Está en la página 1de 30

MODELO CUANTITATIVO PARA EL ANLISIS COMPETITIVO DE UN

NEGOCIO1
Carlos Jaime Buitrago Quintero y Juliana Buitrago Ceballos2

RESUMEN
El anlisis de las condiciones externas de un negocio es un factor fundamental para la
identificacin de las condiciones del mismo y para la definicin de estrategia empresarial.
Los mtodos tradicionales de evaluacin, han sido eminentemente subjetivos lo que puede
generar variabilidad de los resultados del anlisis dependiendo del momento, de las
circunstancias en que se desarrolla el ejercicio y de las mismas condiciones personales de
los expertos que lo realizan.
Para facilitar el anlisis, unificar los criterios de evaluacin y generar perdurabilidad y
coherencia de los resultados, se considera importante hacer una calificacin cuantitativa
como parte del anlisis estratgico.
El modelo planteado busca estandarizar los elementos a analizar y los criterios que se
aplican en la calificacin, como un elemento fundamental para la comprensin y anlisis del
entorno empresarial, mediante un modelo de calificacin cuantitativa de fcil aplicacin.

ABSTRACT
The analysis of the external conditions is a key factor in identifying the actual conditions and
to the business strategy definition. Traditional methods of evaluation, have been highly
subjective and can have variability in results depending of the time analysis, the
circumstances under the exercise is made and the personal circumstances of the experts
who perform it.
To have a better analysis, to unify the evaluation criteria and build endurance and
consistency of results, it is important to make a quantitative rating as part of strategic
analysis.
The proposed model aims to standardize the elements to be analyzed and the criteria used in
qualifying, as a key method to understanding and analyzing the business environment, using
a quantitative scoring model easy to apply.

PALABRAS CLAVE:
1

Artculo propuesto por los autores para publicacin en la revista Ad Minister de la Universidad
EAFIT
Todos los derechos son reservados por los autores. No est permitida su reproduccin por
ningn medio impreso, fotosttico, electrnico o similar, sin la previa autorizacin escrita del
propietario de los derechos reservados. Medelln Diciembre de 2011.

Anlisis estratgico, Anlisis competitivo, Evaluacin de entorno

INTRODUCCIN

El anlisis estratgico, es el punto inicial del proceso de direccionamiento estratgico de la


empresa, puesto que es un trabajo requerido para formular e implantar las estrategias de
forma eficaz. Este anlisis incluye evaluar las condiciones internas de una empresa, as
como el efecto de las condiciones del entorno de la empresa, para identificar las exigencias
que este le genera en su operacin, con el fin de verificar si generan ventajas o le imponen
barreras a la empresa para lograr el xito competitivo.
Tradicionalmente, el impacto de los diferentes componentes del anlisis estratgico, ha sido
evaluado de una forma cualitativa, mediante anlisis de expertos que identifican las diversas
fuerzas considerando los impactos sobre el negocio. Aunque ese anlisis es de un gran
valor por el requerimiento de adquisicin y evaluacin de condiciones externas que afectan
el negocio, tiene un alto componente subjetivo, lo que genera inestabilidad en los resultados
que se obtienen, adems de baja comprensin de parte de quienes no intervienen en el
ejercicio de anlisis estratgico. Por este motivo es de alta conveniencia hacer una
calificacin cuantitativa que genere una comprensin unificada de los efectos que las
diferentes condiciones generan sobre el negocio.
Se iniciar con una sucinta explicacin de la base terica del mtodo, incluyendo el anlisis
de las condiciones internas de la empresa y de las condiciones de su entorno.
A continuacin, se har una explicacin detallada del mtodo propuesto y de los criterios
fundamentales para la calificacin; esta explicacin se basar en un ejemplo construido de
un caso prctico de aplicacin del modelo.
Para finalizar, se plantearn algunos criterios para la evaluacin de los resultados.

FUNDAMENTACIN TERICA

Se presentan a continuacin algunos elementos tericos fundamentales que constituyen el


anlisis estratgico de una empresa; la explicacin detallada se har posteriormente en la
explicacin del mtodo cuantitativo.

2.1

Anlisis Interno

La correcta identificacin del estado de los recursos que posee la empresa, es una condicin
fundamental para definir el curso de accin para el adecuado desarrollo, aplicacin y proteccin
de los mismos, de manera que le permitan a la empresa la obtencin de sus objetivos de largo
plazo. La razn fundamental de este anlisis es verificar si los recursos de la empresa se
ajustan a las condiciones en que compite la empresa.
La capacidad estratgica de una empresa, depende de la competencia con que se realizan las
actividades en la organizacin, los recursos disponibles y el equilibrio que genera entre los
recursos, las actividades y las unidades empresariales de la organizacin3.
Los recursos constituyen la fuente de ventaja competitiva que una empresa posee sobre sus
rivales. Las empresas utilizan estos recursos para generar su propuesta de valor y lograr la
competitividad deseada . Estos recursos se dividen en tres:
2.1.1

Competencias centrales

Las competencias son la integracin de capacidades y recursos que originan la ventaja


competitiva de una empresa permitindole agregar un valor nico durante un largo tiempo;
distinguen a una empresa de sus competidores y se van formando en el tiempo a medida que la
organizacin avanza en procesos de acumulacin de experiencia til.
En una organizacin, estas competencias estn constituidas por cuatro elementos:

Documentos: guas, normas internas, frmulas, especificaciones de productos y, en


general, cualquier documento que haga explcito el conocimiento que posee la organizacin.

Prcticas: explicitadas en la conformacin de los procesos que define la organizacin.

Experiencia: constituidas por el tiempo de aplicacin de su conocimiento en la satisfaccin


de un tipo de necesidades en un mercado caracterizado.

Cultura: creencias y valores de la organizacin que definen su comportamiento.

La calificacin de las competencias dependen de la capacidad para generar valor, el nivel de


exclusividad que la empresa posea sobre ellas, la dificultad que estas tengan para ser copiadas
y la dificultad que se tenga para sustituirlas por otras diferentes .

Hitt, Ireland y Hoskisson. Administracin estratgica.

2.1.2

Activos

Corresponden a recursos econmicos que son propiedad de la empresa y que permiten ser
utilizados en la generacin de riqueza. Pueden ser clasificados en cuatro tipos:

Tangibles: activos fsicos, conformados por bienes de capital y la planta fsica.

Intangibles:
conformados por activos tecnolgicos, tales como marcas, patentes,
metodologas y acuerdos con otras organizaciones.

Informacin: constituidos por programas de computador, bases de datos, frmulas, libros,


revistas y documentos tcnicos.

Financieros: capacidad de endeudamiento o fondos disponibles por la empresa.

2.1.3

Procesos internos

Corresponde a la manera como la empresa organiza su flujo bsico de actividades orientado


exclusivamente a la generacin de valor a sus clientes. Incluye las condiciones de flexibilidad
dada a la interaccin entre las diferentes actividades y la forma como al empresa se organiza
para desempearlas.
2.1.4

Resultados del anlisis interno

El resultado final de este anlisis ser la identificacin de las condiciones internas que posee la
empresa:

Fortalezas: son caractersticas de los recursos internos de la empresa, que se encuentran


en una condicin mejor que la de los competidores, por lo cual apalancan a la empresa en
el desarrollo de su estrategia.

Limitaciones4: son condiciones de los recursos internos, que se encuentran en peor posicin
que los de los competidores, por lo cual le dificultan a la empresa la obtencin de sus
objetivos estratgicos.

Para la identificacin de Fortalezas y Limitaciones es necesario auditar las condiciones internas


de la empresa y evaluar la real condicin de los recursos. En ocasiones es conveniente realizar
un ejercicio de comparacin frente a empresas reconocidas por la fortaleza de sus recursos5.

2.2

Anlisis Externo

Busca identificar las condiciones externas a la empresa y la influencia que ellas generan sobre
la identificacin y definicin de estrategia, con base en los efectos que recibe la misma
empresa.
4

Segn criterios de Programacin Neuro-Lingstica, el concepto de Limitacin genera una intencin


de superacin al interior de la organizacin; el anterior concepto de Debilidad, genera una
consideracin de estar indefenso, lo que puede generar una actitud pasiva al interior de la
organizacin.
Este ejercicio es denominado referenciamiento competitivo (benchmarking).

En la Figura 1 se ilustran las fuerzas que genera el entorno sobre una empresa.

