
estmulos de eficiencia. En este clculo de costos se tendr en cuenta los insumos y los procesos.

2.-Transferencia: Abarca las distintas categoras de becas, subsidios a proyectos de investigacin

y extensin o cualquier otra poltica de financiamiento de esas actividades y el posgrado. Esta
partida tendr un monto que definir el Consejo Superior, el cual no podr ser inferior al

57

promedio histrico de la misma en la UNMDP, que desde 1992 ha sido del 8%. A esta partida se
agregar, fuera de este porcentaje, la parte de la partida de personal que se afecta a investigacin
y/o extensin en los cargos con dedicacin.

3.-Obra pblica: Comprende toda aquella inversin que produzca un desarrollo y capitalizacin
del patrimonio en inmuebles. Una institucin como la UNMDP, que ha tenido un crecimiento
sostenido de alumnos, personal docente, oferta acadmica, actividades de investigacin y
extensin, no ha tenido sin embargo un crecimiento similar en infraestructura edilicia y soporte
del funcionamiento de las actividades incrementadas( biblioteca, centro de cmputos, etc.). Se
propone para el modelo que esta partida mantenga una inversin no inferior al 5%, que podr ser
afectado al pago de crditos u otros tipos de endeudamientos que tengan como fin la obra
pblica..

4.- Otros: Si bien no se especifican, es posible que existan situaciones particulares en los que
deba producirse un gasto no comprendido en las anteriores definiciones.

Los porcentajes definidos para los rubros de Funcionamiento del grado, Transferencia y Obra
Pblica se tomaron sobre la base del anlisis del financiamiento de la Educacin Superior en
distintos pases obtenidos, por pedidos expresos realizados; publicaciones, de la lectura de los
estudios realizados por Fanelli [32] y Delfino Gertel [33] y atendiendo a una estructura de la
UNMDP consolidada en el tiempo.

[32]Garca de Fanelli Ana Mara. Gestin de las Universidades Pblicas: La experiencia Internacional. Edit. Nueva
Tendencia Mce. Buenos Aires. 1998
[32]Delfino Jos Gertel Hector. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educacin Superior: Modelos de
Asignacin del Aporte Pblico. Edit. Nuevas Tendencias MCE. Buenos Aires. 1996

58

5.-PROPUESTA DE DISTRIBUCION

5.1.-BASE TEORICA

Si bien la Tesis se cie a la propuesta de un modelo de distribucin del presupuesto asignado por el
Congreso de la Nacin y dentro de este a una actividad en particular, es conveniente indicar que un
modelo o poltica de distribucin no es ms que una parte de un tema mucho mayor y que hoy se
encuentra en permanente debate tanto a nivel nacional como internacional que es el financiamiento
de la Educacin Superior.

Sobre este tema existen numerosos autores con variadas opiniones en las que en su mayora
acuerdan en la conveniencia de que los fondos pblicos se distribuyan con la ayuda de modelos
objetivos, se entiende que de ese modo es posible introducir criterios que mejoren tanto la eficiencia
del gasto como la equidad en su distribucin. Mas all del amplio espectro de opiniones sobre los
posibles modelos de distribucin queda claro que ellos son superiores al comportamiento inercial en
la determinacin del presupuesto anual, pues al permitir la realizacin de ajustes en base a
indicadores de calidad ellos conducen a resolver problemas de eficiencia. Al mismo tiempo tienden
a mejorar la equidad al imponer cierta uniformidad en el funcionamiento de las instituciones, lo cual
es ms conveniente que detectar puntos de privilegio.

Los modelos de distribucin, en opinin de autores de diferentes propuestas, traen ventajas

adicionales asociadas a su aplicacin entre las que se destacan la necesidad de:

Implementar un buen sistema de informacin para una adecuada toma de decisin.

Adoptar mecanismos financieros administrativos y de gestin que permita encarar con solvencia
los nuevos desafos relacionados con la conveniencia de generar recursos complementarios,
manejar con eficiencia el gasto y mejorar la calidad acadmica. Y

Desarrollar fuentes de financiamiento adicional, atenuar las diferencias en los costos de la

instituciones que corresponden a actividades similares e innovar para progresar.

Internacionalmente los modelos varan entre aquellos que se aplican al total del aporte del Estado,
algunos incluidos los recursos propios, y los que se aplican a solo algunas de las actividad
diferentes modelos segn la actividad. Se puede observar que en el caso que la actividad sea la
enseanza, el nmero de alumnos, en forma directa o indirecta, es la variable independiente,

59

mientras que en una actividad como la investigacin los modelos aplican variables con
caractersticas competitivas.

En aquellos modelos en que la variable es el nmero de alumnos existen a su vez algunas variantes.
Estn los que se caracterizan por financiar los insumos o aquellos que la financiacin es aplicada a
los resultados. Sin embargo ambos son afectados por indicadores de calidad, en un caso puede ser
estableciendo la proporcin de graduados con relacin a los estudiantes, otros imponiendo lmites
temporal al financiamiento por alumno y otros ajustando la poblacin estudiantil financiable en
base a indicadores que miden su desgranamiento. La aplicacin de uno u otro modelo tiene mucho
que ver con las posibilidades de acceder a mayor y ms especfica informacin.

Las reducciones presupuestarias para la Educacin Superior fue el motivo ms significativo que
produjo el debate, a nivel internacional, sobre la forma de distribuir los presupuestos. Este debate,
como comente anteriormente, esta dado sobre la base de modelos diferentes a lo de una distribucin
histrica que se aplicaban desde hace mucho tiempo. Los mecanismos de financiamiento, como
tema macro, se da sobre dos grandes lneas las cuales vienen siendo aplicadas con diferente
resultados y cuyas caractersticas pueden ser definidas de la siguiente manera:

Aquellos mecanismos cuyo planteo centran su atencin en los ingresos, buscando fuentes
alternativas de financiamiento a las que aporta el Estado.

Los mecanismos que centran su atencin en el gasto, haciendo ajustes en los sistemas
financieros, administrativos y de gestin acadmica.

Ambos mecanismos no son excluyentes, sin embargo hoy en la UNMDP es ms probable que se
acepte modelos de distribucin que acte sobre mecanismo que acten sobre del gasto y no sobre
los ingresos. La razn est en que a ste ltimo se vera como un paso al arancelamiento del grado,
cosa que no es absolutamente cierta dado que el desarrollo y venta de servicios, actividad que poco
a poco va siendo asimilado por la comunidad universitaria, se incluye en este mecanismo.

Una razn en defensa del mecanismo que acta sobre los ingresos, con argumentos afines a los que
rechazan el arancelamiento, es que este permite un mantenimiento de la autonoma en la eleccin de
prioridades acadmicas, involucrando en ella la enseanza y la investigacin. Otro argumento en
apoyo del mismo es que si tenemos en cuenta que las principales herramientas en el son los
arancelamientos y la venta de desarrollos y servicios, el arancelamiento produce, por la presencia de
una competencia, ms eficiente el sistema y si a ello va acompaado por un sistema de becas, lo
60

hace tambin ms equitativo. Para la venta de desarrollos y servicios es el mercado, de acuerdo a

sus necesidades, el que orienta mediante las contrataciones.

El mecanismo basado en los costos tiene como objetivo esencial la bsqueda de la eficiencia en la
organizacin, mediante la ampliacin de la autonoma en el manejo de los recursos, pero con
distribuciones presupuestarias en base a indicadores de desempeo que se aplican sobre los insumos
( nmero de estudiantes, docentes y aportes a la investigacin) y los resultados (relacin ingreso
egreso, duracin de la carrera). Tambin mejora la equidad, pues el hacer eficiente los recursos que
la sociedad aporta para el mantenimiento del Sistema de Educacin Superior es una forma de
mejorar la equidad, porque al imponer cierta armona en el funcionamiento del conjunto de
instituciones, contiene la bsqueda individual de privilegios.

Delfino y Gertel [30]en Nuevas Direcciones en el financiamiento de la Educacin Superior hace

referencia a la distribucin presupuestaria entre Universidades con argumentaciones que tambin
son vlidas para la distribucin entre Facultades. A pesar del gran esfuerzo realizado para
aumentar los fondos pblicos destinados a financiar la Educacin Superior, Argentina no escapa a
esa nueva realidad mundial, pues sus Universidades Nacionales enfrentan una severa crisis
financiera reflejada en bajas remuneraciones de su personal, inadecuado mantenimiento de la
infraestructura y equipamiento insuficiente. Adems, debido a la prolongada vigencia de un
mecanismo de asignacin del aporte del gobierno sobre bases histricas, exhiben una baja eficiencia
en su administracin ( caracterizada por un elevado desgranamiento y una gran diversificacin de la
oferta acadmica), y una preocupante desigualdad en su distribucin (que en muchos casos parece
mostrar relaciones perversas entre niveles de gastos y logros acadmicos).

A nivel nacional en los aos 1997 y 1998 se realizaron algunos intentos de distribucin, en base a
un modelo que financia los gastos, sobre partidas especficas, existiendo una clara definicin de esta
tendencia en la Ley de Presupuesto para la Administracin Nacional del ao 1997 (Ley 24764
artculos 29,30 y 31)que tiene una prosecucin en una Resolucin del Ministerio N 28/97 aplicadas
para el financiamiento de los programas PROIN y PROFIDE. La Ley enunciada no solo propone
indicadores de eficiencia y calidad sino que tambin hace referencia a desalentar las carreras
exedentarias. Este criterio con definiciones no tan especficas prosiguieron en las siguientes leyes de
presupuestos hasta el ao 2001.

