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Dfinition

Lapproche processus est une mthode de modlisation de lentreprise qui permet de mieux matriser
la qualit de ses produits et la satisfaction de ses
clients.

Historique

Comment

Lapproche processus permet de dcrire de faon

mthodique une organisation ou une activit pour
dtecter les points faibles puis initier et suivre des
actions damlioration.
J

Pourquoi ce livre

La version 2000 de la norme ISO 9001 impose

lapproche processus aux entreprises souhaitant obtenir une certification qualit mais ne donne aucune directive sur comment le faire.
J

Public

Ce livre sadresse aux chefs dentreprise, responsables qualit, consultants et auditeurs qui souhaitent
mettre en uvre de faon concrte et pragmatique
lapproche processus.
J

Objectifs

Savoir identifier, dcrire et piloter ses processus

tels sont les objectifs de ce livre premier vritable
mode demploi sur le sujet.

Jean-Pierre WOJTYNA est consultant en

organisation et en innovation. Aprs une
carrire comme cadre dirigeant chez IBM,
il intervient depuis le dbut des annes 90
dans des grands groupes comme Volkswagen,
France Tlcom, LMH (CSA), Socit Gnrale.
Les missions ralises (coute client, restructuration, mise en place de contrle de gestion, qualit informatique et management
de gros projets) ont toutes utilis comme
support lapproche processus. Jean-Pierre
WOJTYNA a aussi enseign le consulting
lIAE de Paris-Sorbonne.

barbary-courte.com

Hans BRANDENBURG est consultant en

management et organisation et auditeur
certifi ICA/AFAQ. Aprs un parcours professionnel dans les services et lindustrie, il a
ralis, depuis 1994, plus de 1800 journes
daudit et de conseil dans lindustrie et les
services, aussi bien dans des grands groupes
que dans des PME/PMI. Sa mthodologie de
mise en uvre de lapproche processus a t
valide de nombreuses reprises par des entreprises et des organismes de certification.

-:HSMHKI=VXY]W^:

Issue de lanalyse systme, lapproche processus

sest gnralis comme outil de management
puissant et fiable depuis la fin des annes 80.

Code diteur : G53482 ISBN : 2-7081-3482-5

Lapproche processus

Hans BRANDENBURG
Jean-Pierre WOJTYNA

Identifier, dcrire et piloter les processus

170 x 210 mm

Hans

Jean-Pierre

BRANDENBURG

WOJTYNA

Lapproche
processus
MODE DEMPLOI
2e dition

39
53482_Brandenburg_15.indd 1

28/08/06 14:33:05

Editions dOrganisation - Hans Brandenburg - Jean-Pierre Wojtyna - Lapproche processus - 17 x 21 - 31/7/2006 - 16 : 38 - page 2

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Hans BRANDENBURG
Jean-Pierre WOJTYNA

LAPPROCHE
PROCESSUS,
mode demploi

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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

CHEZ LE MME DITEUR

Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Gestion de production, 5e dition 2006
Daniel CRPIN, Ren ROBIN, Rsolution de problmes, 2001
Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualit en production, 3e dition 2005
Christian HOMMANN, Guide pratique des 5S pour les managers, 2005
John DREW, Blair MCCALLUM, Stefan ROGGENHOFFER, Objectif Lean, 2004
Maurice PILLET, Six Sigma, 2003

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment

la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
LE
En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement
PHOTOCOPILLAGE ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation
TUE LE LIVRE
de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Q ditions dOrganisation, 2003
Q Groupe Eyrolles, 2006
ISBN : 2-7081-3482-5

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Q Groupe Eyrolles

SOMMAIRE

Remerciements .............................................................................

Prface ..........................................................................................

Guide de lecture ..........................................................................

14

Introduction .................................................................................

17

CHAPITRE 1 Identifier et dcrire les processus de ralisation

19

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

La cartographie des processus ................................................

