Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Introduction
A une poque o le dveloppement durable et la soutenabilit apparaissent comme de
plus en plus prgnants dans les discours managriaux, le dploiement de la RSE touche
toutes les fonctions de lentreprise. Longtemps focaliss sur leur contribution la
performance financire de lentreprise, souvent dans une optique relativement courttermiste, les achats apparaissent aujourdhui clairement comme un levier essentiel de la
prise en compte dune conception sociale et environnementale de la performance. Le
Livre Vert de la Commission Europenne intgre dailleurs clairement les achats dans les
activits relevant de la RSE en dfinissant cette dernire comme l intgration
volontaire de proccupations sociales tout au long de la chane de production et
dapprovisionnement, conjugue un dialogue avec lensemble des parties prenantes .
Lintroduction des proccupations thiques dans les pratiques achats se traduit par un
intrt croissant des chercheurs ainsi que par la mise en place de codes de bonnes
conduites achat en entreprise. Lobjectif tant ici de prvenir les risques lis une
fonction achat trs souvent sollicite et en prise directe avec des enjeux importants pour
lentreprise qui sont lquit dans la slection des fournisseurs et la passation de marchs.
La volont largement partage de dvelopper des achats responsables se dveloppe au
moment mme o, pour toute une srie de raisons, le rle de lacheteur volue. Les
raisons sont essentiellement lies limportance de la fonction (reprsentation accrue du
CA achat dans le CA vendu), la prsence de la fonction dans des secteurs dactivit trs
divers, les diffrents types dachats (achats de production, achats de prestations
intellectuelles, dachat projet, achat dinvestissements..), et le rapprochement de la
fonction avec les centres dcisionnaires de lentreprise (rattachement la Direction
Gnrale notamment..). Dornavant, lacheteur doit contribuer la mise en uvre, mais
aussi parfois la dfinition mme de la stratgie de lentreprise. Et cela non plus dans
une dynamique de court terme mais galement moyen et long terme. On nachte de
plus en plus pour se diffrencier, afin damener un avantage concurrentiel durable
reposant sur linnovation. La raret, la difficult imiter et enfin lapport de valeur au
client final sont les lments cls de cet avantage concurrentiel durable que les achats
doivent permettre dobtenir. Aujourdhui lacheteur en est parti prenante, car il contribue
au marketing intgr de son entreprise en comprenant et /ou anticipant le besoin client au
plus juste et rpondant au besoin travers le cahier des charges. Cest ainsi que lacheteur
va intgrer la demande des clients finaux, ou clients internes notamment en termes
dpendre de laccs des ressources rares (leau) menac par les volutions climatiques
dcrites.
Le Dveloppement Durable est avant tout abord lors de grands sommets internationaux,
comme les sommets de la Terre de Rio en 1992 et de Johannesburg en 2002. Ces grands
sommets constituent souvent loccasion de prendre des engagements, mais ne sont pas
forcment suivis de mise en uvre de pratiques concrtes. Ceci nous rappelle que le seul
vritable niveau de laction demeure le niveau local. Les prises dengagement nen sont
pas pour autant inutiles. Elles permettent doucement de doter les collectivits locales de
nouveaux pouvoirs3 leur permettant progressivement de mettre en place au niveau local
des agendas 21 locaux (la dmarche agenda 21, pour XXIme sicle, prend naissance
Rio en 1992 et repose sur la prise dengagement des Etats participants uvrer en faveur
du respect de lenvironnement).
Le niveau local est aussi celui des entreprises qui peu peu intgre la RSE 4
(Responsabilit Socitale de lEntreprise) dans leurs pratiques.
1.1.2. La RSE : une traduction au niveau de lentreprise du concept de DD
Pour simplifier, nous proposons de prsenter la RSE comme une traduction au niveau de
lentreprise du concept plus macroconomique de dveloppement durable. En effet, les
trois grandes dimensions constitutives du dveloppement durable se retrouvent dans la
RSE :
une dimension conomique, puisque pour tre prenne, une entreprise
doit tre rentable ;
une dimension sociale ;
une dimension environnementale.