61

Internacionalmente existen diferentes criterios de distribucin sobre la base de alguno de las dos
orientaciones enunciadas anteriormente producidos por la existencia de numerosos autores que
tratan este tema. Algunos proponen alternativas con la participacin de ambas lneas y en general se
proponen la aplicacin sobre nuevos incrementos presupuestarios. En lo que hace a una distribucin
interna entre Facultades o Departamentos la bibliografa en contraposicin al caso de Universidades
es escasa.

En general la bibliografa actualizada sobre este tema habla de las ventajas de la distribucin de los
recursos en base a mecanismo que sugieren distintos modelos y dentro de ellos con diferentes
modalidades todos los cuales introducen criterios que mejoran tanto la eficiencia del gasto como la
equidad en la distribucin.

Un criterio generalizado es que la aplicacin de estos modelos se realice en forma gradual de forma
tal que los ajustes administrativos que deban realizarse en la organizacin sean menos traumticos,
mxime si estamos hablando de una organizacin como la universitaria que presenta la
caracterstica de ser lenta en sus transformaciones.

En cuanto a las desventajas sobre lo que se hace hincapi en la aplicacin de modelos es lo

denominado por algunos autores como alto riesgo moral, pues aquellos que se basan en la
financiacin de insumos puede llevar a buscar el alargamiento de las carreras o permitir una mayor
repitencia para tener un mayor nmero de alumnos. Mientras los modelos que financian los
resultados pueden llevar a un sistema ms laxo acadmicamente que mejore la relacin de
ingreso/egreso o duracin de las carreras

Como dije, la variedad de modelos aplicados y propuestos es muy variado teniendo combinaciones
entre aquellos que son aplicados a la totalidad del presupuesto o solo a una parte y tambin
aplicando modelos diferentes a porciones del presupuesto. Si bien en general los modelos tienen la
premisa del nmero de alumnos en los recursos aplicados a la enseanza, algunos lo toman en
forma directa y otros en forma indirectamente al tener en cuenta la estructura humana y material
que los atiende. En los recursos aplicados a la investigacin est generalizado la distribucin sobre
bases competitivas, los proyectos que se presentan son evaluados en funcin de pautas previamente
definidas y que abarca factores tales como la calidad, pertinencia, antecedentes por dar unos
ejemplos,.

62

Existe una diferenciacin entre modelos que se aplican a ambos mecanismos de financiamiento
hecho referencia anteriormente, los que financian insumos y los que financian resultados. Los
modelos pierden algn grado de razonabilidad en los resultados cuando se aplica simultaneamente a
instituciones con muchas o pocas ofertas acadmicas y de caractersticas diferentes. Es por ello que
existen modelos que aplican criterios que tienen en cuenta el grado de complejidad de diferentes
carreras as como la amplitud de la oferta acadmica.

En nuestro Pas se han desarrollado varios modelos sobre distribucin pero har referencia solo a
dos debido a que tienen un grado de desarrollo importante y en uno de ellos tuvo aplicacin en los
programas antes mencionados. Uno es el trabajo de Delfino y Gertel, el cul a su vez tiene dos
alternativas ambos aplicados a escenarios diferentes. El otro corresponde a un grupo conducido por
Jorge Gaggero el cual genero dos modelos uno para financiamiento de la docencia (El cual ser
explicado) y otro para el equipamiento y la infraestructura teniendo aplicacin en la distribucin de
el Programa de Financiamiento de la Enseanza Universitaria (PROFIDE), el Programa de
Financiamiento de Inversiones(PROIN) y el Programa de Apoyo al Crecimiento Institucional
(PROCRE). Se analizar cada uno de estos modelos en forma individual.

5.1.1.- MODELO JORGE A. GAGGERO

Este fue realizado por representantes de un grupo de Universidades Nacionales y Tcnicos de la
Secretara de Polticas Universitarias en el ao 1997. Se basa en la elaboracin de un Modelo
Normativo de Asignacin Presupuestaria aplicado al Programa de Financiamiento de la Enseanza
Universitaria PROFIDE, que tiene como caracterstica la determinacin de costos en el proceso
educativo tomado al alumno como insumo vlido para universidades con carreras diferenciadas por
su complejidad.

El trabajo se centraliza en los costos de la enseanza, estandarizados los correspondientes a la

docencia, sumando a este el correspondiente a autoridades superiores y una estimacin de los gastos
de funcionamiento y Personal no docente en base a datos histricos. Si bien existe algn grado de
afectacin al costo estandarizado por influencia de la investigacin, el modelo no tuvo en cuenta
todo aquello que hace a la investigacin (Subsidios y becas) y la amortizacin del equipamiento e
infraestructura existente.

Para la obtencin de los costos normativos docentes se parti del criterio de clasificar a las
asignaturas en cuatro diferentes niveles segn su grado de complejidad. A partir de ello se calcula el
63

costo por Ctedras tipificada y por mdulo, entendiendo con esto ltimo que las Ctedras tendrn
una estructura docente determinada por cada n nmero de alumnos. De esta forma se puede lograr
con la suma de las Ctedras con diferente grado de complejidad el costo por carrera en funcin del
nmero de alumnos tomado a estos como la variable independiente.

El nmero de alumnos se toma en base a los datos obtenidos de la informacin dada por
universidades al igual que los gastos, algunos indicadores se tomaron del promedio que
histricamente tuvieron las universidades agrupadas en grandes, medianas y chicas. De forma tal
que en alguna medidas se tiene en cuenta los valores histricos del financiamiento de las
Universidades Nacionales otorgado por el Congreso de la Nacin y de sus gastos.

En una primera etapa del trabajo para la obtencin del costo normativo se tom como sueldo
docente el de dedicacin simple. En una segunda etapa y como reconocimiento a la necesaria
relacin entre la docencia y la investigacin se tuvieron en cuenta un determinado nmero de cargos
con dedicacin mayor a la simple en un porcentaje que vara segn el tipo de carrera y la cantidad
de docentes categorizados por el decreto PE N 2427/93 en sus distintas categoras. El modelo
tambin tiene en cuenta mediante factores la ubicacin de la Asignatura en la currcula de modo de
reconocer en alguna medida el desgranamiento que normalmente de produce.

Como exprese anteriormente, al costo promedio de alumnos estandarizados se le suma un valor por
cargos de autoridades superiores, fijando una estructura mnima para Rectorado, Facultades y/u
organizacin similar. Esta estructura mnima puede aumentar en base a una frmula que tiene en
cuenta a instituciones con un nmero de alumnos superiores a 10.000. El costo correspondiente a
las autoridades superiores se obtienen a partir de cargos con la mayor dedicacin. Sin embargo en
este costo no se discrimina a Facultades con mayor o menor actividad de investigacin y/o
extensin.

Para el costo debido al personal no - docente se tomo como base las ejecuciones histricas del ao
1997 para luego buscar, a partir de procesos matemticos, una distribucin que tiene en cuenta el
nmero de alumnos, de investigadores y la oferta acadmica. En este costo tiene una
preponderancia el gasto histrico aceptando los autores del proyecto que en un paso posterior
debera estandarizarse.

64

En el caso de los costos por funcionamiento se obtuvo a partir del costo histrico en 1997
correspondiente a la partida bienes de consumo y servicios no personales del sistema universitario
con financiamiento del Tesoro Nacional(que alcanz un 6%), obteniendo un costo por alumno. Esto
permiti, mediante procesos matemticos, obtener una funcin del costo de funcionamiento por
alumno (variable dependiente) en funcin del nmero de alumnos (variable independiente).

Para los autores del modelo El modelo resultante no esta basado en todos sus componentes, en
consecuencia, no es un criterio estndar, aunque el rubro dominante del costo de las instituciones
universitarias (la docencia) si lo est. Por esta razn, se ha decidido entonces denominarlo Modelo
Normativo de Asignacin Presupuestaria.

Para no caer en errores, debe tenerse presente que el grupo dirigido por Jorge A. Gaggero realiz
durante el ao 1997 otros modelos, tal el caso del desarrollado para financiar estructuras en Un
modelo para priorizar recursos para inversin aplicado al Programa de Financiamiento de
Inversiones (PROIN) y el Proyecto de Inversiones Pblicas en Infraestructura y equipamiento de las
Universidades Nacionales (BAPIN).

5.1.2.- MODELO DELFINO GERTEL

Esta en realidad plantea dos modelos de distribucin. Uno el cual se obtiene una funcin de costos
en base a relacionar los datos obtenidos de los presupuestos del ao 1995 para el sistema
universitarios con sus estudiantes y la relacin alumno / docente obtenido para el censo del ao
1994. El otro calcula los costos estndar, los cuales estn conformados por los respectivos costos
de personal y funcionamiento, los primeros se obtienen en base a mdulos de ctedras definidos
para un determinado nmero de alumnos, los segundos se obtienen de relacionar los gastos de las
UUNN con sus nmeros de alumnos ponderados por complejidad acadmica.