Comment reprsenter un processus ? .....................................
Construire la cartographie, par o commencer ? ...................
Une mthode alternative, raliser la cartographie directement
avec les acteurs .......................................................................
1.5. La norme ISO 9001 version 2000 et la cartographie des processus ......................................................................................
1.6. Quel niveau de dtail pour la cartographie des processus lmentaires ? ..............................................................................
1.7. Deux autres exemples de cartographie ...................................

19
20
22

CHAPITRE 2 Origine, dfinitions et un peu de thorie .......

45

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

45
51
54
59
63

Lorigine de lapproche processus ...........................................

Dfinitions ..............................................................................
Les trois catgories de processus ............................................
Deux autres caractristiques fondamentales des processus .....
Lapproche systme ou la systmique .....................................

33
36
36
40

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LAPPROCHE PROCESSUS

CHAPITRE 3 Identifier les processus supports ......................

67

3.1. Enrichir la cartographie de niveau 1 .....................................

3.2. tablir la cartographie de niveau 2 des processus supports ..

67
68

CHAPITRE 4 Les processus de pilotage ..................................

4.1. Notre modle gnrique avec 3 processus lmentaires de pilotage .........................................................................................
4.2. Quest-ce quun processus de pilotage ? .................................
4.3. Premier processus de pilotage : tablir & dployer les lignes
directrices ................................................................................
4.4. Deuxime processus de pilotage : contrler et corriger .........
4.5. Troisime processus de pilotage : analyser & amliorer .........
4.6. Linteraction entre les 3 processus lmentaires de pilotage
4.7. Les 3 processus lmentaires de pilotage et la norme ISO 9001
4.8. Synthse de notre modle de pilotage ...................................
4.9. Deux autres processus daide au pilotage : Ecouter les clients
et Auditer ...............................................................................
4.10. Lanalyse de risques et notre modle de pilotage ................
4.11. La cartographie des processus de pilotage ...........................
4.12. Pilotage, support ou ralisation, parfois il faut choisir .......

73

75
82
89
96
98
100

CHAPITRE 5 De la cartographie au pilotage des processus

115

5.1. Notre mthodologie gnrale en quatre tapes pour grer et

amliorer vos processus ...........................................................
5.2. La documentation des processus laide de fiche processus
5.3. Identifier vos processus cruciaux ............................................
5.4. Analyser les processus et trouver des solutions damlioration
5.5. Dployer et valider les solutions damlioration ....................

115
121
141
152
166

73
73

Q Groupe Eyrolles

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109
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114

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CHAPITRE 6 Pour aller plus loin ............................................ 173

6.1. LActivity Based Costing (ABC) et lActivity Based Management (ABM) ........................................................................... 173
6.2. Lamlioration des processus versus la ringnierie des processus ........................................................................................... 175
6.3. Lapproche processus et la certification ISO 9001 ................. 177
Bibliographie ................................................................................ 187

Q Groupe Eyrolles

Index thmatique ........................................................................ 190

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REMERCIEMENTS

Nous ddions ce livre nos clients. Sans eux nous naurions pas pu
obtenir les connaissances et expriences qui nous ont permis de lcrire.
Nous ddions ce livre galement nos familles, qui ont souvent souffert
de nos absences pour faire cet apprentissage.
Enfin, nous vous remercions, cher lecteur, pour la confiance que vous
nous tmoignez en lisant ces quelques lignes. Nous esprons quelles
puissent vous permettre de mieux comprendre et dutiliser ce formidable
outil de management quest lapproche processus.

Q Groupe Eyrolles

Pour contacter les auteurs :

www.approche-processus.com

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PRFACE

Gouvernance et pilotage des processus

Quand le mot processus est rellement apparu dans les entreprises, dans
les annes 85, il tait aussi exotique pour les dirigeants que le mot gouvernance aujourdhui. Un dirigeant de grande entreprise maffirmait
lpoque que la liste des processus cruciaux tait simplement la liste des
problmes cls de lentreprise ! Ceci a heureusement volu, quoique lon
est encore surpris par lventail des rponses la question Quest-ce
quun processus ? . Cela va de mode demploi (procdure) faon
de faire (procd) en passant par les fameuses dfinitions technocratiques
et peu comprises du type enchanement de tches ... !

