Administracion I LIBRO

Ciencias Empresariales
Administracin I
INDICE
IDENTIFICACIN ........................................................................................................................... 4
PLANIFICACIN DE LOS ENCUENTROS .................................................................................... 4
PROGRAMA ANALITICO ............................................................................................................... 5
ORIENTACIONES METODOLOGICAS.......................................................................................... 9
1. INTRODUCCION.................................................................................................................... 9
1.1
OBJETIVOS GENERALES .................................................................................... 10
2. DESARROLLO ..................................................................................................................... 11
2.1. Ncleos temticos ........................................................................................................ 11
Primer encuentro ............................................................................................................. 11
Unidad 1. Introduccin a la Administracin ................................................................ 11
Unidad 2. Toma de decisiones .................................................................................... 11
Unidad 3. Planificacin ................................................................................................ 12
Segundo encuentro ......................................................................................................... 12
Unidad 3. (Continuacin) ............................................................................................. 12
Tercer encuentro ............................................................................................................. 12
Unidad 4 Organizacin............................................................................................. 12
Unidad 5 Integracin de personal ............................................................................ 12
Cuarto encuentro ............................................................................................................. 13
Unidad 6 Direccin ................................................................................................... 13
Unidad 7 Control ...................................................................................................... 13
Metodologa de estudio en sugerencia ............................................................................ 13
2.2
Bibliografa comentada ........................................................................................... 14
2.3
Material explicativo.................................................................................................. 16
Tema:
Planificacin ................................................................................................... 16
2.4
La ejemplificacin ................................................................................................... 17
EJEMPLO: ANLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA ................................................... 17
ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA ..................................................................... 17
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA .......................................................................... 20
ANALISIS FODA.............................................................................................................. 21
2.5 Metodologa a utilizar ..................................................................................................... 22
Metodologa para las clases presenciales ....................................................................... 22
2.6 Los nuevos contenidos a tratar ...................................................................................... 23
3. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 23
3.1 Actividades acadmicas ............................................................................................ 23
Unidad 2
Toma de decisiones............................................................................................ 26
Unidades 3, 4, 5, 6 y 7.............................................................................................................. 26
Materia:
Administracin I ............................................................................................... 27
TEXTO GUA ................................................................................................................................ 33
UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ..................................................... 33
1.1 Administracin, ciencia, teora y prctica ....................................................................... 33
1.1.1 Cul es el proceso que involucra la administracin? .............................................. 33
1.2 Administracin y el medio ambiente externo .................................................................. 34
1.3 Administracin en una economa global ........................................................................ 34
1
Direccin de Educacin a Distancia - UPDS Modalidad Cursos por Encuentros
Administracin I
1.4 Enfoques y escuelas administrativas ............................................................................. 35

1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....................................................................... 37
1.4.1.1 Objetivos .................................................................................................... 38
1.4.1.2 La Administracin como ciencia ................................................................. 38
1.4.1.3 Otros representantes de la Administracin Cientfica ..................................... 39
1.4.1.4 Limitaciones de la Administracin Cientfica .................................................. 40
1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION ....................................................... 40
1.4.2.1 Objetivos ......................................................................................................... 40
1.4.2.2 Principios de la Administracin de Fayol ........................................................ 40
1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920) ................................................ 43
1.4.2.4 Limitaciones de la teora clsica de la Administracin ............................... 43
1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas........................................... 44
1.4.3.1 Objetivos ......................................................................................................... 44
1.4.3.2 Orgenes de la teora de las Relaciones Humanas .................................... 44
1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION .................... 47
1.4.4.1 Enfoque de Sistemas ...................................................................................... 47
1.4.4.2 Enfoque de Contingencias .............................................................................. 47
UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 48
2.1 Concepto de toma de decisiones ................................................................................... 48
2.2
Oportunidad y problema.......................................................................................... 48
2.3
Proceso de toma de decisiones .............................................................................. 49
2.4
Tipos de decisiones ................................................................................................ 55
2.5
Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre ...... 56
UNIDAD 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA ..................................................................... 58
3.1 Concepto y definicin ..................................................................................................... 58
3.2 Importancia de la planificacin ....................................................................................... 58
3.3 Tipos de planes .............................................................................................................. 59
3.4 Planificacin estratgica y planificacin operativa ......................................................... 60
3.5 Concepto de estrategia .................................................................................................. 61
3.6 Niveles de la estrategia .................................................................................................. 62
3.7 Proceso de la planificacin estratgica .......................................................................... 63
3.8 Estrategias a nivel corporativo ....................................................................................... 71
3.8.1 Grandes estrategias ............................................................................................... 72
3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisin
......................................................................................................................................... 73
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter ................................................................... 75
3.9.1 Liderazgo en costes ................................................................................................ 76
3.9.2 Diferenciacin de producto ..................................................................................... 76
3.9.3 Segmentacin del mercado .................................................................................... 77
3.10 Estrategias a nivel funcional......................................................................................... 77
UNIDAD 4
ORGANIZACIN......................................................................................... 78
4.1 Concepto e importancia ................................................................................................. 78
4.2 Definicin de la estructura de una empresa ................................................................... 79
4.3 Diseo de la dimensin vertical...................................................................................... 80
4.4 Diseo de la dimensin horizontal ................................................................................. 80
2
Administracin I
4.5 Tipos de estructuras....................................................................................................... 88

4.5.1 Estructuras simples ................................................................................................ 88
4.5.2 Estructuras funcionales........................................................................................... 89
4.5.3 Estructuras divisionales .......................................................................................... 90
4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa) ................ 90
UNIDAD 5
INTEGRACION DE PERSONAL ................................................................... 91
5.1
Definicin e importancia .......................................................................................... 91
5.2
Proceso de Gestin de Recursos Humanos ........................................................... 91
5.3 Planeacin de recursos humanos .................................................................................. 91
5.4
Reclutamiento de personal ..................................................................................... 93
5.4.1 Fuentes de reclutamiento ................................................................................... 94
5.4.2 Medios de reclutamiento ......................................................................................... 98
5.5 Seleccin de personal .................................................................................................... 98
5.5.1 Proceso de seleccin .............................................................................................. 98
5.5.2 La decisin de contratar........................................................................................ 101
5.6 Orientacin o socializacin........................................................................................... 102
5.7 Entrenamiento del personal y su importancia .............................................................. 103
5.7.1 Programas de capacitacin .................................................................................. 103
5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes ............................................................ 104
5.8
Evaluacin del desempeo ................................................................................... 106
5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa .............................................................. 109
UNIDAD 6
DIRECCION.................................................................................................. 111
6.1 Concepto y definicin ................................................................................................... 111
6.2 Importancia y objetivos ................................................................................................ 111
6.3 Qu es motivacin? ................................................................................................... 111
6.4 Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow ................................................. 112
6.5 Teora X y Y de Mc.Gregor .......................................................................................... 113
6.6 Teora de las necesidades de Mc Clelland.................................................................. 114
6.7 Teora de la fijacin de metas ..................................................................................... 114
6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivacin y direccin ....................................... 114
6.8.1 Tipos de liderazgo ................................................................................................ 115
6.8.2 Rasgos de un lder respetado ............................................................................... 117
UNIDAD 7
CONTROL ..................................................................................................... 118
7.1 Concepto de control ..................................................................................................... 118
7.2
Tipos de control .................................................................................................... 118
7.3 La importancia del control ............................................................................................ 119
3
Administracin I
IDENTIFICACIN
Modalidad de Estudios
Cursos por Encuentros
Gestin Acadmica
Mdulo
Carreras
rea Empresarial
Docente
Lic. Soraya Carrasco Pereira
Da de Encuentro (Presencial)
Sbados
Hora
Aula
Da de Tutora (Distancia)
Hora
PLANIFICACIN DE LOS ENCUENTROS

PRIMER
ENCUENTRO
UNIDAD - TEMAS
DE AVANCE
SEGUNDO
ENCUENTRO
TERCER
ENCUENTRO
CUARTO
ENCUENTRO
Unidad 1
Unidad 3
Unidad 4
Unidad 6
Revisin de
teoras
administrativas
Continuacin de
avance
Temas
Temas
Unidad 2
Unidad 5
Unidad 7
Ejercicios para la
plataforma
Temas
Temas
Unidad 3
Avance del tema
Evaluacin
Evaluacin
4
Administracin I
PROGRAMA ANALITICO
Sigla
Asignatura
Carga Horaria
Nivel
Requisito
IDENTIFICACIN DE LA ASIGNATURA
: ADM 120
: Administracin I
: 4 HT 2 HP
: Primer Semestre
: Admisin
I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y

aplicar las funciones del proceso administrativo.
Definir las caractersticas, elementos y componentes de cada una de las cinco funciones
administrativas.
Reconocer la importancia de la Planificacin en el desarrollo de la empresa.
II. CONTENIDO
UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA ADMINITRACION
Definir y entender los conceptos bsicos de la ciencia administrativa. Explicar y utilizar los
conceptos administrativos en una economa globalizada. Completar el estudio de las
diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Analizar la secuencia completa en la
evolucin del pensamiento administrativo.
1.1. Administracin: ciencia, teora y prctica
1.2. Administracin y el medio ambiente externo
5
Administracin I
1.3. Administracin en una economa global

1.4. Enfoques y escuelas administrativas
UNIDAD 2
TOMA DE DECISIONES
Entender el proceso de toma de decisiones. Conocer lo que es riesgo y la importancia de
tenerlo presente en la toma de decisiones. Reconocer la importancia de los factores que
influyen en la toma de decisiones.
2.1 Concepto de toma de decisiones
2.2 Oportunidad y problema
2.3 Proceso de toma de decisiones
2.4 Tipos de decisiones
2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
UNIDAD 3
PLANIFICACION
Definir el concepto de planificacin. Reconocer la importancia de utilizar la planificacin

en las empresas. Definir planificacin estratgica y planificacin operativa. Conocer los
pasos de la planificacin estratgica. Explicar qu es una anlisis FODA. Explicar los
conceptos de objetivos, principios y valores, misin y visin. Reconocer la importancia de
la determinacin de estrategias en la empresa. Conocer la matriz BCG. Conocer las
estrategias competitivas de Michael Porter.
3.1 Concepto y definicin
3.2 Importancia de la planificacin
3.3 Tipos de planes
3.4 Planificacin estratgica y planificacin operativa
3.5 El concepto de estrategia
3.6 Niveles de la estrategia
3.7 Proceso de planificacin estratgica
3.8 Estrategias a nivel corporativo
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter
3.10 Estrategias a nivel funcional
6
UNIDAD 4
Administracin I
ORGANIZACIN
Definir el concepto de organizacin. Explicar la importancia del diseo y la estructura de

una empresa. Saber reconocer los diferentes tipos de departamentalizacin.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Concepto e importancia
Definicin de la estructura de la empresa
Diseo de la dimensin vertical
Diseo de la dimensin horizontal
Tipos de estructura
UNIDAD 5
INTEGRACION DE PERSONAL
Reconocer la importancia de la Gestin de Recursos Humanos. Conocer las diferentes

tcnicas de reclutamiento. Comprender la utilizacin de las herramientas de desarrollo y
capacitacin de recursos humanos.
5.1 Definicin e importancia
5.2 Proceso de Gestin de Recursos Humanos
5.3 Planeacin de recursos humanos
5.4 Reclutamiento de personal
5.5 Seleccin de personal
5.6 Orientacin de personal
5.7 Entrenamiento de personal, su importancia
5.8 Desincorporacin de personal
5.9 Desarrollo de una carrera en la empresa
UNIDAD 6
DIRECCIN
Comprender la importancia de la Direccin en las organizaciones. Explicar la teora de la

jerarqua de las necesidades de Maslow. Diferenciar entre la teora X y Y de McGregor.
Conocer las diferentes teoras de liderazgo.
7
Administracin I
Reconocer la importancia de la motivacin.

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
Concepto y definicin
Importancia y objetivos
Qu es motivacin
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora X y Y de McGregor
Teora de las necesidades de McClelland
Teora de la fijacin de metas
El liderazgo como un mecanismo de motivacin y direccin
UNIDAD 7
CONTROL
Definir el concepto de control. Identificar los tres tipos de control. Explicar el proceso de
control.
7.1 Concepto de control
7.2 Tipos de control
7.3 La importancia del control
7.4 El proceso de control
7.5 Tcnicas de control
III. METODOLOGA DE LA ENSEANZA
Clases participativas, tericas y prcticas. Anlisis y discusin de casos. Aplicacin de
conceptos.
IV. ACTIVIDAD ACADMICA
1. Aplicacin del proceso administrativo en la creacin de una empresa
2. Casos de Estudio
V. SISTEMA DE EVALUACIN
Materia tipo B. Sistema Modular
Exmenes
60 pts.
Actividad Acadmica
20 pts.
Trabajo de Investigacin
20 pts.
8
TOTAL
Administracin I
100 pts.
VI. BIBLIOGRAFIA
- Konntz, Harold: Administracin, perspectiva global, Mc. Graw Hill, 12va. Ed. , Mexico,
2003
- Stoner, James y Freeman, E.: Administracin, Prentice Hall, 6ta. Ed. Mxico, 1996
- ROBBINS, COULTER, Administracin, Mc Graw Hill, 5ta Ed., Mxico, 1996
- HAMPTON DAVID, Administracin, Mc Graw Hill, 3era Ed., Mxico, 1995
- CHIAVENATO IDALBERTO, Administracin en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill, 1era
Ed., Colombia, 2002.
- BATEMAN THOMAS, Administracin, una ventaja competitiva, Mc Graw Hill, 1era Ed.,
Mxico, 2003.
ORIENTACIONES METODOLOGICAS
1. INTRODUCCION
Tema central:
El tema central de la asignatura Administracin I es el proceso administrativo, es decir, se
analizan las cinco funciones de dicho proceso: planificacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control, mostrando cada etapa cierto grado de complejidad, sobretodo la
etapa de planificacin donde deben realizarse una serie de anlisis hasta definir la estrategia con
la cual la empresa har frente al entorno altamente competitivo.
En funcin a la estrategia de la empresa se define el soporte, que viene a ser la estructura, para
llevar a cabo dicha estrategia, luego se integran personas, con el perfil adecuado para cada
puesto de la estructura, una vez que se tiene la estructura con el personal idneo se procede a la
ejecucin de los planes con la estrategia como principal herramienta y por ltimo se deben
realizar continuas evaluaciones o controles para detectar y re-encaminar cualquier desviacin
negativa en la ejecucin de los planes.
Todo este proceso ser desarrollado en el transcurso de la materia, dando a conocer varios
instrumentos para lograr ejecutar cada etapa de manera eficiente.
9
Administracin I
Importancia:
La Administracin es un proceso que busca alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los
objetivos; todos como personas individuales o asociadas tenemos objetivos y deseamos lograrlos
de la mejor manera posible.
Muchas empresas aplican la Administracin de manera incompleta, emprica o sin mucho
conocimiento sobre la misma, lo cual ocasiona un nivel bajo de competitividad y ste es un gran
riesgo frente al actual mundo empresarial en constante cambio.
El conocimiento del proceso administrativo y la capacidad de ponerlo en prctica de manera
idnea, arrojar ptimos resultados a la empresa, en trminos financieros, materiales, humanos y
tecnolgicos.
La nica forma de lograr que una actividad se lleve a cabo eficientemente, es aplicando la
Administracin.
Por estas y muchas otras razones ms, el estudio de esta asignatura es de vital importancia para
los estudiantes de cualquier carrera que tengan una visin empresarial, es decir que deseen
ocupar puestos de autoridad en las empresas o que deseen tener su propia empresa.
Relacin con otras asignaturas:
Administracin I se relaciona con todas las asignaturas del rea de Administracin, como ser
Administracin II, Organizacin y Sistemas, Administracin Pblica, Administracin de Recursos
Humanos, y otras.
1.1 OBJETIVOS GENERALES
A travs de la materia lo que se pretende es que el estudiante asimile la importancia de aplicar el
proceso administrativo en una empresa cualquiera, pueda comprender y aplicar los
conocimientos transmitidos sobre dicho proceso y sea capaz de definir las caractersticas,
elementos y componentes de cada una de las cinco etapas del proceso administrativo.
10
Administracin I
Los objetivos mencionados anteriormente podrn ser alcanzados eficientemente, con el

compromiso y participacin activa del estudiante, a travs de la lectura adecuada de los temas,
comprensin de los mismos, preguntas al docente y elaboracin del trabajo final de la materia
donde se aplican las cinco etapas del proceso.
2. DESARROLLO
2.1. Ncleos temticos
Primer encuentro
Unidad 1. Introduccin a la Administracin
Para comprender y apreciar el tema, debemos estar concientes de la importancia del mismo, la
cual no radica nicamente en el conocimiento histrico de la evolucin de la Administracin como
una rama del saber, sino sobretodo est en la identificacin de distintos estilos o formas de
aplicar dicha ciencia, ya que cada una de las teoras sobre Administracin, incluso la primera
teora se sigue aplicando en nuestros das. Por otro lado, para reconocer la importancia de los
aportes de cada teora es preciso que uno se ubique en el espacio temporal en la cual fue
creada, de esta manera el estudio del tema no ser meramente terico e histrico y el
aprovechamiento ser mayor.
Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice cuadros comparativos entre
las distintas teoras para poder emitir una opinin propia sobre la conveniencia o no de aplicar
una u otra teora en las empresas de nuestro medio.
Unidad 2. Toma de decisiones
Todos en la vida tomamos decisiones de una u otra naturaleza, por lo tanto el tema no es ajeno a
la prctica y experiencia de cada ser humano.
Para la asimilacin del mismo es necesario tener en claro el proceso de toma de decisiones,
comprender cada una de las etapas y practicarlas en cualquier situacin que demande una
decisin, para esto se realizarn en la materia, ejercicios de toma de decisiones.
11
Administracin I
Unidad 3. Planificacin
Cualquier actividad en la vida debe iniciarse con una buena planificacin para lograr la eficiencia.
En la planificacin se define el rumbo a seguir por la empresa a travs del planteamiento de los
objetivos y los cursos de accin a seguir para lograr dichos objetivos, dentro de los cuales se
definen las estrategias competitivas; por lo tanto es indispensable su estudio y comprensin para
luego poder aplicarla correctamente como primera etapa del proceso administrativo, de la cual
dependen el resto de las etapas.
El estudiante deber leer atentamente la teora sobre el mismo, es preciso que recurra a la
bibliografa necesaria para complementar el estudio y es importante que realice el prctico final
de la materia para aplicar esta etapa.
Segundo encuentro
Unidad 3. (Continuacin)
Tercer encuentro
Unidad 4
Organizacin
Una vez realizada la planificacin, se debe disear el soporte necesario para ejecutarla, dicho
soporte es la estructura que va a tener la organizacin o empresa. La estructura puede
componerse de uno o ms tipos de departamentalizacin, lo importante es saber analizar con
mucho criterio si convendra o no aplicar uno u otro tipo y saber justificar por qu en cada caso.
Para comprender esta etapa se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, ampliarlo con
la lectura de la bibliografa de la materia y realizar los ejercicios sobre departamentalizacin
planteados en la materia.
Unidad 5
Integracin de personal
Una vez que se tiene la estructura organizacional adecuada para la actividad de la empresa, se
debe conseguir, mantener y desarrollar al personal idneo para dicha empresa, para lo cual es de
12
Administracin I
vital importancia aplicar el proceso de integracin de personal, desde la planificacin de los