Los valores as obtenidos se ponderan segn diferentes criterios. En particular en el segundo caso el
modelo introduce algunos indicadores de eficiencia y calidad aplicados en distintos escenarios.

LA FUNCION DE COSTOS: Se desarrolla una funcin teniendo como premisa que los costos de la
enseanza dependen del nmero de alumnos, profesores y auxiliares, presentndose de la siguiente
forma :

ln C = ln + 1 ln A + 2 ln DA

Donde C: costo total por universidad

65

A: tamao de la poblacin estudiantil ponderado por la complejidad acadmica

DA: cantidad de docentes equivalentes por alumnos
La funcin se obtuvo al graficar el costo de cada universidad en ordenada y el nmero de alumnos
en abscisa. Los puntos obtenidos se aproximan a la funcin indicada empleando mnimos cuadrados
ordinarios.

Los datos extrados de la representacin de la funcin luego fueron afectados por factores que
concluyen en escenarios diferentes. En un primer caso se afect el nmero de alumnos tomando
como valor el que se obtenga de otorgar por cada cinco egresados cien alumnos, que es la media del
sistema. En un segundo escenario, se toma la relacin docente por cada cien alumnos del valor del
quintil a la que la universidad pertenezca.

COSTOS ESTANDAR: Dado que en el anterior modelo existen valores que su crecimiento podra
traer reducciones en la calidad acadmica, los autores desarrollaron tambin este modelo de costos
estndar conformado por el de Personal y Funcionamiento.

Costo de Personal: Se calcula a partir del gasto histrico que la universidad tenga de la siguiente
manera:
1. Se obtiene el nmero de alumnos equivalentes por la complejidad acadmica de la carrera. El
nmero de Profesores equivalentes de tiempo completo relacionado con el gasto que la
universidad realiza en ese inciso. De la misma forma se calcula el nmero de auxiliares tiempo
completo equivalentes. El nmero de no docentes se toma segn el valor real.
2. Se calcula las relaciones Profesores/Alumnos (P/A), Auxiliares / Alumnos (Au/A) y No
docentes / Alumnos (Nd/A) de acuerdo a los datos del punto anterior y se normaliza al valor
P/A. Estos tres valores me dan el nmero de auxiliares y no docentes que acompaan a un
profesor en la atencin de sesenta alumnos
3. Se obtiene el costo del mdulo a partir de los valores anteriores multiplicados por el costo anual
por profesor, auxiliares y no docentes.
4. El monto total para la universidad en Personal esta dado por el nmero de mdulos unitarios
necesarios ( Alumnos equivalentes / 60) por el costo del mdulo.

Costos de Funcionamiento: A partir de los presupuestos ejecutados por una universidad, se suman
los correspondientes a bienes de consumo, servicios no personales, equipamiento y sueldo para
autoridades. Al valor as obtenido se divide

por el nmero de alumnos equivalentes por

66

complejidad acadmica. Esta mecnica se realiza para las diferentes universidades con su nmero
de alumnos para luego graficar los costos por alumno en funcin del nmero de alumnos. La curva
que da en forma quebrada se lleva a una expresin de la forma
C = 0 + 11 + 22 + 33
ajustada por el mtodo de los cuadrados mnimos.

Costo Estndar: Se obtiene sumando los costos de personal a los costos de funcionamiento por
alumno y a este resultado se lo multiplica por el nmero de alumnos equivalentes por complejidad
acadmica. Lo obtenido en este Escenario luego se modifica en dos nuevos Escenarios.

Escenario 2: En este caso se premia la calidad con indicadores de resultados. El nmero de alumnos
se separan en nuevos inscriptos y rematriculados. A los primeros se los multiplica por la relacin
Egreso/Ingreso. A los alumnos rematriculados se los multiplica por la relacin cantidad de materias
aprobadas por los alumnos sobre el nmero de alumnos. Este nuevo valor de alumnos
financiables se multiplica por el costo por alumno oportunamente calculado para obtener el
presupuesto.

Escenario 3: En este caso lo que se intenta es desalentar tres carreras consideradas exedentarias
(Derecho, Contador Pblico y Medicina). Se propone financiar el 15%, 25% y 30% del nmero
total de alumnos de la Universidad para las carreras indicadas segn si se tiene uno, dos o tres de
esas carreras respectivamente. El nmero de alumnos financiables as obtenido se multiplica por
el costo por alumno para obtener el presupuesto requerido.

Se observa en ambos modelos presentados por Delfino y Gertel al considerar los presupuesto de las
diferentes universidades para sacar el costo por alumno, no se tubo en cuenta los gastos producidos
por los establecimientos de Enseanza Media. En otro orden de cosas, los autores proponen una
aplicacin de los modelos en forma paulatina durante un lapso de aproximadamente diez aos.

5.-2 MODELO DE DISTRIBUCION PROPUESTO

El modelo de distribucin que se propone est elaborado sobre la base de la evaluacin de los
costos de enseanza. Es por ello que tal modelo se aplica a una parte del 85% del presupuesto, valor
este que se fijo como el que se propone otorga a las UUAA para su funcionamiento. Ese monto
sobre el cual se aplicara el modelo de distribucin propuesto es calculado en base a lo que
histricamente cada UA afect de su presupuesto a la actividad de enseanza, el gasto en
67

autoridades, el gasto en personal no docente y al total de la partida de bienes de consumo, servicios

no personales y equipamiento.

La razn de no incluir en la distribucin de los gastos de la Unidad Central, extensin (incluyendo

en esta la becas y subsidios a la investigacin) y obras pblicas, radica en razones diferenciadas.
Los gastos propios de la Unidad Central que no pueden imputarse a las Unidades Acadmicas no se
puede distribuir como una unidad ejecutora por no tener posibilidades de obtener indicadores y
pautas similares a las de las Unidades Acadmicas. El gasto en investigacin debe ser un monto del
presupuesto porcentualmente tal que tienen mas un argumento de definicin poltica que de pautas
que puedan compararse con la enseanza, este concepto debe extenderse al total de la actividad de
extensin. Sin embargo considero que el monto fijado por el Consejo Superior para la actividad de
investigacin as como la parte de personal que las Unidades Acadmicas aplican a la actividad de
investigacin deber ser distribuido por pautas propias a la misma que no son el objetivo de esta
Tesis. En cuanto al monto que se adjudica a las Obras Pblicas se debe definir en funcin de
objetivos de poltica de desarrollo institucional difciles de ponderar y que pueden tener variaciones
en el tiempo.

Para que la distribucin se realice sobre recursos exclusivamente aplicados a la enseanza, los
costos que corresponden a los cargos docentes de planta permanente con dedicacin parcial o
exclusiva sern ponderados por un factor de 0,8 y 0,5 respectivamente, el resto debe considerarse
como recursos aplicados a las actividades de investigacin o extensin. Dado que hoy los montos
as tomados son diferentes en valor absoluto y porcentajes entre las Unidades Acadmicas, una vez
realizada la distribucin de acuerdo al modelo presentado para la actividad de enseanza deber
agregarse los montos atribuidos a la actividad de investigacin o extensin de acuerdo a los valores
histricos o los que surjan de una nueva distribucin por pautas establecidas.

Los montos que resulten de la propuesta por Unidad Acadmica tendr una conformacin sobre la
base de tres pautas de distribucin que tendrn un peso para cada ejercicio presupuestario que ir
variando a medida que el mtodo se aplique durante varios ejercicios presupuestarios. Estos pautas
reconocen el siguiente origen:

Pauta de distribucin por promedio histrico (DH).

Pauta de distribucin en base a los insumos histricos con ponderacin segn complejidad y
oferta acadmica (DI).

68

Pauta de distribucin en base a indicadores de calidad del proceso, de los resultados, de la

oferta acadmica y de desaliento a las carreras exedentarias (DC).

Los porcentajes en que estas tres pautas conforman la propuesta de distribucin del presupuesto
para enseanza a adjudicar a cada Unidad Acadmica sern variables en un lapso de diez aos en
los siguientes porcentajes:
AO

DH

DI

DC

Primero

50%

35%

15%

Segundo

45%

40%

15%

Tercero

40%

45%

15%

Cuarto

35%

50%

15%

Quinto

30%

35%

35%

Sexto

25%

35%

40%

Sptimo

20%

35%

45%

Octavo

15%

35%

50%

Noveno

10%

35%

55%

Dcimo

0%

40%

60%

Cuadro 1 Porcentaje de aplicacin de las tres pautas de distribucin durante

10 ejercicios presupuestarios consecutivo

Lo que se busca con estos porcentajes es que el proceso de reconversin que realicen las UUAA
varen o no sus ingresos, se realice sobre pautas claras y mantenindose por un tiempo aceptable
que les permita la definicin de polticas ajustadas a las polticas que el modelo propone.

Como objetivo final es que la distribucin para el financiamiento de la enseanza en las Unidades
Acadmicas sea en base a pautas que prioricen la calidad, la oferta acadmica y desaliento de las
carreras exedentarias dada en el DC, pero sin dejar de reconocer las caractersticas y prioridades
histricas fijadas por las Unidades Acadmicas que se prev que incida en la pauta de distribucin
por insumos DI.

