Princpios bsicos do Lean

Captulo 1

Algumas referncias histricas

Eli Whitney (8/12/1765

8/1/1825) Inventor
americano.
Criou no uma mquina mas sim um sistema de
produo com peas intercambiveis onde
trabalhadores pouco qualificados conseguiriam
fazer um produto final com a mesma qualidade que
um especialista sozinho, porm com uma
velocidade muito maior
2

Algumas referncias histricas

Sakichi Toyoda
Desenvolvimento de teares movidos a
energia eltrica

Lean e o TPS
Visitas de fundadores da
Toyota planta da Ford
(dcadas de 10 e 20)

Lean e o TPS
Em 1946 Taiichi
Ohno assume o
controle da planta
da Toyota e junto
com Eiji Toyoda
comea a
estruturar os
elementos do que
veio a ser
conhecido como
Sistema Toyota de
Produo (TPS)

Lean e o TPS

Juran

Deming

Lean e o TPS
Na dcada de 70
a indstria
japonesa, em
particular a
Toyota, se
destaca e
compete com a
indstria
automobilstica
americana

Lean e o TPS
Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 milhes de
dlares) sobre a indstria automobilstica
mundial patrocinado pela International Motor
Vehicle Program (IMVP) foi realizado pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology) na
dcada de 80.

Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens

do desempenho do Sistema Toyota de
Produo, que traziam enormes diferenas em
produtividade, qualidade, desenvolvimento de
produtos etc., e explicava, em grande medida,
o sucesso da indstria japonesa.

Lean e o TPS
Publicao do livro
The Machine That
Changed the World :
The Story of Lean
Production (1991).

Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) criam o

termo Lean e comeam a estruturar o Lean Manufacturing
9

Uma perspectiva histrica

AC-1750: Era dos artesos

1750: Revoluo industrial (mecanizao);

1800: Eli Whitney; 1875:
Taylorismo; 1900-1930:
Fordismo

1930s: Shewhart (CEP)

1950s: Deming, Juran e Ishikawa

1980s: ISO; Six-sigma &
Lean

1990: Modelo de Melhoria

10

Lean e o TPS
A Toyota, em 2001, sentiu a necessidade de explicitar sua filosofia, seu
jeito de fazer as coisas, atravs de um documento, conhecido como
Toyota Way, que representa os valores da organizao sustentados por
dois pilares:

11

Porque Lean?
Trazer a Voz do Cliente para dentro da organizao

Reduzir ou eliminar desperdcios

Simplificar o trabalho

Reduzir o tempo para realizar atividades

Melhorar a performance da organizao

12

Os 4 Ps e os 14 princpios do TPS
Philosophy
(Filosofia)

1. Basear as decises
administrativas e em uma
filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento de
metas financeiras de curto
prazo

Process
(processo)

People and partners

(pessoas e
parceiros)

3. Usar sistemas puxados para

evitar a superproduo.

9. Desenvolver lderes que

compreendam
completamente o trabalho,
que vivam a filosofia e a
ensinem aos outros

4. Nivelar a carga de trabalho

(heijunka). Trabalhar como
tartaruga, no como lebre.

10. Desenvolver pessoas e

equipes excepcionais e que
sigam a filosofia da empresa.

5. Construir uma cultura de parar e

resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira
tentativa.

11. Respeitar sua rede de

parceiros e de fornecedores
desafiando-os e ajudando-os
a melhorar.

2. Criar o fluxo de processo

contnuo para trazer os problemas
tona.

6. Tarefas padronizadas so a base

para a melhoria contnua e a
capacitao dos funcionrios.

Problem solving
(melhoria contnua)

12. Ver por si mesmo para

compreender completamente
a situao (Gemba).
13. Tomar decises
lentamente por consenso,
considerando completamente
todas as aes; implementlas com rapidez.
14. Tornar-se de uma
organizao de aprendizagem
atravs da reflexo incansvel
(hansei) e da melhoria
contnua (kaizen).

7. Usar controle visual para que

nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia
confivel e completamente testada
que atenda aos funcionrios e
processos.

13

Exerccio
Pense um pouco sobre os 14 princpios
Qual deles voc acha o mais difcil de colocar
em prtica? Por qual razo?

14

Toyota Thinking:

We dont need brilliant people...

...We need brilliant process.

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Melhoria Contnua
Processos so subjacentes a tudo o que
fazemos
Compreender e melhorar processos a chave
para melhorar a produtividade
Os fundamentos do pensamento enxuto so a
base de melhoria de processo moderno
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Como voc faz melhorias?

Construir habilidades?
Aumentar o conhecimento?
Trabalhar duro?
Construir relacionamentos?
Ateno aos detalhes?
Criar mais regras?
Projetar um estudo?

Trabalhar mais horas?

Prestar mais ateno?
Mais recursos?
Contratar mais
pessoal?
Poder e controle?
Coletar dados?
Esperana & Sorte?

