24/02/2016

GESTO DA QUALIDADE
O que Qualidade?
Histrico da Qualidade

Qualidade e seus conflitos

Profa. Liza Fachin de Carvalho

Por que gerenciar a Qualidade?

Por que gerenciar a Qualidade?

LUCRATIVIDADE

MAIORES
LUCROS

Economias de
escala baseada
na experincia

GANHOS DE MERCADO

ECONOMIAS DE CUSTO

Maior
participao no
mercado
Melhor reputao
pela qualidade
(devido a mais
propaganda, etc.)

ATRIBUTOS

MENOS DEFICINCIAS

Melhores
caractersticas,
confiabilidade,
desempenho, etc.

Preos mais
altos

Menores custos de
fabricao

Maior
produtividade

Menores custos de
servios

Menores custos de
retrabalho e sucata

Menores custos de
garantia e
indenizaes do
produto

Maior
confiabilidade ou
melhor
conformidade

24/02/2016

Excelncia em Gesto

Significado de Qualidade
Qualidade uma entidade multifacetada.

Respostas simples a questes como:

O que Qualidade? ou O que Melhoria
da Qualidade? no so fceis!
um conceito subjetivo que est
relacionado
diretamente
s
percepes
de
cada
indivduo.
Diversos
fatores
como
cultura,
modelos mentais, tipo de produto ou
servio prestado, necessidades e
expectativas influenciam diretamente
nesta definio.

O que Qualidade?

De acordo com Garvin (1984), acadmicos de quatro grandes

grupos de disciplinas tm considerado a qualidade de acordo
com seus respectivos pontos de vista:

Filosofia focada em questes de definio;

Economia foco em maximizao de lucro e equilbrio

Marketing foco na determinao dos comportamentos

Gesto de Operaes com foco em prticas de

de mercado;

de compra e satisfao dos clientes;

engenharia e controle de produo.

Conflitos
Como resultado observa-se um universo de diferentes
perspectivas, inclusive conflitantes, cada uma baseada em
diferentes modelos analticos e cada qual empregando suas
prprias terminologias.

Cada abordagem para

qualidade possui suas

implicaes gerenciais!

24/02/2016

Abordagens para a Qualidade

Abordagem: Transcendente

Exemplo: Certas marcas so to conhecidas, ao ponto do nome do

produto se confundir com a prpria marca do produto (xerox, gilette).
Essas marcas surgem como referenciais para todos os produtos
similares e fixam-se, na cabea do consumidor, como as melhores
do setor.

Abordagem: Baseada no Produto

Exemplo: O consumidor gosta da estampa e da cor da camiseta. O

tecido lhe parece confortvel. O tamanho adequado. Ento ele
compra pelo que viu no produto.

Abordagem: Baseada na Produo

Exemplo: O consumidor conhece a cozinha

do restaurante e por isso confia na forma
como os pratos so preparados.

24/02/2016

Abordagem: Baseada no Usurio

Exemplo: Produtos destinados a mercados especficos costumam ter boa

aceitao. o caso de xampus para certos tipos de cabelos, raes especiais
para animais, comida para bebs, refrigerantes e alimentos dietticos, roupas
de tamanho grande, sucos com sabores regionais etc.

Abordagem: Baseada no Valor

Exemplo: Um consumidor dispe-se a pagar 100 reais por um velho CD, que
tem msicas antigas de que ele gosta muito; outro paga um milho de dlares
por um quadro de um pintor famoso. H consumidores que compram produtos
s porque eles esto muito baratos. E outros que s compram produtos caros
exatamente porque so caros.

Dimenses para a Qualidade

Dimenses para a Qualidade

A qualidade pode ser desmembrada em oito dimenses. Estas dimenses so

distintas, porm podem estar inter-relacionadas. Observemos cada uma
delas:

4. Conformidade: o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais

de um produto esto de acordo com os padres pr-estabelecidos. Existem
duas abordagens distintas de conformidade:
a primeira iguala conformidade ao cumprimento de especificaes (est
mais relacionada com o pensamento norte-americano);
a segunda iguala conformidade com o grau de variabilidade (est mais
relacionada com os fabricantes Japoneses e com o trabalho de Genichi
Taguchi).

1. Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um

produto. Esta dimenso combina elementos das abordagens com base no
produto e no usurio.
2. Caractersticas: caractersticas so os adereos dos produtos; as
caractersticas secundrias so as que suplementam o funcionamento do
produto.
3. Confiabilidade: a confiabilidade reflete a probabilidade de mal
funcionamento do produto, como tempo de falha, possibilidade de defeitos,
etc.

5. Durabilidade: medida da vida til de um produto, possui dimenses

econmicas e tcnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o
uso proporcionado por um produto at que ele se deteriore fisicamente.
6. Atendimento: o atendimento, ou rapidez, cortesia e facilidade de reparo,
pois os consumidores no se preocupam somente com a possibilidade de um
produto estragar mas tambm com as condies a que ficam submetidos, tais
como pontualidade e eficincia de reparos.

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Dimenses para a Qualidade

Dimenses para a Qualidade

7. Esttica: diretamente relacionada abordagem da qualidade baseada no

usurio. a aparncia de um produto, o que se sente com ele - uma
questo de julgamento pessoal.

David A. Garvin ressalta em seu trabalho uma forma de gerenciamento

voltada para a competio atual, baseada na combinao das vrias
dimenses da qualidade. uma estratgia visando a competio em
qualidade. Uma empresa que queira destacar-se em um certo ramo deve
buscar atingir as dimenses especficas para esse fim.

8. Qualidade percebida: qualidade percebida uma dimenso mais

diretamente ligada reputao de uma empresa, ou seja, de uma maneira
geral se refere ao fato de ser atribuda qualidade a um Produto de uma
empresa com base no conhecimento de que essa empresa tenha fabricado
bons produtos anteriormente. A qualidade dos produtos fabricados pela
empresa hoje parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em
pocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma linha de produtos
recm colocada parecida com a qualidade dos produtos mais antigos de
uma empresa.
Nas prprias palavras de Garvin: ... as dimenses da qualidade tornam-se
mais do que simples sutilezas tericas, passam a constituir a base do uso da
qualidade como arma de concorrncia.

Conflitos

A diversidade dos conceitos ajuda a explicar as diferenas entre as cinco

abordagens tradicionais para a Qualidade. Cada uma das abordagens foca em
diferentes dimenses da Qualidade:
1. Desempenho

2. Caractersticas
3. Confiabilidade

4. Conformidade com
as Especificaes
5. Durabilidade
7. Esttica

8. Qualidade Percebida

Conflitos entre as abordagens so inevitveis porque cada dimenso define

qualidade sob um diferente ponto de vista. Uma vez que o conceito seja
fragmentado, e cada dimenso considerada separadamente, as fontes de conflitos,
desacordos e rudos se tornam evidentes.

Competir com as
mesmas dimenses da
qualidade de seus
concorrentes
Atender as oito
dimenses da
qualidade ao mesmo
tempo

Esta uma caracterstica de escassas

empresas cujos produtos so fruto de um
trabalho apurado, artesanal e de preo
muito elevado (Ex.: canetas Cross,
relgios Rolex e os carros Rolls- Royce).

Conflitos

A maioria das definies de qualidade recairo dentro de uma das

abordagens e/ou dimenses anteriormente listadas. A coexistncia
dessas diferentes abordagens tem implicaes importantes e
ajuda a explicar as vises conflitantes de qualidade comumente
observadas entre os membros do departamento de marketing ou
de manufatura.
Pessoas de marketing usualmente
tomam uma abordagem baseada no
usurio ou baseada no produto; para
eles, qualidade superior significa
melhor desempenho, melhores
caractersticas, e outras melhorias que
aumentam os custos; pelo fato de eles
enxergarem os clientes como os
rbitros da qualidade, eles veem o que
acontece na fbrica como muito menos
importante do que acontece no campo.

Pessoas da manufatura normalmente

tomam uma abordagem diferente; para
eles qualidade significa conformidade s
especificaes e a nfase est em fazer
o certo na primeira vez; pelo fato de
associarem qualidade inferior com altos
nveis de retrabalho e refugo, eles
normalmente esperam que melhorias na
qualidade resultaro em redues de
custos.

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O Potencial para Conflito

As duas vises apresentadas anteriormente esto obviamente em conflito,

e podem causar srias rupturas no processo de comunicao.

Esforos de melhoria podem ser paralisados caso a coexistncia dessas

perspectivas conflitantes no sejam abertamente conhecidas.