La propuesta de distribucin que se propone, debera ir acompaada con un sistema administrativo

y de control diferente a lo realizado histricamente. Considero que la presentacin de las
ejecuciones a partir de los crditos otorgados deben ser lo suficientemente claros que permitan,

69

sobre el anlisis de los mismos, producir cambios en las asignaciones de fondos dentro de las
actividades que se realicen en cada una de las Unidades Acadmicas como tambin en la Unidad
Central. La presentacin de las imputaciones al crdito debera tener cuatro grandes clasificaciones
coincidentes con las actividades fijadas por el Estatuto de la UNMDP : docencia, investigacin,
extensin y gestin, las que a su vez tendrn una subdivisin en no mas de diez subgrupos.

PAUTA DE DISTRIBUCION HISTORICA DH

A partir de lo presupuestado y ejecutado por las Unidades Acadmicas entre los aos 1992 y 1999
se promedia y se toman los porcentajes de cada una de ella. En los montos para obtener estos
porcentajes se tuvo en cuenta las ejecuciones siguientes:

Partida de planta permanente. Para obtener lo aplicado a enseanza no se tomo lo ejecutado en

los aos bajo estudio en la partida personal sino que el monto de lo ejecutado se obtuvo segn
los cargos de profesores y auxiliares en las distintas dedicaciones para los aos bajo anlisis y
tomando costos promedios de las remuneraciones. En los profesores promediando entre un
titular de mxima antigedad y un adjunto con quince aos de antigedad y en los auxiliares se
promedio el costo de un Jefe de trabajos prcticos con doce aos de antigedad y un ayudante
de primera sin antigedad. En la Tabla 1 se indican los montos obtenidos fijando los costos de
un Profesor de Dedicacin Exclusiva (PE) en 2.255.-$, el de un Auxiliar Exclusivo (AE) en
1.125.-$, el de un Profesor Parcial (PP) en 800.-$, el de un Auxiliar Parcial (AP) en 510.-$, el de
un Profesor Simple (PS) en 270.-$ y el de un Auxiliar Simple (AS) en 154.-$. A su vez en los
cargos con dedicacin parcial o exclusiva, los costos obtenidos se multiplicaron por 0,8 para los
parciales y 0,5 para los exclusivos. De esta forma se calcula el monto que se aplican a la
actividad de enseanza y de investigacin en los cargos con dedicacin. Como puede observarse
en la Tabla 1 lo ejecutado por las Unidades Acadmicas aplicados a la enseanza e
investigacin vara, entendiendo a estas diferencias como un criterio que la pauta de distribucin
por insumos DI prev mantener.

Autoridades, contratos y no docente. Para el gasto en autoridades se tubo en cuenta el mismo a

partir del ao 1994 debido a que recin en ese ao se discrimin el gasto debido a que el
Ministerio de Educacin envi una partida para tal fin. En los contratos se pudo obtener una
discriminacin a partir del mismo ao. En cuanto al personal no docente solo hay una
distribucin por Unidades Ejecutoras en los aos 1994 y 1996, para los aos restantes se

70

prorrateo el monto correspondiente al personal no docente de la Universidad segn el nmero de

estos para las distintas Unidades Acadmicas.

Bienes de consumo, servicios no personales y equipamiento. Para obtener la promediacin en

los aos bajo anlisis se descont de los ejecutado en las Facultades de Cs. Agrarias e
Ingeniera, los costos de esta partida correspondiente a mantenimiento de infraestructura. De
esta forma se carg a todas las Unidades Acadmicas costos de afectacin similar. Sin embargo
debe observarse que para las Unidades Acadmicas que obtuvieron proyectos FOMEC el gasto
a partir del ao 1995 crece hasta 1998 significativamente.

Los montos histricos promediados en los aos bajo anlisis en los tres rubros son indicados en la
Tabla 2 donde tambin se observa el porcentaje de coparticipacin entre las Unidades Acadmicas a
tener en cuenta en la propuesta de distribucin final. En esta tabla los valores de % Docentes
Permanentes corresponden a los obtenidos para la actividad de enseanza en la Tabla 1.

PAUTA DE DISTRIBUCION POR INSUMOS DI

En este caso se busca obtener el costo estndar similar al propuesto en el modelo de Delfino y
Gertel. Este costo estndar a su vez esta conformado por dos costos, el de personal y el de
funcionamiento. Tabla 3.

Costo de personal (CoPe): En este caso se calcula el costo de un mdulo que cubre las
necesidades enseanza para 60 alumnos. Para ello el nmero de alumnos reales para el ao 1999
de cada Unidad Acadmica es ponderado por un factor que vara con la complejidad acadmica
de las carreras que en ellas se dictan, esta ponderacin se obtuvo de datos internacionales y de la
propuesta del CIN realizada en 1994. El costo mensual de un profesor se fijo en un monto
conformado por el 35% del costo promedio de un Profesor de dedicacin Exclusivo tomado
para la DH ($2.255) ms el 30% del costo promedio para el Profesor de dedicacin Simple
tomado tambin para la DH ($270) obtenindose un valor aproximado de $ 870 para el costo del
profesor (CP). Estos porcentajes se tomaron en funcin de las relaciones entre los costos del
salario segn la dedicacin y del nmero de cargos en la UNMDP segn las mismas. Para el
costo del auxiliar (CA) se trabajo de la misma forma obtenindose un valor de $440.-. En el
caso del costo no docente (CNd) se tomo un valor promedio de $700.-. Con estos valores y los
datos de relacin auxiliares a profesores y no docentes a profesores se obtiene un valor que
multiplicado por un nmero que indica la oferta acadmica (OA), que se obtiene de sumar a uno
el valor 0,3 tantas veces como nmeros de carreras menos uno que dicta la unidad acadmica,
71

da el valor del mdulo que atiende a 60 alumnos. A partir de este dato se obtiene el costo por
alumno .

CoPe = [CP*13 + (Rel.AU/P)*CA*13 + (Rel. Nd/P)*CNd*13] * OA

El costo por alumno se calcula anualizado. Para conocer el Costo en Personal por alumno se
divide el valor del mdulo por sesenta, el costo as obtenido tiene en cuenta el nmero de
alumnos tomados a estos como insumos y afectndolos por un valor de eficiencia que es la
oferta acadmica.

Costo de funcionamiento: Se calcula el costo por alumno a partir del promedio de lo ejecutado
en los aos bajo anlisis en Autoridades, No docentes, Bienes de Consumo, Servicios no
Personales y Equipamiento y el nmero de alumno sin ponderar por cada Unidad Acadmica.
Luego se realiza este mismo clculo pero para el total de las Unidades Acadmicas y se pondera
ese valor nico por un nmero que, para cada Unidad Acadmica, se obtiene de sumar a uno
0,3 por cada carrera menos uno que se dicte en la UA. Luego se promedian los dos costos de
funcionamiento calculados para obtener el costo de funcionamiento por alumno para la
actividad de enseanza. El promediar lo ejecutado por cada UA con lo ejecutado por el conjunto
trata de corregir inequidades en la distribucin realizado histricamente en esta partida.

Datos requeridos para el clculo del costo estndar

FACULTAD
Arquitectura
Cs. Agrarias
Cs. Econmicas
Cs. Exactas
Cs. de la Salud
Derecho
Humanidades
Ingeniera
Psicologa

ALUMNOS PONDER.
AL
2096
577
3600
947
1829
4778
2128
1258
1954

PROFESOR. AUXIL.
P
AU

3
4,5
2
4,5
3,5
1,5
2
4
2,5

124
83
181
88
89
142
148
156
56

365
152
324
242
178
174
150
299
205

Cuadro 2. Datos a tener en cuenta en la obtencin del Costo Estndar

72

NO DOC. N
DE
ND
CARRER.
18
37
20
18
14
21
17
32
9

2
4
5
10
3
1
13
8
1

FACULTA

ALUM. POND. RELACION

ALP
AL/P
Arquitectura
6288
50.7
Cs. Agrarias
2596
31.3
Cs. Econmicas
7200
39.8
Cs. Exactas
4261
48.4
Cs. de la Salud
6401
71.9
Derecho
7167
50.5
Humanidades
4256
28.8
Ingeniera
5016
32.1
Psicologa
4885
87.2

RELACION RELACION
ND/P
AU/P
2.94
0.14
1.83
0.45
1.79
0.11
2.75
0.20
2
0.16
1.22
0.15
1.01
0.11
1.92
0.20
3.66
0.16

OF.ACAD.
OA
1,3
1,9
2,2
3,7
1,6
1
4,6
3,1
1

Cuadro 3. Relaciones e indicadores a tener en cuenta en la obtencin del Costo Estndar

El costo estndar por alumno se obtiene sumando el costo en personal mas el costo de
funcionamiento. Para obtener el costo estndar por Unidad Acadmica requerido para la actividad
de enseanza se multiplica el costo estndar por alumno de cada Unidad Acadmica por el nmero
de alumnos ponderado de ella. Luego se calcula el porcentaje de coparticipacin para cada Unidad
Acadmica para la actividad de enseanza segn la distribucin DI que tiene en cuenta los insumos,
la complejidad acadmica y la oferta acadmica.
PAUTA DE DISTRIBUCIN POR INDICADORES DC
En esta pauta de distribucin se hace hincapi en indicadores de
complejidad acadmica, de calidad, de oferta acadmica y de desaliento a carrera exedentarias,
coincidiendo en gran medida con la propuesta que viene dando en Honorable Congreso de la
Nacin a partir del ao 1997.