Deux types de reprsentation de la RSE coexistent aujourdhui. La premire fait des
objectifs sociaux ou environnementaux des objectifs hors business , dconnects de la
stratgie de lentreprise. La seconde reprsentation intgre ces objectifs la stratgie de
lentreprise. Le dveloppement actuel de la RSA saccompagne dune volution vers la
domination de la seconde reprsentation sur la premire, comme lexpliquent bien
Quairel et Auberger (2005).
1.1.3. Un clairage par les volutions de la gouvernance
Indissociables du concept dentreprise (Prez, 2003), les pratiques de gouvernance
dentreprise dcoulent de la dissociation entre des parties prenantes et des mandataires
sociaux auxquels la gestion de lentreprise est confie. Si cette dissociation nest pas
nouvelle, la gouvernance dentreprise a connu de profondes mutations au cours du XXe
3
Nous pouvons citer en France la loi Voynet de 1999, la loi sur la coopration intercommunale de 1999 ou
encore la loi solidarit et dveloppement urbain de 2000.
4
Par RSE, nous entendons Responsabilit Socitale de lEntreprise. Cette dernire intgre trois grandes
dimensions : conomique puisquune entreprise se doit dtre rentable en vue dassurer sa prennit, sociale
et environnementale. Il est noter que le sigle RSE est souvent utilis pour voquer la responsabilit
sociale de lentreprise. La plupart des auteurs prcisent alors que cette dernire intgre les mmes trois
dimensions, ce qui constitue un abus de langage.
sicle. Plus prcisment, nous proposons de retenir trois grandes priodes marques par
des volutions dterminantes et conjointes de la gouvernance de lentreprise et des outils
de pilotage des performances. La premire est marque par lmergence des grandes
thories de la gouvernance de lentreprise, de la Thorie Managriale la Thorie de
lAgence et stend des annes 1930 aux annes 1970. En posant le client au centre des
proccupations des entreprises, la crise des annes 1970 suscite des volutions
importantes de la gouvernance qui se traduisent par lmergence dune nouvelle
conception dominante de la performance et de nouveaux outils de gestion associs cette
dernire. Enfin, les annes 1990 marquent la reconqute de leur pouvoir par les
actionnaires, tandis que la priode actuelle se caractrise par lentre de la socit dans
lentreprise et lmergence de la notion de performance globale .
De la Thorie Managriale la Thorie de lAgence (1930-1970)
Au dbut du XXe sicle, laugmentation de la taille des entreprises et leur
internationalisation (tant en ce qui concerne leurs dbouchs que leurs
approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces volutions
contribuent au dclin de lentreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et
appellent un management de plus en plus dcentralis et dlgataire. Deux questions vont
alors se poser : qui dlguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui
vont les composer ? Comment vrifier que la confiance ainsi place dans des personnes
non propritaires de lentreprise soit bien utilise par ces dernires ?
Les propritaires vont rpondre la premire question en faisant appel des managers
salaris, considrs lorigine comme de vritables ingnieurs de la gestion . Ils
rpondront ensuite trs rapidement la seconde question en dveloppant un systme de
vrification du bon usage des dlgations qui sera lorigine du contrle de gestion. Le
fameux modle Sloan-Browm se dveloppent en effet dans les annes 1920 avec les
premiers outils du contrle de gestion : le consolidated cash control system , dont la
vocation tait de centraliser les trsoreries des divisions, le reporting prvisionnel, les
cots standards et bien sur le Return On Investment (ROI) qui est rest loutil
emblmatique de ce contrle de gestion originel, doptique rsolument financire
(Dearden, 1969).
