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NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
Asesoras Acadmicas:
Dra. Damaris Zerpa de Mrquez
Autoras: Emiliandrea
Trabajo de Curso Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al
Ttulo de Licenciado en Administracin.
Cuman Agosto de 2011
NDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................... i
AGRADECIMIENTO ...............................................................................................iii
LISTA DE CUADROS ............................................................................................viii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ ix
LISTA DE GRFICOS .............................................................................................. x
RESUMEN...............................................................................................................xvii
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
CAPTULO I ...............................................................................................................
5
GENERALIDADES EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................. 5
1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin ........................................................ 5
1.2 Objetivos de la Investigacin ................................................................................
19
1.2.1 Objetivo General ........................................................................................ 19
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................. 20
1.3 Justificacin y Alcance de la Investigacin .......................................................... 20
1.4 Metodologa de Investigacin ...............................................................................
21
1.4.1 Nivel de la Investigacin............................................................................ 22
1.4.2 Tipo de Investigacin ................................................................................. 22
1.4.3 Poblacin y Muestra................................................................................... 24
1.4.4 Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Informacin................... 25
1.4.5 Sistematizacin de las Variables. ............................................................... 26
2.1 Antecedentes de la Investigacin .......................................................................... 29
2.2 Proceso de Administracin Estratgica................................................................. 31
CAPTULO II ........................................................................................................... 29
ANLISIS ESTRATGICO ................................................................................... 29
DEDICATORIA
Este logro se lo dedico primeramente a mi Dios, por ti que fuiste mi soporte
para no decaer, a mi virgencita SANTA ANA bendita, virgen del VALLE y mi virgen
del CARMEN siempre sern mis guas en todo el camino que me falta por recorrer y
sern mi inspiracin.
A los seres ms maravillosos del mundo, esos seres que me dieron la vida y
que siempre estn conmigo a mi mamita Mara E. y a mi papito Nelson este logro es
de ustedes que siempre han credo en m. A mi hermanito Gabriel porque s que
puedes seguir mi ejemplo y porque s que tu tambin vas a poder sabes que cuando
te propones algo lo logras LOS AMO.
Dedico este logro a unos seres que son y sern siempre muy importantes en mi
vida y que se que donde quiera que estn siempre estarn conmigo en todo momento
Samira mi ta bella, hermanito Josu, mi abuelo Nelson F. y mi segundo padre Pedro
Ros se que donde estn estn tan feliz con yo y que desde el cielo me dieron toda la
fuerza para seguir adelante los ADOROS siempre estarn en mi corazn.
A toda mi familia por estar siempre pendiente de m y darme todo su apoyo
este triunfo es de todos ustedes los quiero muchsimo.
DEDICATORIA
Cuantas veces en el camino para lograr este triunfo me sent sin fuerza, sin
nimo o voluntad de seguir adelante, pero t mejor que nadie sabes quin soy y
cuanto te agradezco por todas las oportunidades que me has brindado en la vida. S
que de una u otra forma me enviabas situaciones en las cuales haba una enseanza o
palabra de aliento para m, por eso Dios mo te dedico este xito, y te doy las gracias
por haberme guiado e iluminado en los momentos ms difciles de mi vida, por
proporcionarme la fortaleza y el mpetu para seguir adelante, por bendecirme con
salud, paciencia y perseverancia para mantenerme siempre firme ante los obstculos,
impulsndome a luchar contra la adversidad para alcanzar mis metas y lograr uno de
mis sueos ms preciado.
Principalmente con todo mi amor y cario, dedico este trabajo de grado a mis
maravillosos padres: Maritza Velsquez y Oscar Carrera, que me dieron la vida y han
estado conmigo en todo momento. Gracias por todo papitos, por darme una carrera
para mi futuro y por creer en m, se que lo dieron todo para que yo saliera adelante, y
aqu est el fruto de todos sus esfuerzos. Aunque hemos pasado momentos difciles
siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, les agradezco con todo
mi corazn el que estn conmigo. Este triunfo es de ustedes paps, fueron, son y
sern lo mejor que me ha pasado en la vida, los amo con toda mi alma.
Tambin dedico este gran logro a una mujer que es como mi segunda madre,
Marleny Noriega, que me abri las puestas de su hogar y me apoyo en todo lo que
necesitaba, muchsimas gracias Mosin.
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i
ii
AGRADECIMIENTO
Gracia mi dios por darme la vida, por regalarme la maravillosa familia que
tengo y por darles la oportunidad a mis padres de brindarme una excelente educacin,
gracias por ser fuente de inspiracin y por darme tantas cosas tan maravillosas, este
triunfo lo alcance gracias a ti.
Gracias a ti mamita por ser tan especial, por estar siempre conmigo, por
apoyarme, por guiarme eres una de los regalos mas maravillosos que dios me ha dado
este logro es tuyo. Gracias a ti papito que me enseaste que cuando se pone el
corazn en lo que hace se consigue los recursos donde los incapaces de dan por
vencidos, gracias por ensearme que con perseverancia se consiguen lo que nos
proponemos, gracias a ustedes por brindarme la oportunidad de estudiar y por ustedes
tengo y soy lo que soy LOS AMOS.
Tambin quiero agradecer a mis hermanos Miguel E. tu siempre sers un
ejemplo a seguir para mi, gracias por apoyarme estar siempre pendiente de todo lo
que me pasa y por estar siempre en los momentos ms importantes de mi vida TE
QUIERO hermano, a mi herma MARIA de los A. por estar siempre en los momentos
que te he necesitado, siempre has estado conmigo y ahora somos colegas gracias
hermana, a mi hermanito Gabriel porque con tus locuras le has dado a mi vida mucha
inspiracin y alegra, gracias por aportar un granito de arena para poder alcanzar este
triunfo.
A los tesoro ms maravilloso del mundo mis abuelas, a mi mamita Panchita
por ser mi segunda madre y por estar siempre a mi lado, gracias tambin a mi abuelita
Josefina por estar siempre pendiente de mi y contar contigo siempre y por todo el
cario que me brindas LAS ADORO.
AGRADECIMIENTOS
Principalmente a mi DIOS todo poderoso, por ser mi luz y mi gua en todo
momento.
A ti Mam por haberme dado la vida, por tu cario, amor, comprensin, y
sobre todo por tu confianza, creste en m y no te defraude, aqu est tu ttulo mamita,
gracias por estar conmigo en todo momento y gracias por ser la mejor mam del
mundo, TE AMO.