Se toma como base el nmero de alumnos de las UUAA, a estos valores se los multiplica por el
factor de complejidad acadmica utilizado en las anteriores pautas de distribucin. Una vez
obtenido estos valores se suman los alumnos de las UUAA salvo los de las UUAA con carreras
exedentaria, en nuestro caso Derecho y Cs. Econmicas. Al valor as obtenido se le calcula el 25%,
siendo este el valor del nmero de alumnos a financiar para las dos carreras exedentarias,
distribuyndose entre ellas segn el nmero de alumnos ponderados calculados.

Una vez tenido el nmero de alumnos a tener en cuenta para las pautas de distribucin, se multiplica
dichos valores por el indicador de calidad de la relacin egreso / ingreso por el indicador de
eficiencia dado por la relacin duracin terica de la carrera / duracin promedio para cada UA de
las carreras que en ella se cursa y finalmente por un indicador de eficacia dado por la oferta

73

acadmica aplicado anteriormente. En este caso podra haberse aplicado algunos indicadores mas de
calidad en el proceso como es el nmero de materias aprobadas en un ao sobre el nmero de
alumnos o indicadores de calidad de los resultados como es tiempo transcurrido entre el egreso y la
obtencin del primer empleo, pero se opto por indicadores que con los datos que la Universidad
tiene es posible obtenerlos. De los valores as obtenidos se calcula su proporcionalidad del total y
ese ser el correspondiente porcentaje de la coparticipacin del presupuesto para la actividad de
enseanza. Estos valores pueden visualizarse en la Tabla 4.

5.3.-UNA APLICACIN DEL MODELO PROPUESTO

Con los porcentajes obtenidos para las pauta por distribucin histrica DH, por insumos DI y por
indicadores DC se calculan los porcentajes correspondientes a cada UA para cada uno de los diez
aos consecutivos en que se propone aplicar el modelo (Tabla 5).

Debe observarse que los porcentajes de distribucin para las UUAA corresponde a las partidas de
personal, que para el caso de la planta docente permanente deber agregarse los montos
correspondientes a investigacin en una cantidad igual a la calculada en la Tabla 1, bienes de
consumo, servicio no personales y equipamiento.

Se propone como aplicacin de la propuesta de distribucin el ao 2000. A partir de lo otorgado por

el Congreso de la Nacin a la Universidad Nacional de Mar del Plata, el aporte del Tesoro Nacional
de libre disponibilidad fue de 42.509.942 $.

Suponiendo que el Consejo Superior tom la decisin de distribuir dicho monto, en funcin de la
clasificacin del gasto en cuatro rubros, de la siguiente manera:
Funcionamiento

36.133.450 $ 85%

Transferencia

3.400.875 $

8%

Obra Pblica

1.776.617 $

4%

Otros

1.200.000 $

3%

De acuerdo a lo definido en el punto 4.3 por Transferencia se entiende a todas las categoras de beca
y subsidios a proyectos tanto de investigacin como de extensin. Tambin abarca todo aquella
actividad que atienda el posgrado, formacin de RRHH para las actividades que abarca este rubro,
por dar algn ejemplo. Esto nos debe llevar a pensar que no puede tener una comparacin directa

74

con lo que actualmente se financia con el Inciso 5 de Becas y Subsidios de los actuales
presupuestos.

Para el caso de Obras Pblicas vale tambin lo expresado en el anterior prrafo. Debe entenderse
que este rubro debera financiar una poltica de desarrollo institucional a largo plazo que requiere
una inversin permanente, donde debe preverse aqu no solo compras de inmuebles, terrenos o
nuevos edificios. Tambin abarca

mejoras, adecuaciones y ampliaciones a las existentes,

equipamiento, bibliografa, por tomar algunas ms significativas y siempre que se encuentren dentro
de un proyecto institucional.

En el rubro otros se tomo el valor propuesto en base al pago de la Moratoria con DGI ms un plus
para erogaciones no previstas, como el caso de resoluciones no favorables para la Universidad de
juicios que finalicen en el perodo que abarca el presupuesto tomado como ejemplo.

Para el gasto de Funcionamiento se supone que el Consejo Superior distribuy dentro de los rangos
propuestos de la siguiente manera:
Rectorado

5.420.018 $ 15%

Unidades Acadmicas:

30.713.432$ 85%

Dado que el modelo de distribucin se aplica a la enseanza, al monto indicado para las UUAA se
disminuye la cantidad correspondiente a la partida de personal aplicado a la investigacin estimada
en la Tabla 1, para el ao anterior a la aplicacin de modelo fue de 7.387.760 $. De tal manera el
modelo de distribucin es aplicado a un monto de 23.325.672 $.

En la Tabla 6 se indica los montos de coparticipacin de las UUAA para los diez aos de aplicacin
del modelo. Los montos incluyen la partida personal docente aplicado a la enseanza, autoridades,
no docentes, bienes de consumo, servicios no personales y equipamiento. Para tener la totalidad del
presupuesto se agrega a los valores de la tabla 6 los montos ejecutados por cada UA en ao anterior
en personal para la actividad de investigacin segn la Tabla 1 suponiendo que se realiz una
distribucin histrica para dicha actividad, esto es mostrado en la Tabla 7.

Al solo efecto de tener como dato para un anlisis en la Tabla 8 se muestra lo aprobado realmente
por el Consejo Superior para las UUAA, en la Tabla 9 se presenta como quedara segn los rubros
propuestos lo aprobado por el Consejo Superior realmente para el Presupuesto 2000. En la Tabla 10
se presenta los montos de los rubros propuestos dentro de los lmites que la propuesta presenta.
75

Debe hacerse notar que para una posible comparacin entre lo aprobado oportunamente u la
propuesta en su momento se indico la necesidad de modificar en algunos aspectos la ejecucin de
los presupuestos tales como realizar una mayor descentralizacin del mismo as como tambin una
imputacin segn actividades y sub actividades en un nmero, tambin fue enunciado en esta
propuesta, que el Consejo Superior debera definir . Como ejemplo se puede comentar que en la
partida de transferencia la propuesta prev la inclusin de la parte del costo de las de investigacin
que corresponden a un cargo docente.

Tambin es conveniente recordar que a los montos indicados en la Tabla 7,

los Consejos

Acadmicos Respectivos debern distribuirlos en Personal, Bienes de Consumo, Servicios no

Personales y Equipamiento, teniendo presente que el inciso personal no podr superar el 80% del
monto asignado y las autoridades no pueden superar el 5% del mismo.

76

MONTOS APLICADOS A DOCENCIA E INVESTIGACION

TABLA 1

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
6
2 78
8
2 83
10
6 70
15 11 64
22 14 59
21 10 61
26 17 59
21 14 61
16 9,5 67

PA
46
58
42
58
48
50
48
44
49

SP
47
46
45
45
34
35
38
38
41

FACULTAD DE ARQUITECTURA
SA EXCLUSIVA PARCIAL
SIMPLE
INC.PERS.
274
15780
85860
54886
2.034.838 $
284
20290
95980
56156
2.241.538 $
255
29300
77420
51420
2.055.820 $
277
46200
80780
54808
2.363.244 $
275
65360
71680
51530
2.451.410 $
348
58605
74300
63042
2.547.311 $
388
77755
71680
70012
2.852.811 $
351
63105
71240
64314
2.582.567 $
307
47049,38
78617,50
58271,00
2.391.192 $

APLIC.DOC.
1.709.032 $
1.860.105 $
1.664.078 $
1.852.916 $
1.840.202 $
1.973.199 $
2.161.036 $
1.987.161 $
1.880.966 $

APLIC. INV.
325.806 $
381.433 $
391.742 $
510.328 $
611.208 $
574.113 $
691.776 $
595.407 $
510.226 $

% DOCENC.

% INVEST.

79

21

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP
40
40
41
45
46
43
43
45
43

PP
8
12
9
10
7
8
8
8
8,8

PA
23
19
14
14
14
12
13
13
15

SP
29
34
33
33
30
31
31
30
31

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

SA EXCLUSIVA PARCIAL
SIMPLE
INC.PERS.
86
153200
18130
21074
2.501.252 $
89
155450
19290
22886
2.569.138 $
92
156580
14340
23078
2.521.974 $
92
164475
15140
23078
2.635.009 $
82
162230
12740
20728
2.544.074 $
69
158840
12520
18996
2.474.628 $
70
153215
13030
19150
2.410.135 $
76
159975
13030
19804
2.506.517 $
82 157995,63
14777,50
21099,25
2.520.341 $

APLIC.DOC.
1.458.314 $
1.508.559 $
1.466.920 $
1.526.558 $
1.456.455 $
1.409.616 $
1.380.360 $
1.432.802 $
1.454.948 $

APLIC. INV.
1.042.938 $
1.060.579 $
1.055.054 $
1.108.452 $
1.087.619 $
1.065.012 $
1.029.776 $
1.073.716 $
1.065.393 $

% DOCENC.

% INVEST.