Figura 1: Modelo de las Fuerzas Competitivas


(Construccin propia)

2.2.1

Anlisis del Sector Industrial

Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que
satisfacen necesidades similares en un mercado.
Las condiciones especficas del sector generan diferentes presiones sobre las empresas, que
influyen en la escogencia estratgica de stas . Este modelo definido por Michael Porter,
expresa que la intensidad de la competencia en el sector industrial y su potencial para las
utilidades estn en funcin de las cinco fuerzas de la competencia6; las fuerzas competitivas
ms intensas determinan la rentabilidad de una industria y, por tanto, son de gran importancia
en la formulacin de la estrategia.

Porter. The five competitive forces that shape strategy.

2.2.1.1 Condiciones de la rivalidad entre los competidores existentes


Los competidores existentes hacen diferentes esfuerzos para lograr una mejor posicin en el
mercado; el nivel de rivalidad est influenciado por diferentes factores que son propios de la
realidad existente en el sector especfico:

Nivel de concentracin: se presenta una alta concentracin, cuando en la industria hay


pocos competidores que tienen un tamao muy similar7; en este caso pueden presentarse
grandes rivalidades por lograr dominio total en el mercado, o, por el contrario, podran
presentarse acuerdos de colaboracin entre las empresas, como una manera de preservar
el poder en el mercado, lo que en la prctica anula las condiciones de rivalidad. De otra
parte, la condicin de baja concentracin consiste en la existencia de numerosas empresas
compitiendo por un mercado, lo que conduce a que haya muchas acciones entre ellas por
lograr un incremento en su participacin, generndose una gran intensidad de la rivalidad. 8

Nivel de costos fijos: cuando los costos fijos son parte considerable del total de costos de
produccin, las empresas tratan de utilizar al mximo su capacidad de produccin, para
lograr distribuir sus costos en una mayor cantidad de productos. Esto puede generar
excesos de oferta en la industria lo que normalmente genera una reduccin de precios para
lograr poner la produccin en el mercado, conduciendo a guerras de ofertas entre los
competidores existentes.

Velocidad de crecimiento de la demanda: cuando una industria crece rpidamente, se


generan oportunidades de participacin para todos los rivales, quienes deben concentrarse
en generar las condiciones internas que les permitan atender el creciente mercado. Un
crecimiento lento de la demanda, conduce a grandes rivalidades por capturar los mnimos
incrementos de demanda.

Caractersticas de diferenciacin del producto: cuando los productos son genricos9, se


generan altos niveles de rivalidad basados principalmente en los precios de los productos.
Cuando existen diferencias sustanciales entre las caractersticas fsicas o funcionales de los
productos10, se presentan sectorizaciones del mercado con relaciones estables entre
vendedores y compradores, lo que reduce la rivalidad entre los competidores existentes.

Costos de cambio: se entiende como el costo que debe asumir un comprador por cambiar
de proveedor; cuando esos costos son bajos, el comprador buscar ampliar su base de
proveedores lo que genera mayor nivel de rivalidad entre stos. Cuando este costo es alto,
los proveedores competirn arduamente por fidelizar a sus clientes.

Incrementos de la capacidad: cuando el incremento de la capacidad instalada tiene altos


requerimientos en demanda de recursos y tiempo requerido, los rivales que crecen

Esta situacin de un mercado, es denominada OLIGOPOLIO, palabra de origen griego conformada


por dos races: oligo (pocos) y polio (vendedor).
Es imposible generar una cantidad de competidores que sirva como norma para definir si existe
alta o baja concentracin. Finalmente las condiciones especficas de una industria, determinan la
intensidad de la rivalidad.
Internacionalmente conocidos como commodities, son productos muy similares, que satisfacen
necesidades bsicas, generalmente cumplen unos niveles estndares de calidad, por lo cual la
decisin de compra se basa en el precio del producto.
En este caso se denominan productos diferenciados y la decisin de compra se basa en las
caractersticas especficas que el producto posea para satisfacer las necesidades particulares del
comprador.

10

buscarn poner su mayor produccin en el mercado, para lo cual podran generar


programas para capturar los clientes de sus competidores.

Grado de hacinamiento11: cuando los competidores tienen estrategias muy similares, se


genera una disminucin de los niveles de rentabilidad en el tiempo, que conduce a prdida
de las fuentes de ventaja competitiva llevando al incremento en la mortalidad de las
empresas.

Condicin perecedera de los productos: cuando los productos tienen corta duracin en
el tiempo, los competidores harn grandes esfuerzos para venderlos antes de que lleguen a
su fecha de vencimiento.

Presencia de competidores extranjeros: normalmente los competidores extranjeros


poseen tecnologas12 ms modernas, lo que los conduce a un mayor nivel de competitividad
en el mercado.

Para los competidores ya existentes en el mercado, es necesario analizar las barreras de


salida, consistentes en situaciones del sector o del mismo negocio, que impiden abandonar la
competicin cuando la alta rivalidad o bajos niveles de rentabilidad, hacen que el sector no sea
atractivo. El tener un nivel alto de barreras de salida, implica un mayor novel de rivalidad para
las empresas presentes en el mercado. Se describen a continuacin las barreras de salida ms
reconocidas:

Activos especializados: corresponden a activos, tangibles o no, que solo tiene utilizacin
en un negocio o en un punto de operacin.

Costos fijos de salida: costos que deben asumirse para salir del sector; por ejemplo, los
contratos laborales ser liquidados.

Interrelaciones estratgicas: corresponde a actividades compartidas cuando se hace


parte de una corporacin o de una alianza.

Dependencia econmica: cuando la supervivencia de un subsector industrial o una regin


geogrfica dependen de la continuidad operacional de los competidores existentes

Restricciones sociales y gubernamentales: limitaciones impuestas por compromisos con


comunidades sociales o con el gobierno para evitar la prdida de empleo o el apoyo
econmico a un sector de la sociedad.

Barreras emocionales: preocupaciones culturales o sentimentales que puede primar


sobre criterios racionales para la toma de decisiones; es muy acentuada en empresas
familiares en las que puede haber tradiciones en la administracin del negocio que impiden
el cierre del mismo.

11

12

El hacinamiento consiste en la imitacin de las prcticas de estrategia entre diferentes compaas,


buscando la obtencin de resultados financieros que les garanticen rentabilidad sostenida en el
tiempo.
Se entiende tecnologa como el conjunto de conocimientos, habilidades y artefactos que aplica una
empresa para el procesamiento y entrega de sus productos al mercado.

2.2.1.2 Poder de negociacin de los proveedores


Consiste en la capacidad que tienen los proveedores para imponer los precios, definir los
tamaos de los pedidos, las formas de entrega, formas de pago o reducir calidad de los
suministros. El poder de negociacin de los proveedores est condicionado por los siguientes
factores:

Grado de concentracin: se presenta cuando los suministros estn dominados por pocas
compaas.

El producto es nico o muy diferenciado: por lo cual no puede ser sustituido por otro
diferente.

Los clientes son poco representativos para los proveedores: debido a que compran
pocas cantidades o con baja frecuencia

Los suministros son claves para el producto del comprador:


especialmente en materias primas o insumos especializados.

Productos protegidos como activos de propiedad intelectual: tecnologas o materias


primas especializadas, cuya utilizacin requiere de una licencia otorgada por el proveedor.

Cambiar de proveedor implica un alto costo para el comprador: se puede presentar


cuando se tienen tecnologas adaptadas a las condiciones especficas de las materias
primas; cambiar de proveedor implicara hacer una reconversin de la tecnologa.

Posibilidad de integrarse hacia adelante por parte del proveedor: se presenta cuando
los proveedores suministran materias primar y a la vez productos que compiten don los de
los compradores; un proveedor de estos, que tenga suficiente capacidad econmica, podra
estar interesado en adquirir a uno o varios de sus compradores

Informacin que posee el proveedor sobre el comprador: se presenta especialmente


cuando se tienen relaciones duraderas con proveedores, que conducen a que estos tengan
alto volumen de informacin sobre los procesos, tecnologas y condiciones de produccin
de los compradores.

se presenta

2.2.1.3 Poder de negociacin de los Compradores:


Consiste en la capacidad del comprador para imponer precios bajos, tamaos de los pedidos,
formas de entrega y devolucin de productos, formas y plazos de pago o a exigir alto nivel de
calidad de los productos o un mayor nivel de servicio. Conduce a un enfrentamiento entre los
competidores para conservar a los clientes y se presenta especialmente cuando los
proveedores son mipymes13 y los compradores son grandes negocios. El poder de negociacin
de los Clientes, est condicionado fundamentalmente por los siguientes factores:

Grupo de compradores concentrado: cuando son muy pocos los compradores de los
productos que generan los competidores existentes.

Volmenes de compra: cuando los pedidos de los compradores corresponden a una parte
muy significativa de la produccin del sector.