A ti Pap porque siempre estuviste all dando todo por el todo para que nunca
me faltara nada, madrugando da tras da para que yo pudiera cumplir mi ms grande
sueo, infinitamente te doy gracias papito, tambin creste en mi y nunca dejaste de
apoyarme, all tienes tu titulo, este triunfo es de ustedes papitos, los amo a ambos.
A mi chiquitica adorada, que me inspiro y me dio fuerzas para seguir adelante
a pesar de los obstculos que me encontraba, gracias por tu amor y tu cario mi
barbarita hermosa eres lo ms bello de ta.
A mis hermanos, a quienes hoy les digo que con dedicacin y esfuerzo todo se
logra, gracias por apoyarme en todos los momentos de mi vida.
A mi mam II, por su gran apoyo a lo largo y ancho de toda la carrera, gracias
Marlene por abrirme las puertas de tu casa con los ojos cerrados.
A mi ta ms querida, por ser alguien fundamental en mi vida y no dejarme
sola nunca a pesar de la distancia que nos une, eres lo mximo ta guille, te quiero
muchsimo.
A mi to custodio por su gran ayuda, para llevar a feliz trmino este trabajo de
investigacin, eres grande to gracias.
A mi novio Fran, por ser esa persona especial que nunca me abandono cuando
lo necesite, siempre all apoyndome y dndome su cario, su amor y sobre todo su
comprensin. Te amo mi rey, gracias por tu amor.
A mi compaera de tesis Emiliandrea, por soportarme durante este difcil
camino, y sobre todo por su confianza, gracias por todo tu apoyo amiga.
A todos mis amigos que me soportaron a lo largo de toda la carrera en
especial a: Viviana, Yectsi, Edi, Germn, Luis, Rafa, David, luisa, mili, y Santiago
gracias chicos por ser parte de mi vida, y seguir inmersos en ella, son los mejores, los
quiero.
A mis tutoras Elka Malav y Damaris Zerpa por todo su apoyo en la
realizacin de nuestro trabajo, gracias por todos sus consejos ustedes forman parte
importante de este logro.
Y finalmente, a todas aquellas personas que de una u otra forma, han sido
parte fundamental de este logro.
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iA
vii
LISTA DE CUADROS
Cuadro N 1. Sistematizacin de variables .................................................................
28
Cuadro N 2. Hoja de trabajo ...................................................................................... 73
Cuadro N 3. Matriz de impacto FODA ponderado................................................. 74
Cuadro N 4. Anlisis DOFA ...................................................................................... 76
Cuadro N 5. Ambiente Interno de la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y
Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman ............................................. 146
Cuadro N 6. Ambiente Externo de la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y
Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman. ............................................ 154
Cuadro N 7. Matriz de impacto de la Debilidades y Fortalezas
presentes en la
Afuera,
Afuera,
LISTA DE FIGURAS
Figura N 1. Proceso Estratgico ................................................................................ 34
Figura 2. Fases de la Administracin Estratgica. ...................................................... 39
Figura N 3. Estructura Organizativa aprobada Exploracin y Produccin Costa
Afuera.......................................................................................................................... 82
Figura N 4. Estructura Organizativa de la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y
Gestin Divisin Costa Afuera, Cuman. ................................................................... 84
LISTA DE GRFICOS
Grfico N 1. Factores del ambiente externo que influyen directamente en la Gerencia
de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman.
..................................................................................................................................... 95
Grfico N 2. Factores del ambiente externo que tienen mayor influencia en la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin
Cuman. ...................................................................................................................... 96
Grfico N 3. Factores econmicos que inciden en la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman......................... 97
Grfico N 4. Efecto de la situacin actual del pas sobre la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman......................... 98
Grfico N 5. Incidencia de la situacin actual del pas sobre la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin. .........................................................................
98
Grfico N 6. Efecto de la inflacin y el ndice de desempleo sobre la Gerencia De
Planificacin Presupuesto y Gestin. ..........................................................................
99
Grfico N 7. Grado de afectacin de las polticas econmicas sobre Gerencia de
Planificacin Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman. 100
Grfico N 8. Grado de incidencia de las polticas de sueldos y salarios sobre la
Gerencia de Planificacin Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin
Cuman. .................................................................................................................... 101
Grfico N9. Grado de incidencia de las polticas de sueldos y salarios sobre la
Gerencia de Planificacin Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin
Cuman. .................................................................................................................... 101
Grfico N 10. Efecto de las polticas tributarias sobre la Gerencia de Planificacin
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman...................... 102
Grfico N 11. Grado de incidencia de las polticas tributarias sobre la Gerencia de
Planificacin Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman.
................................................................................................................................... 102
................................................................................................................................... 110
Grfico N 23. Efecto de la Ley Orgnica de Planificacin sobre la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman.
................................................................................................................................... 111
Grfico N 24. Efecto de la Ley Orgnica de Presupuesto Pblico sobre la Gerencia
de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman.
................................................................................................................................... 112
Grfico N 25. Efecto de la Ley Habilitante sobre la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman...................... 113
Grfico N 26. Incidencia de la Ley Orgnica de Hidrocarburos sobre la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman.
................................................................................................................................... 114
Grfico N 27 Efecto de la Ley Orgnica del Ambiente sobre la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman.
................................................................................................................................... 115
Grfico N 28. Grado de incidencia de la Ley Orgnica del Ambiente sobre la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin, Cuman...................................................................................................... 115
Grfico N 29. Efecto de la Ley Orgnica del Consejo Federal de Gobierno sobre la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin, Cuman...................................................................................................... 116
Grfica N 30. Incidencia de la Ley Orgnica del Consejo Federal de Gobierno sobre
la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin, Cuman...................................................................................................... 117
Grfico N 31. Factores Geogrficos que inciden en la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman...................... 118
Grfico N 32. Aceptacin de la ubicacin geografica de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin Cuman....................................................................................................... 118
Grfico N 33. Dificultad al acceso vial para PDVSA, Costa Afuera, Divisin
xii
de la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman con los objetivos
de la organizacin. .................................................................................................... 127
13
laboran en la
Gerencia de
laborar en la Gerencia de
................................................................................................................................... 143
Grfico N 65. Tiempo de capacitacin del personal que labora en la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman.
................................................................................................................................... 144
Grfico N 66. Jornada de trabajo en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y
Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman. ............................................. 145
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
ANLISIS ESTRATGICO EN LA GERENCIA DE
PLANIFICACIN, PRESUPUESTO Y GESTIN DE PETRLEOS DE
VENEZUELA, COSTA AFUERA, DIVISIN CUMAN.
AUTORES: Emiliandrea Farfan. R.