58

42

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
8
4 22
7
6 22
8
5 23
9
4 26
15
4 23
16
5 23
20
6 21
20
6 18
13 5 22

PA
25
25
21
24
22
22
23
17
22

SP
129
130
140
167
148
149
148
156
146

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

SA EXCLUSIVA PARCIAL
SIMPLE
INC.PERS.
APLIC.DOC.
253
22540
30350
73792
1.646.866 $
1.421.446 $
259
22535
30350
74986
1.662.323 $
1.436.936 $
241
23665
29110
74914
1.659.957 $
1.430.449 $
303
24795
33040
91752
1.944.631 $
1.697.560 $
325
38325
29620
90010
2.053.415 $
1.727.291 $
1.730.749 $
314
41705
29620
88586
2.078.843 $
366
51850
28530
96324
2.297.152 $
1.885.949 $
311
51850
23070
90014
2.144.142 $
1.747.135 $
297
34658,13
29211,25
85047,25
1.935.916 $
1.634.689 $

APLIC. INV.
225.420 $
225.388 $
229.509 $
247.072 $
326.125 $
348.095 $
411.203 $
397.007 $
301.227 $

% DOCENC.

% INVEST.

84

16

EA
56
58
57
56
52
55
50
52
55

Pgina 77

MONTOS APLICADOS A DOCENCIA E INVESTIGACION

TABLA 1

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
47 63 16
48 63 12
47 68 12
47 74 12
49 88 8
52 86 7
56 87 10
56 93 9
50 78 11

PA
23
27
22
27
14
15
14
15
20

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS

SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
SIMPLE
28 142
176860
24530
29428
27 138
179115
23370
28542
14 148
182485
20820
26572
21 165
189235
23370
31080
32 119
209495
13540
26966
31 124
214010
13250
27466
30 168
224155
15140
33972
29 148
230905
14850
30622
27 144 200782,50
18608,75
29331,00

INC.PERS.
3.000.634
3.003.351
2.988.401
3.167.905
3.250.013
3.311.438
3.552.471
3.592.901
3.233.389

APLIC.DOC.
1.787.266 $
1.778.342 $
1.748.117 $
1.877.116 $
1.853.092 $
1.885.923 $
2.056.100 $
2.053.409 $
1.879.920

APLIC. INV.
1.213.368
1.225.010
1.240.285
1.290.790
1.396.922
1.425.515
1.496.372
1.539.493
1.353.469

% DOCENC.

% INVEST.

58

42

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
5
1 22
5
2 22
5
3 20
6
4 32
8
5 25
14
2 25
15
2 22
16
1 26
9,3 2,5 24

PA
41
40
28
42
37
54
52
58
44

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
SIMPLE
60 134
12400
38510
36836
57 114
13525
38000
32946
58 107
14650
30280
32138
56 149
18030
47020
38066
52 117
23665
38870
32058
50 132
33820
47540
33828
51 136
36075
44120
34714
61 156
37205
50380
40494
56 131 23671,25
41840,00
35135,00

INC.PERS.
1.140.698
1.098.123
1.001.884
1.340.508
1.229.709
1.497.444
1.493.817
1.665.027
1.308.401

APLIC.DOC.
959.972 $
911.411 $
827.931 $
1.101.061 $
974.825 $
1.154.010 $
1.144.618 $
1.292.207 $
1.045.754

APLIC. INV.
180.726
186.713
173.953
239.447
254.885
343.434
349.200
372.821
262.647

% DOCENC.

% INVEST.

80

20

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
4
1 35
4
1 34
3
0 34
9
1 63
7
2 55
9
2 53
11
6 59
13
4 67
7,5 2,1 50

PA
44
43
23
35
34
40
37
40
37

FACULTAD DE DERECHO
SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
84 128
10145
50440
85 116
10145
49130
88 108
6765
38930
99 166
21420
68250
76 145
18035
61340
80 125
22545
62800
73 131
31555
66070
97 157
33815
74000
85 135 19303,13
58870,00

INC.PERS.
1.338.701
1.301.157
1.119.131
1.845.532
1.588.925
1.640.535
1.787.617
2.056.379
1.584.747

APLIC.DOC.
1.141.615 $
1.107.477 $
973.941 $
1.528.852 $
1.312.214 $
1.330.713 $
1.410.728 $
1.644.182 $
1.306.215

APLIC. INV.
197.087
193.681
145.191
316.680
276.712
309.823
376.890
412.198
278.532

% DOCENC.

% INVEST.

82

18

SIMPLE
42392
40814
40392
52294
42850
40850
39884
50368
43730,50

Pgina 78

MONTOS APLICADOS A DOCENCIA E INVESTIGACION

TABLA 1

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
19 11 66
26 12 74
28 19 62
24 20 67
41 25 48
42 23 42
45 24 43
54 28 52
35 20 57

PA
39
38
44
58
44
43
43
48
45

FACULTAD DE HUMANIDADES
SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
92 98
55220
72690
75 65
72130
78580
66 55
84515
72040
64 73
76620
83180
42 70
120580
60840
37 77
120585
55530
29 90
128475
56330
41 116
153270
66080
56 81 101424,38
68158,75

SIMPLE
39932
30260
26290
28522
22120
21848
21690
28934
27449,50

INC.PERS.
2.181.946
2.352.610
2.376.985
2.448.186
2.646.020
2.573.519
2.684.435
3.227.692
2.561.424

APLIC.DOC.
1.634.022 $
1.679.457 $
1.640.334 $
1.733.888 $
1.704.066 $
1.645.339 $
1.702.890 $
2.059.629 $
1.724.953

APLIC. INV.
547.924
673.153
736.652
714.298
941.954
928.181
981.546
1.168.063
836.471

% DOCENC.

% INVEST.

67

33

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
59 40 9
61 42 8
63 44 11
70 54 10
65 49 11
70 45 11
71 43 10
71 50 11
66 46 10

PA
65
55
41
35
36
33
27
27
40

FACULTAD DE INGENIERIA
SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
98 241
178045
40350
95 219
184805
34450
80 207
191565
29710
84 227
218600
25850
70 214
201700
27160
69 202
208475
25630
70 199
208480
21770
72 193
216355
22570
80 213 201003,13
28436,25

SIMPLE
63574
59376
53478
57638
51856
49738
49546
49162
54296,00

INC.PERS.
3.665.597
3.622.203
3.571.789
3.927.144
3.649.308
3.689.959
3.637.348
3.745.131
3.688.560

APLIC.DOC.
2.403.395 $
2.331.401 $
2.249.371 $
2.439.034 $
2.267.642 $
2.268.234 $
2.225.626 $
2.280.142 $
2.308.105

APLIC. INV.
1.262.203
1.290.803
1.322.419
1.488.110
1.381.666
1.421.726
1.411.722
1.464.990
1.380.455

% DOCENC.

% INVEST.

63

37

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

EP EA PP
6
0 22
6
0 19
3
1 17
2
8 28
5
9 24
7 11 28
11
9 33
11
9 34
6,4 5,9 26

PA
56
56
46
73
42
36
46
50
51

FACULTAD DE PSICOLOGIA
SP SA EXCLUSIVA PARCIAL
23 124
13530
46160
25 108
13530
43760
29 127
7890
37060
31 136
13510
59630
19 158
21400
40620
21 154
28160
40760
17 176
34930
49860
25 204
34930
52700
24 148
20985,00
46318,75

SIMPLE
25306
23382
27388
29314
29462
29386
31694
38166
29262,25

INC.PERS.
1.104.948
1.048.736
940.394
1.331.902
1.189.266
1.277.978
1.514.292
1.635.348
1.255.358

APLIC.DOC.
896.987 $
847.015 $
792.753 $
1.089.049 $
944.554 $
988.962 $
1.157.611 $
1.271.283 $
998.527

APLIC. INV.
207.961
201.721
147.641
242.853
244.712
289.016
356.681
364.065
256.831

% DOCENC.

% INVEST.

80

20

Pgina 79

PAUTA DISTRIBUCION HISTORICA

TABLA 2

FACULTAD DE ARQUITECTURA
AO
AUTORIDADES CONTRATOS
% DOC.PERM. DOC. TEMP.
NO DOC.
92
-
-
1.709.032
-
-
93
-
-
1.860.105
-
-
94
205.311
19.394
1.664.078
134.233
240.500
95
231.923
30.322
1.852.916
70.045
155.446
96
258.754
19.907
1.840.202
170.577
184.462
97
273.480
25.184
1.973.199
90.310
189.714
98
276.952
19.040
2.161.036
97.793
191.570
99
280.420
56.934
1.987.161
76.036
198.023
PROMEDIO
254.473
28.464
1.880.966
106.499
193.286

PAR 2/3/4
91.157
161.294
216.690
143.451
141.707
194.928
71.204
98.719
139.894

TOTAL
COPARTICIPACION
1.800.189
2.021.399
2.480.206
2.484.103
2.615.609
2.746.815
2.817.595
2.697.293
2.603.581
12,55%

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

AO
AUTORIDADES CONTRATOS
% DOC.PERM. DOC. TEMP.
NO DOC.
92
-
-
1.458.314
-
-
93
-
-
1.508.559
-
-
94
148.765
19.991
1.466.920
26.424
375.937
95
209.412
25.907
1.526.558
26.479
349.752
96
219.575
20.974
1.456.455
46.306
373.016
97
235.518
24.993
1.409.616
81.099
379.427
98
246.168
23.158
1.380.360
104.320
383.142
99
224.855
35.548
1.432.802
122.467
396.047
PROMEDIO
214.049
25.095
1.454.948
67.849
376.220