Escolhas Conflitantes

Progressos nos esforos de melhoria requerem o reconhecimento que um

grupo est empregando a definio de abordagem baseada no usurio
para a qualidade enquanto o outro grupo est empregando uma
abordagem baseada na produo ou manufatura.

Escolhas Conflitantes
Exemplos

O tradeoff entre a alta produo e a preservao do meio-ambiente.

Na logstica, primeira vista, pensou-se que a melhoria da
qualidade aumentaria os custos, provocando um trade-off, mas o
sistema logstico moderno demostrou o contrrio.

Ampliando o conceito de trade off para a vida cotidiana das pessoas,

possvel afirmar que a vida uma seqncia de trade offs. Todos os
dias as pessoas encontram situaes onde so obrigadas a realizar
escolhas entre opes conflitantes.

uma expresso que define uma situao em que h

CONFLITO de escolha.
Se caracteriza em uma ao econmica que visa
resoluo de problema mas acarreta outro, obrigando
uma escolha.
Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio
distinto para se obter outro bem ou servio distinto

A Necessidade de Diferentes Definies

Embora haja esse potencial para conflitos, as empresas

necessitam cultivar essas diferentes perspectivas, pois elas so
essenciais para a conquista bem sucedida de produtos de alta
qualidade.
A dependncia em uma simples definio de qualidade ser
frequentemente uma fonte de problemas!

De acordo com Garvin (1984) as caractersticas que guiaro a qualidade

devem primeiramente ser identificadas por meio de pesquisa de mercado (uma
abordagem de qualidade baseada no usurio); essas caractersticas devem
ento ser traduzidas em atributos identificveis do produto (abordagem
baseada no produto); e assim o processo de manufatura deve ser organizado
para garantir que os produtos sero feitos precisamente de acordo com suas
especificaes (abordagem baseada na produo). Um processo que ignore
qualquer um desses passos no resultar em um produto de qualidade. Todas
essas trs vises so necessrias e devem ser continuamente cultivadas.

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Paradigma da Qualidade
Vdeos\Como nascem os Paradigmas
Grupo dos Macacos.avi

O paradigma todo modelo de compreenso pessoal dos fatos que

criam limites ao nosso comportamento e nossa anlise, muitas
vezes sem que saibamos por que o utilizamos.
Existe um lado bom do paradigma, pois ele estabelece limites para as
pessoas, entretanto algumas vezes se caracteriza por atitudes e
comportamentos arraigados em ns, que prejudicam tanto o
nosso desempenho como os nossos relacionamentos, no
apenas no local de trabalho, mas tambm em nossa vida pessoal.

Paradigma da Qualidade

"A teoria dos

germes
de Louis
uma ridcula
Quebrar
paradigmas
temPasteur
um compromisso
fico". Pierre
Pochet -Prof.
permanente
com de
asFisiologia
mudanas-Toulouse
e com a-1872
melhoria contnua.

"O raios-X uma mistificao. Lorde Kelvin -Preso British

Certamente a maior barreira para a implantao das mudanas, to
Royal
Society
Science -1900
necessrias
nas of
organizaes
modernas na busca da Qualidade, so os
Paradigmas.

"O avio um invento interessante, mas no vejo nele

muitos soutilidade
capazes de militar".Mal
enxergar os problemas;
qualquer
Ferdinand Foch -Titular de
alguns podem
estabelecer,
Estratgia
-ESG/Fr
-1911sem embasamento cientfico, uma soluo,
baseados na experincia pessoal;

"A
televiso
no que
dar
certo.precisar
As pessoas
tero
ficar
poucos
so aqueles
acreditam
realmente de
uma de
abordagem
olhando
sua tela, planejada
e a famlia
americana
tem
cientfica, sistemtica,
e direcionada,
para mdia
solucionarno
de forma
tempo
para isso".The New York Times -18 de abril de 1939
permanente seus problemas.