Maturit du concept processus

La connaissance et lusage des processus sont, vingt ans aprs, devenus
matures. Cet ouvrage en est lillustration :
Les approches modernes de la qualit totale, de lexcellence, voire du
dveloppement durable donnent un poids crucial la priorisation et la
matrise des processus.
On ne peut aller vers la certification ISO sans une approche trs srieuse
des processus (cartographies, descriptions...) !

Q Groupe Eyrolles

Beaucoup dentreprises se lancent dans le mode projet , dont les modalits sont trs proches du mode processus (la diffrence est quun
projet na quune finalit limite dans le temps alors que le processus
poursuit une finalit permanente...)
Lapproche systmique devient, certes lentement, une vrai culture dans les
entreprises. Or quest-ce quun processus si ce nest un des sous-systmes
de lorganisation concerne. Systmes et processus, mme combat !
La notion dentreprise tendue, les alliances et partenariats dans un monde

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LAPPROCHE PROCESSUS

globalis oblige une rflexion de fond sur la chane de valeur des

entreprises (leur liste de processus).
Il faut alors rechercher ce qui peut ou doit tre sous-trait, les synergies
inter-processus imaginables. Ceci est vrai entre entreprises partenaires,
entre donneurs dordres et sous-traitants...
Lirruption et les possibilits offertes par les nouvelles technologies
de linformation et de la communication (TIC) obligent les organisations
repenser fondamentalement leurs processus, afin de les amliorer et/ou
les reconfigurer profondment.

La gouvernance, un nouveau buzzword ?

Gouverner lentreprise est certes depuis toujours la responsabilit majeure
des dirigeants.
Mais le concept rcemment popularis de gouvernance, suite aux scandales dans certaines entreprises anglo-saxonnes, insiste sur les processus
de la direction dentreprise, en y incluant les responsabilits sociales.
La gouvernance dfinit le systme selon lequel les entreprises sont diriges
et contrles. Cela incorpore la fois le respect total des lois et rgulations
extrieures et des politiques propres de lentreprise, et les procdures
conues pour assurer lexactitude et la transparence dans les rapports comptables et financiers de chacune des entits, au bnfice des parties prenantes.

Par la prsence marquante des processus dans un des outils cl de

la gouvernance, le tableau de bord quilibr et ses quatre
proccupations cls (actionnaires, clients, processus, personnel/
savoirs) : satisfaire lactionnaire interpelle sur le profit (dont le
cot, la productivit et lventuelle non-qualit des processus) et
sur la croissance (souvent lie la ractivit de lentreprise, donc
la vitesse de ses processus dinnovation et de service).
Pour russir cela, il faut bien sr satisfaire le client, ce qui amne

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Q Groupe Eyrolles

Les processus sont au centre de cette approche.

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PRFACE

se concentrer sur les processus orients client , par nature

inter-fonctionnels, et sinterroger sur leurs finalits,
Il faut donc r-interpeller tous les processus de lentreprise, pour
sassurer quils servent bien ces objectifs,
Enfin, il faut mettre le personnel et son savoir au service des
finalits de ces processus...
Par les nouveaux besoins de transparence et de mesure de tous les
mcanismes de lentreprise, ce qui suppose de mettre totalement
les processus sous contrle.
Par lemphase ncessaire mise sur les processus de pilotage des
entreprises, outils oprationnels de la gouvernance au quotidien

Gouverner les processus cls

Lentreprise doit dabord dtecter ses processus cls : ceux dont loptimisation ont leffet de levier le plus puissant sur la russite des stratgies
et ceux qui ont des dficits de performance par rapport aux entreprises
ayant des processus semblables...
Plusieurs problmes doivent ensuite tre rsolus :

Q Groupe Eyrolles

Il faut bien sr se mettre daccord sur la finalit des processus

cls (par exemple, doit-on facturer le client au plus tt, en temps
utile, au plus tard ... ?)
Il faut imaginer comment manager les processus, par nature
transverses . Comment quilibrer le pouvoir des propritaires
de ces processus transverses et celui des responsables verticaux ?
Comment donner des objectifs aux managers et au personnel pour
les responsabiliser la fois sur leur performance verticale et
leur ncessaire solidarit horizontale ?
Des amliorations incrmentales de ces processus sont-elles
suffisantes, avec des mcanismes de qualit ou doit-on aller vers
une reconfiguration fondamentale de ces processus ?