Forts dune lgitimit de plus en plus consensuelle et dune dilution de lactionnariat
allant de pair avec le dveloppement et le succs populaire des marchs financiers
(essentiellement outre-Atlantique), les managers salaris voient leur pouvoir augmenter
jusquaux annes 1970. Ils bnficient en effet de lasymtrie informationnelle que leur
offre leur statut dinsider et sont en mesure de dvelopper leurs entreprises
essentiellement en termes de taille (stratgies centres sur les gains de parts de march et
la diversification conglomrale), ce qui leur assure la fois prestige et rmunrations
leves. De telles dcisions savrent souvent contraires aux intrts des actionnaires. La
Thorie de lAgence, dveloppe par Jensen et Meckling (1976) va alors sattacher
dfinir le cadre dans lequel les dlgations doivent fonctionner.
Bien que les actionnaires prennent conscience des drives associes au capitalisme
managrial et tentent de remettre en cause la discrtionnarit des managers, ils
et dautre part lmergence de pressions socitales nouvelles prenant corps sous la forme
dONG internationales.
Le dveloppement du concept de RSE largit les proccupations lensemble de la
socit. Cest dans ce cadre que sest dveloppe la notion de performance globale.
Carrol (1970) en dfinit trois grandes dimensions : le respect des responsabilits
conomiques et lgales, ladoption dun comportement thique vis--vis des partenaires
commerciaux et financiers et enfin le dveloppement dactions philanthropiques (soutien
des associations,). Aujourdhui, il est gnralement admis que la performance globale
intgre les trois grandes dimensions qui, depuis ont t dfinies comme celles de la RSE :
conomique, sociale et environnementale. Cette reconnaissance est dailleurs autant
valable dans le monde acadmique (Capron et Quairel, 2004) que chez les praticiens
(triple bottom line en vigueur depuis de nombreuses annes chez Danone, pionnier en la
matire, par exemple).
1.2. Les achats responsables : de quoi parle-t-on ?
Il est frquent de prsenter les achats durables et les achats responsables comme des
synonymes. La premire expression est drive du concept de Dveloppement Durable et
la seconde du concept de RSE dont nous avons soulign la proximit. Les deux
expressions renvoient la prise en compte de trois grandes dimensions : sociale,
environnementale et conomique. Cest le contenu de ces dernires que nous prsentons
ici.
1.2.1. La dimension sociale
Trois types dachat se rfrent directement la dimension sociale.
Les achats quitables se fondent, linstar du commerce quitable, sur la volont de
proposer une rmunration juste aux petits producteurs des pays du Sud. Les principaux
produits en faisant lobjet sont des produits issus de lagriculture : le chocolat, le caf, la
banane, mais aussi, de plus en plus des produits textiles (vtements).
Les achats solidaires concernent les produits fabriqus par des associations
dinsertion professionnelles, des personnes handicapes ou des associations de
rinsertion.
Enfin, les achats thiques tentent de promouvoir le respect des Droits de lHomme
dans les pays fournisseurs. Il est alors possible de ne slectionner que des fournisseurs
respectant les droits sociaux et conditions de travail de base, de sorte inciter les autres
respecter ces conditions. Il est aussi possible dadopter une attitude davantage proactive
visant accompagner le fournisseur dans une dmarche damlioration des conditions de
travail.
1.2.2. La dimension environnementale
Les dmarches dachat se donnant pour vocation dtre plus respectueuses de
lenvironnement prennent plusieurs modalits.
Certains prconisent une rduction importante, voire extrme, allant jusqu ne travailler
quavec un seul fournisseur (Morgan, 1987). Dautres alertent dj sur les dangers de la
dmarche (Newman, 1989 ; Ramsay, 1990) long terme. A la mme poque, Ben Oumlil
et Williams (1989) voquent des achats tirs par le march . Cest la fin des annes
1980 que Leenders et Blenkhorn (1988) utilisent pour la premire fois le terme de
reverse marketing , traduit en franais par celui de marketing invers , marketing
amont ou encore marketing achat . LUsine Nouvelle propose en 1988 un titre
vocateur : les acheteurs entrent en Marketing .