RESUMEN
El anlisis estratgico constituye el esfuerzo constante y cuantificado por el que una
organizacin establece sus propsitos, objetivos, metas, y polticas para desplegar
planes detallados, con el fin de poner en prctica dichas polticas para lograr un
diseo completo de los objetivos y propsitos bsicos de la empresa, as como
tambin poner en marcha acciones estratgicas requeridas que surjan para enfrentar
eventos que impacten de manera negativa. Este anlisis considera cuatro grandes
categoras de factores predominantes, entre estos: las fortalezas, las debilidades, las
amenazas y las oportunidades. El anlisis anteriormente mencionado es denominado
anlisis DOFA, este anlisis permite formular acciones estratgicas que ayuden a las
organizaciones a ser cada da mejor, aprovechando sus fortalezas y oportunidades
minimizando las debilidades y anticipando el impacto de las amenazas. Tomando en
consideracin lo antes expuesto, el objetivo principal de esta investigacin es realizar
un anlisis estratgico en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de
PDVSA,
Costa
Afuera,
Divisin
Cuman,
empresa
dedicada
a
la explotacin, produccin, refinacin,
mercadeo
y
transporte
del
petrleo venezolano, gerencia encargada de llevar a cabo la planificacin y desarrollo
de los proyectos de hidrocarburos en las aguas venezolanas; encontrndose un
conjunto de elementos internos (Elementos estratgicos, capacidad directiva,
capacidad competitiva, capacidad tecnolgica, capacidad financiera y capacidad de
talento humano) y externos ( Aspectos generales, factores econmicos, sociales,
tecnolgicos, competitivos y polticos-legales). Donde se pudo visualizar que las
labores de la organizacin estn bien orientadas en funcin de los objetivos de la
empresa, de su misin y visin, y que a pesar de ser una divisin relativamente nueva
es una organizacin muy slida.
xvii
INTRODUCCIN
mercadeo
transporte
del
petrleo venezolano. Para el ao 2007, PDVSA crea la Divisin Costa Afuera con el
propsito de desarrollar proyectos de hidrocarburos en aguas territoriales
venezolanas, en particular el sector gasfero, y aprovechar los recursos naturales que
en esas zonas. Dentro de la Divisin Costa Afuera, se encuentra la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin que enmarca su misin en planes de desarrollo
de la Divisin Exploracin y Produccin Costa Afuera, mediante la optimizacin de
la calidad de los procesos, control y seguimiento de la gestin operacional, social y
financiera, alineados con los planes estratgicos de PDVSA, la oportuna rendicin de
cuentas y la valorizacin de los activos para contribuir a alcanzar el proyecto pas.
primer
captulo,
denominado
generalidades
del
problema
de
CAPTULO I
GENERALIDADES EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
El punto de partida para cualquier investigacin es detectar un problema, el
cual segn Fidias Arias (2006: 37) es todo aquello que amerita ser resuelto. Si no
hay necesidad de encontrar una solucin, entonces no existe tal problema. De igual
forma, Arias (2006), define el problema de investigacin como una pregunta o
interrogante sobre algo que no se sabe o que se desconoce, y cuya solucin es la
respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso investigativo. Se
puede decir entonces, que el problema de investigacin es aquella interrogante que se
plantea, que va a permitir obtener una serie de conocimientos a travs del proceso
investigativo. Por lo tanto, este captulo comprende el planteamiento del problema de
investigacin, objetivos de investigacin (general y especficos), y la justificacin y
alcance de la investigacin.
algunos elementos que de alguna u otra manera se encuentran inmersos en ella como:
la estrategia, la organizacin, el anlisis estratgico y el anlisis FODA.
empresas, el marketing vive esto con mucha ms intensidad, porque de principio a fin
se ve afectado diariamente por todos estos cambios de los que se habla, siendo el
departamento que ms intensamente debe vivir estos cambios y ms flexible debe
hacerse en este nuevo siglo XXI (Domingo, 2011).
Por ejemplo, existen diversas disciplinas como la informtica, la economa, la
publicidad, las relaciones publicas, la administracin, las relaciones comerciales,
entre otras, que indican que el marketing debe cambiar y en este cambio, Philip
Kotler (Domingo, 2011), emplea siete estrategias que considera ganadoras ante estos
nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez ms competitivos, ya
que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y han demostrado que pueden
aportar modelos estratgicos a tener en cuenta para implementarlos. Estas estrategias
son: estrategias de bajos costes, crear una experiencia nica para el consumidor,
reinventar el modelo del negocio, ofrecer calidad mxima en el producto, centrarse en
nichos de mercado, ser innovador y ser el mejor en diseo. Estas habilidades son
puesta en marcha en Fund Kotler Marketing Group (KMG) una consultora que
asesora a las compaas en las reas de estrategia, planeamiento y organizacin
del marketing internacional.
As mismo, Motorola (http://html.rincondelvago.com/analisis-estrategico-deempresa.html), aplic estrategias, que fueron dirigidas directamente a la satisfaccin
del cliente y sus creencias, esas estrategias fueron: las estrategias de nuevo producto y
nuevo mercado y las estrategias de un mercado en crecimiento. Estas habilidades
aplicadas por Motorola explotaron eficientemente sus recursos y capacidades
internas, como la capacidad de produccin y las estrategias de marketing, es decir,
ayudaron a Motorola a tener xito en su decisin de competir en el negocio de los
computadores con empresas de gran fortaleza como lo es IBM.
para mantenerse en el
tiempo y ser unas de las ms exitosas a nivel mundial fue McDonald's, la cual ha
utilizado diversos tipos de estrategias, dentro de las que se encuentran: las estrategias
para la dominacin global, estrategias competitivas y genricas, estrategias de
integracin (hacia adelante y hacia atrs), estrategias para el crecimiento y estrategias
intensivas (penetracin del mercado y desarrollo de nuevos producto). La aplicacin
de estas estrategias an no han revelado consecuencias para la empresa, puesto que
tardarn todava algn tiempo en ofrecer resultados y ver si ha tenido cambios o no
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm).
El cambio es la nica constante de todo proceso, y como tal debe ser asumido
en la gerencia. Por ello, el objetivo fundamental de McDonald's, es el de brindar
apoyo en la difusin del conocimiento del proceso de cambio en las organizaciones
Cmo asumirlo?, Cmo mantenerlo en el tiempo? Y sobre todo, Cmo gerenciar
adecuadamente el proceso natural de resistencia al cambio presente en todas las
personas involucradas? De all, la necesidad de las organizaciones, de implantar
estrategias, las cuales son de suma importancia, ya que, forman parte del conjunto de
decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que provienen del proceso
organizacional y que integran misin, visin, objetivos y secuencias de acciones
administrativas.
Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido
buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos
de la administracin como Fayol, Taylor, entre otros, reconocieron a la estrategia
como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se
debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40
(Segunda Guerra Mundial). En la poca moderna, las empresas comenzaron a darse
cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiantes; y surgi entonces, la necesidad de tener
control
relativo
sobre
los
cambios
rpidos
(http://html.
rincondelvago.
dedicada a la
la
identidad
de
(http.emprendedoresnews.com/.../analisis-estrategico.html).
una
La
organizacin
primera
fase
representa el establecimiento de los objetivos estratgicos que son aquellos que van a
permitir y guiar para alcanzar la visin futura que anteriormente se ha establecido, as
como tambin el estudio de los diferentes ambientes tanto externos como internos a la
organizacin, que debe realizarse mediante el anlisis DOFA.
El anlisis DOFA
expansin geogrfica), en las amenazas examina la volatilidad de la variables macroeconmicas del pas, incertidumbre poltica, variabilidad en los costos generales
(tanto fijos como variables), cambios de las condiciones de comercializacin de los
proveedores, aparicin de nuevos competidores que ofrezcan productos similares.
En el caso de las fortalezas, Frutos Procesados los Andes, evala ubicacin,
porque es clima seco, lo cual es ventajoso para el proceso de deshidratacin de las
frutas, adems permite a los agricultores de las zonas aledaas colocar los insumos
directamente a la planta, presencia de Know how (constantemente la empresa se
encuentra en investigacin y desarrollo de ideas), la tecnologa de deshidratacin, que
resulta en productos que pueden almacenarse sin ser refrigerados por largos perodos
de tiempo y sin el uso de sustancias preservantes, personal en el rea de produccin
con conocimientos slidos en el proceso de produccin; y en las debilidades, analiza
los altos costos de produccin, los poco conocimiento de este tipo de producto en el
mercado, la insuficiencia de personal en el rea de produccin, limitaciones al acceso
de internet, entre otros aspectos permitindole a la empresa tener una idea claro de
dnde se encuentra y a que se enfrenta y as establece estrategias que encaminen al
logro de sus objetivos (Salazar, 2011).
Considerando los ejemplos antes planteados, se puede decir que, la
importancia del anlisis estratgico, en trminos de factores externos e internos,
radica que en el mundo actual se enfrenta a constantes cambios que afectan directa o
indirectamente a las organizaciones, positiva o negativamente, e interna o
externamente; es por esto que, se debe estar preparado para cualquier cambio y
aprovechar las oportunidades o amenazas que se encuentren en su entorno y conocer
cules son las capacidades que tiene sta ya sea en trminos de debilidades o
fortalezas. De no estar en constante evaluacin, las organizaciones pueden fracasar
por no adaptarse a los cambios del entorno y por desconocer cmo se encuentran en
su interior. De aqu, se deriva la importancia del anlisis DOFA, ya que, permite estar
mercadeo
transporte
del
importantes reas del pas que han estado sumidas en el atraso y en la exclusin.
Tambin, busca establecer las directrices de la poltica petrolera hasta el 2030. Este
plan establece como objetivos: apalancar el desarrollo socioeconmico nacional con
la finalidad de construir un nuevo modelo de desarrollo econmico ms justo,
de Gerencia de
Cuman? .
De igual modo, surgieron otras interrogantes:
Qu elementos internos estn presentes en la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin, de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima, Costa
Afuera, Divisin Cuman?
Qu elementos externos tienen influencia en la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin, de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima, Costa
Afuera, Divisin Cuman?
Cules son las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que se
encuentran inmersas en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin, de
Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima, Costa Afuera, Divisin Cuman?
Cul es el impacto de los elementos internos y externos en la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin, de Petrleos de Venezuela, Sociedad
Annima, Costa Afuera, Divisin Cuman?
Cules son las acciones estratgicas que resultaran del anlisis DOFA en la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin, de Petrleos de Venezuela,
Sociedad Annima, Costa Afuera, Divisin Cuman?
1.2 Objetivos de la Investigacin
1.2.1 Objetivo General
Realizar un anlisis estratgico en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y
Gestin de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima, (PDVSA)
Divisin Cuman.
Costa Afuera,
la Gerencia
de la organizacin y de sus
anteriormente, la investigacin
realizada es
sentido, Arias, (2006:134), seala que el proyecto factible se trata de una propuesta
de accin para resolver un problema prctico o satisfacer una necesidad. Es
indispensable que dicha propuesta se acompae de una investigacin, que demuestre
su factibilidad o posibilidad de realizacin. El proyecto factible consisti en la
investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable, el cual fue propuesto para solucionar problemas o cubrir necesidades de la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin
Cuman.
1.4.3 Poblacin y Muestra
Para Arias (2006:81), la poblacin es un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y por los
objetivos del estudio. Tambin define la muestra como un subconjunto
representativo y finito que se extrae de la poblacin accesible.
A los efectos de alcanzar los objetivos de la presente investigacin, la
poblacin correspondiente a este estudio es de tipo finita. Arias (2006:82), define la
poblacin finita como la agrupacin en la que se conoce la cantidad de unidades que
la integran. Es de all de donde surge la idea de no considerar necesario, la
determinacin de una muestra, por cuanto la poblacin es finita, pequea y
manejable. En tal sentido, la poblacin, de esta investigacin
Indicadores
Planeacin, direccin y
toma de decisiones.
Capacidad directiva
Elementos Internos
Calidad
de
producto,
Capacidad competitiva
participacin
Capacidad financiera
mercado, publicidad.
Capacidad tecnolgica
Capacidad
de
en
el
talento
liquidez,
humano
demanda,
oferta.
-
Capacidad
tcnica,
remuneracin,
ndice de crecimiento,
inflacin,
Elementos Externos
devaluacin,
Factores econmicos
ingresos
Factores polticos
Factores sociales
Factores competitivos
Acuerdos
internacionales,
Factores tecnolgicos
Factores geogrficos
normas,
leyes.
-
Educacin,
seguridad,
Ubicacin geogrfica.
Mercadeo,
competidores.
percapita,
producto,
CAPTULO II
ANLISIS ESTRATGICO
motivacin
Departamento, las labores del mismo estn bien orientadas en funcin de los
objetivos de la empresa y estn guiadas por un sistema de gestin de calidad que
promueve el mejoramiento continuo y los empleados estn de acuerdo en que se
invierta en equipos tecnolgicos para el anlisis del trigo.