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LAPPROCHE PROCESSUS

Lentreprise tant un systme, tous les processus sont plus ou

moins lis. En amliorer un peut avoir des impacts en cascade sur
les autres, et on risque de concerner toute lentreprise. Par o
commencer ?
Les systmes dinformation, linformatisation, sont totalement imbriqus
dans toutes les dcisions concernant les processus oprationnels, et peuttre plus encore les processus de pilotage.
Une bonne gouvernance des SI est souvent la cl du succs. Des tudes
rcentes dmontrent la meilleure comptititivit des entreprises ayant mis
en place cette gouvernance des SI dont les cls sont bien videmment :
Matrise et mise sous contrle des processus internes de linformatique
Mtrologie et tableaux de bord, contrle des cots et des risques
Projets informatiques choisis sur la base de leur contribution aux
processus majeurs de lentreprise

Quelque piges du pilotage...

Les organisateurs, les informaticiens sont souvent extrmistes dans cette

optique, visant traiter le problme de bout en bout. Cela colorie souvent
les manuvres de certification en technocratie des procdures...
Or le gnie propre dune organisation est de trouver, pour elle-mme, la
frontire subtile entre ce qui a besoin dtre norm, totalement gouvern
(le noyau dur , le cur de mtier, les savoirs distinctifs...), et ce qui

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Q Groupe Eyrolles

Chacun est conscient que dans le monde mouvant, volatile, lide de vouloir tout mettre au carr est la fois illusoire et stupide. Les clients
changent, les marchs galement, les technologies voluent, ladaptation
dynamique devient indispensable. Que doit-on normer dans ce nouveau
monde, o doit sarrter la norme, qui peut tre un frein lvolution ?

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PRFACE

doit tre laiss en degr de libert, auto-adaptatif (ce qui nexclut pas,
bien sr, un certain contrle).
Trouver o mettre le curseur, dans cet quilibre, est une cl de la russite.
Ceci vitera, dans beaucoup de cas la suspicion technocratique, la confusion entre processus (finalit) et procdure...
Les processus sont au cur des stratgies de changement. Or changer
nest pas simple. Passer dune situation A, avec les mthodes habituelles
de A, une situation B, avec les mthodes nouvelles de B est par nature
impossible, car nous sommes enferms dans les paradigmes, les grilles de
dcodage du monde A ! La seule mthode possible est de dtecter des
acteurs dans lorganisation qui, par le hasard de lhistoire, sont dj dans
le mode B. Il faut ensuite les mettre en pouvoir et en faire les agents
du changement . Amliorer, changer les processus se fera ainsi par
prototypages successifs en commenant par une exprience pilote, qui
se gnralisera progressivement.
Limbrication de lorganisation, des technologies et des aspects
humains et culturels est structurelle aux processus. Doit-on dabord
changer lorganisation (les faons de faire) avant dinformatiser, ou
linverse, doit-on faire bouger les motivations avant ou aprs, quel est le
levier daction le plus efficace ? Tenter de mettre en cohrence ces trois
aspects est cl dans le cadre des processus.

Q Groupe Eyrolles

Une nouvelle dition de cet ouvrage mode demploi , plong au sein

de ces problmatiques, orient vers laction, met particulirement
lemphase sur les processus de pilotage.
Ce livre donne tous les outils aux dcideurs pour passer lacte en
faisant (enfin ?) des processus linstrumentation totalement stratgique
de leur gouvernance dentreprise.
Jean-Franois DAVID
www.davidjf.com

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