Poca diferenciacin del producto del sector: cuando los productos del sector son
genricos o tienen muy bajo nivel de diferenciacin, por lo cual el comprador puede
seleccionar los productos de cualquier proveedor.

El producto del sector no es un componente importante para la calidad de los


productos del comprador: en este caso, el comprador se vuelve muy sensible al precio y
tratar de definir sus condiciones en la negociacin.

El producto del sector no le economiza dinero al comprador: si el producto del sector le


genera rendimientos superiores a su costo, el comprador tiene menor preocupacin por el
precio.

Costos de cambio de proveedor para el cliente: se presenta cuando para el comprador


no implica mayores costos el cambiar de un proveedor a otro.

El comprador tiene posibilidad real de integracin vertical hacia atrs: cuando el


comprador tiene inters en lograr condiciones de autoabastecimiento y posee la capacidad
econmica para lograrlo.

Informacin disponible sobre el comprador: cuando el comprador conoce con buen nivel
de detalles las condiciones de produccin y costos de las empresas del sector, tendr
mayores argumentos de negociacin frente a sus proveedores.

Niveles de mrgenes del comprador: si el comprador tiene bajos niveles de rentabilidad,


har grandes esfuerzos por reducir sus costos de produccin.

13

La Ley 905 de 2004, define para Colombia los parmetros de identificacin de las mipymes de la
siguiente manera:
Mediana Empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores; b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y treinta mil (30.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
Pequea Empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores; b) Activos
totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores; b) Activos totales
excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales
vigentes.

2.2.1.4 Amenaza de Nuevos Competidores


Son caractersticas especficas existentes en un sector que desestimulan el ingreso de nuevos
competidores.
Estas caractersticas estn constituidas por condiciones propias del sector denominadas
Barreras de entrada, por las Intervenciones de los gobiernos para estimular o frenar la
competencia y por las Respuestas de los rivales existentes.
Se evalan tres tipos diferentes de factores:
El primer tipo de factores se denomina nivel de las Barreras de entrada, corresponde a
condiciones del sector industrial en general que presentan dificultades a la entrada de nuevos
competidores al sector. Las principales barreras de entrada son:

Niveles de economas de escala: se presentan cuando en el sector el crecimiento de las


empresas existentes les permite a estas tener mayor eficiencia de forma progresiva; de
esta manera, al incrementar los volmenes de produccin, se reduce el costo unitario de
produccin. De esta manera, un nuevo competidor no podra obtener condiciones de costos
que le permitan competir de forma efectiva.

Operaciones compartidas: se presenta cuando en el sector se generan niveles de


especializacin entre las empresas y se desarrollan alianzas estratgicas entre las mismas.

Requisitos de capital para inversin: el desarrollo de infraestructura productiva exige


altos niveles de inversin con largos perodos de recuperacin.

Acceso privilegiado a materias primas: en el sector pueden existir acuerdos de largo


plazo para el suministro preferente o exclusivo de materias primas e insumos.

Acceso a canales de distribucin: los participantes del sector han desarrollado relaciones
estables con los distribuidores obteniendo facilidades para acceso a los diferentes niveles
del mercado.

Procesos productivos especiales: metodologas o procedimientos de produccin que


requieren tecnologas y conocimientos muy especializados.

Curva de aprendizaje: las empresas establecidas han desarrollado la capacidad de


producir mayores volmenes de productos a menores costos unitarios.

Curva de experiencia: mientras ms tiempo lleve una empresa en operacin, el


conocimiento de las condiciones del mercado le permiten mejorar la efectividad en el
desarrollo de productos y en la generacin de innovaciones.

Costos compartidos: iniciativas para consolidacin de mercados que hayan realizado en


forma conjunta los competidores existentes, les permiten mejorar sus condiciones
competitivas mediante la reduccin de costos.

Tecnologa: conocimiento, habilidades y artefactos especializados que se requieren para


competir en un mercado.

Costos de cambio: si los clientes cambiasen a nuevos proveedores, pueden tener


dificultades con los nuevos productos, que pueden incluir inestabilidades en sus procesos o
dificultades con su recurso humano; solo se justificara ese cambio si el nuevo producto le

10

garantiza una ventaja sobresaliente en trminos de costos o de caractersticas de los


productos que se adquieren.

Tiempos de respuesta: la dinmica del sector puede exigir una mayor velocidad de
respuesta en los cambios de procedimientos de produccin o en el desarrollo de productos.

Posicionamiento o diferenciacin de productos: los productos existentes en el sector


pueden tener diferenciacin por sus caractersticas especficas (diseo), su precio o los
servicios que lo acompaan, los cuales pueden estar apuntalados por una marca que
permite que los clientes los distingan en el mercado.

Patentes: la existencia de productos patentados limita su explotacin comercial por parte


de entidades no autorizadas.

Un segundo tipo de factores, corresponde a la Intervencin del Gobierno, que hacen referencia
a exigencias generadas por polticas estatales o las normas que desarrollan esas polticas,
normalmente emitidas para proteger las condiciones del mercado o de los proveedores locales.
Los principales instrumentos de intervencin, son los siguientes:

Licencias: algunos sectores industriales requieren licencias gubernamentales especiales


para operar; se destacan las industrias extractivas y las de prestacin de servicios pblicos.

Poltica de importaciones: el gobierno puede generar limitaciones o cuotas de importacin,


con el objetivo de preservar las condiciones de los mercados locales.

Poltica Fiscal:
el gobierno puede generar beneficios tributarios para operaciones
especiales de un sector, o en una regin especfica.

Aranceles: gravamen fijado por el Estado a los bienes importados para hacer que sus
preciso sean equilibrados con la produccin local y no se presenten inundaciones de
productos importados.

Subsidios a produccin nacional: algunos sectores econmicos pueden recibir este tipo de
incentivos a los proveedores locales.

Regulaciones: la normativa de un sector puede generar condiciones de alta exigencia para


la operacin, lo que puede ser barrera a los nuevos entrantes.

Grados de impuestos: los niveles de impuestos en un pas, pueden limitar la entrada de


nuevos inversionistas que preferiran establecerse en pases con mejores condiciones de
impuestos.

Un tercer tipo de factores corresponde a la Respuesta de los rivales existentes, que se refieren
a las condiciones generadas por los competidores existentes en el sector, creadas en sus
estrategias para poner barreras a la entrada de nuevos competidores.

Nivel de liquidez: la capacidad financiera de los competidores existentes puede generar


prcticas de pago que requieran alto nivel de liquidez.

Capacidad de endeudamiento:
las estrategias de crecimiento que apliquen los
competidores existentes, pueden exigir alta capacidad de endeudamiento para poder operar
en el sector.
11

2.2.1.5 Amenaza de productos y sustitutos


Corresponde a productos que satisfacen similares necesidades del comprador, ofrecindole
mejores caractersticas funcionales, de aplicabilidad o de costos.
Cuando se compite buscando satisfacer necesidades complejas en el mercado objetivo, es
difcil identificar y, consecuentemente analizar, productos sustitutos; en estos casos se
recomienda considerar los posible candidatos a sustitutos como competidores.
2.2.2

Anlisis del Entorno

El entorno est constituido por las dimensiones de la sociedad que tienen influencia sobre un
sector industrial y las empresas que lo conforman.
Al no tener influencia directa sobre los elementos del entorno, el xito competitivo de una
empresa depender de su capacidad para obtener e interpretar la informacin que requieren
para comprender los diferentes elementos del entorno y sus implicaciones, con el fin de
seleccionar y ejecutar las acciones estratgicas requeridas para enfrentarlos.
2.2.2.1 Entorno econmico
El entorno econmico se refiere a la esencia y a la direccin de la economa en la cual compite
o podra competir una empresa. Ante las condiciones generadas por la globalizacin, este
entorno se ampla y cubre las economas de regiones y pases con los cuales se mantienen
relaciones comerciales.
Las condiciones de la economa de una nacin, son factores determinantes de la prosperidad y
bienestar de la sociedad; esto redunda en la demanda de los bienes y servicios y afecta la
capacidad de las empresas para satisfacer las necesidades de la demanda y obtener
adecuadas tasas de rendimiento.
Las condiciones econmicas no afectan de igual manera a todas las empresas de un sector.
Las que desarrollen operaciones de comercio exterior se vern afectadas por el valor
internacional de la moneda local (tasa de cambio); las que requieran endeudamiento o vendan
a crdito tendrn fuerte influencia del valor del dinero (tasas de inters). Las empresas que
produzcan bienes o servicios de consumo final, estarn interesadas en el crecimiento general
de la economa (PIB, capacidad adquisitiva o tasa de empleo) en tanto que las empresas que
produzcan bienes o servicios industriales tendrn mayor inters en las variables del sector
especfico.
2.2.2.2 Entorno Poltico - Legal
Est conformado por el conjunto de reglas gubernamentales que rigen y por las entidades que
tienen incidencia en la definicin, aplicacin, control y penalizacin por incumplimiento, de todas
las leyes y reglamentos; deben considerarse tanto las reglas y entidades nacionales, como las
correspondientes a interrelaciones entre naciones.