Por su parte, Figueroa, Y. y Hamana, C. (2009), realizaron una investigacin
referida al Anlisis Estratgico de la Productividad del Personal de la Coordinacin
General de Control de Estudios de la Universidad de Oriente, el cual se orient
analizar estratgicamente la productividad del personal de la Coordinacin General
de Control de Estudios de la UDO. En el marco del tema problema de investigacin,
las autoras concluyeron que al realizar un anlisis estratgico a la productividad del
personal de la institucin antes mencionada, se consider un conjunto de factores,
tanto internos como externos. A lo interno, elementos como las condiciones propias
de cada trabajador, las condiciones fsicas de trabajo, la imagen de la institucin, sus
polticas, la disposicin de tecnologas, la motivacin, las relaciones interpersonales y
los horarios laborales y; a lo externo, elementos como el medio social, econmico,
poltico, geogrfico, demogrfico, socio-cultural, la tecnologa y el medio familiar;
todo esto con la intencin de medir su nivel de impacto y poder analizarlos a travs
de la matriz FODA.
permite a las organizaciones tener una visin amplia, tanto del mbito interno como
externo donde ella se desenvuelve, pudiendo as tener un panorama claro de lo qu
necesita, al mismo tiempo que les proporciona una posicin estratgica.
Para David (2008), el proceso estratgico est integrado por tres etapas:
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
La formulacin de la estrategia: Incluye desarrollar la visin y la misin,
identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinar
las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrn de seguir.
La implementacin de estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, formules polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la prctica las estrategias. La implementacin de estrategias implica desarrollar
una cultura que la apoye, crear una estrategia organizacional eficaz, dar una nueva
direccin a los esfuerzos de marketing elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar
sistemas de informacin y vincular la remuneracin del empleado con el
desempeo de la organizacin. A la implementacin de la estrategia suele
denominrsele la etapa de accin de la administracin estratgica.
La evaluacin de la estrategia: Es la etapa final de la administracin estratgica.
Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no estn
funcionando bien, y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para
obtener esta informacin. Todas las estrategias son susceptibles a futuras
modificaciones, ya que, los factores tanto externos como internos cambian de
manera constantes. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la
estrategia son: revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales, medir el desempeo y realizar acciones correctivas.
Formulacin de
la Estrategia
Anlisis
Implantacin de
Estratgico
la Estrategia
suelen
cambiar
en
el
transcurso
de
tiempo
(http://www.emprendedoresnews.com/.../analisis-estrategico.html).
Es entonces, el anlisis estratgico un examen detallado que permite detectar
las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas que
puedan afectar a la organizacin de una u otra manera, desde su estructura hasta su
funcionamiento. Esta evaluacin debe planearse a mediano y largo plazo, buscando
que la organizacin pueda adaptarse a los constantes cambios.
ventaja comparativa:
Teoraformulada
por
David
Ricardo
(http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-comparativa-teoria-de-la/ventajacomparativa-teoria-de-la.htm),
en
1817
que explica
el
origen
de
las
en
la produccin de
aquellos
proporcin a la necesaria para producir una unidad de algn otro, ser menor que la
correspondiente al pas que posee ventaja absoluta. Cuando cada pas se especializa
en la produccin de aquellos bienes en los que tiene ventaja comparativa, todos se
ven beneficiados.
Para Ricardo
(http://www.hum.aau.dk/~iwt/ventaja_comparativa.doc.doc),
internacional.
Por
su
parte
Dunning
(http://www.
eumed.
contingencia .shtma) los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la
identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y
funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo.
Explicando, adems,
rompiendo
segn
Soldevilla
(http://www.
Bueno
Campos
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-
Burns
Stalker
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-
segn la
l,
Lawrence
Lorsch
(http://www.
monografias.
diez
firmas
de
tres
sectores
(divisin
y coordinacin de
en
esfuerzos),
subsistemas)
infiriendo
y
con
la integracin (unificacin
esto
segn
Kenyon
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia
.shtm), que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar
ms cerca del xito.
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su
foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que
ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn Hall (http://www. monografias.
com/trabajos34/teoria- contingencia/ teoria- contingencia .shtm), en condiciones
generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos
estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin,
tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales
son
la
tecnologa
el
ambiente
Koontz
Weihrich
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia
.shtm), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta
adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.
Bueno Campos (http://www. monografias. com/ trabajos 34 /teoriacontingencia /teoria- contingencia .shtm), agrega a estos elementos el tamao de la
organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales
contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales
y comportamiento
organizacional a
su
entorno
particular.
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia
.shtml)
Las organizaciones son vistas posteriores a la teora sistmica como un todo
interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de
las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de sta, originando la
teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de
la comparacin entre compaas de diversos tipos.
Soldevilla; (http://www. monografias. Com /trabajos 34/teora contingencia
/teoria- contingencia .shtm), establece que por medio de estudios empricos la
estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden
provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin. El anlisis de
estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a
identificar las variables contingentes que afectan a la institucin.
Para ello, segn Bueno Campos (http://www.monografias. com/ trabajos
34/teoria-contingencia/teoria-contingencia .shtm), es necesario dos pasos: el
primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva macroorganizativa, es
decir, del diseo estructural y microorganizativa desde el comportamiento, proceso
y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales el autor
denomina como causales externas o de contexto, que son fuente de cambio o causa
de las condiciones existentes; todo ello con la finalidad de establecer la influencia
de stas en la macro y microorganizacin, explicando la realidad organizacional y
cmo se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas
variables son:
La tecnologa: Se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas,
diseo, produccin, procesos y tareas Koontz (http://www. monografias. com/
trabajos 34/ teoria- contingencia /teora -contingencia .shtm), esta variable
segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente
en la base operativa de la empresa, la divisin del trabajo, conformacin de
jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de
organizacin.
El tamao: El grupo aston realiz trabajos a 52 organizaciones y determin que
la variable que afecta la estructura, es el tamao y no la tecnologa Dvila
(http://www. Monografas .com /trabajos 34/ teoria- contingencia /teoriacontingencia .shtm), ya que, la influencia de la dimensin en la empresa
determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
La antigedad: La edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la
formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao
afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales
son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la
organizacin.
El poder: Condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende
de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.
cultura:
Son
los
valores,
creencias,
el
estilo
de liderazgo,
se
adaptar
Chun
(http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-
contingencia/teoria-contingencia .shtm),
variable
terminologa usada por los autores; por ejemplo, Serna (1999), habla de
diagnostico interno, mientras que David (2008), por su parte se refiere a auditora
interna, Charles y Gareth (2005), lo definen como anlisis interno, y por su lado
Aceves (2004), lo llama anlisis del ambiente interno, refirindose todos a la
misma esencia.
internos que influyen en ella, permitindole formular estrategias para aprovechar sus
fortalezas y prevenir el efecto de sus debilidades.