Dans lesprit des auteurs, comme rapidement dans celui des praticiens qui vont adopter le
concept et surtout les pratiques associes, le marketing achat se rfre aux activits achats
destines identifier les fournisseurs potentiels et offrir aux partenaires des
perspectives de collaboration long terme.
Les chercheurs saccordent alors dfinir une dmarche mettant en cohrence les
relations de lacheteur avec les services de son entreprise (approche interne) et
lensemble des actions conduire sur le march amont (approche externe). Sostnes
(1994) rsume cette approche interne/externe en dfinissant le marketing achat comme
une dmarche la disposition de lacheteur, qui lui permet de prvoir et dintervenir de
faon active dans la relation dchange avec le march amont afin dadapter les besoins
de lentreprise aux possibilits du march ou dinfluencer loffre du march pour
ladapter ses besoins dans lintrt de son entreprise . Biemans et Brand (1995)
prsentent le marketing achat comme une synergie des achats et du marketing
relationnel .
Barriol (1997) distingue 3 phases dvolution du concept marketing achat dans la
littrature : Lmergence, La croissance, la maturit.
Lmergence se caractrise par lapparition du concept dans la littrature sans aucune
dfinition prcise tandis que la priode de croissance amne une htrognit des
dfinitions accompagne de la multiplication des travaux relatifs au marketing achat.
Enfin la phase de maturit marque la convergence vers une mme dfinition et une
tendance une stabilit des publications.
Le marketing achat permet de mieux matriser les risques dapprovisionnement. Plusieurs
exemples rcents5 illustrent lintrt de la dmarche et montrent quel point les choix des
solutions techniques et des fournisseurs capables dy prendre part savrent de vritables
cls de succs. Le relatif chec de la Playstation 3 de Sony face la Wii de Nintendo
sexplique en partie par la sous-estimation par Sony des difficults de fabrication de
composants lectroniques haut de gamme intgrs dans ses lecteurs de DVD. Le choix de
Nintendo en faveur de composants plus faciles sourcer a permis dassurer une sortie
mondiale et dviter les retards de livraisons que connat son concurrent. De la mme
manire, Airbus souffre aujourdhui, malgr la reconnaissance unanime des prouesses
technologiques caractrisant lA380, des pnalits de retard qui affectent son rsultat.
Si ces exemples tmoignent du bien fond de la dmarche marketing achats, il convient
den observer les modalits de mise en uvre et de fonctionnement.
Les deux exemples qui suivent sont prsents par Dpinay (2008).
terrain privilgi du
marketing achat
Achats simples
Achats risqus
Achats lourds
Achats
stratgiques
10
pour recueillir des informations sur son march amont ? Ses fournisseurs ? Lvolution de
ces fournisseurs ? Comment btir des scnarios efficaces ? En interne, lacheteur
sattachera vendre la fonction achat, et vendre la contribution des achats limage de
lentreprise auprs du march amont mais galement auprs des membres du centre achat
dans le cadre de lalignement voir du dpassement des objectifs de dveloppement
durable de son entreprise.
Comme en Marketing Ventes, lacheteur va matrialiser ses choix stratgiques dachat
tout au long du cycle de vie de la famille dachat en utilisant le mix achat ou les 6
P (Barreyre, 1997): Produit achet/Service, prix et paiement, le partenariat, le portage, la
promotion (communication).
Il ressort dune tude de Barriol (1997) que les acheteurs semblent privilgier la
comprhension des besoins de lentreprise et celle des marchs fournisseurs au dtriment
dune approche plus active qui consisterait agir sur les environnements internes et
externes de lorganisation. Ensuite ltude met en vidence une grande varit dans la
manire quont les entreprises de pratiquer le marketing achat.
2.3. Le marketing achat : enjeux actuels et futurs
Comme le montrent les exemples cits dans le point 2.1., plusieurs enjeux sont associs
au marketing achat. ( Perrotin et Heusschen 1993).