PAR 2/3/4
104.755
186.128
218.411
164.344
534.730
368.978
210.795
141.162
241.163

TOTAL
COPARTICIPACION
1.563.069
1.694.687
2.256.448
2.302.452
2.651.056
2.499.631
2.347.943
2.352.881
2.379.324
11,47%

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

AO
AUTORIDADES CONTRATOS
% DOC.PERM. DOC. TEMP.
NO DOC.
92
1.421.446
93
1.436.936
94
99.128
131.847
1.430.449
61.150
354.317
95
177.066
141.205
1.697.560
47.181
145.730
96
217.740
138.494
1.727.291
51.743
153.345
97
219.103
142.799
1.730.749
56.705
115.936
98
221.740
108.140
1.885.949
59.910
169.033
99
239.267
90.184
1.747.135
61.280
231.028
PROMEDIO
195.674
125.445
1.634.689
56.328
194.898

PAR 2/3/4
60.489
139.067
205.872
88.172
88.090
136.488
51.546
85.827
106.944

TOTAL
COPARTICIPACION
1.481.935
1.576.003
2.282.763
2.296.914
2.376.703
2.401.780
2.496.318
2.454.721
2.313.978
11,15%

Pgina 80

PAUTA DISTRIBUCION HISTORICA

TABLA 2

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

AUTORIDADES

147.433
163.054
230.427
235.255
255.724
258.114
215.001

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS

CONTRATOS % DOC.PERM.
DOC. TEMP.
1.787.266
1.778.342
20.207
1.748.117
50.003
16.781
1.877.116
31.593
11.745
1.853.092
26.606
18.011
1.885.923
35.847
23.621
2.056.100
47.640
49.950
2.053.409
21.328
23.386
1.879.921
35.503

AO
AUTORIDADES
92
93
94
175.604
95
194.306
96
231.016
97
273.334
98
276.796
99
253.165
PROMEDIO
234036,8333

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

CONTRATOS % DOC.PERM.
DOC. TEMP.
959.972
911.411
69.629
827.931
42.912
45.386
1.101.061
17.975
43.384
974.825
7.853
45.917
1.154.010
-
153.368
1.144.618
-
111.997
1.292.207
-
78.280
1.045.754
11.457

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

FACULTAD DE DERECHO
CONTRATOS
% DOC.PERM.
1.141.615
1.107.477
54.366
973.941
131.819
1.528.852
103.112
1.312.214
63.432
1.330.713
24.000
1.410.728
72.167
1.644.182
74.816
1.306.215

AUTORIDADES

159.283
193.583
207.921
211.652
214.995
241.606
204.840

DOC. TEMP.

20.190
4.402
1.797
1.565
36.470
2.877
11.217

NO DOC.

188.907
184.592
201.893
210.793
236.646
226.082
208.152

NO DOC.

168.534
145.730
151.355
158.095
169.033
192.170
164.153

NO DOC.

240.619
223.453
202.740
221.336
214.109
226.082
221.390

PAR 2/3/4
71.157
186.278
259.265
114.546
131.052
293.415
86.261
94.696
154.584

TOTAL
COPARTICIPACION
1.858.423
1.964.620
2.413.932
2.387.682
2.454.815
2.679.244
2.705.992
2.703.579
2.516.546
12,13%

PAR 2/3/4
42.578
72.615
132.855
55.477
108.045
141.412
28.567
64.411
80.745

TOTAL
COPARTICIPACION
1.002.550
984.026
1.417.465
1.559.935
1.516.478
1.772.768
1.772.382
1.913.950
1.614.426
7,78%

PAR 2/3/4
49.357
116.191
190.502
77.425
81.121
125.917
445.488
92.559
147.320

TOTAL
COPARTICIPACION
1.190.972
1.223.668
1.638.901
2.159.534
1.908.905
1.954.615
2.345.790
2.279.473
1.965.798
9,48%

Pgina 81

PAUTA DISTRIBUCION HISTORICA

TABLA 2

AO
AUTORIDADES
92
93
94
243.978
95
247.082
96
266.296
97
263.257
98
266.137
99
245.527
PROMEDIO
255.380

FACULTAD DE HUMANIDADES
CONTRATOS
% DOC.PERM.
1.634.022
1.679.457
63.325
1.640.334
124.372
1.733.888
119.010
1.704.066
122.210
1.645.339
152.509
1.702.890
118.374
2.059.629
116.633
1.724.953

AO
AUTORIDADES
92
93
94
216.681
95
242.017
96
281.899
97
301.767
98
291.045
99
310.786
PROMEDIO
274.033

FACULTAD DE INGENIERIA
CONTRATOS
% DOC.PERM.
2.403.395
2.331.401
54.121
2.249.371
106.392
2.439.034
125.945
2.267.642
103.089
2.268.234
187.998
2.225.626
117.175
2.280.142
115.787
2.308.105

AO
92
93
94
95
96
97
98
99
PROMEDIO

FACULTAD DE PSICOLOGIA
CONTRATOS
% DOC.PERM.
896.987
847.015
11.908
792.753
17.111
1.089.049
22.503
944.554
49.220
988.962
99.308
1.157.611
40.506
1.271.283
40.093
998.527

AUTORIDADES

99.991
180.021
193.938
237.378
243.646
250.947
200.987

DOC. TEMP.

104.380
23.110
11.108
36.345
41.510
61.975
46.405

DOC. TEMP.

104.508
49.611
58.073
52.103
59.791
34.742
59.805

DOC. TEMP.

30.689
24.001
19.220
14.837
23.100
52.272
27.353

NO DOC.

193.676
155.445
131.020
179.174
181.497
203.474
174.048

NO DOC.

329.900
340.037
289.177
368.888
362.994
406.947
349.657

NO DOC.

102.010
97.153
110.683
128.777
128.116
203.474
128.369

PAR 2/3/4
86.120
192.318
198.518
142.134
145.569
289.706
48.249
77.996
147.576

TOTAL
COPARTICIPACION
1.720.142
1.871.775
2.444.211
2.426.031
2.377.069
2.536.031
2.392.792
2.766.975
2.464.994
11,88%

PAR 2/3/4
175.306
294.407
477.173
257.443
244.958
682.720
158.346
185.129
309.435

TOTAL
COPARTICIPACION
2.578.701
2.625.808
3.431.754
3.434.534
3.267.694
3.776.801
3.285.800
3.334.921
3.416.821
16,47%

PAR 2/3/4
31.526
69.537
102.702
55.477
57.643
133.898
65.236
89.517
75.692

TOTAL
COPARTICIPACION
928.513
916.552
1.140.053
1.462.812
1.348.541
1.553.072
1.717.017
1.907.999
1.471.021
7,09%

Pgina 82

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA
TOTAL

PAUTA DE DISTRIBUCION POR INSUMOS

TABLA 3
Costo Profesor (CP) Costo axiliar (CA) Costo No Doc. (CNd) Costo Modulo Pers. Costo Pers.por Al(CoPe)
11.310 $
16.817 $
1.274 $
29.401 $
490 $
11.310 $
10.468 $
4.095 $
25.873 $
431 $
11.310 $
10.239 $
1.001 $
22.550 $
376 $
11.310 $
15.730 $
1.820 $
28.860 $
481 $
11.310 $
11.440 $
1.456 $
24.206 $
403 $
11.310 $
6.978 $
1.365 $
19.653 $
328 $
11.310 $
5.777 $
1.001 $
18.088 $
301 $
11.310 $
10.982 $
1.820 $
24.112 $
402 $
11.310 $
20.935 $
1.456 $
33.701 $
562 $

Gto. func.UA
394.367 $
455.212 $
302.618 $
369.585 $
314.782 $
352.160 $
402.956 $
583.468 $
276.679 $

G. f.UA/Al.UA
188 $
789 $
84 $
390 $
172 $
74 $
189 $
464 $
142 $

Costo por Alum.

Alumnos ponderado
701 $
6228
997 $
2596
616 $
7200
1.009 $
4261
633 $
6401
454 $
7167
810 $
4256
913 $
5016
722 $
4885

Gto. func.U/Al.U. Gto. func.U/Al.U.*OA

180 $
234 $
180 $
342 $
180 $
396 $
180 $
666 $
180 $
288 $
180 $
180 $
180 $
828 $
180 $
558 $
180 $
180 $

Costo Estndar
4.366.758,18 $
2.587.366,93 $
4.434.194,00 $
4.299.922,68 $
4.054.946,24 $
3.256.748,63 $
3.447.996,32 $
4.578.486,19 $
3.529.338,12 $
34.555.757,29 $

Pgina 83

Costo funcion.por Al.