Diagnstico externo: El diagnstico externo depende de variables no controlables,
provenientes del entorno de la organizacin. El ambiente externo, constituye un
medio fluctuante, por lo que, el propsito del anlisis estratgico es facilitar a la
organizacin acciones estratgicas efectivas que permitan hacer frente a las
amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan
del mismo. Para Serna (1999), el diagnostico externo es un proceso de identificar
oportunidades y amenazas de la organizacin, unidad estratgica o departamento
en el entorno.
Para (Serna, 1999), el diagnstico externo lo integran el anlisis de:
Factores econmicos: Son aquellos relacionados con el comportamiento de la
economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento,
inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, ingreso per cpita disponible,
producto interno bruto, comportamiento de la economa internacional.
Factores polticos: Son aquellos que se refiere al uso o migracin del poder,
datos de gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local,
(acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de
representacin (senado, cmara, asamblea, consejos estatales); otros agentes de
gobierno que pueden afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.
Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, culturas, entre otros).
(2008), habla de
auditora
externa, que consiste en desarrollar una lista finita de oportunidades que podran
beneficiar a una empresa y de amenazas que sta debera evitar. Como surgiere el
trmino finito, la auditora externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva
de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa; ms bien,
pretende identificar las variables claves que ofrecen respuestas factibles.
La auditora externa segn David (2008),
como lo son:
Fuerzas econmicas: Los factores econmicos ejercen un efecto directo en el
posible atractivo de cada estrategia.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales: Los cambios sociales,
culturales, demogrficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en
prcticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las
oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
sus
actividades.
Por
lo
tanto,
los
factores
polticos,
tecnolgicas:
Los
cambios
descubrimientos
tecnolgicos
resultados. Este resumen incluye los valores de las medianas, de los espacios
intercuartlicos y de los valores externos (Diez y otros, 2000).
Anlisis PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy): Este anlisis tiene su origen
en la empresa General Electric Company, empresa que se ha caracterizado por
desarrollar muchos conceptos y tcnicas utilizadas en el campo de la estrategia.
Posteriormente, este anlisis fue desarrollado por el Instituto de las Ciencias de
Marketing (Marketing Sciencie Institute) y la escuela de negocios Harvard
(Harvard Business School). Aunque el gran avance del PIMS se debe, sin
embargo, a los esfuerzos que desde los aos setenta hasta la fecha lleva realizando
el Instituto de Planificacin Estratgica (Strategic Planning Institute) que ha
elaborado una base de datos importantes y los estudios completos. El objetivo del
PIMS es analizar las variables que inciden en la rentabilidad, ROI (Return On
Investment), aunque dicho objetivo se descompone, a su vez, en una serie de
objetivos: determinar qu ROI puede ser considerado normal, dadas las
caractersticas del negocio; qu variaciones se producirn en el ROI ante un
cambio en la estrategia; y ayudar a la toma de decisiones estratgicas, al analizar y
ofrecer datos a travs de los cuales se podra mejorar el rendimiento de un negocio
dado. De este modo, el anlisis PIMS se muestra como una herramienta de
planificacin estratgica, sino como una forma de conocer los factores que inciden
en la rentabilidad de la empresa y como una forma de determinar si la actuacin de
un negocio es efectiva en comparacin con sus competidores (Diez y otros, 2000).
Matriz de Crecimiento-Participacin del BCG (Boston Consulting Group): El
objetivo que persigue esta herramienta es lograr la gestin apropiada de la cartera
de negocios de la empresa. El principio del que parte es que no todas las unidades
estratgicas de negocio (UEN) necesitan la misma cantidad de inversin y no todas
generan la misma liquidez, unas son ms rentables que otras. As, se persigue
Segn Serna (1999), existe una serie de pasos para realizar un anlisis DOFA:
Elaboracin de la hoja de trabajo: Con base a un anlisis interno, el auditaje del
entorno y el perfil corporativo (PC), debe hacerse una agrupacin de los factores
claves de cada uno de estos anlisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo
que permita esta clasificacin (ver Cuadro N 2).
Cuadro N 2. Hoja de trabajo
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Fortalezas
Debilidades
los
mercados,
la
competencia,
los
recursos
financieros,
la
convertirla en factor clave del xito; para ello, debe elaborarse una matriz de
impactos en la cual se defina y categorice cada factor en relacin con el impacto
en el negocio. Esta informacin se obtiene del PCI y del POAM. Para ello se
utiliza la siguiente matriz modelo que se muestra en el cuadro N 3.
OPORTUNIDADES
Impacto
Alto
DEBILIDADES
Medio
Bajo
Alto
Medio
Alto
AMENAZAS
Impacto
Impacto
Bajo
Medio
Bajo
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Al confrontar cada uno de los factores claves del xito debern aparecer
estrategias FO FA DO DA.
La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el
ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la
utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del
entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica, que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, dado que a veces
puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente, este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades. Aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar, incluso, al cierre de la institucin o
a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO: Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas. Una organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podra decidir invertir recursos para desarrollar un
AMENAZAS
Enumerar las de
mayor impacto FCI.
FORTALEZAS
Enumerar las de
mayor impacto FCI.
ESTRATEGIAS
FO
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
DO
Fuente: Serna, 1999. Pg. 161.
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
CAPTULO III
ANLISIS ESTRATGICO EN LA GERENCIA DE
PLANIFICACIN, PRESUPUESTO Y GESTIN DE
PETRLEOS DE VENEZUELA S.A, COSTA AFUERA, DIVISIN
CUMAN.
3.1 Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin Cuman.
Petrleos de Venezuela S.A, (PDVSA), fue creada por Decreto Presidencial
N 1.123 del 30 de agosto de 1975 para ejercer funciones de planificacin,
coordinacin y supervisin de la industria petrolera nacional al conducir el proceso de
reversin de la concesiones de hidrocarburos. Efectivamente, el 1 de enero de 1976
comenz PDVSA a desempearse como casa matriz.
De entonces ac, 1976-1997, el progreso, el fortalecimiento empresarial y la
magnitud de las actividades de la corporacin y sus filiales han sido sobresalientes y
reconocidas por la comunidad petrolera mundial. Los resultados avalan los beneficios
que para el pas han significado las relaciones comerciales internacionales directas de
PDVSA y sus filiales en los mercados de hidrocarburos del mundo.