Aes corretivas
Identificao de no conformidades
Dados de processos
Manual da qualidade
Controle estatstico
Estatstica bsica

Uma Breve Histria do

Controle e Melhoria da
Qualidade

Era da
Inspeo

Era do Controle
Estatstico
Era da Garantia
da Qualidade

Era da Gesto Estratgica

da Qualidade

Planejamento da qualidade
Custos da qualidade
Sistema da qualidade

Desdobramento das diretrizes

Gesto por processos
Medio de desempenho
Envolvimento

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Eras da Qualidade
Identificao de
Caractersticas

Inspeo

Etapa do Movimento da Qualidade

Controle Estatstico
da Qualidade

Garantia da Qualidade

Evoluo Histrica da Qualidade

Verificao

controle

coordenao

impacto estratgico

nfase

uniformidade do
produto

uniformidade do
produto com menos
inspeo

as necessidades de mercado e do
consumidor

Mtodos

instrumento de
medio

instrumentos tcnicas
estatsticas

toda a cadeia de produo,

desde o projeto at mercado, e
a contribuio de todos os
grupos funcionais,
especialmente os projetistas,
para impedir falhas de qualidade

Papel dos
Profissionais da
Qualidade

inspeo,
classificao,
contagem e
avaliao

soluo de problemas
e a aplicao de
mtodos estatsticos

mensurao da qualidade,
planejamento da qualidade e
projeto de programas

o departamento de
inspeo

os departamentos de
produo e engenharia

inspeciona a
qualidade

controla a qualidade

todos os departamentos,
embora a alta gerncia s se
envolva perifericamente com o
projeto, o planejamento e a
execuo das polticas da
qualidade

Viso da Qualidade

Quem o
responsvel pela
Qualidade

Orientao e
abordagem

um problema a ser
resolvido

um problema a ser
resolvido

um problema a ser resolvido,

mas que seja enfrentado
proativamente

programas e sistemas

constri a qualidade

Inspeo

Gesto Estratgica da Qualidade

Preocupao Bsica

uma oportunidade de concorrncia

Era da
G.Q./Preveno

planejamento estratgico,
estabelecimento de objetivos e a
mobilizao da organizao

Era do Foco
no Cliente

estabelecimento de objetivos,
educao e treinamento, trabalho
consultivo com outros departamentos
e delineamento de programas
todos na empresa, com a alta
gerncia exercendo forte liderana

gerencia a qualidade

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Era do controle
estatstico

Era da

Da conformidade com requisitos tcnicos

satisfao dos clientes;
Do enfoque corretivo ao enfoque preventivo;

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

No passado, os artesos
produo e o controle...

exerciam

...a mesma pessoa gerenciava

aspectos da qualidade.

todos

a
os

24/02/2016

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Os sculos anteriores Revoluo Industrial o prprio

arteso estabelecia os requisitos de seu cliente e
executava o servio at atingir o esperado. A fabricao
de produtos era efetuada por artesos e artfices,
produto por produto, ou mesmo pequenos lotes; tais
manufaturas eram realizadas nas prprias oficinas do
arteso, numa das dependncias da casa.

Produo industrial: padronizao.

O sculo XVIII, Revoluo Industrial, com a inveno de trs
mquinas, a mquina de fiao, o tear mecnico e a mquina a
vapor houve uma transformao no modelo produtivo da poca,
iniciando assim a revoluo da manufatura e o surgimento do
sistema fabril.

O controle da qualidade dos produtos baseava-se em

dois princpios: inspeo dos produtos pelo
consumidor e a confiana do consumidor nas
tcnicas e reputao do arteso.

Como manter ou assegurar que os produtos fossem sempre

adequados e de qualidade igual?

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

aqui que surge os problemas com a Qualidade.

Sculo XIX Temos em 1873 a Revoluo

Industrial Tira a produo da era artesanal com
uso das mquinas a vapor.
Sculo XX Dcada de 20 O mundo conhece
o conceito de produo em massa.

Produo em massa o termo que designa a

produo em larga escala de produtos
padronizados atravs de linhas de montagem.
Criado por FORD, para a produo do FORD T.

24/02/2016

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Nos Estados Unidos, Frederick Winslow Taylor, num esforo

organizacional - teoria da Administrao Cientfica, criou
mecanismos para administrar a produo e a eficincia dos
operrios, incumbncia essa que deveria ser dos gerentes
supervisores de planejar o trabalho, estabelecer procedimentos
e padres, selecionar e treinar cada operrio.
Planejar trabalho
Estabelecer procedimentos

A finalidade era a
administrao da
produo.