12

El nivel de intensidad de las fuerzas depender siempre del volumen de normas, la dinmica de
cambio de las mismas y la exigencia que estas generen para la operacin de los negocios en el
sector. Tambin tienen gran importancia el nmero de entidades que tengan incidencia en el
sector, los procedimientos que se apliquen para el seguimiento y control del sector, las
condiciones de institucionalidad de esas entidades y los niveles de transparencia y honestidad
en las actuaciones de los funcionarios pblicos.
2.2.2.3 Entorno Social
Se relaciona con caractersticas culturales, organizacionales y de movimientos sociales que
modifican los niveles o gustos de la sociedad y originan oportunidades y retos para las
empresas del sector industrial.
Incluye las caractersticas generadas por las actitudes y valores de las comunidades que se
encuentran en el rea de influencia de las empresas del sector. Cobran importancia las
caractersticas de gnero, etnia14 y cultura de la poblacin que constituye el mercado objetivo
de las empresas del sector.
2.2.2.4 Entorno Demogrfico
La cambiante composicin de la poblacin en lo relacionado con tasas de natalidad, edad,
composicin por sexo, distribucin geogrfica de la poblacin y niveles de ingresos modifica los
gustos y necesidades del consumidor y puede generar oportunidades y retos
Las condiciones de este entorno cobran mayor importancia para las empresas que ofrecen
bienes o servicios de uso masivo.
2.2.2.5 Entorno Tecnolgico
La velocidad de cambio de la tecnologa, determina el riesgo de obsolescencia de los sistemas
de produccin, de los productos o de los factores de produccin; al mismo tiempo puede
generar nuevas posibilidades de innovacin principalmente en productos y procesos.
El cumplimiento de la normativa de propiedad intelectual, las condiciones de comercializacin
de productos tecnolgicos, los requerimientos de las licencias tecnolgicas y la existencia y
disponibilidad de expertos en diferentes aspectos de los negocios, pueden generar grandes
exigencias para las empresas de un sector especfico, que se hace necesario evaluar
cuidadosamente.
2.2.2.6 Entorno Ambiental
Estn definidas por las condiciones del medio ambiente que se ven afectadas o afectan la
operacin de las empresas del sector.

14

La ley 99 de 1993, ms conocida como Ley del Medio Ambiente, confiere proteccin especial a las
comunidades indgenas y afrodescendientes, con las cuales deben realizarse programas
especiales de concertacin para negocios que quieran operar en sus territorios de influencia.

13

En Colombia, la normativa ambiental define cuatro tipos de recursos que deben ser protegidos:

Recursos fsicos: conformados por el agua, el aire y los suelos.

Recursos biticos: constituidos por la fauna y la flora.

Recursos sociales: constituidos por las personas y sus diferentes formas de organizacin

Recursos econmicos: conformados por los factores de produccin

En general puede afirmarse que las reglas de interaccin con los componentes fsicos y
biticos, estn definidas por el entorno poltico Legal, en tanto que los otros dos tipos de
recursos estn analizados en sus correspondientes fuerzas de entorno; si esta es la condicin
real de la empresa, entonces se entender que el entorno ambiental est analizado de forma
distribuida en sus otros componentes. No obstante, para las industrias extractivas y de
infraestructura, las condiciones ambientales tienen alto grado de criticidad, por lo cual se
recomienda su anlisis detallado de forma independiente pero articulada con los dems
componentes del entorno.
2.2.3

Atractividad de la industria

Despus de estudiar las fuerzas competitivas del sector y las condiciones del entorno, una
empresa queda en condiciones de establecer el atractivo de una industria en trminos de su
potencial para obtener un rendimiento adecuado o sobresaliente del capital que se haya
invertido15.
Puede afirmarse que cunto ms fuertes sean las fuerzas de la competencia, menor ser la
posibilidad de que las empresas de una industria obtengan utilidades. Un sector poco atractivo
casi no tiene barreras para el ingreso, sus proveedores y compradores tienen posiciones
slidas para negociar, los productos sustitutos representan una fuerte amenaza competitiva y
existe gran rivalidad entre los competidores16. En un sector con estas caractersticas se hace
muy difcil que las empresas logren ser competitivas y obtener utilidades superiores al
promedio.
De otra parte, una industria atractiva tiene barreras muy altas para el ingreso, proveedores y
compradores con bajo poder de negociacin, pocas amenazas competitivas de productos
sustitutos y una rivalidad relativamente moderada17.
De otra parte una industria que tenga un bajo nivel de atractividad, puede resultar interesante si
genera altos niveles de rentabilidad para las empresas.
El anlisis externo le permitir a los analistas de estrategia identificar los principales efectos del
ambiente externo del negocio para tomar las decisiones que orienten su devenir futuro.

15
16
17

Hitt, Ireland y Hoskisson. Administracin estratgica.


Ibid
Porter. Estrategia Competitiva.

14

CALIFICACIN CUANTITATIVA DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS

Disponer de una evaluacin cuantitativa genera un mayor nivel de objetividad, as como la


posibilidad de unificar el entendimiento sobre las condiciones que afectan a una empresa.
Para esta calificacin, se propone una escala de cuatro niveles:

Muy Bajo: MB. La afectacin sobre las condiciones del sector o de los factores productivos
de la empresa es muy limitada o el impacto es menor.

Bajo: B. Se pueden afectar algunas condiciones del sector o algunos factores productivos
de las empresas o durante un corto tiempo.

Alto: A. La afectacin se tiene sobre varias condiciones del sector o varios factores
productivos de las empresas, de una manera sostenida en el tiempo.

Muy Alto: MA. La afectacin se tiene sobre la mayor parte de las condiciones del sector o
la mayora de los factores productivos de las empresas, de una forma permanente.

Se hace notar que no se permite una calificacin media, para evitar el posible acomodamiento
de los evaluadores que pueden tender a no comprometerse y asignar ese puntaje en buena
parte de las evaluaciones. De esta manera, el evaluador deber definirse en calificar con Alto o
Bajo segn los argumentos que se posean de la situacin real del elemento bajo evaluacin.
Tambin se ha incluido una calificacin de Nulo (N), la cual se asigna cuando hay evidencia de
no existir ninguna afectacin a las condiciones del sector o a los factores productivos de las
empresas.

3.1

EVALUACIN DE LAS CONDICIONES INTERNAS

Es necesario identificar las competencias, activos y procesos de la organizacin y calificarlas en


comparacin con los competidores directos. Es necesario entender muy bien la realidad de una
empresa: si los productos son bienes, suelen tener mucha importancia los activos tangibles, en
tanto que una empresa de servicios dar mayor importancia a activos intangibles.
A manera de ejemplo, en el Cuadro 1 se resume la calificacin realizada para una entidad
prestadora de servicios de salud altamente especializados18:
RECURSOS
MB
COMPETENCIAS BSICAS
Modelo de atencin

18

CONDICIONES FRENTE A LOS COMPETIDORES


A
MA
Explicacin
X

Le ha permitido a la clnica obtener ventaja


en contratacin con entidades de seguros
mdicos y ganar participacin en el
mercado

En este ejemplo, se presentan resultados obtenidos en un ejercicio de aplicacin prctica de una


clnica colombiana que presta servicios altamente especializados; por razones de confidencialidad
no se menciona el nombre de la entidad, no se especifica su especialidad y se modifican algunos
elementos del anlisis.