recursos humanos hasta los movimientos de personal que podramos realizar de manera interna.
Para comprender el proceso es necesario dar lectura al tema y realizar el prctico final de la
materia.
Cuarto encuentro
Unidad 6
Direccin
La cuarta etapa del proceso administrativo: la direccin, es una etapa de accin pues es cuando
se ponen en marcha todas las acciones planificadas para lograr los objetivos trazados, a travs
de la estructura diseada y con el personal idneo que se ha conseguido. Para ser eficientes en
la direccin, es indispensable tomar en cuenta el importante papel de la motivacin, la buena
comunicacin y el liderazgo de los jefes en todos los niveles.
Es necesario que el estudiante lea atentamente el tema y lo comprenda para poder identificar la
vital importancia de ejecutar una eficiente direccin en una empresa.
Unidad 7
Control
El control debe ser visto como un proceso que nos brinda la oportunidad de mejorar el
funcionamiento de una empresa pues a travs del control se identifican errores, se analizan las
causas de los mismos para luego proponer y aplicar soluciones.
Para comprender el proceso del control, se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y
complementarlo con la bibliografa dada para la materia.
Metodologa de estudio en sugerencia
Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% terica, el estudio de cada uno de los temas debe
basarse en la lectura, comprensin, anlisis y aplicacin de los conceptos al trabajo final de la
materia, de esta manera el estudiante asimilar tanto la teora como la prctica.
13
Administracin I
Para facilitar la comprensin de los temas de la materia, se sugiere realizar sinpticos o mapas
conceptuales de cada tema.
2.2 Bibliografa comentada
El texto elaborado para la materia contiene conceptos tericos con una terminologa acorde al
nivel de conocimientos previos de los estudiantes que ingresan a la UPDS. Las actividades
acadmicas facilitan la comprensin de cada tema y los cuadros que se presentan complementan
el estudio.
Los libros que conforman la bibliografa de la materia (ver al final del texto), no encierran un
elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante,
para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.
Se aconseja profundizar el tema de planificacin dando lectura a las partes correspondientes al
tema, en los siguientes libros:
PORTER, Michael: Estrategia competitiva, Continental S.A, 14va.Ed., Mxico, 1997
Los distintos tipos de estrategias genricas se estudian en una parte de este libro, las cuales
se presentan con mayor grado de profundidad en su anlisis, por lo tanto es recomendable
que el estudiante de lectura a las partes concernientes para tener un conocimiento ms
amplio sobre una y otra estrategia competitiva.
El nivel de exigencia de la materia con respecto a este tema es medio ya que es importante
que el estudiante identifique los distintos tipos de estrategias genricas y comprenda las
caractersticas de las mismas.
PORTER, Michael: Ventaja competitiva, Continental S.A., 13va.Ed., Mxico, 1996
El anlisis del entorno genrico y especfico (anlisis externos) dentro del proceso de la
planificacin estratgica, se expone con bastante detalle en este libro, dando a conocer todos
los factores que deben ser analizados para realizar un buen estudio.
Es aconsejable que los estudiantes den lectura a dichos factores para tener una mayor
comprensin de lo que demandan los anlisis externos de una empresa, pero en la materia
14
Administracin I
no se exigir el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde

dicho nivel
KONNTZ, Harold: Administracin, perspectiva global, Mc.Graw Hill, 12va. Ed., Mxico,
2003.
Todas las etapas del proceso administrativo, desde la planificacin hasta el control se
presenta en este libro de manera bastante entendible, por lo tanto es uno de los libros que
puede complementar los temas de la asignatura. Es recomendable su lectura.
STONER, James y FREEMAN, E.: Administracin, Prentice may, 6ta.Ed.Mxico, 1996
Este es un libro bastante prctico, pues presenta casos de estudio que pueden ser
desarrollados por los estudiantes. Es un libro que contiene la evolucin de las teoras
administrativas y todas las etapas del proceso administrativo, por lo que puede ser tomado
como gua y complemento de los temas de la asignatura.
ROBBINS, Coulter, Administracin, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., Mxico, 1996
Este libro, al igual que el anterior, es bastante prctico y contiene todas las etapas del
proceso administrativo. Tambin es recomendado para complementar el material de la
asignatura y profundizar ciertos puntos.
CHIAVENATO, Idalberto: Administracin en los nuevos tiempos, Mc.Graw Hill,

1era.Ed., Colombia, 2002.
El autor de este libro es considerado como un maestro en administracin, es bastante

conocido y reconocido, por lo tanto se recomienda profundizar el contenido de la materia con
la lectura de las etapas del proceso administrativo de este libro.
15
Administracin I
2.3 Material explicativo

Tema: Planificacin
El proceso de la planificacin estratgica incorpora una serie de anlisis, como ser del entorno
general y especfico de una empresa determinada, en el rubro al cual pertenece, dichos anlisis
son EXTERNOS, es decir que para dar respuesta a los mismos uno debe investigar lo que
sucede actualmente fuera de una empresa, sin tomar en cuenta la actuacin de dicha empresa.
Para que esto se entienda mejor realizar un ejemplo metafrico:
Si yo deseo competir en un concurso de belleza, para determinar cul ser mi estrategia, es decir
la accin inteligente que realizar para ganar, debo analizar primero lo que sucede fuera de mi
persona, es decir lo que sucede en el entorno donde pienso competir y hacer un diagnstico del
mismo, por ejemplo debo detectar con quienes competira, que caractersticas tienen, qu
estrategias tienen, cul es el grado de rivalidad entre las competidoras, qu factores afectan la
realizacin del concurso ( factores econmicos, factores legales, culturales, etc), qu fortalezas y
debilidades tienen las otras competidoras, etc.. De esta manera tendr un conocimiento tanto
general como especfico de la situacin donde pretendo ingresar, con ese conocimiento yo estar
en la posicin de decidir si entro o no a competir, qu fortalezas de mi persona har resaltar, qu
debilidades de mi personal las minimizar o eliminar, etc. Y este ya viene a ser un anlisis
interno. En base a estos anlisis podr combinar la informacin tanto externa como interna para
poder definir estrategias que logren hacerme competitiva.
Este ejemplo simula la actuacin de una empresa en un mercado donde existe competencia:
Mi persona viene a ser la empresa
El concurso de belleza sera el rubro al cual la empresa desea ingresar (si es nueva) o ya est
en l (si ya existe)
Los anlisis realizados son los anlisis que una empresa tambin debe realizarlos en su rubro.
El anlisis de fortalezas y debilidades de mi persona, representa el anlisis de fortalezas y
debilidad de la empresa.
Las estrategias para una empresa deben basarse en toda la informacin recopilada, combinando
la misma.
16
Administracin I
La combinacin de informacin (variables) se realiza a travs del anlisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que es una matriz de doble entrada donde deben
combinarse:
1. Las fortalezas (propias de la empresa) con las oportunidades (presentes en el entorno,
es decir fuera de la empresa), pensando qu fortalezas se pueden utilizar para
aprovechar las oportunidades.
2. Las fortalezas (propias de la empresa) con las amenazas (pertenecientes al entorno, es
decir que estn fuera de la empresa), pensando en qu fortalezas puedo utilizar para
disminuir o eliminar las amenazas.
3. Debilidades (propias de la empresa) con Oportunidades (del entorno, fuera de la
empresa) con debilidades, pensando en qu oportunidades puedo aprovechar con las
debilidades que tengo.
4. Debilidades (de la empresa) con Amenazas (fuera de la empresa) pensando en cmo se
pueden eliminar o disminuir las amenazas con las debilidades que uno tiene.
La comprensin de todos los anlisis mencionados facilitar el estudio y asimilacin de la etapa
de planificacin.
2.4 La ejemplificacin
EJEMPLO: ANLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA

ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
Sistema econmico:
crisis
Sistema cultural:
existencia del hbito de consumo del prod.o servicios (Oport.)

sociedad abierta a lo nuevo (Oportunidad)
sociedad consumista (Oportunidad)
econmica (Amenaza)
17
Sistema tecnolgico:
(A)
Administracin I
difcil acceso a tecnologa (maquinarias inexistente en el pas)

costos elevados de tecnologa (Amenaza)
Sistema poltico-legal:
exigencias moderadas para apertura del negocio (Oportunidad)

impuestos demasiado elevados (Amenaza)
inestabilidad poltica (Amenaza)
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

1) Rivalidad entre competidores
a) Nmero de competidores: elevado nmero de competidores (Amenaza)
b) Ritmo de crecimiento de la industria: moderado (cada ao apertura de un nuevo negocio en el
sector) Oportunidad
c) Barreras de movilidad: Bajas (Amenaza)
d) Barreras de salida: Elevadas (Amenaza)
e) Estructura de costes de la empresa: elevado nmero de competidores con economas de
escala (Amenaza)
f) Diferenciacin de productos: Elevada (Oportunidad)
2) Competidores potenciales
a) Barreras de entrada:
Economas de escala: elevado nmero de competidores existentes con economas de escala
(+ )
Economas de alcance: Pocas empresas con economas de alcance (-)
Diferenciacin del producto: Elevada (+)
Necesidades de capital: Bajas (-)
Costes de cambio: Bajos (-)
Acceso a los canales de distribucin: Es posible (-)
Poltica gubernamental: pocas restricciones por parte del gobierno para este tipo de negocio(-)
18
Administracin I
CONCLUSION: Las barreras de entrada son reducidas, lo cual implica una AMENAZA de nuevos
entrantes
b) Reaccin de los competidores establecidos
Los competidores actuales no tienen la posibilidad econmica de reaccionar de manera agresiva
frente a los nuevos entrantes (Amenaza)
3) Productos sustitutos
Los clientes son fieles a la calidad en este sector (no son muy sensibles en cuanto al precio)
(Oportunidad)
Los clientes se encuentran muy satisfechos con los artculos o servicios prestados por la
empresa (o se encontrarn muy satisfechos pues se les dar lo que ellos necesitan
actualmente, como ser: mayor gama de colores, mayor nitidez, mas servicios, etc) (Oport.)
Los clientes no tienen una marca preferida.(Amenaza)
4) Poder de negociacin de proveedores y clientes
a) Cantidad de proveedores: pocos (Amenaza)
Cantidad de clientes: muchos (Amenaza en cuanto a su poder, pero oportunidad en cuanto a
demanda del producto o servicio)
b) Volumen de transacciones realizadas con proveedores: Elevado (Oportunidad)
Volumen de transacciones realizadas con clientes: Moderado (Oportunidad)
c) Grado de importancia de las compras realizadas a proveedores en relacin a los costes de la
empresa: Relativo (Oportunidad)
Grado de importancia de las compras realizadas por clientes en relacin a los costes del
cliente: Elevado (Oportunidad)
d) Grado de diferenciacin del producto y/o servicio de proveedores: Alto (Amenaza)
Grado de diferenciacin del producto y/o servicio de la empresa: Alto (Oportunidad)
e) Costes de cambio de proveedor: Elevado (Amenaza)
Costes de cambio para el cliente: Reducido (Amenaza)
f) Nivel de informacin de una parte con respecto a la otra: Moderada (Oportunidad)
19
Administracin I
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Anlisis de recursos
a) Recursos tangibles
Activos fsicos: Terreno propio (Fortaleza)
Excelente infraestructura (Fortaleza)
Maquinarias a medio uso (Debilidad)
Maquinarias modernas (Fortaleza)
Herramientas de trabajo sofisticadas (Fortaleza)
Activos financieros:
Buen capital de arranque (Fortaleza)
b) Recursos intangibles
Recursos intangibles humanos:
Propietario (s) con visin y liderazgo

Personal con formacin profesional de alto nivel (grado
de maestra) (Fortaleza)
Personal joven, abierto al cambio (Fortaleza)
Personal con principios y valores (Fortaleza)
Personal con poca experiencia prctica (Debilidad)
Personal con capacidad de tomar decisiones (Fortaleza)
Recursos intangibles no humanos:

Conocimiento tecnolgico:
Organizativos:
Tecnologas no disponibles (Debilidad)

Patentes inexistentes (Debilidad)
Know how poco desarrollado (Debilidad)
Actividades de I&D casi inexistentes (Debilidad)
Sistema de planificacin actualizado (Fortaleza)
Buenas relaciones con proveedores (Fortaleza)
Pocas relaciones con empresas del medio (Debilidad)
Inexistencia de imagen empresarial (Debilidad)
Excelente localizacin (Fortaleza)
20
Administracin I
Marca comercial llamativa y original (Fortaleza)
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1) Terrero propio
2) Excelente infraestructura
3) Maquinarias modernas
4) Herramientas de trabajo sofisticadas
5) Buen capital de arranque
6) Propietario con visin y liderazgo
7) Personal con grado de maestra
8) Personal joven y abierto al cambio
9) Personal con principios y valores
10) Personal con capacidad para tomar
1) Maquinarias a medio uso

2) Personal
con
poca
decisiones
3)
4)
5)
6)
7)
8)
11) Sist. de planificacin actualizado

12) Buenas relaciones con proveedores
13) Excelente localizacin
14) Marca llamativa y original
OPORTUNIDADES
1) Hbito de consumo
2) Sociedad abierta a lo nuevo
3) Sociedad consumista
4) Moderadas exigencias legales para funcionamiento
5) Ritmo moderado de crecimiento de la industria
6) Elevada diferenciacin de productos
7) Posibilidad de acceso a canales de distribucin
8) Clientes no sensibles al precio
9) Clientes satisfechos
10) Elevada demanda del producto
11) Elevado volumen de transacciones con proveedores
12) Moderado nmero de transacciones con clientes
13) Moderada importancia de transacciones con proveedores
(costes)
14) Elevada importancia de transacciones con clientes (costes)
15) Moderada informacin sobre clientes y proveedores
AMENAZAS
1) Crisis econmica
2) Difcil acceso a tecnologa
3) Costos elevados de tecnologa
4) Impuestos demasiado elevados
5) Inestabilidad poltica
6) Elevado nmero de competidores
7) Bajas barreras de movilidad
8) Elevadas barreras de salida
9) Ecomomas de escala
10) Bajas barreras de entrada al sector
11) Poca capacidad de reaccin de competidores
12) Clientes sin marca preferida
13) Pocos proveedores
ESTRATEGIAS - F.O.
experiencia prctica
Tecnologas no disponibles
Patentes inexistentes
Know How poco desarrollado
Actividades de I&D casi
inexistentes
Pocas relaciones con otras
empresas
Inexistencia de imagen
empresarial
ESTRATEGIAS - D.O.
1) Entrar al mercado con un producto o 1) Capacitar al personal en lo

2)
3)
4)
5)
servicio
bastante
original(F
2,3,4,5,6,7,8,11,13,14 O 2, 6,8)
Realizar constantes innovaciones
(F3,4,5,6,8,11 O 2,3,6,8,,10,15)
Realizar convenios con proveedores
(F12 O 11, 13)
Realizar convenios con canales de
distribucin (F6, 10 O 7)
.......................
prctico (D 2 O 5)
en acceso a
tecnologa
(sist.
de
produccin
,
sist.
informticos, etc) (D 3 O
6,15)
Invertir en I & D para
desarrollar innovaciones ( D
6 O 2,3,6)
...........................
2) Invertir
3)
4)
ESTRATEGIAS - F.A.
ESTRATEGIAS - D.A.
1) Ofrecer productos y/o servicios 1) Patentar el producto (D 4 A

2)
3)
4)
5)
diferenciados a precios accesibles (F

1, 3,4,5,13 A 1)
Crear una cultura organizacional de
innovacin con slidos principios y
valores ( F 9 A 5,10)
Realizar convenios de exclusividad
con proveedores (F 12 A 13,15,16)
Crear una slida imagen empresarial
(F 6,7,8,9,10,14 A 11,12,14)
...........................
5,6,7,8,10)
2) Desarrollar el Know How

3)
4)
5)
propio de la empresa ( D 5 A
5,6,7,8,10)
Generar
una
reserva
econmica para enfrentar
una posible disolucin de la
empresa
Alianza estratgica entre
competidores (temporal) para
mantener precios y cuota de
mercado.
........................
21
Administracin I
14) Muchos clientes (poder)

15) Elevada diferenciacin del prod.de proveedores
16) Elevados costes de cambio de proveedor
17) Bajos costes de cambio de la demanda
2.5 Metodologa a utilizar