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Pensamento Lean
Especifique o valor desejado pelo cliente.

Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos as atividades

executadas atualmente que no agregam valor (desperdcios)

Faa o produto fluir continuamente atravs das etapas que agregam valor.

Introduza sistemas que puxam entre todas as etapas onde o fluxo contnuo no
possvel.

Gerencie rumo perfeio

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Os 7 desperdcios
Superproduo: fazer mais produto
do que voc consegue vender ou fazer
antes da hora. o mais importante

Transporte: transportar peas pela fbrica e

ocorre entre etapas do processo, entre linhas,
ou para transportar para o estoque

dos desperdcios, pois ele agrava

todos os outros 6. Por exemplo, voc
ter que transport-lo e armazen-lo.

Movimentao: movimentao
desnecessria de pessoas, seja
procurando ferramentas, ou
qualquer outra movimentao
que no agregue valor

Espera: trabalhos no trabalhando por

qualquer razo como, por exemplo, no

Excesso de processamento: quando

ter matria-prima para operar.

processamos mais do que o cliente

gostaria. Por exemplo, quando um
Defeito: o desperdcio de produzir

engenheiro define especificaes

refugo, pelo custo da matria-prima

acima das expectativas do cliente

e do tempo gasto para produz

Estoque: o mais clssico dos desperdcios. Pode ser na
forma de matria prima, WIP (no acabado) ou produto
acabado.

19

Os 7 desperdcios
Tipo de Desperdcio
Transporte

Estoque

Definio
Movimento de partes
que no agrega valor

Exemplos
Movendo peas para
dentro e fora do
estoque
Movendo material de
uma estao de
trabalho para outra
Matria-prima

Mais materiais, peas

ou produtos
Produto em
disponveis do que o
elaborao
Cliente necessita neste
momento
Produto acabado
Suprimentos de
consumveis
Componentes

Causas
Produo em lotes
grandes
Produo empurrada
Estoque
Layout no funcional
Lead-times dos
fornecedores
Falta de fluxo
Set-ups longos
Lead-times longos
Papis e formulrios
em processo
Ordem no
processamento
20

Os 7 desperdcios
Tipo de Desperdcio
Movimento

Definio
Movimento de
pessoas/equipamentos
que no agregam valor

Exemplos
Procura por peas,
ferramentas,
desenhos, etc
Escolha de material

Espera

Tempo ocioso porque

materiais, pessoas,
equipamentos ou
informaes no esto
prontos para serem
processados

Espera por peas

Espera por desenhos
Espera pela inspeo
Espera por mquinas

Causas
rea de trabalho
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim da estao
de trabalho
Produo empurrada
Trabalho
desbalanceado
Inspeo centralizada

Espera por informao

Atrasos na entrada dos

pedidos

Espera pelo reparo da

mquina

Falta de comunicao

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Os 7 desperdcios
Tipo de Desperdcio
Excesso de
processamento

Excesso de Produo

Definio
Exemplos
Esforo que no agrega Inspeo
valor do ponto de vista
Limpezas das peas
do Cliente
Preenchimento de
relatrios

Produzindo mais do
que cliente necessita
neste momento

Causas
Atrasos entre
os processos
Sistema empurrado
Voz do Cliente no
compreendida

Ferramenta ou pea de
difcil manuseio
Layout ruim
Produzindo produtos
Previses incorretas
para o estoque
Setups demorados
baseado na previso
de vendas
Produzindo mais para
evitar set-ups
Processamento em
lotes grandes

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Os 7 desperdcios
Tipo de Desperdcio
Defeitos

Definio
Trabalho que contm
erros, retrabalho,
enganos ou falta de
alguma coisa
necessria

Exemplos
Sucata

Causas
Falha do processo

Retrabalho

Falta de carregamento
da pea

Defeitos
Correo
Falha em campo

Subutilizao de
habilidades

Alocar pessoas
atividades que esto
abaixo de sua
capacitao

Tcnico fazendo
atividade de auxiliar
No ouvir as pessoas
que executam as
atividades
Diretor assinando
documentos que
poderiam ser
assinados pela
secretria

Processo em grandes
lotes
Inspeo dentro do
processo
Delegao de
responsabilidade no
clara
Autoritarismo
Falta de avaliao de
competncias

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A casa do Lean
Objetivos
Melhor qualidade
Reduzir lead time
Reduzir custo

JIT
Takt
Operaes balanceadas
Sistemas puxados
Mnimos tamanhos de
lote
Fluxo
Reduo de lead time
Kanban
Clulas
SMED
Estoque de segurana

Pessoas
Funcionrios multitarefa
Melhoria realizada por todos
Entendimento de variao (causas de
variao)

Jidoka

Poka-yoke
Kaizen
Autonomao
Andon

Estabilidade e Baixa Variao

Modelos de Melhoria
OEE
Transparncia
Trabalho padro
5S
TPM

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