15

RECURSOS
MB

COMPETENCIAS BSICAS
Sistema de seguridad del
paciente

Sistema de aprovechamiento
de medicamentos en central
de mezclas
Modelo de negociacin con
proveedores y clientes

ACTIVOS ESTRATGICOS
Bases de datos de clientes
Infraestructura fsica
Tecnologa mdica

CONDICIONES FRENTE A LOS COMPETIDORES


A
MA
Explicacin

Genera mejoramiento de los resultados


financieros por la oportunidad de las
entregas, los precios de insumos y las
facilidades de pago

X
X
X

Marca

Capacidad de endeudamiento

PROCESOS BSICOS
Mercadeo relacional
Manejo de compras e
inventarios
Procesos de atencin

Se ha generado una alta efectividad en los


tratamientos y buena satisfaccin de parte
de los pacientes y sus familias
Ninguna entidad de la competencia tiene
central de mezclas con estos estndares

Informacin histrica de los pacientes,


similar a las condiciones de la competencia
No se dispone de habitaciones y la atencin
debe hacerse de forma ambulatoria
Se dispone de tecnologa de una
generacin anterior
Ha permitido reconocimiento en el sector,
generando preferencia de los clientes.
Es fundamental para el funcionamiento de
la clnica, teniendo en cuenta la cartera del
sector
Factor de xito para el crecimiento de la
clnica
Se manejan grandes volmenes, lo que
mejora la capacidad de negociacin
Es factor de xito creado en el tiempo y
difcil de imitar por los competidores

X
X

Cuadro 1: Calificacin de los Factores Internos

Se observa que cada calificacin tiene una sustentacin breve y clara, lo que asegura que su
entendimiento por si el estudio es analizado por diferentes personas o se retoma para anlisis
en diferentes momentos en el tiempo.
Es lgico deducir que las fortalezas se tienen en aquellos recursos que tienen calificacin Muy
alta y las limitaciones en los que presentan calificacin Muy baja; dependiendo del nivel de
especializacin o sofisticacin de los recursos, podrn tomarse como tales, los que tienen
calificacin Alta o Baja.

3.2

EVALUACIN DE LAS CONDICIONES EXTERNAS

Busca identificar las condiciones externas a la empresa y la influencia que ellas generan sobre
la identificacin y definicin de estrategia, con base en los efectos que recibe la misma
empresa.
En el modelo que se explica a continuacin, se incluyen las fuerzas que generalmente deben
considerarse para la mayora de los sectores econmicos. Las especificidades de un sector o
de una empresa particular, podrn conducir a la inclusin de otras fuerzas o a un mayor nivel de
detalle en las fuerzas que se incluyen en el modelo. Esta definicin deber ser parte de las

16

consideraciones que deben analizar e incluir los expertos que hacen el anlisis competitivo, en
cuyo caso debern tambin documentarse las explicaciones y sustentaciones correspondientes.
3.2.1

Anlisis de condiciones del Sector Industrial

3.2.1.1 Rivalidad entre los competidores existentes


Los competidores existentes hacen diferentes esfuerzos para lograr una mejor posicin en el
mercado; el nivel de rivalidad est influenciado por diferentes factores que son propios de la
realidad existente en el sector especfico19.
Las barreras de salida se identifican como condiciones del sector o de las mismas empresas,
impiden que un competidor existente se retire del sector cuando las condiciones del mismo no
satisfacen sus expectativas de rentabilidad.
Para la clnica del ejemplo considerado, se obtuvieron las siguientes calificaciones20:
FUERZA
Nivel de
21
concentracin
Nivel de costos fijos

Velocidad de
crecimiento del sector
Costos de cambio
Grado de
22
hacinamiento
Productos perecedero
Incrementos en la
capacidad

DESCRIPCIN
Es un oligopolio pues hay muy pocas
instituciones en cada ciudad
Recurso humano especializado y desarrollo
en investigacin mundial en tecnologa
mdica y nuevos tratamientos
El sector busca ampliacin de coberturas y
existe una creciente demanda de la
poblacin
La especialidad de los tratamientos genera
alto costo de cambio para los pacientes
Cada institucin est concentrndose en
una estrategia especfica
No aplica
Los incrementos de la capacidad son
espordicos y requieren de altos niveles de
inversin
No existe

Presencia extranjera
Nivel de barreras de
salida
Activos especializados Tecnologa de diagnstico: equipos,
procedimientos, que no tienen aplicabilidad
en otra especialidad mdica
Costos fijos de salida
No se presentan debido a las modalidades
de contratacin de personal en el medio
Interrelaciones
No existen alianzas con ningn actor del
estratgicas
sector
Dependencia
El rol social de esta entidad hace que sea la
econmica
nica fuente de medicina especializada
para un sector vulnerable de la poblacin
19
20

21

22

MB

A
X

MA

X
X
X
X

X
X
X

Una explicacin detallada de estos factores, se puede encontrar en Porter: Estrategia Competitiva.
La idea general del modelo de calificacin se obtiene de la metodologa que para las fuerzas del
sector se plantean en Restrepo y Rivera: Anlisis estructural de sectores estratgicos.
Se entiende la concentracin como la existencia de una baja cantidad de competidores en el
sector, que normalmente seran de gran tamao y alto poder.
El concepto de hacinamiento considera el nivel de diferenciacin entre las estrategias competitivas
utilizadas por los rivales.

17

Vnculos emocionales

Restricciones sociales
- gubernamentales
Frecuencia de
calificacin

Por la antigedad del personal mdico y por


el tipo de enfermedades que se tratan en la
clnica
Sector altamente normalizado y regulado,
con cambios frecuentes en la aplicacin de
las normas.
Nmero
Porcentaje

3
21,43
%

1
7,14
%

0
0,00
%

3
21,43
%

7
50,00
%

Cuadro 2: Calificaciones de la Rivalidad entre los competidores existentes

Obsrvese que se presentan casos en que la fuerza no genera ningn efecto sobre el sector,
por lo cual la calificacin se asigna al nivel Nulo.
En este cuadro, se adiciona la medicin de la Frecuencia de calificacin; esto es, el nmero de
veces que una calificacin es asignada. Como puede verificarse, la calificacin Muy alta
aparece en siete (7) ocasiones, lo que significa el 50 % de las calificaciones asignadas; este
porcentaje se utilizar posteriormente para verificar el nivel de atractividad del sector.
3.2.1.2 Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores est condicionado por factores caractersticos del
sector industrial. En el Cuadro 3 se muestran los resultados obtenidos para la clnica del
ejemplo:
FUERZA
Grado de
concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de ventaja que
genera el proveedor
Nivel de ventaja del
insumo en los
procesos
Costos de cambio
Amenaza de
integracin hacia
adelante
Informacin del
proveedor sobre el
comprador
Grado de
hacinamiento
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
Existen pocos proveedores por la
especializacin de los insumos; buena
parte de los insumos son importados
No existen sustitutos, por la especialidad de
los tratamientos
Los medicamentos son fundamentales para
la prestacin del servicio.
El hecho de utilizar productos de marca
genera ventaja competitiva

MB

Porcentaje

X
X

X
X

12,50
%

0,00
%

12,50
%

37,50
%

37,50
%

Cuadro 3: Calificacin del Poder de negociacin de los Proveedores

18

MA
X

Es alto porque todos los medicamentos son


importados
Un laboratorio internacional puede adquirir
la clnica
El proveedor maneja altos niveles de
informacin sobre la operacin de la clnica
y de los competidores
Todos los proveedores tienen la misma
estrategia de competitividad debido al tipo
de negocios
Nmero

Obsrvese que se incluy un elemento adicional: el Grado de hacinamiento, el cual fue


considerado como muy importante para el caso bajo estudio. El modelo de calificacin permite
la adicin de nuevos factores que sean de inters para las condiciones especficas del negocio
bajo anlisis.
3.2.1.3 Poder de negociacin de los Compradores:
Los resultados para la clnica del ejemplo, se muestran en el Cuadro 4:
FUERZA

DESCRIPCIN

Grado de
concentracin
Importancia del
proveedor para el
comprador
Grado de importancia
del producto para el
comprador
Grado de
hacinamiento

MB

MA

En Colombia existen pocas EPS frente al


23
nmero de IPS
Alta dependencia por ser las EPS los
mayores contratantes de los servicios

Alto por la especialidad de la clnica

No hay diversificacin de estrategia,


adems no es fcil competir por precios.

La especialidad de la clnica genera alto


costo de cambio
Posibilidad de
Debido a la especializacin del servicio y la
integracin hacia atrs alta tecnologa en conocimiento, equipos y
medicamentos, no es probable que esto
pase.
Informacin disponible Poco acceso a la informacin de la EPS
sobre el comprador
Niveles de mrgenes
Segn reportes de superintendencia la
del comprador
utilidad de las EPS es baja
Frecuencia de
Nmero
calificacin
Porcentaje

Costos de cambio

X
X

X
X
0

0,00
%

12,50
%

37,50
%

12,50
%

37,50
%

Cuadro 4: Calificacin del Poder de Negociacin de los Compradores

3.2.1.4 Amenaza de Nuevos Competidores


Se evalan tres tipos diferentes de factores:

Nivel de Barreras de entrada: corresponden a condiciones del sector industrial en general.