Le profit reste lenjeu le plus communment nomm il semble tre le plus facile a
valuer. Lacheteur va pour se faire mettre es sources dapprovisionnement avec un
objectif de mise en concurrence relle ou largissement du march plusieurs sources
dapprovisionnement.
Autre enjeu connu, la qualit du produit acheter qui est dfinie dans le cahier des
charges. Elle induit entre autres , la redfinition du cahier des charges fonctionnels avec
les bureaux dtudes. Elle permet la mise en place dun programme qualit avec certains
fournisseurs.
Le service que peut rendre le fournisseur. Lacheteur va ainsi reprer des produits
sensibles au service et rechercher des fournisseurs en fonction de leur aptitude la notion
de service.
Limage de lentreprise que le vendeur peroit travers ses contacts professionnels avec
lacheteur. Cest lenjeu le plus difficile valuer dans limmdiat mais le plus important
long terme. Lacheteur va alors devoir dfinir une thique professionnelle base sur la
relation gagnant/gagnant. ( Perrotin , 1993)
Ces enjeux doivent tre apprcis par rapport des facteurs dvolution du marketing
achat :
La Mondialisation pose plusieurs dfis lacheteur. Ce dernier pourra aider son
entreprise sadapter au march local et trouver de nouvelles sources
dapprovisionnement en valuant les risques lis notamment aux fusions et acquisitions
du secteur.
Lacheteur devra galement intgrer des outils sophistiqus ainsi que des nouvelles
mthodes de travail utilisant davantage les systmes dinformation.
11
Le lecteur pourra trouver davantage dinformation sur ces diffrents types dapprentissage et les
mcanismes de leur diffusion en consultant larticle de Poissonnier (2004), Dynamique relationnelle client fournisseur et opportunits d'apprentissage: une analyse de la situation des fournisseurs des distributeurs
franais d'habillement, CIFEPME (Congrs International Francophone en Entrepreneuriat et PME),
Montpellier, Octobre.
12
Le dveloppement des relations de type partenarial apparat donc comme une volution
souhaitable, tant au sein de la communaut scientifique (Dyer et Ouchi, 1993 ; Cherret,
1994), quau niveau des institutions publiques (Commission Technique de la SousTraitance, 1987). Certains auteurs proposant mme des recommandations pour
dvelopper et mettre en place un partenariat achat (Ellram, 1991).
13
On notera galement que certains non respect des codes de bonnes conduites ou
dthiques chappent aux fournisseurs de second rang.
3.2. Appliquer les principes du marketing pour dvelopper des achats responsables
Plusieurs auteurs se sont demand comment les entreprises devaient interagir (Hakansson
et Ford, 2002). Leeders et Blenkhorn (1995) ont identifi quatre phases que lon retrouve
en marketing et marketing achat. Chacune de ces phases doit permettre de guider
lacheteur dans sa dmarche dachats responsables.
La premire tape est celle danalyse et de choix. Cette tape repose sur lanalyse interne
(base en grande partie sur les directives de la politique achat) et externe (tude de
marchs fournisseurs en incluant la veille technologique, pays ou secteur). Lanalyse
secteur est destine valuer les risques sectoriels en tudiant le niveau de demande et le
niveau de loffre. Les outils la disposition de lacheteur sont notamment les 5 Force
de Porter, la matrice des marchs, la matrice de la demande.
Evaluer les fournisseurs en prsence et capables de rpondre notre besoin fait partie de
lanalyse externe fournisseur avec une rsultante lie la dtermination de la liste des
fournisseurs cibles .
Dans lanalyse interne lacheteur va classifier ses familles dachat en fonction de leur
importance stratgique. Lanalyse march ou externe doit permettre de collecter des
informations sur le march fournisseurs avant de se lancer dans une analyse approfondie
du march fournisseur dans une perspective actuelle mais surtout future. Il sagira ici de
lire dans le marketing des fournisseurs afin de juger de leur engagement RSE au niveau
conomique, sociale ou environnementale et de ladquation de ces engagements par
rapport aux exigences de la politique achat.