Metodologa para las clases presenciales
NCLEOS TEMATICOS
METODOLOGA
Unidad 1: Introduccin a la Administracin
Anlisis de un caso donde se aplicarn las

distintas teoras estudiadas
Unidad 2: Toma de decisiones
Ejercicios prcticos
Unidad 3: Planificacin estratgica
Aplicacin prctica del tema en la creacin de

una empresa (por grupos)
Unidad 4: Organizacin
Ejercicios prcticos
una empresa.
Unidad 5: Integracin de personal

una empresa
Unidad 6: Direccin

una empresa
Unidad 7: Control

una empresa
El estudiante deber haber ledo atentamente cada uno de los temas para poder tener
encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el
docente vaya aclarando dichas dudas.
Las prcticas sern desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3
integrantes como mximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo deber
presentar la aplicacin de cada una de las etapas del proceso administrativo en la creacin de
una empresa, para lo cual se requiere de asimilacin de los temas, investigacin, mucho criterio y
creatividad.
22
Administracin I
Los encuentros a distancia sern aprovechados para aclarar dudas tericas sobre los temas a
tratar, (segn planificacin del avance), explicar la ejecucin de las actividades acadmicas las
cuales debern ser presentadas en la plataforma virtual.
En los encuentros presenciales y virtuales el docente reforzar ciertos temas, se expondrn las
actividades acadmicas y se aclararn las dudas pertinentes.
La metodologa a utilizar en los encuentros virtuales consistir en preguntas y respuestas a
travs del foro, donde se podra aplicar un cuestionario para ser respondido por los estudiantes y
de esta manera lograr mayor participacin de los mismos en la plataforma. Tambin se utilizar el
Chat para resolver cualquier duda de los estudiantes.
2.6 Los nuevos contenidos a tratar
No se adicionar ningn nuevo contenido a la materia.
3. CONCLUSIONES
3.1 Actividades acadmicas
Unidad 1:
Introduccin a la Administracin
ANALISIS Y DISCUSION DE CASO
OBJETIVO: Aplicar las distintas teoras estudiadas sobre Administracin, a una situacin
concreta dentro de una empresa.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El martes por la maana, a las 6:00 am., en una fbrica de automviles, dos jvenes
obreros de la lnea de montaje de automviles, deshechos porque no haban logrado que
retiraran a su supervisor, desactivaron el suministro de la energa elctrica de una lnea de
montaje de autos y la cerraron.
La zona de suministro de la energa elctrica, que contena transformadores,
interruptores y dems equipo elctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la
23
Administracin I
planta, en un espacio de 5 * 6 metros. La zona estaba rodeada por una barda de 8 metros de
alto, cerrada con una cadena y con una jaula de proteccin alrededor, que ofreca cierto grado
de seguridad.
Los dos obreros de la lnea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona
de suministro de energa elctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la lnea de
montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energa.
William y Larry, que eran soldadores, se haban hecho cargo de la situacin cuando el
procedimiento de quejas del sindicato no haba funcionado a velocidad suficiente para
satisfacerlos. Sus compaeros, en paro por la dramtica protesta y la lnea de montaje inmvil, se
reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaban
adentro. William y Larry respondieron cantando: cuando uno corta la energa elctrica, tiene el
poder. Estaban a punto de convertirse en hroes populares de sus compaeros.
Sam Tomps, supervisor de William y Larry y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo
como supervisor. Al explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Sam dijo que la
produccin de la lnea de montaje haba estado siempre por abajo de la cuota antes de que l se
hiciera cargo, y que el gerente de la planta le haba dicho llanamente que su trabajo consista en
elevar el ritmo de produccin. La produccin haba aumentado notablemente en el poco tiempo
que Sam haba sido supervisor.
Sam advirti al gerente de planta que su retiro establecera un precedente de
consecuencias graves a largo plazo.
- Si la compaa me removiera, se creara una situacin en la que las operaciones de la planta
estaran sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja, argumentaba.
Un lder sindical confirm su opinin y dijo que haba otras condiciones de la planta que
se deban mejorar - como la comida de la cafetera y aliviar el calor del taller metal mecnico de
ms de 35 grados. Es ms, segn el lder, haba cuando menos otro supervisor que tambin
deba ser retirado. Implic que, si tuviera xito la protesta de la jaula de la energa, lograra dos
objetivos, a saber:
1. Los empleados podran dictar la agenda para resolver los problemas de la compaa y, al
mismo tiempo,
2. Socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones
El comentario final del lder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el
sindicato, podran lograr lo mismo que una huelga completa.
24
Administracin I
Cada minuto que transcurra significaba para la empresa perder la produccin de un automvil,
con un valor unitario de 6000 $us; por consiguiente, el costo de cada hora de produccin perdida
sumaba 360.000 $us.
El gerente de la planta, cuando inici una junta directiva para resolver el dilema, se senta
presionado para lograr dos objetivos:
1. Restaurar la produccin en la lnea de montaje que no produca utilidades (solucin que no
tena muy segura), y
2. Elaborar polticas para evitar que otros obreros de la lnea de montaje provocaran
interrupciones en el futuro.
Preguntas del caso:
1. Qu problemas existan en la empresa? Escriban los problemas ms importantes detectados
por el grupo (Mnimo 5 problemas)
2. Cmo analizaran el caso CADA UNA de las teoras de la administracin estudiadas hasta
ahora, es decir, cmo veran el o los problema(s) y cmo enfocaran la solucin: la teora de la
administracin cientfica, la teora clsica de la administracin, la teora de las relaciones
humanas o conductista? Para este anlisis, el grupo deber concentrarse en la forma de
pensar u objetivo de cada teora y detectar problemas y soluciones segn cada teora. Para el
estudio de la teora clsica, el grupo deber analizar cada uno de los principios de la
administracin de Fayol y ver si se cumple o no cada principio, especificando por qu el grupo
piensa que se cumple dicho principio o por qu piensa que no se cumple.
3. Cmo debera el gerente de la planta restaurar la produccin de la lnea de montaje?, es
decir, qu debera hacer INMEDIATAMENTE el gerente para hacer funcionar nuevamente la
produccin? Indiquen acciones concretas.
4. Qu reglas se tendran que desarrollar, para evitar que se interrumpiera la produccin en el
futuro?
5. Qu teora de la administracin es ms conveniente para resolver los problemas de la
empresa? Por qu?.
Observacin: No existen respuestas nicas para este caso, por el mismo hecho de que se
precisa razonamiento para el anlisis, existirn varias formas de responder cada punto. Lo
25
Administracin I
importante es que los estudiantes con mucho criterio y basndose en los lineamientos de cada
teora resuelvan el caso.
Unidad 2
Toma de decisiones
PRACTICA
1. De la lista de situaciones que se presentan a continuacin, identificar qu tipo de problema es

en cada caso, qu tipo de decisin se debe tomar al respecto y a quin le correspondera
hacerlo.
El mozo de un restaurante hace caer una copa de vino sobre la vestimenta de un cliente.
Queja de muchos huspedes sobre la limpieza de las habitaciones.
Peticin de un estudiante de postergacin de la fecha de presentacin de un trabajo.
Peticin de un estudiante de licencia por una clase.
Peticin de cambio de fechas de exmenes.
Peticin de un cliente de cambio del producto que compr debido a fallas en el mismo.
Aplazamiento de un estudiante (analizar desde el punto de vista del docente, del mismo
estudiante y de sus padres)
h) Demanda de empleados de un incremento salarial.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
2. Detectar tres situaciones que representen una oportunidad, tres situaciones que representen
un problema bien estructurado y tres situaciones que representen un problema mal
estructurado (no repetir los problemas del punto 1.).
3. Siguiendo el proceso de toma de decisiones, tomar una decisin sobre la compra de una
casa.
Unidades 3, 4, 5, 6 y 7
Observacin: En el presente trabajo el estudiante aplicar las unidades temticas 3, 4, 5,6 y 7,
que corresponden a las etapas del proceso administrativo.
26
Administracin I
TRABAJO PRACTICO FINAL

ADM - 120
Materia:
Administracin I
Docente:
Lic. Soraya Carrasco P.
Fecha de presentacin y defensa:
Objetivos del trabajo:
1. Crear una empresa aplicando los conocimientos tericos de la
materia
2. Ampliar la teora impartida
3. Desarrollar la creatividad de los estudiantes
Metodologa:
1. Trabajos paulatinos, en grupos
2. Investigacin de aspectos relacionados al tipo de empresa
que se pretende crear
3. Revisin bibliogrfica
ASPECTOS A DESARROLLAR
1 PARTE: INFORMACION GENERAL
1. Seleccionar una idea de negocio creativa, que responda a una empresa mediana (de 20 a 49
empleados) o grande (con ms de 49 empleados), de cualquier actividad econmica, es decir
puede ser industrial (fbrica), comercial (compra y venta de productos) o de servicios.
2. Identificar la empresa con una razn social (nombre y forma de constitucin jurdica)
3. Definir de manera precisa la localizacin de su empresa.
4. Describir su actividad en trminos de productos y/o servicios que brinda la empresa (Ejm: Tipo
de producto(s), amplitud de la actividad, tamao del producto, variedad, etc)
2 PARTE: PLANIFICACIN ESTRATEGICA
1. Definir :
1.1. Principios y valores de la empresa
27
Administracin I
1.2. La misin de la empresa

1.3. La visin de la empresa
1.4. El objetivo general de la empresa
2. Detectar amenazas y oportunidades de la empresa, en base a:
2.1 Un anlisis del entorno general de la empresa, es decir, describir de qu manera la
empresa estara influenciada por el sistema cultural, sistema poltico-legal, sistema
econmico y sistema tecnolgico.
2.2 Un anlisis del entorno especfico a travs del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
3. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (anlisis interno) mediante un anlisis
de recursos y capacidades.
4. En base al anlisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA), plantear
estrategias de negocio
5. Seleccionar la estrategia de negocio ms adecuada para la empresa
3 PARTE: ORGANIZACION
1. Definir el tipo de estructura de la empresa
2. Definir qu tipo de departamentalizacin tendr su empresa y explicar por qu
3. Disear el organigrama de la empresa con todas las reas y departamentos que tendr
4 PARTE: INTEGRACION DE PERSONAL
1. Realizar una planeacin de personal
2. Determinar qu fuentes externas y medios de reclutamiento utilizarn en la empresa y explicar
por qu utilizarn esas fuentes.
3. Describir qu mecanismos de seleccin se utilizarn en la empresa.
4. Explicar cmo se capacitar a los empleados de los diversos niveles de la empresa
28
Administracin I
5 PARTE: DIRECCIN
1. Definir qu tipos de incentivos existirn en la empresa, para qu niveles y por qu (aplicar la
teora de las necesidades de Abraham Maslow).
2. Definir qu tipo de liderazgo predominar en la empresa y por qu
6 PARTE: CONTROL
1. Definir cinco estndares de control de la empresa segn el objetivo general de la misma.
4. Glosario de trminos tcnicos
AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por empresas que
pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto depender de la terciarizacin de
actividades.
AMENAZA: Situacin que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que pueda
ocasionar daos a la misma.
AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma
tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz
ODonell).
Consiste en el derecho de prescribir qu accin debe tomarse y dirigir a otros para tomar la
accin (Chruden).
CENTRALIZACIN: Concentracin de autoridad en la cspide de la estructura de una empresa.
DEBILIDAD: Situacin que se presente dentro de la empresa que suponga una desventaja para
la misma.
DESCENTRALIZACIN: Distribucin de autoridad a los diversos niveles jerrquicos de la
empresa.
29
Administracin I
DESEMPEO: Demostracin de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la

empresa.
DEPARTAMENTALIZACION: Agrupacin de actividades similares para conformar unidades de
trabajo (departamentos).
DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza de un
estado o situacin.
EFICACIA: Consecucin de los objetivos correctos. La eficacia se mide en trminos del logro de
objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.
EFICIENCIA: Consecucin de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en funcin a los
medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor
manera.
EMPIRISMO: Mtodo a travs del cual el pragmatismo funciona, basado nicamente en la
prctica o rutina (Jimnez Castro)
ENTORNO: Todo aquello que rodea una organizacin y ejerce influencia en ella.
ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}
ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una institucin
(empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que
gozan. Es el resultado de la distribucin escalonada en niveles jerrquicos con distintos grados
de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo
administrativo para alcanzar sus objetivos.
ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una empresa,
con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de
liderazgo.
30
Administracin I
FORTALEZA: Situacin que se presenta dentro de la empresa que representa una ventaja para
la misma.
INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya
conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los
colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. (Terry)
INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)
INTANGIBLE: Situacin o recurso que no se puede palpar fsicamente.
JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organizacin de acuerdo al cargo que
desempean.
KNOW HOW: Saber hacer, es la manera en que uno realiza algo.
MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que
afectan a todas las empresas sin excepcin, como ser: sistema econmico, sistema poltico legal,
sistema tecnolgico y sistema social o cultural.
MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a
travs de aquello que representa un valor para dicha persona.
OPORTUNIDAD: Situacin que se presenta en el entorno que puede ocasionar un beneficio a la
empresa.
OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)
PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.
PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre s, que conllevan a lograr un cambio de
estado, utilizando tcnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento determinado.
31
Administracin I
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin que existe entre los medios puestos en prctica y los
resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto ms baja es esta relacin, la productividad ser
mayor. (Castro)
SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las partes va a
afectar al resto.
TANGIBLE: Situacin o recurso que puede palparse o tocarse fsicamente. Es visible.
TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que realicen ciertas
actividades por cuenta de la empresa.
VENTAJA COMPETITIVA: Caracterstica de la empresa que la pone en una posicin superior a
la de la competencia.
32
Administracin I
TEXTO GUA
UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1 Administracin, ciencia, teora y prctica

La administracin es un proceso (planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control) mediante el cual se busca lograr la mxima eficiencia en el logro de los objetivos, a
travs de una ptima combinacin de los recursos materiales y humanos de una empresa.
1.1.1 Cul es el proceso que involucra la administracin?
La administracin posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas son las
siguientes:
Planeacin
Organizacin
Integracin de
Personal
Direccin
Control
Retroalimentacin
Planeacin: La planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de
accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr que realizarse en el futuro.
Organizacin: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la estructura
creada.
Integracin de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los recursos
humanos requeridos por la empresa.
33
Administracin I
Direccin: Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante

la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin, para alcanzar las metas de la empresa.
Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes (objetivos),
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
1.1.2 Administracin: Ciencia, teora y prctica
La administracin, como toda prctica (sea medicina, composicin musical, diseo, contabilidad,
deportes, etc.) es un arte, es know how. Es hacer las cosas en base a la realidad de una
situacin. Sin embargo, la administracin puede ser mejor practicada utilizando el conocimiento
organizado que existe sobre la misma, es este conocimiento el que la constituye como una
ciencia. Por tanto, la administracin, como prctica, es un arte y el conocimiento organizado que
yace bajo la prctica es una ciencia. En este sentido, ciencia, teora y prctica no son
mutuamente excluyentes, sino son complementarios.
TECNICAS ADMINISTRATIVAS
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas,mtodo para lograr un determinado
resultado.son importantes en todo campo de actividad,como ser la elaboracin de
presupuestos,contabilidad de costos,tcnicas de control como mtodo de evaluacin y revisin
de programas.
1.2 Administracin y el medio ambiente externo
Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento, ms bien es dependiente del medio
externo, es una parte de sistemas mayores, como el macro-ambiente, conformado por el sistema
econmico, el sistema cultural o social, el sistema poltico legal y el sistema tecnolgico; el
ambiente intermedio conformado por los sistemas: de insumos, de comunicaciones, de
transporte, comercial, competitivo, de servicios, de grupos de presin, y el ambiente natural que
hoy en da posee mucha importancia por el efecto que causa en las organizaciones.
1.3 Administracin en una economa global
El estudio de la administracin internacional se centra en la operacin de las firmas
internacionales en pases anfitriones. Atiende cuestiones administrativas relacionadas con el flujo
34
Administracin I
de gente, tecnologa, bienes, servicios y dinero, con el objetivo ltimo de administrar de mejor
manera en situaciones que impliquen el cruce de fronteras nacionales.
Aunque durante muchos aos los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, han
tenido mayor notoriedad e importancia en aos recientes, debido al crecimiento de grandes
corporaciones transnacionales.
La interaccin de una firma con el pas anfitrin puede adoptar muchas formas:
a) Exportacin de bienes y servicios
b) El acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro pas, la relacin se da
principalmente en el conocimiento tcnico (know how)
c) Contratos administrativos, la casa matriz puede participar de estos contratos. La relacin
reside principalmente en el conocimiento administrativo y tcnico.
d) Joint ventures y alianzas estratgicas. El joint venture consiste en la unin de dos o ms
empresas para realizar un proyecto comn, unin con empresas del pas anfitrin. Una
modalidad del joint venture es la alianza estratgica, cuyo objetivo es la expansin geogrfica,
o bien el aumento de mercado para productos o servicios.
La relacin se da principalmente en la materia prima y personal que ambos pases (el de
origen y anfitrin) aportan.
e) Finalmente las transnacionales pueden establecer subsidiarias de propiedad absoluta o
sucursales con plantas de produccin en una pas anfitrin, llevando capital y conocimiento a
dicho pas.
De esta manera, al desarrollar una estrategia global, una firma internacional cuenta con muchas
opciones.
1.4 Enfoques y escuelas administrativas
Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron, y lo siguen haciendo hasta ahora, al
desarrollo de la teora de la administracin. Entre las escuelas se tienen:
TEORAS
REPRESENT.
Frederick Taylor
Henry Gantt
ORIENTACION
APORTES
Estudio de tiempos y
movimientos - fatiga
35
Cientfica
Frnak
y
Gilbreth
Administracin I
Lilliam
La productividad
Incentivos monetarios
Seleccin cientfica de
trabajadores
Divisin
responsabilidades
Clsica
Henry Fayol
Conductista o de Elton Mayo

relaciones
Abraham Maslow
humanas
Mc. Gragor
Neoclsica
Teora
burocrtica
Teora
estructuralista
Enfoque de
sistemas
La organizacin total
14 principios de adm.
Humanizacin del trabajo
Exp. de Hawthorne
Pirmide de necesidades
Teora X y Y
Peter Drucker
Harold Koontz
Ernest Dale
William Newman
Adaptacin de la teora Centralizacin

clsica a los modelos vs.descentralizacin.
modernos de empresas.
Tipos de organizaciones
Departamentalizacin
Max Weber
Administracin
de
empresas cada vez ms La Adm.burocrtica
grandes y complejas
Victor Thompson
Talcott Parsons
Amitai Etzioni
Ludwig
Bertalanffy
Mary Parker Follet
Enfoque de
contingencias
o situacional
de
Las estructuras internas y Estudio del hombre org.