Intervencin del Gobierno: hacen referencia a exigencias generadas por polticas estatales
o las normas que desarrollan esas polticas.

Respuesta de rivales existentes: se refieren a las condiciones generadas por los


competidores existentes en el sector, creadas en sus estrategias para poner barreras a la
entrada de nuevos competidores.

23

EPS: Entidades Prestadoras de Servicios de Salud; entidades que administran procesos de


afiliacin y de administracin de los recursos. IPS: Instituciones Prestadoras de Servicios de
salud; son las entidades donde se realiza directamente la prestacin de los servicios a los
usuarios.

19

Los resultados del ejemplo se muestran en el Cuadro 5:


FUERZA
Nivel de Barreras de
entrada
Niveles de economas
de escala
Operaciones
compartidas
Requisitos de capital
para inversin
Acceso privilegiado a
materias primas
Acceso a canales de
distribucin
Procesos productivos
especiales
Curva de aprendizaje
Curva de experiencia
Costos compartidos
Tecnologa

Costos de cambio
Tiempos de respuesta
Posicionamiento o
diferenciacin de
productos

DESCRIPCIN

Se requiere para estar en el sector

Se busca brindar integralidad de los


servicios
No es fcil ingresar a negociacin con
proveedores
No es barrera de entrada

X
X
X

Personal especializado y procesos


asistenciales
Se requiere para montar una nueva clnica
especializada
Se da manejo de nuevas tecnologas en
salud.
Se presenta cuando existen alianzas
estratgicas.
En clnica ambulatoria no se requiere alta
tecnologa en equipos, pero si en
conocimiento
Es baja

X
X
X
X
X

No es fcil por escasez del recurso de


especialistas
La diferenciacin de los productos se da en
este termino de seguridad y calidad

Posicionamiento de
Diseo
Posicionamiento de
Servicio
Posicionamiento de
Precio

No aplica

MA

X
X

Por trayectoria de la clnica y por la calidad


de los procesos mdico-asistenciales

Intervencin del
Gobierno
Licencias

MB

La tendencia es la unin de varios


competidores para enfrentar la competencia

Posicionamiento de
marca

Patentes

X
X

Si aplica por experiencia y por el


posicionamiento de marca.
Las fundaciones pueden ofrecer mejor
tarifa, adems de la eficiencia de los
procesos
No aplica para los procedimientos
teraputicos

X
X

Sistema de habilitacin , decretos,


regulaciones, INVIMA, DSSA entre otros.

Poltica de
importaciones
Poltica Fiscal

Relativo por compra de equipos y de


suministros.
Poco incentivo para nuevos negocios.

Aranceles

Poco impacto a excepcin que se compre


tecnologa importada costosa.

20

FUERZA

DESCRIPCIN

Subsidios a
produccin nacional
Regulaciones

Grados de impuestos
Respuesta de rivales
existentes
Nivel de liquidez
Capacidad de
endeudamiento
Frecuencia de
calificacin

No existe.

MB

MA

Sector de la salud es muy alta y tiene alta


intervencin sobre la prestacin de los
servicios
Bajo ciertas condiciones la normativa
genera exencin de impuestos

Se requiere alto capital de trabajo por


rotacin de cartera del sector
Se requiere para sostener el negocio por
alto costo
Nmero
Porcentaje

X
X
0

0,00
%

20,00
%

20,00
%

36,00
%

24,00
%

Cuadro 5: Calificacin de la Amenaza de ingreso de nuevos competidores

3.2.1.5 Amenaza de productos y sustitutos


Se analizan las mejores condiciones que pueden presentar los productos sustitutos en trminos
de costos de produccin, precios del mercado, mejor desempeo para los clientes o
provenientes de empresas que tienen altos rendimientos en su produccin. El Cuadro 6,
presenta los resultados obtenidos para el ejemplo:
FUERZA
Tendencia a mejores
costos
Tendencia a mejores
precios
Tendencia a mejor
desempeo
Tendencia a mejor
rendimiento
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN

No aplica

No aplica

No aplica

No aplica

Nmero
Porcentaje

MB

MA

100,0
%

0,00
%

0,00
%

0,00

0,00%

%
Cuadro 6: Calificacin de la amenaza de productos sustitutos

Para este caso, dado el nivel de especializacin de los servicios de la Clnica, se considera que
no hay amenaza de productos sustitutos.
3.2.2

Anlisis de las condiciones del Entorno

Las condiciones generadas por el fenmeno de la globalizacin, conducen a que las empresas
se enfrenten a condiciones externas de alto nivel de complejidad e incertidumbre. Para
enfrentar esas condiciones, las empresas requieren realizar ejercicios de identificacin e
interpretacin de la evolucin y de los cambios que se generan en el entorno, entendido como

21

el conjunto de las dimensiones de la sociedad que generan influencia en una industria y en el


conjunto de empresas que la conforman.
3.2.2.1 Entorno econmico
Las condiciones de la economa de una nacin, son factores determinantes de la prosperidad y
bienestar de la sociedad; esto redunda en la demanda de los bienes y servicios y afecta la
capacidad de las empresas para satisfacer las necesidades de la demanda y obtener
adecuadas tasas de rendimiento.
El entorno econmico se refiere a la esencia y a la direccin de la economa en la cual compite
o podra competir una empresa24. Las condiciones de globalizacin, han creado el fenmeno
de la economa global, comprendido como la interrelacin entre las economas de las diferentes
naciones.
Dependiendo de las caractersticas de cada sector en general y de la empresa en particular,
algunas fuerzas del entorno econmico tendrn un mayor o menor impacto sobre el desempeo
de la empresa; por ejemplo, la tasa de cambio tiene gran impacto sobre las empresas que
tienen relaciones comerciales con clientes o proveedores extranjeros, pero no presenta impacto
para empresas de operacin netamente local. Por ello es necesario analizar un amplio espectro
de variables para evaluar el impacto del entorno econmico sobre la empresa; el Cuadro 7
muestra los resultados para la clnica del ejemplo:
FUERZA
Tasa de cambio

DESCRIPCIN
No afecta directamente; tiene influencia en
los precios de medicamentos importados

Inflacin

Afecta la UPC del sector y para precio de


insumos y medicamentos
Influye en la financiacin de capital de
trabajo
Por crecimiento del rgimen contributivo

Tasa de inters
PIB
PIB per cpita
PIB Sectorial
Tarifas aduaneras
Fletes

MB

B
X

X
X
X
X
X
X
X

Niveles salariales

Por ser mano de obra altamente calificada

Tasa de empleo

Afecta porque el nivel de afiliacin al


sistema de salud, aumenta o disminuye la
demanda
Si el ndice disminuye hay mayor equidad
en la distribucin de los ingresos y mayor
capacidad de acceso a los servicios
Sector de la salud tiene poco poder de
agremiacin

Distribucin ingresos
(Gini)
Poder de los gremios

24

No afecta por ser el Sistema de Seguridad


Social
Crecimiento del sector implica ampliacin
de coberturas
No aplica pues no se importan ni exportan
bienes
Afecta al proveedor y por ende al precio de
los medicamentos en insumos hospitalarios

Hitt, Ireland y Hoskisson. Administracin estratgica

22

MA

FUERZA
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
Nmero
Porcentaje

N
1

MB
2

B
3

A
6

MA
0

8,33
%

16,67
%

25,00
%

50,00
%

0,00
%

Cuadro 7: Calificacin de las fuerzas del entorno Econmico

3.2.2.2 Entorno Poltico - Legal


Est conformado por el conjunto de reglas gubernamentales que rigen y por las entidades que
tienen incidencia en la definicin, aplicacin, control y penalizacin por incumplimiento, de todas
las leyes y reglamentos; deben considerarse tanto las reglas y entidades nacionales, como las
correspondientes a interrelaciones entre naciones.
En Colombia existe un marco normativo especfico de alto nivel de exigencia para las
instituciones prestadoras de servicios de salud, que determina condiciones de los servicios,
caractersticas del personal, condiciones de los procesos, caractersticas de los insumos y de
las tecnologas de diagnstico y tratamiento. Adems hay varias entidades en los diferentes
niveles de gobierno, que mantienen vigilancia y control sobre las IPS. Esto genera las
condiciones de las fuerzas del entorno cuya calificacin se presenta en el cuadro 8.
FUERZA