Parmi certains outils marketing utiliss dans cette premire tape on retrouve la
segmentation. La famille dachat tant un ensemble homogne de produits , activits ou
services reprsente par un march fournisseur spcifique pour lequel il est possible de
formuler une stratgie achat, on va donc mener une segmentation.
La planification de leffort marketing constitue la deuxime tape. Elle va permettre de
dcliner un plan dactions court moyen et long terme travers loutil Mix Achat des 6
P.
Ensuite il sagira de mettre en uvre ce plan dactions. Le concept de Centre Achat est
largement utilis ici pour dvelopper linfluence de lacheteur qui devra vendre le
fournisseur en interne et dfinir le meilleur moment dintervention pour lacheteur. Le
modle Webster et Wind Combinaison processus et intervenants montre linfluence des
intervenants en fonction de chacune des phases du processus achat.
Enfin lvaluation et le contrle clturent le processus global marketing. On va ici aider
le fournisseur intgrer lentreprise et valuer les actions de laction marketing achat. Au
final, Plank et Francis (2001) tmoignent dune rduction des conflits avec les
fournisseurs lorsque lon rentre dans la dmarche marketing achat.
3.3. De la chane globale de valeur l industrial upgrading
14
15
Type de gouvernance
Complexit des
transactions
Facilit
codifier les
transactions
Capacits du
parc
fournisseur
March
Faible
Elev
Elev
Modulaire
Elev
Elev
Elev
Relationnel
Elev
Faible
Elev
Captif
Elev
Elev
Faible
Hirarchie
Elev
Faible
Faible
Degr de coordination
explicite et asymtrie de
pouvoir
Faible
Elev
Gibbon (2001) a examin les consquences pour les fournisseurs situs dans les pays en
dveloppement des volutions des pratiques des enseignes britanniques. Elargissant le
cadre de son tude, il montre quel point les marchs amricains, europens et japonais
sont segments entre eux, si bien que la question des conditions de la comptitivit des
pays en dveloppement au niveau global doit, selon lui, se poser en termes de conditions
de succs pour chacun de ces grands marchs. Une comparaison entre les rsultats
obtenus par Gibbon (2001) et ceux obtenus par Palpacuer et Poissonnier (2003) montre
en outre que le march europen est lui mme fortement segment en interne entre les
Etats membres dont la consommation et les structures de distribution diffrent. Cette
reconnaissance dune segmentation des diffrentes chanes est ici essentielle dans une
optique de comprhension des opportunits dapprentissage offertes aux fournisseurs.
Montrant notamment que la structure de gouvernance de la chane destine lEurope est
plus galitaire que celle de la chane destine aux Etats-Unis dans laquelle le pouvoir de
ngociation des fournisseurs apparat moins important, Gibbon (2001) rvle lexistence
dopportunits dapprentissage diffrentes pour les fournisseurs selon leur participation
lune ou lautre chane. Ainsi, si le fait de travailler dans la chane amricaine conduit
un apprentissage troit mais trs structur dexpriences centres sur les
comptences , la chane europenne offre plutt des opportunits dapprentissage plus
large mais plus diffus li un accroissement de la souplesse fonctionnelle (traduit de
Gibbon, 2001). Ces diffrences apparaissent galement dans une tude plus rcente des
pratiques dapprovisionnement des grands distributeurs de vtements en Europe
(Palpacuer, Gibbon et Thomsen, 2003).