externas
de
la Est. de las organizaciones
organizacin.
en relacin con el medio
ambiente.
von La empresa es un sistema Conceptualizacin de la
empresa como un sistema
La administracin debe
adecuarse
a
las
situaciones
que
se
presentan en la empresa
Se pueden combinar
teoras
administrativas
para manejar una situacin
dada en un periodo
determinado
Elaboracin propia
A continuacin se estudiarn las tres primeras teoras administrativas como bases del
pensamiento administrativo y los dos enfoques finales como corrientes ms recientes de dicho
pensamiento.
36
Administracin I
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo: el
ejrcito romano y la iglesia catlica, son organizaciones que han existido con una estructura y
una jerarqua formales, desde mucho antes de que el trmino administracin fuera de uso
comn.
Por qu estudiamos teoras de la Administracin?
Porque las teoras nos ofrecen:
un enfoque estable para entender lo que experimentamos,
criterios para determinar lo que es importante
nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, ya que nos insitan a
buscar otras alternativas cuando una teora ya no va de acuerdo a nuestra manera de
pensar.
A partir de este tema se analizarn diversas escuelas y enfoques sobre el pensamiento de la
Administracin: la escuela de la Administracin Cientfica, la escuela Clsica de la
Administracin, la escuela Conductista o de Relaciones Humanas, el enfoque de Sistemas y el
enfoque de Contingencias.
Si bien estas escuelas y enfoques tericos se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas
posteriores NO SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teora ha ido
complementando a las anteriores o ha tendido a coexistir con ellas.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
Las relaciones interpersonales habla bien de un individuo, demuestra camaradera, pulcritud,
trabajo en equipo, humildad intelectual para dialogar e intercambiar criterios.
1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
37
Administracin I
Teora de la administracin que nace formalmente en 1911 con la publicacin del libro Principles
of Scientific Management (Principios de la Administracin Cientfica) escrito por Frederick
Winslow Taylor, considerado el padre de la Administracin Cientfica por los estudios realizados
antes y despus de la publicacin de su libro.
1.4.1.1 Objetivos
Crear una revolucin mental entre trabajadores y administradores por igual al definir guas claras
para mejorar la eficiencia y la produccin .
Frederick Taylor pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar
cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
En la poca exista poca oferta de mano de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de
incrementar la productividad de los trabajadores.
1.4.1.2 La Administracin como ciencia

Frederick W. Taylor
Los factores que motivaron a Taylor para determinar la mejor forma de hacer las cosas fueron
los siguientes:
No existan conceptos claros de las responsabilidades del trabajador y la administracin
No existan estndares de trabajo efectivos
Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.
Las decisiones administrativas era jaladas de los cabellos (corazonadas e intuiciones)
Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupacin por igualar
sus aptitudes y habilidades con las actividades que tendran que desarrollar.
La administracin y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.
Taylor consideraba que la produccin del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en
realidad poda producir. Por tanto, se dedic a corregir la situacin aplicando el mtodo cientfico
38
Administracin I
en el trabajo, en la misma planta acerera donde trabajaba (en Midvale). Dedic ms de dos
dcadas a buscar con pasin la mejor forma para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro
principios de Administracin.
Principios de la Administracin Cientfica
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguo mtodo de la regla del dedo. (Definicin de la mejor forma de realizar cada trabajo,
fundamentada en estudios de tiempos y movimientos de la lnea de produccin, inici el
estudio con el control de los movimientos de los trabajadores y detect aquellos movimientos
innecesarios para recortarlos y de esta manera realizar un trabajo de manera ms veloz)
2. Cientficamente seleccionar y luego entrenar, ensear y desarrollar al obrero. (Previamente
los obreros escogan su propio trabajo y se auto-entrenaban como mejor podan)
3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se
hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado (Sistema de
incentivos monetarios: al que produzca ms se le dar un bono monetario)
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administracin y los
trabajadores. La administracin se hace cargo de todas las labores - planeacin y controlpara las que est mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores)
1.4.1.3 Otros representantes de la Administracin Cientfica
Henry L.GANTT
Mejor el sistema de incentivos de Taylor tomando en cuenta tanto a los obreros como a los
administrativos
Cre una grfica de barras como instrumento de planeacin y control de trabajo (Grfica de
Gantt)
Frank y Liliam GILBRETH
39
Administracin I
Lilliam y Frank (esposos) colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se

concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador para incrementar la productividad.
Sostenan que con cada movimiento innecesario que se eliminaba, se reduca la fatiga y al
reducir la fatiga, se incrementaba la produccin.
1.4.1.4 Limitaciones de la Administracin Cientfica
1. Oposicin de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que
trabajando ms rpido se agotara el trabajo disponible.
2. Oposicin a trabajar cada vez ms rpido por la presin a los trabajadores.
3. La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasion que algunos gerentes
explotaran a sus trabajadores.
1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
1.4.2.1 Objetivos
Henry Fayol (1841-1925)
Es recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el
primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol se preocup por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin que, en su
opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.
Antes de Fayol se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen, Fayol pensaba que la
administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se
entendieran sus principios fundamentales.
1.4.2.2 Principios de la Administracin de Fayol
1. Divisin del Trabajo
40
Administracin I
La actividad global de la organizacin debe ser dividida para lograr mayor eficiencia en el
funcionamiento de dicha organizacin. Es imposible que una sola persona realice todo.
Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo.
2. Autoridad
Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn obediencia a no ser que tengan
tambin autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de
la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario se originan
conflictos y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin
Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
y con un solo plan. Por ejm: el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn
Los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin
entera, pero debe verse la mejor manera de que stos se unan para lograr eficientemente el
objetivo comn.
41
Administracin I
7. Remuneracin
La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralizacin
Al reducir la participacin del empleado en la toma de decisiones se centraliza, y al aumentar su
papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la
responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subordinados autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua
La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas
bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de
la empresa.
10. Orden
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobretodo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
11. Equidad
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir igualdad de
trato para todos los que conforman la organizacin.
12. Estabilidad del personal
Las tasas elevadas de rotacin de empleados influyen de manera negativa sobre el buen
funcionamiento de la organizacin.
42
Administracin I
13. Iniciativa
Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, an cuando se
puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo
Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol,
incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.
1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920)
El socilogo alemn pensaba que toda organizacin dirigida a alcanzar metas y compuesta por
miles de individuos (grandes empresas), requera un estrecho control de sus actividades. En este
sentido desarroll una teora de administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de:
una jerarqua definida en trminos muy estrictos
regida por reglamentos (elevado grado de formalizacin) y
lneas de autoridad definidas con toda claridad (centralizacin)
Hoy pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo,
Weber, como todos los tericos de la administracin, pretenda mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas.
1.4.2.4 Limitaciones de la teora clsica de la Administracin
Algunos estudiosos critican la teora desarrollada por Fayol, en los siguientes aspectos:
La teora clsica encierra demasiado formalismo, no toma en cuenta la organizacin informal
Aplica la teora de la mquina que sostiene que la realizacin de algo debe dar como
resultado lo previsto, es decir que si se hace algo debe dar como resultado lo que se
considera lgico que suceda, sin tomar en cuenta otros factores como los humanos
43
Administracin I
Bastante empirismo en los principios, es decir que encierran poca comprobacin cientfica,
estn basados en la experiencia de Fayol y su criterio.
1.4.2
Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas
1.4.3.1 Objetivos
El enfoque humanstico, tambin conocido como conductista, surgi, en parte, debido a que el
enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo.
Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar
con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones.
1.4.3.2 Orgenes de la teora de las Relaciones Humanas
El trmino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cmo
interactan los gerentes con sus empleados. Cuando la administracin estimula a que los
empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin cuenta con relaciones humanas
eficaces; cuando el nimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas
no son eficaces.
La teora de las Relaciones Humanas nace de las necesidad de compensar la fuerte tendencia a
la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Las principales causas del surgimiento de esta teora fueron:
a) La necesidad de humanizar y democratizar la administracin
b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (Psicologa, sociologa, etc.)
c) Las conclusiones del experimento de Hawthorne
El experimento de Hawthorne
44
Administracin I
El movimiento de las relaciones humanas parti de los experimentos que se realizaron en una
fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, entre
1927 y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigacin condujo un
estudio en colaboracin con Western Electric, para determinar el efecto de la iluminacin y otras
condiciones sobre los trabajadores y su productividad (rendimiento). Al descubrir que, cuando la
iluminacin se incrementaba o disminua en un grupo de prueba, la productividad mejoraba, los
investigadores estuvieron a punto de declarar que el experimento era un fracaso; sin embargo,
Elton Mayo, de Harvard, vi en l algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continu la
investigacin.
El experimento consisti bsicamente en las siguientes fases:
1 Fase: Divisin en grupos piloto de trabajadores - reduccin e incremento de la iluminacin en
el trabajo e iluminacin normal = Resultados (productividad) positivos en ambos casos o
contradictorios.
2 Fase: Un pequeo grupo de obreros fue llevado a una habitacin independiente, donde se
alteraron una serie de variables (sueldos, tiempo libre, reduccin de la semana laboral, etc), los
investigadores que actuaron como supervisores permitieron que los grupos eligieran sus das de
descanso y otras cosas = Los resultados fueron positivos y negativos a la vez.
Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Los grupos al ser separados para darles atencin especial,
desarrollaron un orgullo de grupo que los haca aumentar la productividad pese a los factores
negativos que se les presentaba (ejm: disminucin de la iluminacin). Adems la comprensin de
los supervisores reforz su motivacin. Por otra parte, dentro del grupo se desarroll un liderazgo
gracias al cual cuando el grupo volvi a sus lugar normal de trabajo, sin ninguna ventaja, su
productividad se increment como nunca antes se haba visto, es decir que produjeron mucho
ms de lo que hasta la fecha se haba registrado en la compaa.
3 Fase: Se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores.
45
Administracin I
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopt el sistema de entrevista no

dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros
hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms ganas si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que el trabajo era aburrido y absurdo,
pero que su relacin y amistad con sus compaeros, le daban cierto significado a su vida laboral
(Espritu de grupo, liderazgo, organizacin informal).
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto de hombre social - movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo- era un complemento necesario del
viejo concepto del hombre racional - movido por sus necesidades econmicas personales.
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista
Posteriormente otros investigadores, con preparacin ms rigurosa en las ciencias sociales

(psicologa, sociologa y antropologa) analizaron la conducta humana.
Abraham Maslow
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base y las necesidades de respeto,
superacin personal y autorrealizacin estn en la cspide. Maslow sostena que las necesidades
en los niveles ms bajos deban ser satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de
los niveles ms altos. (Pirmide de la motivacin de Maslow)
Mc.Gregor
46
Administracin I
Present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis sobre la
persona y su posicin ante el trabajo: la teora X y la teora Y.
Teora X: posicin tradicional de la motivacin que sostiene que a los trabajadores les disgusta
trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.
Teora Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
1.4.4.1 Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es una sistema nico, que tiene un
propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los
gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo. Este
enfoque dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la
actividad de todos sus otros segmentos.
Todos los departamentos dentro de una empresa deben relacionarse entre si y no actuar de
manera aislada pues el resultado de un departamento puede afectar de manera positiva al mismo
pero no as a los dems.
1.4.4.2 Enfoque de Contingencias
Tambin llamado enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que
trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que
vivan.
Este enfoque sostiene que la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
47
Administracin I
Conforme al enfoque de las contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica
que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto
TRABAJO PRCTICO
MEDIANTE UN EJEMPLON DEMUESTRA EL CONCEPTO DE LAS 5 FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN.
UNIDAD 2
TOMA DE DECISIONES
2.1 Concepto de toma de decisiones
Concepto de decisin
Una decisin es una eleccin, una alternativa elegida para hacer frente a una determinada
situacin.
Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso para identificar y seleccionar un curso de accin o

alternativa para resolver un problema especfico
2.2 Oportunidad y problema
Oportunidad: Cuando las circunstancias ofrecen posibilidades de mejorar la situacin presente.
Ejm: una beca para estudiar en el extranjero; estudiar en una universidad.
Problema: Cuando la situacin real no es igual a la situacin deseada, es decir cuando existe una
desviacin entre lo real y lo deseado.
Muchas veces resulta difcil identificar una oportunidad pues se la puede confundir con un
problema y muchas veces cuando se presenta un problema ste puede derivar en una
oportunidad.
48
Administracin I
2.3 Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones est conformado por ocho (8) etapas, las cuales se muestran
en el siguiente cuadro:
1. Identificacin
de un problema
2. Identificacin
de criterios de
decisin
3. Asignacin
de valores a los
criterios
4. Desarrollo
de alternativas
6. Seleccin de
una alternativa
5. Anlisis o
evaluacin de
alternativas
Retroalimentacin
8. Evaluacin
de la eficacia
de la decisin
7. Implantacin
de la
alternativa
A continuacin se har una explicacin de cada una de las etapas.

1 Etapa: Identificacin de un problema
Los problemas no son tan fciles de detectar, no todos se presentan de manera obvia. Existen
dos tipos de problemas:
a) Bien estructurados
b) Mal estructurados
a) Problemas bien estructurados
49
Administracin I
Son problemas directos, familiares o rutinarios y fciles de definir, sobre este tipo de situaciones
se tiene informacin completa y clara.
Ejemplos:
Un proveedor que entrega tarde un pedido
Un cliente que quiere devolver una compra
Un estudiante que quiere que le modifiquen una calificacin
b) Problemas mal estructurados
Son problemas nuevos o que se presentan muy rara vez, en los que la informacin es ambigua o
incompleta.
Ejemplos:
Invertir en una tecnologa que no ha sido probada an.
La eleccin de un diseo para un nuevo producto
Cambiar el rubro de nuestro negocio
Proceso para detectar problemas
Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede
presentar un problema:
1) Una desviacin de la experiencia pasada
Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin, es decir que la
situacin presente no es igual a la situacin pasada. Ejemplo: las ventas actuales son inferiores a
las del ao pasado.
2) Una desviacin del plan establecido
50
Administracin I
Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes, es
decir, la situacin presente no es igual a la situacin esperada. Ejemplo: La cantidad de utilidades
es inferior a la esperada o proyectada.
3) Otras personas
Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: Los clientes que se
quejan; los empleados que renuncian, etc.
4) El desempeo de la competencia
Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de
operaciones. Esto representa un problema para nuestra empresa puesto que si queremos
mantenernos en el mercado no debemos quedarnos atrs en los adelantos e innovaciones.
2 Etapa: Identificacin de criterios de decisin
Una vez detectado el problema se procede a determinar los criterios importantes para la decisin,
es decir todos aquellos aspectos importantes que tendrn influencia a la hora de tomar la
decisin.
En este punto, se deben analizar dos tipos de variables:
a) Variables cuantitativas, es decir aquellos criterios que se pueden medir, contar, verificar.
Ejemplo: costo, tiempo, % de ganancias, etc.
b) Variables cualitativas, es decir aquellos criterios intangibles (subjetivos), como ser: calidad de
relaciones laborales, clima poltico internacional (guerras), riesgo del cambio tecnolgico,
superacin individual, satisfaccin de necesidades, situacin econmica del pas, etc..
Por ejemplo, en la compra de un auto, los criterios de decisin podran ser: precio, color, marca,
modelo, tamao, etc.
3 Etapa: Asignacin de valores al criterio
51
Administracin I
En esta etapa se debe establecer un orden de importancia a las variables detectadas como
criterios de decisin. La importancia concedida a los criterios depender del anlisis y valoracin
que haga la persona que tomar la decisin
Ejemplo: en el caso de la compra del auto, el orden de importancia de los criterios de decisin
podra ser:
1 Precio
2 Marca
3 Modelo
4 Tamao
5 Color
4 Etapa: Desarrollo de alternativas
En esta etapa se realiza un listado de alternativas de decisin, tomando en cuenta los criterios
identificados en la segunda etapa y la valoracin de los mismos en la 3 etapa.
En el ejemplo del auto, las alternativas podran ser: NISSAN, SUZUKI, TOYOTA
5 Etapa: Anlisis o evaluacin de alternativas
Se debe detectar cul alternativa contribuye de mejor manera al logro del objetivo, es decir, se
debe identificar la alternativa que, con sus caractersticas, se acerque ms a la valoracin dada
en la 3 etapa.
Para este efecto existen muchas tcnicas como el anlisis marginal (comparacin de ingresos
adicionales provenientes de costos adicionales), anlisis de eficiencia en costos (anlisis de
costo-beneficio) y el mtodo de escalas de calificacin grfica
Este ltimo es uno de los mtodos ms antiguos y populares en la evaluacin. En este mtodo se
enlista la serie de alternativas con el conjunto de criterios. El evaluador lee la lista y califica cada
criterio en escalas incrementales. La calificacin debe estar basada en datos analizados y no en
una simple apreciacin.
52
Administracin I
Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un criterio como el precio del auto
podra calificarse de 1 (precio muy por encima del buscado) a 5 (precio igual o inferior al
buscado).
Al finalizar la evaluacin, se realiza una sumatoria de las ponderaciones de cada criterio, en cada
alternativa, y aquella que obtenga la mayor puntuacin ser la alternativa que mejor se adapta al
objetivo.
6 Etapa: Seleccin de una alternativa
Al elegir entre alternativas, los administradores pueden utilizar tres enfoques bsicos: a)
experiencia, b) experimentacin y c) investigacin y anlisis.
a) Experiencia
La confianza en la experiencia crece a medida que un administrador pasa por situaciones de
xito o fracaso y en la medida en que es ascendido dentro de la organizacin. Hasta cierto punto
la experiencia es el mejor maestro, sin embargo, confiar en la experiencia pasada como gua
para la accin futura puede ser peligroso.
En primer lugar la gente no reconoce las razones subyacentes de sus errores o fracasos. En
segundo lugar, las lecciones a partir de la experiencia pueden ser absolutamente inaplicables a
nuevos problemas.
En el momento de tomar una decisin uno puede basarse en la propia experiencia o en la
experiencia de otros, pero no como nica alternativa, es decir, sera muy arriesgado tomar una
decisin basados nicamente en la experiencia.
b) Experimentacin
Una manera prctica y evidente de decidir entre varias alternativas consiste en intentar una de
ellas y observar lo que sucede. Muchas personas opinan que la experimentacin debe utilizarse
ms seguido en la administracin si uno busca garantizar que los planes sean correctos. Si
embargo, esta tcnica tiende a ser la ms cara de todas, especialmente si un programa requiere
53
Administracin I
gastos considerables de capital y de personal. Adems, despus de que se ha experimentado