DESCRIPCIN

MB

MA

Fuerzas Polticas
Estabilidad
gubernamental

Institucionalidad
Control del Estado
Niveles de gobierno
Burocracia

Corrupcin

Estable, pues las caractersticas del sector


han conducido a que los gobiernos
mantengan a los funcionarios durante todo
su perodo
Las instituciones han permanecido desde
las grandes reformas de los aos 90
Numerosas instituciones oficiales que
controlan el sector
Los diferentes niveles de gobierno generan
entidades de control
Por ser entidad privada no se manejan
cuotas polticas, las cuales si se presentan
en las instituciones de control
Debido al alto nivel de recursos que maneja
el sector, existen sensibles niveles de
corrupcin en las entidades del estado

X
X
X
X

Fuerzas Legales
Estabilidad normativa

Nivel exigencias de
normas
Sanciones por
incumplimientos
Normas externas al
sector
Procedimientos

Alto nmero de reglas, que pueden cambiar


en cualquier momento y por diversas
circunstancias
Alto nivel de exigencia sobre recursos,
procesos y servicios
Altas penalizaciones por no cumplimiento
de los servicios
Exigencias de las normas fiscales
Apreciable volumen de tutelas y demandas
de responsabilidad civil

23

X
X
X
X

FUERZA
Normativa ambiental

Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
Bioseguridad y contaminacin de medio
ambiente por medicamentos y desechos
biolgicos
Nmero
Porcentaje

MB

MA

0,00
%

8,33
%

25,00
%

58,33
%

8,33
%

Cuadro 8: Calificacin de las fuerzas del entorno Poltico Legal

3.2.2.3 Entorno Social


Se relaciona con movimientos sociales que modifican los niveles o gustos de la sociedad y
originan oportunidades y retos para las empresas del sector. Dado que la salud es un derecho
social de los ciudadanos colombianos25, el entorno social toma alta importancia para el sector.
El Cuadro 9 muestra los resultados para el ejemplo:
FUERZA
DESCRIPCIN
Condiciones culturales la escolaridad y nivel cultural afectan
adherencia a tratamientos
Organizaciones
Las organizaciones mdicas son
sociales
observadores permanentes de la calidad de
los servicios
Minoras tnicas
La ley colombiana otorga proteccin
especial a comunidades indgenas y
afrodescendientes
Juntas de Accin
No aplica
Comunal
Comunidades vecinas Algunas comunidades expresan
condiciones de malestar al estar en
vecindades de una IPS
Conflicto social
Por falta de cobertura impacta la demanda
Conflicto armado
Afecta por desplazamiento de poblacin a la
ciudad
Condiciones de
Dependiendo de la ubicacin fsica de la
seguridad
IPS, puede estar afectada por el conflicto
urbano
Valores
La sociedad en general mantiene un alto
respeto por la vida y por la salud fsica
Creencias religiosas
Algunas comunidades religiosas no aceptan
ciertos tipos de tratamientos clnicos o
teraputicos
Costumbres
No hay sentido del autocuidado y las
personas no aplican la medicina preventiva;
algunas zonas sociales mantienen la
utilizacin de medicinas alternativas
Organizaciones
No hay organizaciones fuertes en el sector
sindicales
de la salud
Niveles de educacin
Mayores niveles de escolaridad generan
mayor sentido de la prevencin en salud,
los que incrementa el nivel de xito de los
tratamientos
25

MB

B
X

MA

X
X

X
X
X

X
X

X
X

Constitucin Poltica de Colombia: Artculo 49. La atencin de la salud y el saneamiento ambiental


son servicios pblicos a cargo del Estado. Se garantiza a todas las personas el acceso a los
servicios de promocin, proteccin y recuperacin de la salud.

24

FUERZA
Condiciones de salud
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
Las condiciones de salud pblica afectan la
demanda
Nmero
Porcentaje

MB

A
X

MA

2
14,29
%

1
7,14
%

7
50,00
%

4
28,57
%

0
0,00
%

Cuadro 9: Calificacin de las fuerzas del entorno Social

3.2.2.4 Entorno Demogrfico


La cambiante composicin de la poblacin en lo relacionado con tasas de natalidad, edad,
composicin por sexo, distribucin geogrfica de la poblacin y niveles de ingresos modifica los
gustos y necesidades del consumidor y puede generar oportunidades y retos. El cuadro 10
muestra los resultados de esta evaluacin:
FUERZA
Crecimiento
poblacional
Distribucin por
gnero
Distribucin rural /
urbana
Distribucin por
edades

Distribucin por regin


geogrfica
Distribucin por zonas
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
El crecimiento de la poblacin genera un
mayor nivel de afiliacin al sistema de salud
Hay alta incidencia de enfermedades
propias de las mujeres
El mayor nivel de afiliacin se presenta en
la poblacin urbana
La poblacin colombiana muestra un
aumento de esperanza de vida al nacer, por
lo cual hay incremento de la poblacin de
adultos mayores
Hay alta concentracin de patologa urbana
Hay mayor concentracin regional de
algunas patologas
Nmero
Porcentaje

MB

A
X

MA

X
X
X

X
X
0
0,00
%

0
0,00
%

2
33,33
%

3
50,00
%

1
16,67
%

Cuadro 10: Calificacin de las fuerzas del entorno Demogrfico

3.2.2.5 Entorno Tecnolgico


La velocidad de cambio de la tecnologa26, determina el riesgo de obsolescencia de los
productos o de los factores de produccin; al mismo tiempo puede generar nuevas
posibilidades de innovacin principalmente en productos y procesos.
La calificacin obtenida para el ejemplo, se muestra en el cuadro 11:

26

Para este anlisis, se asume el concepto de tecnologa como el conjunto integrado de


conocimientos, habilidades y artefactos que una organizacin aplica en el desarrollo, produccin y
entrega de sus productos al mercado. Estos productos pueden ser bienes, servicios o una
combinacin de ambos.

25

FUERZA
Velocidad de avance
tecnolgico
Dependencia
tecnolgica

Ciclo de vida de la
tecnologa

Lderes tecnolgicos

Patentes en el sector

Oportunidades de
licencia
Proteccin propiedad
intelectual

Disponibilidad de
expertos
Disponibilidad equipos
especializados
Disponibilidad
informacin tcnica

Existencia Centros
desarrollo tecnolgico
Frecuencia de
calificacin

DESCRIPCIN
En medicina hay alta intensidad de
investigacin y desarrollo, pero las pruebas
toman mucho tiempo
El conocimiento especializado y el
desarrollo de los medicamentos se hace
principalmente en los pases
industrializados, por lo cual las tecnologas
deben importarse en su mayor parte
Hay constante innovacin por lo cual
algunas tecnologas tienen ciclos de vida
muy cortos; esta situacin es muy especial
en los equipos de diagnstico
Aunque existen especialistas reconocidos
en la ciudad y en el pas, los lderes
mundiales de mayor reconocimiento son
extranjeros
Los procedimientos no son patentables.
Los medicamentos y equipos poseen
patentes y su utilizacin exige la
negociacin para el otorgamiento de
licencias
Se deben negociar en el mercado
internacional
Alta en equipos y medicamentos
Los procedimientos teraputicos
normalmente son conocimiento propietario
de los especialistas
Hay baja disponibilidad de mdicos
especialistas en el mercado colombiano
Son costosos y deben ser importados
Se encuentra alguna informacin con
facilidad, requiere frecuentes
participaciones en congresos y eventos
especializados y normalmente
desarrollados en el exterior
Pocos en Colombia; se limita a los
hospitales universitarios
Nmero
Porcentaje

MB

MA
X

X
X

X
X
X

X
0
0,00
%

0
0,00
%

6
54,55
%

2
18,18
%

3
27,27
%

Cuadro 11: Calificacin de las fuerzas del entorno Tecnolgico

3.2.2.6 Entorno Ambiental


Puede afirmarse que la proteccin de los elementos fsicos y biticos est definida por
diferentes elementos de la normativa ambiental; por tanto estaran incluidos en el entorno
poltico legal; los recursos econmicos estaran considerados en los entornos social y
demogrfico; en tanto que los recursos econmicos estaran considerados en los entornos
econmico y social. Estas consideraciones conducen a afirmar que el entorno ambiental est
distribuido en los entornos tradicionalmente analizados. No obstante, dependiendo de las
condiciones del sector y de su nivel de interaccin con el entorno ambiental, puede ser
necesario incluir un anlisis especfico para este entorno; sera el caso de industrias extractivas
(petroleras y mineras) o de industrias de infraestructura (produccin y transporte de energa o

26

sistemas viales). En ese caso, las fuerzas a considerar seran seleccionadas para las
condiciones especficas de cada sector y cada empresa; el modelo de calificacin sera similar
al explicado en los restantes elementos del entorno.
3.2.3