Treinar operrios

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Dcada de 40 at esse perodo quase nada

mudou.
2 Guerra Mundial Foi a grande virada para a
Qualidade, pois a indstria blica precisava de
muita (mas muita) QUALIDADE.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Ainda na Dcada de 20 a 30 Era do Controle

de Qualidade - Shewhart percebeu que quem gerava a

qualidade no eram os inspetores e sim o processo

produtivo. Longas jornadas de trabalho, repetio
incansvel da inspeo e falta de controle dos processos
produtivos faziam com que altas porcentagens de produtos
no conformes fossem transferidos ao mercado (cliente).

Com isso ferramentas de controles produtivos, tcnicas de

amostragem (Dodge e Roming) e o controle estatstico de
processo foram implementado nascendo assim o Controle
de Qualidade.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Iiiiihhhh....

Falhou!!!!
J *&*@&R%$%@
imaginou
o soldado na trincheira ao puxar
a trava
#$Y&$de uma granada e ela no funcionar?

O que fazer?
Ligar para o SAC (0800)?
Procurar o PROCON?
Nessa poca nada disso existia. O foco no cliente
ainda era mnimo e os direitos dos
consumidores ainda estavam no projeto.

10

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EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Dcada de 50 Entra-se na Era da Garantia da

Qualidade Busca a Preveno dos Problemas.

Diferenas entre a experincia

ocidental e a japonesa

Populariza o Ciclo de Deming ou PDCA e o

Controle Est. Processo (CEP), quando aps a 2
Guerra os Japoneses conhecem esses controles
criados pelos americanos. Japo aprimora a
Qualidade de traz outra viso: Reduo de Custos,
Padronizao, Foco em conquistar o cliente (Japo
no tinha credibilidade de seus produtos)

A fuso entre a
experincia
ocidental e a
japonesa levou
ampliao do
conceito da
qualidade

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Dcada de 80 Era na Normatizao ou Era da

Gesto da Qualidade.

Com base na norma inglesa BS (British

Standard)-5750, vieram as normas da famlia ISO
9000. A ISO
(International Organization fo
Standardization) foi fundada em 1947 em
Genebra, Sua, mas s em 79 que criaram o
Comit TC-176, responsvel exclusivamente por
Qualidade.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

ISO 9001:1994

A partir desse momento a Qualidade evoluiu para

o que conhecemos hoje, em que busca sempre a
uniformizao / padronizao e foco no cliente.

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A implementao e a certificao

1.

Auditoria da Qualidade

2.
3.
4.

Por que uma empresa busca a implementao

e a certificao com base na ISO 9001?
Conscincia da Alta Direo
Competitividade
Razes contratuais
Modismo

Rumo certificao

As Auditorias

Etapas necessrias:
Anlise do sistema da qualidade
Treinamento e conscientizao
Desenvolvimento e implementao de
procedimentos
Seleo de uma certificadora
Pr-auditoria
Eliminao de eventuais no conformidades
Auditoria final e certificao

Tipos:

Auditoria de Adequao: tem a finalidade de

avaliar a documentao do sistema da qualidade.
Tambm
chamada
de
auditoria:
inicial,
conhecimento, fase 1...
Auditoria de Conformidade: busca evidncias
para avaliar o grau de conformidade dos sistema
versus o requisito normativo. Tambm chamada
auditoria de certificao, fase 2....

12

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As Auditorias

As Auditorias

Auditoria de Monitoramento: periodicamente a

empresa certificada deve ser auditada dentro da
validade do certificado.
Intervalo entre
Manutenes

Nmero de visitas
em um intervalo
de trs anos
Agendamento
permitido

6 meses

9 meses

12 meses

1 ms

-2/+1 ms

-3/+1 ms

Auditoria de Acompanhamento ou Follow-up:

Se
no-conformidades
forem
identificadas
(graduadas como maior ou menor), o auditor no
poder fazer a recomendao para certificao.
E ser indicada essa auditoria dentro de 90 dias
contados do ltimo dia da auditoria fase 2.

As Auditorias

As Auditorias

Finalidade:

Ao auditado:

Auditoria de sistema: Avaliar documentao e

organizao do sistema da qualidade.
Auditoria de processo: Avaliar a execuo de um
processo ou servio.
Auditoria de produto: Avaliar
requisitos legais e regulamentares.

aderncia

Auditoria Interna: Realizada sob os cuidados

da prpria organizao.
Auditoria Externa: Realizada por uma empresa
independente da que est sendo auditada.