una alternativa, puede surgir la duda de lo que se prob, puesto que le futuro no tiene la
capacidad de duplicar el presente. Esta tcnica, por lo tanto, debe utilizarse solamente despus
de considerar otras alternativas.
La experimentacin se utiliza frecuentemente cuando una firma desea lanzar un nuevo producto
en un mercado, para esto hace la prueba en una pequea muestra de mercado antes de ampliar
su venta a escalas mayores. Otro ejemplo de la aplicabilidad de la experimentacin en las
organizaciones es cuando uno desea incorporar una nueva tcnica en la empresa, sta es
probada en una sucursal antes de ser aplicada en toda compaa.
c) Investigacin y anlisis
Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn implicadas
decisiones importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque significa la solucin de un
problema mediante su comprensin, es decir, se debe descomponer en partes el problema y
estudiar las variables cuantitativas y cualitativas del mismo. Es el enfoque de lpiz y papel ( o,
mejor dicho, de computadora-impresora) para la toma de decisiones.
Esta tcnica tiende a ser mucho ms econmica que la experimentacin. Las horas y la gran
cantidad de papel utilizadas para el anlisis usualmente cuestan mucho menos que la prueba
de varias alternativas. Al construir aviones, por ejemplo, si una investigacin cuidadosa no
precedi al montaje y a la prueba del avin prototipo y sus partes, los costos resultantes pueden
ser enormes.
Un paso fundamental en el enfoque de investigacin y anlisis consiste en desarrollar un modelo
que simule el problema, es decir, un modelo que represente las variables en un problema,
mediante relaciones y trminos matemticos. Conceptualizar un problema es un paso principal
hacia su solucin.
7 Etapa: Implantacin de la alternativa
La implantacin incluye comunicar la decisin a los afectados, informar acerca de ella y lograr
que se comprometan con ella.
54
Administracin I
Sin el compromiso de las partes afectadas es muy probable que la decisin tomada no tenga
xito pues puede surgir una resistencia que paralizara la puesta en prctica de la decisin
tomada.
8 Etapa: Evaluacin de la eficacia de la decisin
Se debe ver si la decisin tomada ha corregido el problema y si se obtienen los resultados
deseados. En caso de que exista alguna desviacin se debe detectar donde est la causa para
tal desviacin y se la debe corregir a tiempo para no perder mucho dinero, esfuerzos, tiempo, etc.
2.4 Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones: las decisiones programadas o de rutina y las decisiones no
programadas.
a) Decisiones programadas
La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma ms eficiente de manejar los
problemas bien estructurados.
Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en el grado en que
ha funcionado un planteamiento definitivo para manejarlas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo a polticas (guas que establecen parmetros
para tomar decisiones, ejm: preservar el medio ambiente), procedimientos (conjunto de pasos
secuenciales relacionados entre s que se pueden usar para responder a un problema bien
estructurado) y reglas (declaraciones especficas que indican lo que se debe o no hacer, ejm: no
fumar) escritas o no.
b) Decisiones no programadas
Son decisiones nicas y requieren soluciones elaboradas a medida pues tratan problemas mal
estructurados.
55
Administracin I
Ejm:
Decidir si fusionarse o no con otra organizacin
Decidir cmo reestructurar una organizacin para elevar la eficiencia
Decidir si cerrar o no un divisin que no genera utilidades
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadas; son una combinacin de ambas.
Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organizacin
La mayora de las decisiones no programadas es responsabilidad de los administradores de la
alta direccin y del nivel funcional, puesto que stos deben enfrentarse a problemas mal
estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores de la organizacin con frecuencia son rutinarios y bien
estructurados, frente a los cuales se toman decisiones programadas y, por consiguiente, los
responsables de las mismas son los administradores de primer nivel y empleados en general,
dependiendo donde surja el problema.
Lo mencionado en este punto se puede ilustrar de la siguiente manera:
NATURALEZA DE LAS
DECISIONES
NATURALEZA DE LOS
PROBLEMAS
NIVELES ORGANIZACIONALES
Decisin no programada
Problema mal estructurado
Alta direccin
funcionales
gerencias
Decisin programada
Problema bien estructurado
Adm.de 1er.nivel y empleados
2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
56
Administracin I
Prcticamente todas las decisiones se toman en un contexto de, al menos, cierto grado de
incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar de una certidumbre relativa a una gran
incertidumbre. La toma de decisiones implica algunos riesgos.
En una situacin que implica certidumbre, las personas estn razonablemente seguras sobre
las consecuencias de una decisin. La informacin se encuentra disponible y es confiable; se
conocen las relaciones causa - efecto.
Ejemplo: si decido faltar a clases de Administracin I, las consecuencias sern: 1) desorientacin
con respecto al avance de materia y trabajos en clases, 2) prdida de puntaje de participacin, 3)
inhabilitacin para dar los parciales y final despus de un nmero determinado de faltas, 4)
prdida de la materia, 5) nuevo gasto en la inscripcin de la materia para su recuperacin, etc..
En una situacin de riesgo, quizs exista informacin verdadera, pero sta puede ser
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, es necesario evaluar las probabilidades
objetivas de un desenlace mediante la utilizacin de, por ejemplo, modelos matemticos. Por otra
parte, tambin puede ser utilizada la probabilidad subjetiva, con base en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente, existe una serie de herramientas disponibles que ayudan a los administradores
a tomar decisiones ms eficaces.
En una situacin de incertidumbre, por otra parte, las personas slo cuentan con una escasa
base de datos, no saben si stos son confiables y estn muy inseguros sobre la modificacin de
las circunstancias. Prcticamente no se conoce la relacin causa - efecto.
Ejemplo: una empresa decide expandir su mercado abarcando pases extranjeros, sta puede
saber poco o nada sobre la cultura de esos pases, las leyes, el contexto econmico y la poltica
de ese pas. La situacin poltica puede ser tan voltil como para hacer imposible la prediccin,
incluso por expertos, de un posible cambio en el gobierno
TRABAJO PRACTICO
MEDIANTE UN EJEMPLO DEMUESTRE UNA SITUACIN EN LA QUE REFLEJE LA
DIFERENCIA ENTRE UNA OPORTUNIDAD Y UN PROBLEMA. DE LA MISMA MANERA
TRANSFORME EL PROBLEMA EN OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA
57
UNIDAD 3
Administracin I
PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que se deber
realizar en el futuro.
NATURALEZA DE LA PLANIFICACION
Examinaremos sus cuatros aspectos principales:
1. Su contribucin al propsito y a los objetivos
2. Supremaca entre las tareas del administrador
3. Su generalizacin
4. La eficiencia de los planes resultantes
Elementos del concepto
Objetivo: aspecto fundamental al planear, se debe determinar los resultados deseados Qu
es lo que se quiere?
Cursos de accin: determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias para
conseguir los objetivos
Investigacin y elaboracin de un esquema: determinacin , anlisis y seleccin de la decisin
ms adecuada
Futuro: preveer situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar acciones futuras
3.2 Importancia de la planificacin
La importancia de la planificacin se refleja en los siguientes trminos:
El reconocer hacia donde se dirige la accin (objetivo), permite encaminar y aprovechar mejor
los esfuerzos.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Establece un sistema racional para la toma de las decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
58
Administracin I
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las
cuales operar la empresa, eliminando las actividades intiles.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
3.3 Tipos de planes
Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:
Planes estratgicos
Son diseados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organizacin.
Planes operativos
Contienen los detalles para poner en prctica, o implantar, los planes estratgicos en las
actividades diarias.
Diferencia entre planes estratgicos y operativos
Las diferencias entre planes estratgicos y operativos se presentan en los siguientes aspectos:
a) El horizonte de tiempo
Los planes estratgicos son a largo plazo, es decir a varios aos.
Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un ao
b) Alcance
Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades
Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado (reas, departamentos, etc.)
c) Grado de detalle
Los planes estratgicos, con frecuencia, se establecen en trminos que parecen simples y
genricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la organizacin
piense en el total de las operaciones de la organizacin. Ejm: Disminuir costos.
59
Administracin I
Los planes operativos, como derivados de los planes estratgicos, se establecen con ms
detalle: Mantener las luces encendidas nicamente en horario de trabajo, de 08:00 a 18:00 horas.
3.4 Planificacin estratgica y planificacin operativa
La planificacin estratgica consiste en la determinacin de los planes estratgicos y la
planificacin operativa define los planes operativos, tanto los estratgicos como los operativos se
preparan y aplican en forma jerrquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la
misin, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propsitos,
competencias y lugar de la organizacin en el mundo. La definicin de la misin forma parte
relativamente permanente de la identidad de una organizacin y puede hacer mucho para unir y
motivar a los miembros de la organizacin.
Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales ms especficos (por ejemplo de
reas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y objetivos individuales.
Cada tipo de plan se relaciona directamente con un nivel jerrquico dentro de la organizacin,
como se puede apreciar en la grfica.
MISIN
Fundador
Consejo de adm.
Alta direccin
PLANES
ESTRATEGICOS
Alta direccin
Gerentes medios
PLANES
OPERATIVOS
Gerentes medios
Adm.de 1 lnea
Objetivos generales
ms especficos
Objetivos divisionales
60
Administracin I
Objetivos de deptos.
y unidades
Objetivos individuales
Importancia de la planificacin estratgica
En las ltimas dcadas ha venido desarrollndose un inters manifiesto por todas las cuestiones
relacionadas con la llamada estrategia empresarial y la necesidad de estudiar y evaluar la
posicin competitiva de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea
la actuacin empresarial.
Esta situacin surge de la necesidad permanente de adaptacin de la empresa a los cambios de
su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la Administracin estratgica la cual es un
proceso administrativo que entraa que la organizacin realice la planificacin estratgica y
despus acte de acuerdo con dichos planes.
A travs de la planificacin estratgica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se adoptan
cursos de accin y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto con el objetivo de
contar con una ventaja competitiva y mantener una ptima posicin en el mercado.
3.5 Concepto de estrategia
Actualmente la funcin de la planificacin lleva a las empresas a definir una o varias estrategias
para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores, es por esto que es
importante tener claro qu es una estrategia.
Estrategia
Se puede definir a la estrategia como una accin inteligente a seguir con la finalidad de cumplir
los objetivos trazados por la organizacin.
Estrategia competitiva
61
Administracin I
La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por
tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento superior al de ellos.
3.6 Niveles de la estrategia
Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la
organizacin. Estos tres niveles de estrategias y su relacin con la jerarqua de la organizacin se
muestran en el siguiente grfico:
Corporacin con
negocios mltiples
Unidad
estratgica
de negocio
I&D
Mercadotecnia
Unidad
estratgica
de negocio
Estrategia de negocio
Finanzas
Estrategia corporativa
Produccin
Estrategias funcionales
62
Administracin I
Los tres niveles (corporativo, de negocio y funcional) aparecen claramente diferenciados en

empresas diversificadas, es decir, que actan con distintos productos o mercados.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa

diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y
a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategia de negocio
Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las
denominadas unidades estratgicas de negocio. En este nivel se trata de determinar cmo
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. La
principal cuestin a este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay
que desarrollar las potencialidades internas.
Estrategia funcional
Dentro de este ltimo nivel la cuestin se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
3.7 Proceso de la planificacin estratgica
El proceso de la planificacin estratgica consta de siete etapas que se irn explicando a
continuacin:
63
Administracin I
1 Etapa: Establecimiento de principios y valores, la misin y visin generales y los

objetivos de la empresa
Principios y valores: Son convicciones profundas que manifiestan la identidad de la empresa,
ms precisamente un cdigo de tica, son fundamentos ideolgicos y filosficos.
Misin: Es la razn de ser de la empresa. La misin representa la identidad y personalidad de
la empresa. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: cul es la
esencia de nuestro negocio?.
Su formulacin debe recoger la razn de ser de la empresa y por la que se justifica su
existencia, constituyendo algo as como una declaracin de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Expresa el servicio (utilidad) que se presta y no el
producto que se vende.
Visin: Es la descripcin de un FUTURO DESEADO, difcil pero no imposible, basado en
principios y valores, gua las acciones encaminadas hacia la realizacin de una situacin
ideal.
Objetivos: Son resultados que se desean para los individuos, grupos u empresas enteras.
Establecen qu es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no
establecen el cmo sern logrados.
2 Etapa: Anlisis externo :determinacin de las amenazas y oportunidades del entorno
El anlisis externo est conformado por dos mbitos de estudio: el anlisis del entorno general y
el anlisis del entorno especfico.
a) Anlisis del entorno general
El objetivo del anlisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del
sistema econmico y social general, afectan a la actuacin de la empresa.
64
Administracin I
Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus lmites, es decir, identificar
qu variables tendrn un impacto significativo en la actividad de la empresa.
Una primera aproximacin tiene un carcter geogrfico, determinada en funcin del mbito
territorial en el que la empresa desempea su actuacin: nivel mundial, rea econmica, pas,
regin o localidad.
La aproximacin ms importante se refiere a dimensiones del entorno: socio-cultural
(costumbres, tradiciones, valores de la sociedad), econmica (situacin econmica de la regin),
tecnolgica (avance tecnolgico en el medio) y poltico-legal (leyes, normas, polticas del
Estado). Cada uno de estos sistemas ejercen influencia sobre toda organizacin, ya sea de
manera positiva o negativa.
b) Anlisis del entorno especfico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El objetivo del anlisis de la estructura del sector econmico o industrial es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad
para obtener beneficios.
El modelo de Porter (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una
potente metodologa de anlisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.
Segn Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la
accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtencin de rentas superiores.
Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente grfico:
65
Administracin I
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos entrantes
COMPETIDORES
INDUSTRIA
PROVEEDORES
Rivalidad entre
competidores
CLIENTES
Poder negociador de proveedores
Poder negociador de clientes
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Amenaza de productos sustitutivos
1) Intensidad de la competencia actual

La primera fuerza del modelo de Porter hace referencia a la actuacin de los competidores
existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la
competencia sea mayor, la posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por lo tanto,
el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una
serie de factores estructurales, tales como:
2) Competidores potenciales
Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a
competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el
66
Administracin I
sentido de que la irrupcin de nuevos competidores intensificar la competencia actual y reducir,

por tanto, el atractivo de la industria.
3) Productos sustitutivos
En la medida en que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma
tender a decrecer y, por tanto, disminuirn sus expectativas de mayores rentas.
Factores como el cambio de precios, satisfaccin del cliente y la lealtad del comprador
determinan el grado en el que los clientes estn dispuestos a comprar un producto sustituto.
4) Poder negociador de los proveedores
En general puede afirmarse que a medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes
es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus
condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada.
Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son,
segn Porter, los siguientes:
Cantidad de proveedores
Volumen de transacciones realizadas con la empresa
Grado de importancia de las compras efectuadas al proveedor
Grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la transaccin
Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra
5) Poder negociador de los clientes
A medida que el poder de negociacin de los clientes es mayor, disminuye el atractivo de la
industria que sern los clientes quienes determinen las condiciones en las transacciones.
Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de los clientes son los siguientes:
Cantidad de clientes
67
Administracin I
Volumen de transacciones realizadas con los clientes

Grado de importancia de las compras efectuadas por los clientes
Grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la transaccin
Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra
3. Etapa: Anlisis interno: determinacin de las fortalezas y debilidad de la empresa
El anlisis interno investiga acerca de las caractersticas de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general
como especfico. Se refiere este anlisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la
estrategia que vaya a ser elegida.
Este diagnstico se puede llevar a cabo a travs de tcnicas tales como la identidad de la
empresa, el perfil estratgico de la empresa, la cadena de valor o el anlisis de recursos y
capacidades.
Anlisis de recursos y capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la
empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoracin de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder.
Esta teora tiene dos niveles: el primer nivel hace referencia a los recursos individuales con los
que cuenta la empresa. El segundo nivel investiga la forma en la que se combinan los distintos
grupos de recursos para generar lo que se denomina una capacidad.
a) Identificacin de recursos
Esta metodologa distingue dos tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.
Recursos tangibles
68
Administracin I
Son los ms fciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la

empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia por tanto a los activos fsicos y
financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestin de estos recursos es conseguir una
aplicacin ms eficiente de los mismos.
Recursos intangibles
A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles suelen permanecer invisibles a la
informacin contable, debido principalmente a la dificultad para su valoracin.
Podemos definir los recursos intangibles a travs de las caractersticas bsicas que los definen y
que son las siguientes:
Son activos que se sustentan sobre la informacin, la cual no es siempre codificable
Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos
Es difcil su imitacin o reproduccin por parte de otras organizaciones
Como consecuencia de estas caractersticas, los recursos intangibles son activos de lenta y
costosa acumulacin, de difcil venta en el mercado y susceptibles de mltiples usos, lo que tiene
implicacin tanto a nivel de gestin como de estrategia empresarial.
Dentro de los recursos intangibles se pueden diferenciar a su vez:
1. Recursos intangibles humanos, basados en el conocimiento, entrenamiento, experiencia,
capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia la empresa,
etc., del personal de la empresa. Es lo que se conoce como capital humano, que en
mltiples ocasiones es la base del xito empresarial.
2. Recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, son los derivados del
conocimiento tecnolgico (tecnologas disponibles, patentes, know-how, actividades de I & D,
etc.) y organizativos (sistemas de planificacin, relaciones con el entorno, imagen corporativa,
marca comercial, etc.).
b) Identificacin de las capacidades: las rutinas organizativas
69
Administracin I
La mayora de los recursos no tienen un valor intrnseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa en forma combinada con el resto de los
recursos. Surge as el concepto de capacidad, definida como la forma en que la empresa
despliega sus recursos en forma combinada.
Las capacidades son las habilidades que la organizacin ha hecho suyas con independencia de
los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una
capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.
Las rutinas organizativas se pueden definir como patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que estn formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. El
comportamiento de la organizacin puede as observarse como una gran red de rutinas.
Las rutinas se pueden manifestar de muy distintas formas en la organizacin, ya que pueden
hacer referencia a problemas relativamente simples como la forma de pagar a un proveedor, la
contratacin de un empleado o la realizacin de una campaa publicitaria, hasta aspectos ms
sofisticados como el desarrollo del proyectos de I & D o la alianza o la fusin con otra empresa.
Evaluacin de los recursos y capacidades