211 $
565 $
240 $
528 $
230 $
127 $
509 $
511 $
161 $

Porcent. Coparticipacin
12,64%
7,49%
12,83%
12,44%
11,73%
9,42%
9,98%
13,25%
10,21%

PAUTA DISTRIBUCION POR INSUMOS

TABLA 3

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

montos por doc.99

1.987.161,00 $
1.432.802,00 $
1.747.135,00 $
2.053.409,00 $
1.292.207,00 $
1.644.182,00 $
2.059.629,00 $
2.280.142,00 $
1.271.283,00 $
15.767.950,00 $

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

Partida 1-2-3-4/99
3.046.064
2.980.986
2.772.958
4.074.643
1.955.019
2.015.643
3.321.559
4.397.274
1.935.799
26.499.945

% docente montos por inves.99

13%
510.226
9%
1.065.393
11%
301.227
13%
1.353.469
8%
262.647
10%
278.532
13%
836.471
14%
1.380.455
8%
256.831
100%
6.245.251

% investig. % prom.
8%
10,39%
17%
13,07%
5%
7,95%
22%
17,35%
4%
6,20%
4%
7,44%
13%
13,23%
22%
18,28%
4%
6,09%
100%
100,00%

montos en1999
2.568.083
2.521.246
2.365.386
3.723.257
1.548.756
1.632.626
2.842.455
3.808.404
1.472.024
22.482.237

%99
11,49%
11,25%
10,46%
15,38%
7,38%
7,61%
12,53%
16,59%
7,30%
100%

Pgina 84

% 1999
11,42%
11,21%
10,52%
16,56%
6,89%
7,26%
12,64%
16,94%
6,55%
100,00%

PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES (DC)

TABLA 4

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA
TOTAL

Alumnos (Al)
2.096
577
3.600
947
1.829
4.778
2.128
1.258
1.954

Alumnos a financiar
6.288
2.597
4.225
4.264
6.402
4.205
4.256
5.032
4.885

ponderacin
3,0
4,5
2,0
4,5
3,5
1,5
2,0
4,0
2,5

Relac.Egr./Ingr.
0,30
0,35
0,21
0,20
0,14
0,27
0,13
0,24
0,25

Alum.ponder. (Alp)
Alum.s/exedentaria Alumnos a financiar
6288
6.288
2597
2.597
7200
4.225
4262
4.264
6402
6.402
7167
4.205
4256
4.256
5032
5.032
4885
4.885
33721
Rel.Dur.Teor./Dur.Real
0,66
0,50
0,66
0,55
0,66
0,66
0,53
0,50
0,66

Pgina 85

OA
1,3
1,9
2,2
3,7
1,6
1,0
4,6
3,1
1,0

Nmero base
1.619 $
864 $
1.288 $
1.735 $
946 $
749 $
1.349 $
1.872 $
806 $
11.228 $

% Coparticipacin
14,42%
7,69%
11,47%
15,46%
8,43%
6,67%
12,01%
16,67%
7,18%
100,00%

PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES

TABLA 4

PAUTA DISTRIBUC.
AO
ARQUITECTURA
Cs. AGRARIAS
Cs. ECONOMICAS
Cs. EXACTAS
Cs. De la SALUD
DERECHO
HUMANIDADES
INGENIERIA
PSICOLOGIA

DH
12,55%
11,47%
11,15%
12,13%
7,78%
9,48%
11,88%
16,47%
7,09%
100,00%

DI
12,64%
7,49%
12,83%
12,44%
11,73%
9,42%
9,98%
13,25%
10,21%
99,99%

DC
14,42%
7,69%
11,47%
15,46%
8,43%
6,67%
12,01%
16,67%
7,18%
100,00%

1
12,86%
9,51%
11,79%
12,74%
9,26%
9,04%
11,23%
15,37%
8,20%
100,0%

2
12,87%
9,31%
11,87%
12,75%
9,46%
9,03%
11,14%
15,21%
8,35%
100,0%

3
12,87%
9,11%
11,95%
12,77%
9,66%
9,03%
11,04%
15,05%
8,51%
100,0%

Pgina 86

4
12,88%
8,91%
12,04%
12,78%
9,85%
9,03%
10,95%
14,89%
8,66%
100,0%

5
13,24%
8,75%
11,85%
13,40%
9,39%
8,48%
11,26%
15,41%
8,21%
100,0%

6
13,33%
8,57%
11,87%
13,57%
9,42%
8,34%
11,27%
15,42%
8,22%
100,0%

7
13,42%
8,38%
11,88%
13,74%
9,46%
8,19%
11,27%
15,43%
8,22%
100,0%

8
13,37%
8,57%
11,83%
13,65%
9,34%
8,27%
11,32%
15,51%
8,14%
100,0%

9
13,02%
9,22%
11,80%
13,02%
9,29%
8,80%
11,26%
15,41%
8,18%
100,0%

10
12,87%
9,19%
11,92%
12,76%
9,58%
9,03%
11,08%
15,12%
8,45%
100,0%

PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES

EJEMLO DE APLICACIN DEL MODELO SOBRE LA BASE DEL AO 2000

AO
ARQUIT.
Cs. AGR,
Cs. ECON,
Cs. EXAC,
Cs. SALUD
DERECHO
HUMAN,
INGEN,
PSIC,

1
3.000.148
2.218.271
2.749.164
2.971.224
2.159.957
2.108.058
2.620.523
3.585.856
1.911.655
23.324.856

AO
ARQUIT.
Cs. AGR,
Cs. ECON,
Cs. EXAC,
Cs. SALUD
DERECHO
HUMAN,
INGEN,
PSIC,

1
3.595.555
3.291.987
3.146.171
4.510.717
2.532.778
2.520.256
3.788.586
5.050.846
2.275.720
30.712.616

TABLA 6 DISTRIBUCION POR UUAA SIN APORTE INVESTIGACION EN PERSONAL

2
3
4
5
6
7
3.001.198
3.002.247
3.003.297
3.087.386
3.109.195
3.131.005
2.171.853
2.125.435
2.079.017
2.041.929
1.997.844
1.953.758
2.768.757
2.788.351
2.807.944
2.764.092
2.767.824
2.771.556
2.974.840
2.978.455
2.982.071
3.126.573
3.165.410
3.204.248
2.206.025
2.252.094
2.298.162
2.190.281
2.197.861
2.205.442
2.107.358
2.106.658
2.105.958
1.976.967
1.944.195
1.911.422
2.598.363
2.576.204
2.554.044
2.626.587
2.628.103
2.629.620
3.548.301
3.510.747
3.473.193
3.595.186
3.597.518
3.599.851
1.948.043
1.984.432
2.020.820
1.915.854
1.916.904
1.917.953
23.324.739
23.324.622
23.324.506
23.324.856
23.324.856
23.324.856

TABLA 7 DISTRIBUCION POR UUAA CON APORTE INVESTIGACION EN PERSONAL

2
3
4
5
6
7
3.596.605
3.597.654
3.598.704
3.682.793
3.704.602
3.726.412
3.245.569
3.199.151
3.152.733
3.115.645
3.071.560
3.027.474
3.165.764
3.185.358
3.204.951
3.161.099
3.164.831
3.168.563
4.514.333
4.517.948
4.521.564
4.666.066
4.704.903
4.743.741
2.578.846
2.624.915
2.670.983
2.563.102
2.570.682
2.578.263
2.519.556
2.518.856
2.518.156
2.389.165
2.356.393
2.323.620
3.766.426
3.744.267
3.722.107
3.794.650
3.796.166
3.797.683
5.013.291
4.975.737
4.938.183
5.060.176
5.062.508
5.064.841
2.312.108
2.348.497
2.384.885
2.279.919
2.280.969
2.282.018
30.712.499
30.712.382
30.712.266
30.712.616
30.712.616
30.712.616

TABLA 8
DISTRIBUCION REAL AO 2000
ARQUIT.
3.040.660
Cs. AGR,
3.108.428
Cs. ECON,
2.838.674
Cs. EXAC,
4.072.009
Cs. SALUD
2.077.670
DERECHO
2.155.908
HUMAN,
3.364.753
INGEN,
4.546.751
PSIC,
1.965.098
27.169.951

TABLA 9
DISTRIBUCION AO 2000 REAL
RECTORADO
12.487.094
EXTENSION
1.683.971
OBRA PUB.
-
OTROS
1.168.926
UUAA
27.169.951
42.509.942

8
3.119.575
1.999.010
2.759.894
3.183.021
2.178.618
1.928.158
2.639.941
3.617.462
1.899.235
23.324.914

8
3.714.982
3.072.726
3.156.901
4.722.514
2.551.439
2.340.356
3.808.004
5.082.452
2.263.300
30.712.674

9
3.037.067
2.150.289
2.752.569
3.036.705
2.165.934
2.052.449
2.626.424
3.595.454
1.907.982
23.324.873

9
3.632.474
3.224.005
3.149.576
4.576.198
2.538.755
2.464.647
3.794.487
5.060.444
2.272.047
30.712.633

10
3.001.827
2.144.002
2.780.513
2.977.009
2.233.666
2.106.938
2.585.068
3.525.769
1.969.876
23.324.669

TABLA 10
DISTRIBUCION SEGN PROPUESTA AO 5
RECTORADO
6.363.764
15%
EXTENSION
3.124.872
7%
OBRA PUB.
1.000.000
2%
OTROS
1.308.690
3%
UUAA
30.712.616
72%
42.509.942

Pgina 87

10
3.597.234
3.217.718
3.177.520
4.516.502
2.606.487
2.519.136
3.753.131
4.990.759
2.333.941
30.712.429