Resultados de las condiciones externas

De los resultados obtenidos se pueden identificar las que causen un mayor impacto a las
condiciones del sector y de la empresa, identificndolas como Oportunidades si facilitan a la
empresa la obtencin de los objetivos de largo plazo o como Retos si por lo contrario, dificultan
esta obtencin. Con ello, se tienen elementos suficientes para la construccin de la matriz
FLOR27, que permite identificar acciones estratgicas a desarrollar en el corto plazo.
Una vez calificada la intensidad de cada una de las fuerzas del sector y del entorno es posible
su cuantificacin, mediante el procedimiento que se describe a continuacin:
Se establece una equivalencia, cuantitativa para las calificaciones cualitativas que han sido
asignadas:
Calificacin cualitativa
Nulo
Muy baja
Baja
Alta
Muy alta

Calificacin cuantitativa
0
1
3
7
9

Cuadro 12: Valoracin numrica de las calificaciones

La calificacin cuantitativa de cada fuerza se calcula mediante la combinacin entre las


frecuencias de calificacin y los valores cuantitativos anteriores. De esta manera podr
calcularse una calificacin global para cada una de las fuerzas externas.
Por su parte, cada una de las fuerzas externas se pondera con el fin de asignar su peso relativo
sobre la atractividad del sector; los porcentajes de ponderacin ser resultado del anlisis que
generen los expertos que han asignado las calificaciones de las fuerzas28. Para el caso del
ejemplo, se tienen los siguientes resultados:
FUERZA

Ponderacin

Intensidad
de la fuerza

Calificacin de los niveles

MB

MA

FUERZAS DEL SECTOR


RIVALIDAD DE
COMPETIDORES
EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACIN
DE PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN
DE CLIENTES
27

28

10%

6,07

21,43%

7,14%

0,00%

21,43%

50,00%

15%

6,38

12,50%

0,00%

12,50%

37,50%

37,50%

10%

5,38

12,50%

0,00%

37,50%

12,50%

37,50%

Fortalezas, Limitaciones, Amenazas y Retos, que segn las prcticas neurolingstica


anteriormente referidas, reemplazan los elementos de la tradicional matriz DOFA.
Por defecto, se asigna una ponderacin del 10% a cada una de las fuerzas externas.

27

FUERZA

Ponderacin

Intensidad
de la fuerza

MB

MA

AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
FUERZAS DEL ENTORNO

10%

5,27

3,85%

19,23%

19,23%

34,62%

23,08%

0%

0,00

100,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

FUERZAS DEL ENTORNO


ECONMICO
FUERZAS DEL ENTORNO
POLTICO-LEGAL
FUERZAS DEL ENTORNO
DEMOGRFICO
FUERZAS DEL ENTORNO
SOCIAL
FUERZAS DEL ENTORNO
TECNOLGICO
INDICADOR DE
ATRACTIVIDAD DEL
SECTOR

10%

4,42

8,33%

16,67%

25,00%

50,00%

0,00%

15%

5,67

0,00%

8,33%

25,00%

58,33%

8,33%

10%

3,07

21,43%

7,14%

50,00%

21,43%

0,00%

10%

3,07

21,43%

7,14%

50,00%

21,43%

0,00%

10%

5,36

0,00%

0,00%

54,55%

18,18%

27,27%

100%

5,07

Cuadro 12: Valoracin numrica de las calificaciones

Las calificaciones individuales de cada una de las fuerzas, identifican el nivel de intensidad de
las mismas sobre el sector industrial; el valor promedio de la calificacin es cinco (5,0). En este
caso, la mxima calificacin individual la obtuvo el Poder de negociacin de los proveedores
con 6,38; esto da una seal de las fuerzas en que deber concentrar su esfuerzo competitivo la
empresa. Por su parte, la menor calificacin individual la obtienen las Fuerzas del entorno
social y las Fuerzas del entorno demogrfico, con 3,07; no es necesario orientar el esfuerzo
estratgico sobre estas fuerzas, aunque eso no indica que no deban considerarse.
Por su parte, las calificaciones ms altas en cada uno de los factores de las fuerzas analizadas,
permitirn la identificacin de las oportunidades y retos; a su vez facilitarn la seleccin de
variables a considerar en el estudio de futuro29 req uerido para la definicin de la estrategia.
Una calificacin resultante que sea superior al promedio, indicar que se tiene un sector donde
muchas fuerzas generan alto impacto, por lo cual es difcil competir en l; esto es, un sector
poco atractivo. Por lo contrario, una calificacin inferior al promedio indicar un sector de mayor
atractivo.

CONCLUSIONES

La cuantificacin de las fuerzas del entorno es un procedimiento importante para identificar de


forma objetiva las condiciones de un negocio ante las condiciones externas que lo afectan. La
evaluacin cualitativa puede variar debido a los modelo mentales o actitudes de los integrantes
del grupo evaluador, lo cual puede conducir a ambigedades en los resultados y variaciones de
apreciacin en los diferentes momentos de la evaluacin. La evaluacin cuantitativa, exige la
29

Para referencia metodolgica de los estudios de futuro, puede consultarse el documento La


incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial, publicada en la revista Ad-Minister. Nmero 11
- Julio / Diciembre 2007.

28

asignacin de una calificacin sustentada, la cual genera claridad en el procedimiento,


coherencia en los criterios de calificacin y permanencia de las calificaciones, facilitando el
proceso de anlisis estratgico requerido para la definicin de estrategia empresarial.
El modelo propuesto es de fcil aplicacin, aunque requiere el conocimiento profundo de las
condiciones del sector y del entorno, con el fin de evaluarlas de una manera objetiva basndose
en hechos y datos. Obviamente, si no es aplicado por personas expertas en el sector y en las
metodologas de anlisis estratgico, no podrn obtenerse resultados adecuados a los objetivos
que persiguen los mtodos de planificacin empresarial.
Los resultados que se obtienen, facilitan la elaboracin de la matriz FLOR para la definicin de
estrategias de corto plazo y la ejecucin de posteriores estudios de futuro, puesto que son base
fundamental para la seleccin y evaluacin de variables y actores que constituyen la estructura
del sector para el anlisis de largo plazo.
El modelo se desarroll y se aplica en una hoja electrnica de clculo; esto puede facilitar la
utilizacin de herramientas estadsticas y grficas, as como otros tipos de funciones disponibles
en este tipo de herramientas informticas, que generen mayor valor para el anlisis por parte de
expertos.
La fcil aplicacin del mtodo y la estabilidad de los resultados, facilita que los expertos que
realizan el anlisis de entorno, se puedan concentrar en lo sustancial del anlisis aunque haya
corrido un lapso considerable de tiempo desde el momento en que se hizo la calificacin.

REFERENCIAS

Hitt, Michael, Ireland, Duane y Hoskisson, Robert.


Administracin estratgica.
Competitividad y globalizacin. Sptima edicin. Thomson: Mxico. 2008.

Markides, Constantinus. En la estrategia est el xito. HBR - Norma: Bogot. 2000.

Porter, Michael. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review.
January 2008.

Porter, Michael E. Ventaja Competitiva:


Superior. Mxico: CECSA. 1990.

Restrepo, Luis Fernando y Rivera, Hugo Alberto. Anlisis estructural de sectores


estratgicos. Segunda Edicin. Universidad del Rosario: Bogot. 2008.

Creacin y Sostenimiento de un Desempeo

LOS AUTORES:

Carlos Jaime Buitrago Quintero


Ingeniero Electricista de la Universidad Nacional Manizales (1980). MBA de la Universidad
EAFIT (2000).

29

Ha realizado estudios de Formacin Avanzada en Gestin de Tecnologa (Universidad Pontificia


Bolivariana - 2002), Negociacin Internacional (Universidad EAFIT - 2004) y Negociacin
Internacional de Servicios (World Bank Institute - 2006).
Trabaja en Interconexin Elctrica S. A. ISA como Especialista en Planeacin de la Gerencia
Transporte de Energa.
Es Profesor de Ctedra en programas de pregrado y postgrado en la Universidad EAFIT.
Tambin ha sido profesor de ctedra en la Escuela de Ingeniera de Antioquia y en la
Universidad CES.
Es autor de varios artculos tcnicos acadmicos, algunos de los cuales han sido publicados en
revistas del mbito nacional.

Juliana Buitrago Ceballos


Administradora de Negocios de la Universidad EAFIT (2010). Especializacin en Gerencia de la
Calidad de la misma Universidad (2011).
Trabaja en el Centro de Estudios de Economa Sistmica ECSIM como Coordinadora de
Proyectos de Investigacin.

30