Para que estos recursos y capacidades sirvan adecuadamente como barreras a la imitacin que
preservan la ventaja competitiva, es precisa su valoracin, la cual depender de la aplicacin de
los siguientes criterios:
a) Apropiabilidad: la empresa debe asegurar la propiedad de estos recursos que, en muchos
casos, resulta dudosa. Por ejemplo, respecto a los recursos humanos, las caractersticas
anteriores pertenecen estrictamente a las personas, por lo que la empresa, para asegurarse
su aportacin, se ve obligada a formular los oportunos contratos.
b) Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo su potencial de
utilizacin. A este respecto, es de destacar que mientras que los recursos tangibles tienden a
70
Administracin I
depreciarse con el tiempo, los intangibles ganan potencial de uso a medida que ms se
utilizan. Ejm: una marca, el capital humano.
c) Imitabilidad: mientras los competidores sean incapaces de transferir o reproducir los recursos
y capacidades disponibles por la empresa, sta mantendr su situacin de superioridad. As,
en mltiples ocasiones, determinadas capacidades de ciertas empresas, aunque sean
observables, son imposibles de reproducir. Ejm: una cultura organizacional.
4 Etapa: Formulacin de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional
En base a los resultados del anlisis externo e interno se desarrolla una serie de opciones
estratgicas tomando en cuenta los niveles de la estrategia: nivel corporativo, nivel de unidad de
negocio y nivel funcional.
Las estrategias se definen a travs de un anlisis FODA (ver pg.7 y 12 del texo)
5 Etapa: Evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez identificadas una gama de estrategia en los tres niveles, se debe proceder a la
evaluacin de las mismas y luego se seleccionan las que sean ms efectivas, es decir aquellas
que generen ventajas competitivas sostenibles.
6 Etapa: Puesta en prctica de las estrategias elegidas
Una estrategia muy buena puede volverse ineficiente si nunca es puesta en prctica. Para
ponerla en prctica es necesario contar con una estructura organizativa debidamente establecida.
Por otra parte, el liderazgo de la alta gerencia juega un papel preponderante en este aspecto.
7 Etapa: Control estratgico
Constantemente se deben realizar controles preventivos y de retroalimentacin para revisar el
cumplimiento de los objetivos.
3.8 Estrategias a nivel corporativo
71
Administracin I
3.8.1 Grandes estrategias

Estrategias de estabilidad
Ausencia de cambios significativos (servir a los mismos clientes u ofrecerles el mismo producto,
mantener la posicin en el mercado)
Se busca la estabilidad cuando el desempeo de la compaa es satisfactorio, el entorno parece
estable y sin cambios, la empresa no tiene fortalezas valiosas o grandes debilidades.
Estrategias de crecimiento
Incrementar el nivel de operaciones de la empresa, generalmente incluye la expansin y la
diversificacin.
Tal como se aprecia en la figura, la estrategia de expansin implica mantener una cierta relacin
con la situacin actual de la empresa, ya sea con los productos tradicionales, mercados
tradicionales o ambos. La diversificacin, por el contrario, supone una cierta ruptura con la
situacin actual, desarrollndose la empresa a partir de mercados y productos nuevos.
PRODUCTOS
TRADICIONALES
TRADICIONALES
NUEVOS
EXPANSION
MERCADOS
NUEVOS
DIVERSIFICACION
72
Administracin I
Las principales estrategias de expansin son las siguientes:

Penetracin en el mercado (crecimiento de las ventas): Esta estrategia es ms fcil de
desarrollar cuando el mercado est en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes
en sectores maduros y en declive.
Desarrollo de productos (innovaciones)
Desarrollo de mercados (nuevos mercados)
La estrategia de diversificacin se produce cuando la empresa aade simultneamente nuevos
productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Algunas de las razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:
Reduccin del riesgo global
Saturacin del mercado tradicional
Oportunidades de inversin de excedentes financieros
Mejorar la imagen ante la sociedad
Los mtodos externos de crecimiento son: compra, fusin, franquicia. Con estos mtodos se
puede ir por una de las vas de crecimiento.
Estrategias de defensa
Reducir tamao o diversidad de una de las operaciones de la empresa.
3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisin

Desarrollada por la Boston Consulting Group a principios de los aos 70. El objetivo de la matriz
puede resumirse en intentar determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y
aquellos otros que absorben recursos.
73
Administracin I
Las dos dimensiones elegidas para el anlisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota
relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, as como la
necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener
el ritmo de crecimiento de un negocio. As, una tasa de crecimiento alta supone absorcin de
recursos para inversin.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posicin competitiva de la empresa, indicando,
asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relacin por
cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se
representa en una escala logartmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz
en dos zonas que reflejan posicin fuerte o dbil del negocio.
En la matriz as definida se van ubicando los distintos negocios de la empresa representados por
crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la
empresa. Puesto que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando as distintos tipos de
productos, tal como puede apreciarse en la figura:
20%
ESTRELLAS
DILEMAS O
INCOGNITAS
*
Tasa de crecimiento
del mercado
?
10%
VACAS LECHERAS
PERROS
$
0%
4
2
1
0.5
Cuota relativa de mercado
74
Administracin I
Los productos denominados estrellas combinan una posicin competitiva fuerte con una
expectativa de crecimiento alta. La primera dimensin hace que generen recursos, pero la
segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo
por tanto autosuficientes.
Los productos identificados como vacas lecheras combinan una posicin competitiva fuerte
con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son bsicamente
generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de
inversiones.
Un tercer tipo hace referencia a los productos conocidos como dilemas o incgnitas. En estos
productos, el atractivo de la industria es importante pero la posicin relativa de la empresa es
dbil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos
productos dilemas que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una
mejor posicin competitiva para convertirlos en estrellas.
Finalmente, quedan los productos denominados perros. Estos productos poseen una dbil
participacin del mercado en una industria de bajo crecimiento; por lo tanto no generan recursos
aunque tampoco los absorben, mantenindose en una situacin de equilibrio financiero. Sin
embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a
deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productos ms
prometedores.
Una evolucin normal de un producto puede darse con la siguiente secuencia: dilema -estrella vaca lechera -perro.
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter
Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definicin de su campo
de actividad, deber plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento ms adecuado
con dicho negocio para obtener xito en el mismo. Es decir, la empresa debe definir su estrategia
a nivel de negocio que le lleve a conseguir una posicin de superioridad respecto de sus
competidores que le garantice el xito.
75
Administracin I
As se justifica la importancia de la identificacin de las estrategias competitivas que, a nivel de

negocio o unidad estratgica de negocio, permiten la consecucin de ventajas competitivas.
3.9.1 Liderazgo en costes
El objetivo principal es lograr un costo y precio ms bajo que la competencia y toda la industria.
Cmo se logra?
Con una participacin muy alta de mercado, acceso a materias primas a bajo costo, innovacin
tecnolgica, produccin en serie (economas de escala), estructuras de distribucin de bajo
costo, etc.
Ventajas: Ventajas en caso de guerra de precios, situacin ventajosa para negociar ante
grandes clientes, si la diferencia en costos es muy grande sta podr servir como barrera de
entrada a la industria.
Desventajas:
El bajo precio siempre se asocia con baja calidad
Requiere de una atencin constante al proceso de produccin, , adoptando rapidamente las
nuevas tecnologas.
Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la
experiencia o al aprendizaje adquirido.
Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
3.9.2 Diferenciacin de producto
Esta estrategia competitiva persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la
empresa, o de alguno de sus elementos como la atencin al cliente, la calidad, etc., haciendo que
sea percibido como nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar
ms para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
Cmo se logra?
76
Administracin I
Orientacin hacia el cliente, control de calidad riguroso, se debe transmitir la idea de que se
vende algo diferente y garantizar que el producto (o servicio) satisfaga una necesidad.
Ventajas
Se puede crear un pequeo monopolio
Cuanto ms diferenciado el producto ms alto podr ser su precio
Se puede crear una lealtad a la marca
Desventajas
La empresa puede perder clientes debido al elevado precio del producto o servicio
El producto puede perder la diferenciacin debido a la reduccin de la apreciacin del
comprador
La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida
Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr mayor diferenciacin en los
segmentos que cubren
3.9.3 Segmentacin del mercado
La empresa busca concentrar todo su esfuerzo en un segmento de mercado determinado.
Ventajas
Concentracin de todos los recursos de la empresa en un solo nicho de mercado
Especializacin que aumenta la curva de experiencia
Desventajas
Hacer una mala segmentacin: elegir un mercado pequeo y no rentable
La competencia puede segmentar mejor que nosotros
3.10 Estrategias a nivel funcional
77
Administracin I
Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de negocio, se

deber hacer un estudio del rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes
a seguir. No existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se
depende del tipo de empresa a analizar y de las actividades propias de cada funcin.
TRABAJO PRACTICO
Tome un problema de decisin importante a la que se enfrente y seale las premisas de
planeacin ms decisivas que lo rodeen,partiendo del conocimiento y el propsito de la misma,
sealar y diferenciar las cualitativas y las cuantitativas,adems de indicar un plan de control
UNIDAD 4
ORGANIZACIN
4.1 Concepto e importancia
Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, es decir, los objetivos a alcanzar durante
la etapa de la planificacin, ser necesario determinar cmo hacerlo, qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin.
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados (Agustn Reyes Ponce)
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir (Eugenio Sisto
Velasco)
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa (Harold Koontz y Cyril ODonnell)
De todos los conceptos mencionados, se puede concluir que la organizacin es el proceso de
crear la estructura de una empresa, determinar qu tareas hay que realizar, quin va a llevarlas a
cabo, cmo hay que agruparlas, quin es jefe de quin y en qu nivel se toman las decisiones.
Importancia de la etapa de organizacin
78
Administracin I
1) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social
2) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con
un mnimo de esfuerzos
3) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad
4) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades
4.2 Definicin de la estructura de una empresa
Una estructura debe definirse en trminos de complejidad, formalizacin y centralizacin.
La estructura de una empresa es como el esqueleto en el cuerpo humano, debe ser slida para
apoyar la estrategia definida en la planificacin.
1. Complejidad, es la dificultad de manejar una empresa por una excesiva divisin del trabajo.
2. Formalizacin, se plasma en la cantidad de reglas, normas o polticas, manuales de
procedimientos, etc, que existan por escrito en una empresa, cuando ms documentos cuente
que regulen el comportamiento de los empleados, ser mas formalizada.
3. La centralizacin se refiere a la cantidad de autoridad que se delega o se retiene. Si se delega
en gran magnitud se tratar de una empresa descentralizada, por el contrario, si se delega
poca o ninguna cantidad de autoridad, se hablar de una empresa centralizada.
La base de toda estructura de una organizacin es la divisin del trabajo, que deriva del
reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas y especializadas, permite a
un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentndose a
todo un trabajo de manera aislada.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin
Es la disposicin de los puestos de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
79
Administracin I
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La estructura administrativa basada en la jerarquizacin puede desarrollarse en dos direcciones,
una vertical y otra horizontal.
4.3 Diseo de la dimensin vertical
El desarrollo o crecimiento vertical, se consigue a travs de la delegacin de autoridad. Para el
desarrollo vertical deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
1. Unidad de mando, un subordinado slo debe tener un superior o jefe ante el cual es
directamente responsable
2. Autoridad, es el derecho inherente a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar que se
obedezcan.
3. Delegacin de autoridad, significa pasar, otorgar autoridad por un perodo determinado. La
delegacin de autoridad lleva consigo la delegacin de responsabilidad en sentido operativo y
no final, pues sta ltima no se puede delegar.
4. Autoridad lineal, es el derecho que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado,
siguiendo la cadena de mando (secuencia del flujo de autoridad)
5. Autoridad de staff, autoridad de un grupo de asesores (expertos) que ofrecen asistencia a los
gerentes de lnea.
6. Intervalo de control, se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente de
manera eficaz y eficiente. Algunos autores sostienen que entre 5 y 8 subordinados es lo
adecuado, pero esto vara de acuerdo al tipo de actividad, volumen de la actividad,
complejidad, capacidad del jefe, etc.
7. Centralizacin y descentralizacin, cantidad de autoridad que se retiene en la cspide de la
organizacin o que se delega (distribuye) a travs de toda la estructura.
4.4 Diseo de la dimensin horizontal
El desarrollo o crecimiento horizontal, se alcanza a travs de la divisin del trabajo, la cual
proporciona mayor de especializacin en la tarea a realizar.
80
Administracin I
Departamentalizacin
La departamentalizacin es el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas
Agrupar segn un orden jerrquico
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidades y obligacin entre las funciones y
los puestos.
5. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
6. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa.
1.
2.
3.
4.
Tipos de departamentalizacin
1. Departamentalizacin funcional
Departamentalizacin basada en funciones. Es adecuada en empresas pequeas y medianas,
pero no es recomendable para empresas grandes debido a la complejidad de las mismas, lo que
originara un elevado grado de burocracia.
Ejemplo: Empresa productora de calzados
GERENCIA GENERAL
81
FINANZAS
Administracin I
PRODUCCIN
INSUMOS
TRANSF.
MERCADOTECNIA
VENTAS
RRHH
PUBLICIDAD
2. Departamentalizacin por productos

Este tipo de departamentalizacin corresponde a empresas grandes por el elevado costo que
implica. Consiste en crear unidades semi autnomas por cada producto y/o servicio que la
empresa brinda al mercado, es decir, cada producto y/o servicio contar con su propia estructura
(unidades funcionales)
Ejemplo: Empresa que produce pantalones, zapatos y carteras
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
PRODUCCIN
MERCADOTECNIA
RRHH
82
Administracin I
PANTALONES
PROD.
FIN.
MERC.
ZAPATOS
RRHH
CARTERAS
PROD.
FIN.
MERC.
RRHH
3. Departamentalizacin por reas geogrficas

Este tipo de departamentalizacin es aconsejable cuando una empresa tiene unidades de
negocio dispersas geogrficamente. Cada unidad geogrfica representar una unidad semi
autnoma dentro de la estructura total de la empresa, es decir que contar con su propio
personal funcional.
Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
SERVICIOS
MERCADOTECNIA
RRHH
83
Administracin I
LA PAZ
SERV.
ROD.
FIN.
MERC.
SANTA CRUZ
RRHH
COCHABAMBA
SERV.
ROD.
FIN.
MERC.
4. Departamentalizacin por clientes

Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, aunque puede tambin utilizarse con
base en determinados mercados.
Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa

GERENCIA GENERAL
FINANZAS
IMPORTACIONES
TRAMIT.
ADQUIS.
MERCADOTECNIA
VENTAS
RRHH
PUBLICIDAD
84
Administracin I
VARONES
DAMAS
JOVENES
NIOS
5. Departamentalizacin por canales de distribucin

Consiste en crear unidades especializadas en distintos canales de distribucin. Es un tipo de
departamentalizacin es aplicable a empresas industriales (que elaboran un producto tangible),
dentro del rea de comercializacin.
Ejemplo: Una industria de cosmticos

GERENCIA GENERAL
FINANZAS
PRODUCCIN
INSUMOS
TRANSF.
MERCADOTECNIA
VENTAS
RRHH
PUBLICIDAD
85
Administracin I
CANAL
DIRECTO
CANAL
INDIRECTOO
MAYORISTAS
MINORISTAS
DETALLISTAS
6. Departamentalizacin por procesos

Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para
crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas econmicas, de eficiencia, ahorro
de tiempo, etc., ya sea por la cantidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso lo requiera.
Ejemplo: Una planta automotriz.