Une tude de loffre marocaine permet doprer la mme distinction entre filires
orientes vers des clients anglo-saxons et franais (Belghazi, 2003). La premire,
caractrise par des relations stabilises ou continues avec les donneurs dordres apparat
comme tant principalement oriente vers des clients anglo-saxons qui dlocalisent
parfois directement leurs ateliers de production au Maroc. Ces clients, attentifs au respect
des codes de bonne conduite par les fabricants marocains, dveloppent des services de
co-traitance et investissent dans les ressources humaines de leur entreprise. Cette stratgie
sappuie sur la fabrication de sries longues, propices la ralisation dconomies
dchelle (lingerie) et sur une spcialisation des usines par type de produits au sein de
16
Bibliographie
17
Araujo L., Dubois A. & Gadde L. E. (1999), Managing Interfaces with Suppliers,
Industrial Marketing Management, vol. 28, n 5, p. 497-506.
Barreyre P. Y. (1997), Achat Industriel, Encyclopdie de la Gestion.
Belghazi S. (2003), Emploi fminin et mise niveau de lindustrie de lhabillement au
Maroc, rapport de recherche, Sminaire du 8 novembre 2003, CERED, INSEA, Rabat.
Batsch L. (2002), Le capitalisme financier, La Dcouverte.
Ben Oumlil A. & Williams A. J. (1989), Market-Driven Procurement, Industrial
Marketing Management, vol. 18, p. 289-292.
Biemans W. J. & Brand M. J. (1995), Reverse Marketing : A Synergy of Purchasing
and Relationship Marketing, International Journal of Purchasing and Materials
Management, vol. 31, issue 3, p. 29-37.
Blenkhorn D. L. & Banting P. M. (1991), How Reverse Marketing Changes BuyerSeller Roles, Industrial Marketing Management, vol. 20, issue 3, p. 185-191.
Bourbonnais R. & Vallin P. (1995), Comment optimiser les approvisionnements,
Economica.
Bouvier C. (1990), Audit des achats, Editions dorganisation.
Brender A. (2002), Face aux Marchs, la Politique, Editions La Dcouverte et Syros.
Bruel O. (1996), Politique dachat et gestion des approvisionnements, Dunod.
Burt D. N. (1984), Proactive procurement-The key to increased profits, productivity and
quality, Prentice-Hall.
Carrol A. (1970), A three dimensional conceptual model of corporate social
performance, Academy of Management Review, vol. 4, p. 497-505.
Chandler A. D. (1977), The Visible Hand : The Managerial Revolution in American
Business, Belknap Press.
Chandler A. D. (1962), Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
Chauvey J. N. & Naro G. (2004), Les apports de lABC lanalyse stratgique: les
enseignements dune recherch-intervention, Finance Contrle Stratgie, vol. 7, n 3, p.
63-89.
Cherret K. (1994), Gaining Competitive Advantage through Partnering, Australian
Journal of Public Finance, vol. 53, n 1.
Choi T. Y., Wu Z., Ellram L. & Koka B. R. (2002), Supplier-supplier relationships and
their implications for buyer-supplier relationships, IEEE Transactions on Engineering
Management, Mai 2002, p. 119-130.
Clouet P. (1989), Les achats, un outil de management, Editions dorganisation.
Donada C. (1997), Fournisseurs : pour djouer les piges du partenariat, Revue
Franaise de Gestion, Juin-Juillet-Aot 1997, p. 94-105.
Dornier P.-P. & Fender M. (2001), La logistique globale, Editions dorganisation.
Dyer J. H. & Ouchi W. G. (1993), Japanese-style partnerships: giving companies a
competitive hedge, Sloan Management Review, vol. 35, n 1, p. 51-63.
Dyer J. H. (1996), Specialized supplier networks as a source of competitive advantage:
evidence from the auto industry, Strategic Management Journal, Vol. 17, p. 271-291.
Ellram L. M. (1991), A Managerial Guideline for the Development and Implementation
of Purchasing Partnerships, International Journal of Purchasing and Materials
Management, August, p. 2-8.
Fayol H. (1916), Administration industrielle et gnrale, Bulletin de la socit de
lIndustrie Minrale, n 10, p. 5-164.
18
19
20