13

24/02/2016

As Auditorias

As Auditorias

Classificao:

Auditoria de 2 parte: so as auditorias realizadas

por uma organizao sobre outra com o objetivo de
atender aos requisitos da organizao que est
realizando a auditoria.

Auditoria de 1 parte: a auditoria realizada

pela prpria empresa em cima de seus
sistemas. Tem a finalidade de fornecer subsdios
para que a administrao da organizao possa
saber como est seu sistema e assim tomar as
aes necessrias.

As Auditorias
Auditoria de 3 parte: trata-se da auditoria
realizada por um terceiro independente, que no
tem nenhum interesse no resultado da auditoria.
De maneira geral elas so realizadas com a
finalidade de certificao, ou registro, do
sistema
da
qualidade,
auditorias
para
premiaes e reconhecimentos.

Esta auditoria geralmente realizada pelos clientes

em seus fornecedores, atuais ou potenciais, com a
finalidade de saber se o sistema de qualidade deste
est em conformidade e se ele proporciona a
garantia que os requisitos do cliente para o
fornecedor esto sendo atendidos.

No Conformidades
No-conformidade Maior
Ausncia ou ruptura total de um sistema em atender a um
requisito.
Um nmero de no-conformidades menores em um dado
requisito pode representar uma ruptura total do sistema, e
assim ser considerada uma no-conformidade maior
Qualquer descumprimento aos requisitos que resultasse no
provvel embarque de produto no-conforme.
Um descumprimento aos requisitos, onde o julgamento e a
experincia provavelmente indiquem que este resultaria na
falha do sistema de gesto da qualidade, ou reduziria sua
capacidade em garantir processos e produtos sob condies
controladas.

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No Conformidades

Recomendaes

No-conformidade Menor

No se trata de no conformidade
Trata-se de uma oportunidade para melhoria, de
regra elas no precisam ser cumpridas, mas se
forem potenciais para a gerao de uma no
conformidade as mesmas devem ser analisadas e
implementadas.

uma falha em atender ISO na qual o julgamento e a

experincia provavelmente indiquem que esta no resultaria
numa falha do sistema de gesto da qualidade, ou reduziria sua
capacidade em garantir processos e produtos sob condies
controladas. Isto pode ser indicado por:

uma falha em alguma parte do sistema de gesto da

qualidade do cliente referente ISO
um lapso pontual observado no atendimento de um item do
sistema de gesto da qualidade da empresa.

Como escolher a certificadora?

Cliente

Certificadora

Inmetro

Acreditao

IAF

Tambm chamada de OBSERVAO.

Acreditao
O IAF a associao mundial dos organismos de avaliao de
acreditao e de outros organismos interessados na avaliao
da conformidade nas reas de sistemas de gesto, produtos,
servios, pessoal e outros programas similares de avaliao da
conformidade.
Sua funo principal desenvolver um nico programa mundial
de avaliao da conformidade que reduz o risco para o negcio
e seus clientes, assegurando-lhes que os certificados
credenciados pode ser invocada.
Acreditao garante aos usurios da competncia e
imparcialidade do organismo acreditado.

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Estrutura

MEMBROS IAF e SIGNATRIOS

Economia:
Corpo:

Brasil
CGCRE (Coordenao Geral de
Acreditao)

Contato:

Sra. Andrea Barroso Melo Monteiro de

Queiroz,
Chefe da Diviso para o
Desenvolvimento de Programas de
Acreditao
CGCRE
Rua Santa Alexandrina, 416-9 andar,
Rio Comprido
20261-232 Rio de Janeiro RJ
Brasil
Telefone: +55-21-2563-5529
Fax: +55 21 2563-2836
e-mail: amelo@inmetro.gov.br
Site: www.inmetro.gov.br / Organismos /
index.asp
Data Inscrita MLA:
QMS 23 de agosto de 1999
EMS 8 de dezembro de 2005
Produto 16 mar 2009
Cdigo de conduta adoptado: 30 dez
2003

Outros organismos
a) Interamerican Accreditation Cooperation
IAAC
b) European Cooperation for Accreditation EA
c)
International
Laboratory
Accreditation
Cooperation ILAC

OBRIGADA!

Liza Fachin de Carvalho

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