GERENCIA GENERAL
FINANZAS
PRODUCCIN
MERCADOTECNIA
RRHH
INSUMOS
FUNDICIN
86
Administracin I
ENSAMBLE
PINTURA
SOLDADUR
A
7. Departamentalizacin por secuencias
Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En
muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por
secuencias numricas, alfabticas o de tiempo; as, una empresa que trabaja por turnos sin
interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (ejemplo 1); o ,
cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas
secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta
habientes (ejemplo 2)
Ejemplo 1 : Una empresa hotelera

GERENCIA
GENERAL
FINANZAS
TURNO
MATUTINO
RECEPCION
TURNO
VESPERTINO
RESTAURANT
REC.HUMANOS
TURNO
NOCTURNO
87
Administracin I
Ejemplo 2: Una empresa bancaria

GERENCIA
GENERAL
RRHH
FINANZAS
CREDITOS
CTAS.
CORRIENTES
COMERCIALIZ
.
ATENC.CLIENTE
CAJAS DE
AHORRO
CLIENTES
A-E
CLIENTES
F-K
CLIENTES
L-Q
CLIENTES
R-Z
4.5 Tipos de estructuras

4.5.1 Estructuras simples
Son estructuras organizacionales con bajo grado de complejidad, bajo grado de formalizacin
pero con alto grado de centralizacin. La mayora de las empresas comenzaron con este tipo de
estructura.
PROPIETARIO
88
Administracin I
PRODUCCION
VENTAS
FINANZAS
Ventajas: Rpida, flexible, no cuesta mucho y la responsabilidad es clara

Desventajas: Slo es efectiva en negocios pequeos, todo depende de una sola persona que
toma decisiones.
4.5.2 Estructuras funcionales
Conforme la empresa crece sta se vuelve ms burocrtica debido a la divisin del trabajo.
Ventajas: la especializacin lograda a travs de la divisin del trabajo; no existe duplicidad de
funciones por lo tanto se ahorra costos.
Desventajas: Es aplicable a empresas pequeas y medianas pero no a grandes.
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
PRODUCCIN
INSUMOS
COMPRAS
TRANSF.
ALMACEN
MERCADOTECNIA
VENTAS
RRHH
PUBLICIDAD
DISEO
SONIDO
89
Administracin I
4.5.3 Estructuras divisionales

Es una estructura que tiene divisiones semi-autnomas, con un gerente de divisin responsable
del desempeo y de mantener la autoridad completa en cuanto a la estrategia de su unidad. (Ver
organigrama de la departamentalizacin por productos o reas geogrficas)
Ventaja: Se enfoca a resultados.
Desventaja: La duplicidad de funciones que trae consigo un alto costo para la empresa.
4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa)
Empresas que descomponen la organizacin en procesos clave y forman equipos
interfuncionales para manejar y dirigir los procesos.
Caractersticas clave:
Se organizan en torno a un proceso y no una tarea
Achatan la jerarqua
Premian el desempeo en equipo
Informan y capacitan a todos los empleados
TRABAJO PRACTICO.
EN UNA EMPRESA DEDICADA AL RUBRO DEL TRANSPORTE, DISEAR SU
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LA MISMA CONSTA DEL SIGUIENTE PERSONAL:
PORTERO, GERENTE GENERAL,PRESIDENTE,CHOFERES,CAMIONETAS,CONTADOR,
AUXILIAR CONTABLE, RRHH,RRPP,GERENTE COMERCIAL,ADUANAS,GERENTE
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO,MENSAJERO,CAJERO,COBRANZAS,ADUANAS.ETC
PROPONGA 2 CARGOS GERENCIALES Y 5 CARGOS OPERATIVOS
90
UNIDAD 5
Administracin I
INTEGRACION DE PERSONAL
5.1 Definicin e importancia

La integracin de personal es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la
obtencin, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda
llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando una mxima
eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus
resultados.
5.2 Proceso de Gestin de Recursos Humanos
El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin
provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan. El
proceso comprende siete actividades bsicas:
1
Planificacin de los
recursos humanos
Reclutamiento
5
Capacitacin y
desarrollo
6
Evaluacin del
desempeo
Seleccin
4
Socializacin
7
Ascensos, transferencias,
descensos y despidos
FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, Adminstracin, 6 De.Prentice Hall. Mxico, 1996.l
5.3 Planeacin de recursos humanos
91
Administracin I
La planificacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administracin se

asegura de contar con el nmero y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados,
que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organizacin alcance sus
objetivos generales con efectividad y eficiencia.
La necesidad de planificar los recursos humanos quizs no resulte del todo evidente. Sin
embargo, una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que no
est satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,
una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad , usando equipo
automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que
manejarn el equipo, antes de que ste sea instalado, el equipo podra permanecer ocioso
durante semanas e incluso meses.
La planificacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:
1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuntas personas y con qu
habilidades necesitar la organizacin. Esta proyeccin de las necesidades de la firma implica
una prediccin del volumen de trabajo que viene para el prximo periodo y una contemplacin
de las acciones necesarias para adquirir el volumen.
2) Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con
la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarn en la organizacin, lo que
conduce a,
3) Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y
4) Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organizacin tenga
un suministro constante de personal experto y capaz.
Por ejemplo:
1) El hotel necesitar cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/da cada uno. Las
habilidades requeridas para dicho puesto son: formacin acadmica en hotelera, experiencia
de 1 ao en el rea de recepcin en hoteles, amplio conocimiento del idioma ingls, deseos
de aprender otro idioma, conocimiento de algn software actual de recepcin, total inclinacin
hacia la atencin directa del cliente, buena actitud, carcter sociable, disponibilidad de trabajar
bajo presin.
92
Administracin I
2) Empleados presentes: 3 recepcionistas

Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas
3) Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas
Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz nicamente, mediante anuncios en el peridico El
Deber, durante 3 domingos consecutivos.
Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas
4) Brindar cursos de capacitacin cada tres meses en temas relativos a la calidad de atencin al
cliente, acerca de softwares modernos del rea, .......
Hoy, son cada vez ms las empresas que estn pasando por una reduccin de tamao,
reestructurndose o que se encuentran sujetas a reingeniera (reingeniera= cambio desde cero
de procesos dentro de la empresa). Los gerentes podran, ante la idea de tener que despedir a
sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus ex-empleados a encontrar
otros trabajos, como ser publicando en el peridico anuncios, para otros negocios, sobre los
empleados que le sobran, as como sus cualidades.
5.4 Reclutamiento de personal

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades
y las obligaciones del puesto que est desocupado. Por consiguiente, el anlisis de los trabajos
es uno de los primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la
definicin, por escrito, de su ubicacin y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha
definicin se conoce como la descripcin del trabajo o descripcin del puesto. Cada uno de los
cuadros del organigrama est ligado a una descripcin que enumera el nombre del puesto, as
como sus labores y obligaciones.
Por ejemplo, la descripcin de un puesto podra ser: gerente de ventas, trabajo consistente en
contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, as como administrar el departamento
de ventas, responsable del desempeo del departamento y de reportarlo al gerente de divisin o
rea.
Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles candidatos para
ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento.
93
Administracin I
5.4.1 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede encontrar a los
candidatos para ocupar un puesto.
Las fuentes pueden ser internas y externas.
a) Fuentes internas
La mayora de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones
vacantes antes de contratar personal de fuera de la compaa. Ayuda a evitar los despidos y crea
oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados.
Ventajas
Es ms econmico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los peridicos o los
honorarios de las empresas especializadas en reclutar.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de
inmediato.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y
sometido al concepto de los jefes.
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, desde que estos vislumbran la
posibilidad de ascenso dentro de la organizacin.
Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de entrenamiento y de
perfeccionamiento de personal.
Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espritu de competencia entre
el personal.
Desventajas
94
Administracin I
Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser
promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.
Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro
de la organizacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa
c) Fuentes externas
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de
llenarla con personas extraas, es decir con candidatos externos que son atrados por las
tcnicas de reclutamiento.
En general, las ventajas de las fuentes externas son:
Trae experiencias nuevas a la organizacin. El input de recursos humanos ocasiona siempre
una importacin de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos de la
organizacin.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, principalmente cuando la
poltica es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la
empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras
empresas o por los propios candidatos.
Desventajas
Demora ms que el reclutamiento interno
Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales.
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno
Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento
profesional.
Entre las fuentes externas ms comnmente usadas se encuentran las siguientes:
95
Administracin I
1. Solicitudes espontneas
Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontneas de personas que desean
trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo
o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.
2. Agencias de empleos
Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar
solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen inters de buscar puestos vacantes para
gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo pblico u operan sobre la base de
no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de
tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos
candidatos; mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el
solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una seleccin cuidadosa y
con frecuencia ofrecen garantas a corto plazo.
3. Anuncios
Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador
que se necesita, la radio, la televisin, los anuncios fuera de la fbrica, as como las revistas y los
peridicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes
interesados, con los que en otra forma no se podra establecer contacto.
Ventaja: Su amplia distribucin puede ser dirigida a grupos especficos
Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados
4. Instituciones de formacin educacional
La creciente demanda de personal con entrenamiento cientfico y tcnico y con experiencia
educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso de
graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc.
96
Administracin I
Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento cientfico

Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo
5. Recomendaciones de personal existente en la empresa
Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir
indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para
ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia
reputacin.
6. Agrupacin gremial o sindicatos laborales
En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener
control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a travs de sus programas de
aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.
7. Agrupaciones profesionales
En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran
inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor
recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente
disponible.
Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las dems?Producen candidatos superiores
ciertas fuentes de reclutamiento?
La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las
recomendaciones de empleados son las mejores. La explicacin para este motivo es lgica.
En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados
mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden
a presentar a personas mejor capacitadas para el puesto.
97
Administracin I
En segundo trmino, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su
reputacin en la organizacin est en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo slo
cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los har quedar mal.
5.4.2 Medios de reclutamiento
Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a
candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los ms importantes estn: el peridico, la
radio y la televisin, los cuales se constituyen en los medios de comunicacin de mayor uso; la
carta o telfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas,
etc.; archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en
determinados momentos no fueron tomadas en cuenta; solicitud escrita que puede publicar la
empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; va internet, un medio que
actualmente tiene mucho xito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de
manera internacional.
5.5 Seleccin de personal
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aqul que tenga
mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.
5.5.1 Proceso de seleccin
La secuencia normal de contratacin consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en
la prctica, el proceso real de seleccin vara de acuerdo con la organizacin y con los niveles de
la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede
ser bastante mecnica y, en cambio, quiz se haga hincapi en las pruebas.
Los pasos del proceso se presentan a continuacin:
1.
2.
3.
4.
Solicitud de empleo
Entrevista previa de seleccin
Pruebas
Investigacin de antecedentes
98
Administracin I
5. Entrevista profunda de seleccin

6. Examen mdico
1. Solicitud de empleo
Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de solicitud de
empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante slo anota su nombre, domicilio y
nmero telefnico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia
personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de
formacin, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.
Informacin biogrfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado
en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida vlido en el
desempeo para algunos puestos.
Suele exigirse que la informacin mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por
documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.
2. Entrevista previa de seleccin
Una vez concluido el perodo de revisin de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las
entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa
anterior.
La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir, tener
ideas ms claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en
pblico, criterios que tiene en relacin a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la
hoja de solicitud.
La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de seleccin casi universal. Lo
irnico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.
Las entrevistas pueden ser herramientas de seleccin vlidas, pero con demasiada frecuencia no
lo son. Cuando las entrevistas estn bien estructuradas y organizadas y los entrevistadores se
99
Administracin I
apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas
condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual
los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas bsicamente al azar en un ambiente
informal, pocas veces resultan en la obtencin de informacin valiosa.
Qu pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las
entrevistas?
Especficamente se sugiere:
a) Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.
b) Tener informacin detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.
c) Mantener al mnimo cualquier informacin previa sobre los antecedentes, experiencia,
intereses, calificaciones de pruebas u otras caractersticas del solicitante.
d) Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten informacin
detallada de comportamientos reales en el puesto (por ejemplo: Mencione el caso especfico
de alguna ocasin en la que tuvo que reprender a un empleado, dgame qu accin tom y
cules fueron los resultados).
e) El uso de una forma de evaluacin estndar.
f) Tomar notas durante la entrevista.
g) Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.
3. Pruebas
Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los
candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas pueden ser de
diversos tipos, como ser: psicotcnicas, para poner en tela de juicio la imaginacin, criterio y
sentido comn del postulante; tericas, para evidenciar el grado de instruccin de las personas
que desean ocupar cargos oficinescos; y prcticas que se realizan en los mismos lugares donde
se desempear el cargo, contemplando, segn el caso, aspectos tales como dactilografa,
computacin, operacin de equipos, etc..
4. Investigacin de antecedentes
100
Administracin I
Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los antecedentes

penales, la veracidad de las cartas de recomendacin, domicilio, etc. de los postulantes que
demuestren tener mayores virtudes para desempear el cargo; estas tareas se las efecta con el
objeto de contar con certeza en relacin a las decisiones que se tomarn respecto ala
contratacin de los candidatos.
5. Entrevista profunda de seleccin
Esta etapa se la realiza con los pre-seleccionados en la etapa anterior. El propsito de la misma
es de averiguar ms del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se
reportar dicho solicitante.
Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las
entrevistas.
6. Exmen mdico
La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisin de contratar a un determinado
postulante, se verificar el exmen mdico, a travs del cual, se tendr un conocimiento real del
estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que
puedan tener enfermedades, incapacidad fsica y/o mental para el puesto.
Debido a que este tipo de pruebas significa una erogacin para la empresa, slo se deben
practicar estos exmenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con
puntajes elevados.
5.5.2 La decisin de contratar
En el proceso de seleccin de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar
mejor capacitados para el desempeo del cargo, se procede a la contratacin, la cual, en
principio tendr que ser con carcter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluacin
del desempeo, procederse a suscribir el Contrato definitivo.
Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las clusulas, por medio de las cuales
se especifiquen adems de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo
101
Administracin I
mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores a causa de posibles
incomprensiones.
5.6 Orientacin o socializacin
Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser introducido al puesto y a la
organizacin. Esta introduccin se denomina orientacin o socializacin. Los principales
objetivos de la orientacin son de reducir la ansiedad inicial que todos los empleados nuevos
sienten al empezar un empleo nuevo; familiarizar a los nuevos empleados con el puesto, la
unidad de trabajo y la organizacin como un todo; y facilitar la transicin externa-interna.
La orientacin en el puesto va ms all de la informacin que el empleado obtuvo durante las
etapas de reclutamiento y seleccin.
Es necesario considerar la orientacin organizacional y en la unidad de trabajo.
a) La orientacin organizacional
Por lo comn est a cargo del Administrador de Personal, quien pondr en conocimiento del
nuevo empleado: los objetivos de la organizacin, su historia, filosofa, procedimientos y reglas,
que deben incluir las principales polticas para el personal, como horarios de trabajo,
procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y beneficios. Con frecuencia, un recorrido
por las instalaciones fsicas de la organizacin es parte de la orientacin organizacional.
b) La orientacin en la unidad de trabajo

Normalmente est a cargo del Jefe de la unidad respectiva, quien adems de presentar a sus
nuevos compaeros de trabajo, lo familiarizar con las metas de la unidad de trabajo y
establecer con claridad cmo contribuye su puesto a las metas de la unidad. Adems, le
brindar una permanente orientacin en relacin a las actividades que implica el ejercicio del
puesto, haciendo que la persona se habite con la mayor facilidad posible.
102
Administracin I
Una orientacin satisfactoria, ya sea formal o informal, da como resultado una transicin externainterna que logre que el nuevo empleado se sienta a gusto y razonablemente bien adaptado,
reduce la posibilidad de un mal desempeo y la probabilidad de una renuncia sorpresiva del
nuevo empleado apenas unas cuantas semanas despus de haber ingresado.
5.7 Entrenamiento del personal y su importancia
El entrenamiento del personal puede constar de programas de capacitacin que tienen el
propsito de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente, y/o de programas de
desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Generalmente los
programas de desarrollo son destinados a gerentes de los diversos niveles de una empresa.
5.7.1 Programas de capacitacin
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estn
muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta
que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia
puede ser bastante problemtico. No siempre resulta fcil definir las necesidades de capacitacin
de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podra molestar si se le
pide que cambie la manera acostumbrada de desempear su trabajo.
Mtodos tpicos de capacitacin
Los mtodos de capacitacin pueden clasificarse en dos grupos: los mtodos en el puesto y
aquellos fuera del puesto.
a) Mtodos de capacitacin en el puesto
Rotacin de puestos
Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.
Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos
de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las
actividades organizacionales.
103
Administracin I
Asignaciones de enseanza
Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo y aliento de
un obrero experimentado.
Tanto la rotacin como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas.
Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren ms eficazmente por
medio de la capacitacin que tiene lugar fuera del puesto.
b) Capacitacin fuera del lugar de trabajo
Conferencias en saln de clases
Conferencias diseadas para transmitir habilidades especficas de carcter tcnico, interpersonal
o de solucin de problemas.
Pelculas y videos
Usar estos medios para demostrar de manera explcita habilidades tcnicas que no son
fcilmente presentadas por otro mtodo de capacitacin.
Ejercicios de simulacin
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulacin). Puede incluir
anlisis de casos, ejercicios de experiencias, representacin de roles e interaccin de grupos.
Capacitacin en vestbulo
Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarn en el puesto, pero en
un ambiente de trabajo simula do.
5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes
104
Administracin I
Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a travs de mtodos en el

trabajo y fuera de ste, al igual que los programas de capacitacin.
a) Mtodos en el trabajo
La preparacin
El desarrollo de un gerente por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia, la tcnica
ms efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes
supervisan. Para que la preparacin en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar
estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrn formarse a no ser que se
les permita resolver los problemas a su manera.
Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados a decir a los empleados, con exactitud, qu
deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparacin. Adems algunos administradores se
ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a
un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con
frecuencia, un gerente no ser ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda
ocupar su lugar.
La rotacin de empleos
Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y
familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.
Los puestos de entrenamiento
Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparacin,
bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de asistente de . Estas
asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes,
permitindoles seguir su modelo.
Las actividades laborales planificadas
105
Administracin I
Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y
capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la
reunin importante de algn comit. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que
operan las organizaciones y tambin mejora sus habilidades para las relaciones humanas.
b) Los mtodos fuera del trabajo
Las tcnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las
exigencias constantes del centro de trabajo, permitindoles concentrarse plenamente en la
experiencia del aprendizaje. Adems, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros
departamentos u organizaciones.
Los mtodos ms comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas,
impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por
universidades y organizaciones como la Cmara de Industria y Comercio o la Escuela de Lderes
y otras.
Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instruccin en aulas,
en la cual especialistas de la organizacin, o ajenos, ensean a los educandos un tema
especfico. La instruccin acadmica, muchas veces, se complementa con casos de estudio,
actuacin de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los
gerentes que acten los dos papeles en una disputa obrero-patronal simulada.
Algunas organizaciones envan a ciertos empleados seleccionados a programas para el
desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duracin vara de una semana a tres
meses o ms.
5.8 Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros
o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.
A continuacin se presentarn los principales mtodos de evaluacin.
106
Administracin I
a) Ensayos escritos
Es probable que el mtodo ms sencillo de evaluacin es escribir un relato sobre los puntos
fuertes, las debilidades, el desempeo anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento
de un empleado. Este mtodo no exige formas complejas ni capacitacin extensa para su
preparacin. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor.
b) Incidentes cruciales
Los incidentes cruciales enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos que son
clave en diferenciar la ejecucin eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el evaluador escribe
relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o ineficaz. Una lista de
incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por los cuales se puede mostrar al
empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que requieren mejoramiento.
c) Escalas de calificacin grfica
Es uno de los mtodos ms antiguos y populares en la evaluacin. En este mtodo se enlista un
conjunto de factores de desempeo, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del
conocimiento, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la
lista y califica cada factor en escalas incrementales.
Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como el conocimiento del
puesto podra calificarse de 1 (muy mal informado acerca de los deberes de su puesto) a 5
(tiene un dominio completo de todas las fases del puesto).
Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada, las lneas en sentido horizontal son los
factores de evaluacin del desempeo, mientras que las verticales son los grados de variacin de
los factores.
Por qu son tan populares las escalas de calificacin grfica? Aunque no proporcionan la
profundidad de informacin que suelen dar los ensayos o los incidentes crticos, emplean menos
tiempo en su desarrollo y administracin; tambin permiten un anlisis y comparacin
cuantitativa.
107
Administracin I
e) Comparaciones multipersonales
Las comparaciones multipersonales evalan el desempeo de un individuo contra el desempeo
de una o ms personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa en lugar de absoluta. En
este mtodo se coloca a los empleados evaluados en orden, segn la calificacin obtenida.
f) Mtodo de evaluacin por resultados
Este mtodo est relacionado con los programas de administracin por objetivos. Se basa en una
comparacin peridica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y
dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo periodo.
5.9 Desreclutamiento de personal: Ascensos, transferencias, descensos y despidos
El movimiento del personal dentro de la organizacin - ascensos, transferencias, descensos y
despidos - es un aspecto principal de la administracin de los recursos humanos, que debe
basarse en la evaluacin del desempeo.
a) Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general
superior, y los ascensos son la manera ms significativa de reconocer un buen desempeo. Por
consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los
mritos y que no estn manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y
acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con
frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
fundamental es la discriminacin que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en
las decisiones para conceder ascensos.
b) Transferencias
108
Administracin I
Las transferencias tiene varios propsitos. Se usan:

a)
b)
c)
d)
e)
c)
Para que las personas adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo.
Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.
Para mantener abiertos los grados de los ascensos.
Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.
Para no degradar o despedir a los empleados que no estn obteniendo buenos resultados
Medidas disciplinarias : Descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las polticas de la
compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para
remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos:
advertencia, castigo, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y
despido, hasta que el problema queda resuelto o suprimido.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que
permitir que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo.
Hoy en da, con la tendencia acelerada hacia la reestructuracin, existe un nmero creciente de
despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compaas ofrecen servicios de colocacin
en el exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un
nuevo empleo.
5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa
A continuacin se citan ciertas claves para el desarrollo de una carrera gerencial de xito:
Seleccione bien su primer empleo, se debe seleccionar un departamento poderoso, donde se
toman decisiones empresariales importantes.
Haga un buen trabajo
Presente la imagen correcta, alinee su imagen a la de la empresa, esto ser interpretado de
una manera positiva (Estilo de vestir, relaciones empresariales, si asume riesgos o no, etc)
Aprenda la estructura del poder, sepa a quienes ordena y a quin tiene que rendirle cuentas,
quin est a cargo, quin influye sobre quin.
109
Administracin I
Obtenga el control de los recursos de la empresa, nunca termine de aprender y conocer,

capactese no se quede atrs.
Mantngase visible, diga lo que va a hacer y haga lo que dice que va a hacer, que los dems
se den cuenta de sus contribuciones a la empresa.
No se quede demasiado en su primer puesto, si debe decidir entre permanecer en un puesto
gerencial hasta que de verdad haya hecho la diferencia o una transferencia tempranera a un
puesto mejor, decida por la nueva asignacin.
Encuentre un mentor, alguien de quien aprender y que lo aliente y ayude
Apoye a su jefe, pero no sea un lame botas, haga el esfuerzo para ayudar que su jefe tenga
xito, si el sube posiblemente usted suba con l, no prejuicie a su jefe, nunca hable mal de su
jefe ante otros.
Mantngase en movimiento, no se quede esttico, siempre hay algo que hacer, priorice sus
actividades, lo importante sobre lo urgente.
Piense lateralmente, en trminos de movimientos laterales en la carrera, si ya es especialista
en un rea, por qu no abarcar una o dos ms, claro que nunca abarque ms de lo que pueda
controlar.
Piense en su carrera en trminos de las habilidades que est adquiriendo y siga elevando el
nivel de esas habilidades.
Haga un esfuerzo mayor que nunca para desarrollar una red de: amigos, colegas, vecinos,
clientes; cultive relaciones y contactos en su industria.
TRABAJO PRACTICO
EXPLIQUE 10 TECNICAS DE MOTIVACIN HACIA EL PERSONAL DENTRO DE UNA
EMPRESA, TOMANDO EN CUENTA QUE USTED ES EL GERENTE GENERAL DE LA MISMA.
110
UNIDAD 6
Administracin I
DIRECCION

La direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin,
para alcanzar las metas de la empresa.
6.2 Importancia y objetivos
La importancia de la etapa de direccin se plasma en los siguientes aspectos:
1. La direccin pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional (motivacin).
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en
la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la empresa funcione.
El objetivo ms importante de llevar a cabo una direccin adecuada, es lograr los objetivos
propuestos de la mejor manera posible, es decir eficientemente, para lo cual se debe prestar vital
importancia al recurso humano.
6.3 Qu es motivacin?
111
Administracin I
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas,

basado en el conocimiento de qu hace que la gente funcione
Son varias las teoras que existen concentradas en la motivacin, las cuales nos dan pautas
sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lo tanto, es importante su anlisis para
poder aplicarlas segn las necesidades de nuestra empresa.
6.4 Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora segn la cual las personas estn motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades,
que se pueden clasificar por orden jerrquico.
Autorealizacin
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
Maslow concluye que cuando una necesidad est siendo satisfecha deja de ser causa de
motivacin.
1) Necesidades fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas relativas al sostn de la vida:
agua, calor, refugio, alimento, sueo.
2) Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades relativas a la ausencia de peligro fsico
y de miedo ante la prdida de trabajo, posesiones, alimento, refugio, etc.
3) Necesidades de afiliacin o pertenencia. Puesto que los seres humanos son seres sociales,
necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros.
4) Necesidad de autoestima. De acuerdo a Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer sus necesidades de pertenencia, tienden a buscar la estimacin, tanto propia como
de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y auto
confianza.
112
Administracin I
5) Necesidad de auto-realizacin. Para Maslow, sta es la mxima necesidad dentro de la

jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial
propio y lograr resultados, en otros trminos, es lograr objetivos que impliquen un reto.
6.5 Teora X y Y de Mc.Gregor
Una visin sobre la naturaleza de la gente ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones
desarrolladas por Douglas Mc Gregor, y comunmente conocidas como Teora X y Teora Y.
Teora X
Las suposiciones tradicionales sobre la naturaleza de la gente, de acuerdo con McGregor, se
incluyen en la Teora X de la siguiente manera:
Los seres humanos promedio sientes un rechazo inherente al trabajo, y por tanto lo evitarn
en la medida de lo posible.
Debido a esta caracterstica humana del rechazo al trabajo, la mayora de la gente debe ser
forzada, controlada, dirigida y amenazada en la aplicacin del esfuerzo adecuado hacia el
logro de los objetivos de la organizacin.
Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad,
cuentan con relativamente poca ambicin y, sobre todo, quieren seguridad.
Teora Y
Las suposiciones de la Teora Y son vistas, por McGregor, de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo en tan natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir un
esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la organizacin. Las personas ejercen una
autodireccin y un autocontrol, los cuales ponen al servicio de los objetivos con los cuales
estn comprometidos.
El grado de compromiso hacia los objetivos es proporcional al tamao de las recompensas
asociadas con su logro.
113
Administracin I
Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones adecuadas, no slo a aceptar la

responsabilidad, sino tambin a buscarla.
La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad
en la solucin de los problemas de la organizacin se distribuye ampliamente, y no
estrechamente, en la poblacin.
En las circunstancias de la vida industrial moderna, las potencias intelectuales del ser humano
promedio solamente son utilizadas parcialmente.
Estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente distintos. La Teora X es pesimista,
esttica y rgida. El control es bsicamente externo, es decir, impuesto sobre el subordinado por
el superior. En contraste, la Teora Y es optimista, dinmica y flexible, con nfasis en la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales a las demandas de la organizacin.
Es indudable que cada conjunto de suposiciones afectar la forma en que los administradores
lleven a cabo sus funciones y actividades administrativas.
6.6 Teora de las necesidades de Mc Clelland
Las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos:
La necesidad de logro (triunfar o destacar)
La necesidad de poder (control sobre su situacin)
La necesidad de afiliacin (relacionarse)
6.7 Teora de la fijacin de metas
Teora de la motivacin que se basa en el proceso de establecer metas. Segn esta teora las
personas estn motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia ciertas
metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.
6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivacin y direccin
Ser lder es ser capaz de influir en la conducta de los dems a travs de la personalidad y no del
puesto.
114
Administracin I
Un directivo no siempre es lder pues puede ser que ocupe un puesto sin tener las caractersticas
personales adecuadas para dirigir o influir a un grupo de personas.
Un lder no siempre ocupa un puesto de autoridad.
Lo ideal es que todo directivo sea lder.
En 1949 se iniciaron estudios para detectar cules eran los rasgos que deban poseer los lderes.
Se deca que los lderes nacen, no se hacen lderes.
El lder era concebido como un ser superior ante el resto de los miembros, era algo heredado.
Conforme se fue estudiando el comportamiento humano (a travs de la psicologa), estas
suposiciones perdieron aceptacin. Hoy se dice que el lder es el resultado de las necesidades
del grupo.
6.8.1 Tipos de liderazgo
Existen tres tipos de liderazgo:
a) Liderazgo autocrtico
Este se da cuando el lder da rdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los
otros, no le agrada que se cuestionen sus rdenes, siempre hace afirmaciones en grado
imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal
caracterstica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento de que todas las
personas que colaboran con l no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, slo l
posee la verdad.
El lder autocrtico se concentra al 100% en el logro de los objetivos trazados, sin importarle el
personal en si.
115
Administracin I
Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organizacin, que a la
larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una completa sumisin y
servilismo hacia el lder, una gran dependencia del recurso humano para tomar decisiones, una
total prdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento
escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad y poca colaboracin de la gente y, en ltima
instancia, se crea una gran frustracin en el recurso humano.
b) Liderazgo laissez faire o dejar hacer
En este enfoque el lder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones.
Normalmente se trata de un lder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran
la organizacin es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana.
Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va
a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a travs del ensayoerror. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el grupo; difcilmente se buscan
culpables en el equipo; y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en
problemas.
Este tipo de liderazgo se concentra al 100% en las personas, descuidando la parte del logro
eficiente de los objetivos trazados.
c) Liderazgo transformador e integrador (democrtico)
Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las
empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la
orientacin hacia la tarea y la valoracin de la dignidad de la persona humana.
En torno al primer subsistema, el lder inicia con el grupo actividades; una vez que en grupo se
fija la meta, mantiene la atencin de ste en torno a dicha meta; monitorea la calidad del trabajo
efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos para asegurar el xito y
logro de la meta.
116
Administracin I
En lo que respecta al segundo subsistema, el lder conserva y mantiene excelentes relaciones

interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de
rbitro; motiva y da mucho nimo a todo el mundo sin importar que sean los ms insignificantes
dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos de vista; estimula mucho a que
todos lleven a cabo su propia auto-administracin; es enemigo de la filosofa de supervisin;
fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la
organizacin.
Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organizacin as como los diferentes
responsables de las diferentes reas vivan intensamente la filosofa de este liderazgo
transformacional, los efectos que se producen son completamente positivos ya que el grupo se
desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha; siente que
genera valor a su organizacin, que es til; lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de
pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su
empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la
misma.
6.8.2 Rasgos de un lder respetado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alto nivel de esfuerzo, ambicioso, con energa.

Muy maduro
Justo
Influye con el ejemplo.
Fuerte deseo de influir y dirigir a otros.
Honestidad, sensibilidad e integridad.
Confianza en s mismo, irradia confianza en los dems.
Toma decisiones difciles con valenta.
Mucha inteligencia, capacitados, con conocimientos slidos.
10. Firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco ticos.

11. Sabe escuchar, respaldar y apoyar a su gente.
12. Mantiene sus promesas
13. Estimula a su gente a crecer, aprender y emprender.
14. Lee buenos libros y acepta consejos de gente buena, para ayudar a desarrollar su propio
entendimiento.
117
Administracin I
15. Da crdito a su gente por sus xitos.

16. Elogia en pblico y critica, constructivamente, en privado.
UNIDAD 7
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada, una buena integracin de personal y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
7.1 Concepto de control
El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. (Henry Fayol)
Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan (Harold Koontz y Cyril
ODonnell)
El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn
de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias (Robert B.Buchele)
7.2 Tipos de control
118
Administracin I
a) Control interno
El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas personas que
trabajan dentro de la organizacin.
b) Control externo
El control externo es la aplicacin del proceso de control por personas que no pertenecen a la
organizacin, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo determinado,
con la finalidad de llevar a cabo un control.
7.3 La importancia del control
El control estable medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
El proceso de control
NO
Establecimiento
de estndares
Medicin de
resultados
estndares
Se cien los resultados

a los estndares?
Tomar medidas
correctivas
SI
119
Administracin I
No hacer nada
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares deben presentarse en los objetivos, es decir, que a partir de los objetivos
trazados en la planeacin, se identifican los estndares de control.
Ejemplos:
Objetivo: Incrementar las ventas en un 5% trimestralmente
Estndar de control: Incremento de ventas = 5% trimestralmente
Objetivo: Aprobar la materia con 80 puntos sobre 100
Estndar de control: Nota de aprobacin = 80 /100
Objetivo: No cometer errores en la elaboracin del producto
Estndar de control: cero (0) errores en produccin
Existen estndares cuantitativos, como los ejemplificados anteriormente, y tambin cualitativos
cuando los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades. Ejm: curvas de
comportamiento, perfiles, evaluacin de la actuacin, etc.
7.5 Tcnicas de control
El control podr ser llevado a cabo a travs de diversas tcnicas, como ser:
El presupuesto, que es un informe de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros
(como presupuesto de ingresos, egresos, de capital) o en trminos no financieros (como
presupuestos de horas laborales, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de
120
Administracin I
produccin). Algunas veces se dice que los presupuestos financieros representan la

monetarizacin de los planes.
Estados financieros, que son anlisis monetarios del flujo de bienes y servicios, que entran y
salen de la organizacin. Dentro de los estados financieros estn: el balance general, que es
una descripcin de la organizacin en trminos de sus activos, pasivos y valor contable; el
estado de resultados, que es un resumen de los resultados financieros de la organizacin
para un plazo dado; los flujos de efectivo (fuentes y usos de fondos), que es un resumen del
comportamiento financiero de la organizacin que muestra de dnde form el efectivo o los
fondos y en qu se aplicaron.
Auditora financiera
La auditora financiera tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables
de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Auditora administrativa
Dentro de la auditora administrativa, la ms utilizada es la auditora de recursos humanos que es
la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de
corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la
interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas
pertenecientes a recursos humanos, como ser: reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, etc.; mediante la utilizacin de cuestionarios,
entrevistas, grficas, etc.
121
Administracin I
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican
y registran habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los
integrantes de la empresa.
122

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4.5 Tipos de estructuras....................................................................................................... 88

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Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y

Reconocer la importancia de la Planificacin en el desarrollo de la empresa.

1.3. Administracin en una economa global

Definir el concepto de planificacin. Reconocer la importancia de utilizar la planificacin

Definir el concepto de organizacin. Explicar la importancia del diseo y la estructura de

Reconocer la importancia de la Gestin de Recursos Humanos. Conocer las diferentes

Comprender la importancia de la Direccin en las organizaciones. Explicar la teora de la

Reconocer la importancia de la motivacin.

Los objetivos mencionados anteriormente podrn ser alcanzados eficientemente, con el

vital importancia aplicar el proceso de integracin de personal, desde la planificacin de los

PORTER, Michael: Estrategia competitiva, Continental S.A, 14va.Ed., Mxico, 1997

PORTER, Michael: Ventaja competitiva, Continental S.A., 13va.Ed., Mxico, 1996

no se exigir el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde

STONER, James y FREEMAN, E.: Administracin, Prentice may, 6ta.Ed.Mxico, 1996

ROBBINS, Coulter, Administracin, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., Mxico, 1996

CHIAVENATO, Idalberto: Administracin en los nuevos tiempos, Mc.Graw Hill,

El autor de este libro es considerado como un maestro en administracin, es bastante

2.3 Material explicativo

La combinacin de informacin (variables) se realiza a travs del anlisis FODA (Fortalezas,

EJEMPLO: ANLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA

existencia del hbito de consumo del prod.o servicios (Oport.)

difcil acceso a tecnologa (maquinarias inexistente en el pas)

exigencias moderadas para apertura del negocio (Oportunidad)

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Buen capital de arranque (Fortaleza)

Propietario (s) con visin y liderazgo

Recursos intangibles no humanos:

Tecnologas no disponibles (Debilidad)

Marca comercial llamativa y original (Fortaleza)

1) Maquinarias a medio uso

11) Sist. de planificacin actualizado

1) Entrar al mercado con un producto o 1) Capacitar al personal en lo

1) Ofrecer productos y/o servicios 1) Patentar el producto (D 4 A

diferenciados a precios accesibles (F

2) Desarrollar el Know How

14) Muchos clientes (poder)

2.5 Metodologa a utilizar

Unidad 1: Introduccin a la Administracin

Anlisis de un caso donde se aplicarn las

Unidad 2: Toma de decisiones

Unidad 3: Planificacin estratgica

Aplicacin prctica del tema en la creacin de

Unidad 5: Integracin de personal

Aplicacin prctica del tema en la creacin de

Aplicacin prctica del tema en la creacin de

Aplicacin prctica del tema en la creacin de

1. De la lista de situaciones que se presentan a continuacin, identificar qu tipo de problema es

TRABAJO PRACTICO FINAL

1.2. La misin de la empresa

DESEMPEO: Demostracin de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la

1.1 Administracin, ciencia, teora y prctica

Direccin: Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante

Conductista o de Elton Mayo

Humanizacin del trabajo