Desarrollar e implementar la visin nacional e internacional del negocio le
exigi a PDVSA esfuerzos, perseverancia y continuidad en las acciones. Haban
recibido una industria madura; iniciada, conducida, desarrollada y dirigida durante
muchas dcadas por empresas concesionarias extranjeras y sus respectivas casas
matrices. Sin embargo, era una industria que se haba venido a menos en muchas
actividades: explotacin, refinacin y capacitacin de personal en varios aspectos del
negocio (Barberii, 2001).
venta de los hidrocarburos y sus derivados, tanto en Venezuela como fuera del pas
(www.pdvsa.com).
En 1978 Lagoven (antigua filial de PDVSA) emprendi un significativo
esfuerzo exploratorio de la plataforma continental venezolana con la intencin de
bsqueda de hidrocarburos lquidos, descubriendo cantidades sustanciales de gas
natural. Esta actividad costa afuera, geofsica y de perforacin, incluy veinte pozos
en la Cuenca de Carpano. La exploracin logr el descubrimiento de tres
subcuencas: Caracolito (cuatro pozos), Paria (tres pozos) y Alto Patao (trece pozos).
En la campaa exploratoria bajo el nombre de Norte de Paria llevada a cabo
entre marzo 1979 y septiembre de 1982 fueron perforados trece (trece) pozos de Alto
Patao, unos exploratorios y otros delineadores en los campos: Ro Caribe (dos),
Mejillones (tres), Patao (cinco) y Dragn (tres).
En 1991, se comenz a planificar el mejor aprovechamiento del gas de la
Cuenca para convertirlo en Gas Natural Licuado (GNL) y a disear lo que se
El APD contemplaba 4.7 mtpa (toneladas mtricas por ao), de gas natural licuado
para el mercado extranjero y hasta 300 MMpcsd (millones de pies cubico diario) de
gas para mercado interno.
Las actividades desarrolladas por el proyecto Mariscal Sucre LNG (MSLNG)
durante el tercer trimestre del 2002, tenan como finalidad suministrar suficientes
fundamentos tcnicos para sustentar la firma del Acuerdo de Asociacin Estratgica a
celebrarse en el ao 2004. Los elementos tomados en consideracin incluyen entre
otros, informacin de subsuelo como de superficie que condujeron a la seleccin del
desarrollo de un concepto (concept selection), que permite flexibilidad a ser
alterado para definir del plan de explotacin y manejar los riesgos e incertidumbres
existentes con baja expectativa de cambios fundamentales a futuro.
Divisin
Costa
Afuera
Subgerente
Subgerente
operativo
Administrativo
Gerente de
Gerente de
Prevencin y
Auditoria
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Gerente Asuntos
Gerente
Recursos
Planificacin,
Asuntos Jurdicos
Pblicas
Operaciones de
Humanos
Presupuesto y
Datos
gestin
est
Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin
(Cuman)
Lder de
Lder de
Lder de
Lder de
Configuracin
Seguimiento
Presupuesto
Gestin
de Planes
de planes
Lder de
Lder de
Calidad y
Administracin
Certificaci
seguimiento a su ejecucin.
Lder de presupuesto
Elabora los presupuestarios financieros de los macroproyectos, proyectos y
subproyectos.
Elabora las alarmas por posibles impactos a mediano y largo plazo en el anlisis
de escenarios.
Controla y da seguimiento del presupuesto de la divisin.
Elabora y consolida los eventos presupuestarios: revisin del ao en curso y
anteproyecto del ao siguiente al base.
Elabora las herramientas de nueva etapa de los eventos presupuestarios.
Evala la gestin presupuestaria, generacin de explicaciones de cualquier
desviacin existente.
Elabora los documentos soporte de decisin de los proyectos que conforman el
proyecto delta Caribe oriental.
Lder de gestin:
Consolida base de datos histricos de los indicadores fsicos, financieros y
sociales de la divisin.
Genera informes semanales de seguimiento a los proyectos reflejando: logros,
desviaciones y los puntos de atencin con las acciones correctivas.
Formula indicadores de gestin para el seguimiento y control.
Consolida presentaciones de rendicin de cuentas de estatus del proyecto a
nivel financiero, fsico y social.
Efecta las alertas y recordatorios, reuniones peridicas de seguimiento del
proyecto, generando los compromisos y efectuando el control y seguimiento
correspondiente
Lder de calidad y certificacin
Coordina la elaboracin y difusin de los documentos del sistema de gestin de
la calidad de la gerencia mediante la revisin, anlisis y orientaciones, a fin de
mantener actualizada la documentacin.
Garantiza la difusin oportuna de la documentacin para la gestin de la calidad
y archivo de los mismos, a fin de contribuir a su mantenimiento, vigencia y
homologacin.
Lder de administracin
Revisa, corrige y elabora estructura organizativa de ppyg, descripciones de
cargo.
Controla los nuevos ingresos, conversiones, pasantes y tesistas, auto
postulaciones internas y promociones.
Artculo 129.
Todas las actividades susceptibles de generar daos a los
ecosistemas deben ser previamente acompaadas de estudios de
impacto ambiental y socio cultural. El Estado impedir la entrada al
pas de desechos txicos y peligrosos, as como la fabricacin y uso de
Artculo 302.
El Estado se reserva, mediante la ley orgnica respectiva, y por
razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras
industrias, explotaciones, servicios y bienes de inters pblico y de
carcter estratgico. El Estado promover la manufactura nacional de
materias primas provenientes de la explotacin de los recursos
naturales no renovables, con el fin de asimilar, crear e innovar
tecnologas, generar empleo y crecimiento econmico, y crear riqueza
y bienestar para el pueblo.
Artculo 303.
Por razones de soberana econmica, poltica y de estrategia
nacional, el Estado conservar la totalidad de las acciones de Petrleos
de Venezuela, S.A., o del ente creado para el manejo de la industria
petrolera, exceptuando las de las filiales, asociaciones estratgicas,
empresas y cualquier otra que se haya constituido o se constituya como
consecuencia del desarrollo de negocios de Petrleos de Venezuela,
S.A
Artculo 9.
Las actividades relativas a la exploracin en busca de
yacimientos de los hidrocarburos comprendidos en esta Ley, a la
extraccin de ellos en estado natural, a su recoleccin, transporte y
almacenamiento iniciales, se denominan actividades primarias a los
efectos de esta Ley.
De conformidad con lo previsto en el artculo 302 de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, las actividades
primarias indicadas, as como las relativas a las obras que su manejo
requiera, quedan reservadas al Estado en los trminos establecidos en
esta Ley.
3.2.3 Ley Orgnica del Ambiente (2006)
El medio ambiente es todo lo que afecta a un ser vivo y condiciona
especialmente las circunstancias de la vida de las personas o la sociedad en su vida.
La Ley Orgnica del Ambiente se crea con el propsito de proteger el medio
ambiente y su ecosistema. Todos los procesos que involucran la actividad de
hidrocarburos, deben estar aprobadas previamente por el Ministerio Popular del
Ambiente y regida por esta ley, todo esto en la bsqueda de promover un bienestar
tato a la poblacin como al planeta, a continuacin se exponen los artculos
relacionados con el hidrocarburo:
Artculo 1.
Esta Ley tiene por objeto establecer las disposiciones y los
principios rectores para la gestin del ambiente, en el marco del
desarrollo sustentable como derecho y deber fundamental del Estado y
de la sociedad, para contribuir a la seguridad y al logro del mximo
bienestar de la poblacin y al sostenimiento del planeta, en inters de
la humanidad.
De igual forma, establece las normas que desarrollan las
garantas y derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano
y ecolgicamente equilibrado.
Artculo 24.
La planificacin del ambiente forma parte del proceso de
desarrollo sustentable del pas. Todos los planes, programas y
proyectos de desarrollo econmico y social, sean de carcter nacional,
regional, estadal o municipal, debern elaborarse o adecuarse, segn
proceda, en concordancia con las disposiciones contenidas en esta Ley
y con las polticas, lineamientos, estrategias, planes y
programas ambientales, establecidos por el ministerio con competencia
en materia de ambiente.
Artculo 36.
Las personas naturales o jurdicas, pblicas y privadas,
responsables en la formulacin y ejecucin de proyectos que
impliquen la utilizacin de los recursos naturales y de la diversidad
biolgica, deben generar procesos permanentes de educacin
ambiental que permitan la conservacin de los ecosistemas y el
desarrollo sustentable.
Artculo 37.
Las instituciones pblicas y privadas debern incorporar
principios de educacin ambiental en los programas de capacitacin de
su personal.
Artculo 49.
El aprovechamiento de los recursos naturales y de la
diversidad biolgica en las diferentes cuencas hidrogrficas,
ecosistemas, reas naturales protegidas, reas privadas para la
conservacin y dems reas especiales, estar sujeto a la formulacin e
implementacin de los respectivos planes de manejo. En los
correspondientes instrumentos de control se fijarn las condiciones y
limitaciones a las que queda sometida la actividad.
Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin, Cuman. Indicando, adems, que estos
avances tecnolgicos son altamente beneficiosos para dicha gerencia
Otro aspecto considerado dentro de los factores legales que pudieran influir
sobre la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin, Cuman, fue la Ley Orgnica de Planificacin; por lo que, se le consult a
los empleados de la gerencia si esta Ley la afecta y el 86% respondi positivamente,
mientras que el 14% restante respondi que no afecta (ver grfico N 23).
Afuera, Divisin, Cuman. As mismo, el 86% de ellos manifest que esta Ley tiene
una alta incidencia en la gerencia, mientras que el 14% restante opin lo contrario
(ver grfico N 26).
la visin de la
de los
empleados expres que tiene conocimiento sobre los costos y gastos que generan sus
labores, mientras que el otro 43% manifest no conocerlos, tal y como se evidencia
en el grfico N 54.
Grfico N 54. Conocimiento de los costos y gastos que generan las labores de la
Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin Cuman.
que cuenta la gerencia estn actualizados, mientras que el 14% restante manifest lo
contrario (ver grfico N 58).
Grfico N 58. Disponibilidad de equipos y software actualizados con respecto a
los avances tecnolgicos en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin
de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman.
resulta
trascendental definir con claridad las funciones de cada uno de los destinados a un
cargo.
trabajando en esta gerencia y, el otro 29% manifest lo contrario (ver grfica N 62).
Igualmente, el grfico N 63 muestra que el 43% de los empleados expres que el
cargo que desempaa les proporciona un nivel de satisfaccin alto, un porcentaje
igual (43%) indic que el nivel de satisfaccin es medio y el 14% restante dijo que el
nivel de satisfaccin es bajo.
Grfico N 62. Motivacin de los empleados que laboran en la Gerencia de
Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin
Cuman.
Grfico N 63. Nivel de satisfaccin del cargo que desempean los empleados de
la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin Cuman.
Afuera,
Afuera,
Divisin Cuman.
La determinacin de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas est
diseada para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin
formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de las
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas. Para esto, se hizo necesario aplicar un cuestionario al personal que laboran
en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
Divisin Cuman, donde se encontraron hallazgos que permitieron determinar los
factores ms relevantes del ambiente interno (debilidades y fortalezas) y del ambiente
externos (oportunidades y amenazas) de la gerencia.
Todos
organizacin
conocen
gerencia.
de
la misin
organizacin
gerencia.
la
y
visin empleados
de
los
la
hacia
persigue
organizacin.
lo
que
se
como
Continuacin Cuadro N 5
Objetivos
Los
objetivos
organizacionales
organizacin
de
encuentran
establecidos
Existencia de
organizacin.
estratgico.
que
permiten
enlace
diferentes
entre
lderes
garantiza
un
eficiente y eficaz.
Comunicacin efectiva.
Comunicacin
entre
efectiva
compaeros
de
trabajo
Continuacin Cuadro N 5
Aplicacin
del
control Aplicacin
administrativo.
del
control Fortaleza:
administrativo
verificar
lo
detectar
existir
desviaciones
aplicar
Al
realiza
las
y actividades asignadas en
correctivas.
manera indicada.
CAPACIDAD
FINANCIERA
Independencia financiera.
decisiones
administrativa
de
gastos
gerencia.
gerencia
elaborando
pudiendo
presupuestos
ms reales.
CAPACIDAD
TECNOLOGICAS
Nivel de tecnologa.
Nivel
de
aceptable.
Continuacin Cuadro N5
Equipos
actualizados.
software actualizados.
Saber
ventaja
para
la
organizacin y la gerencia
puesto
permite
automatizar
procesos
objetivos y metas
organizacionales
ms
rpidamente.
Uso
excesivo
tecnologa.
de Uso
excesivo
de Debilidad:
El
uso
de
organizaciones
poder
para
relacionadas
las
correspondientes
cargo.
labores
a
su
Continuacin Cuadro N 5
CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO
Funciones
relacionadas
con
cargos.
sus
minimiza
labores
elimina
la
duplicidad de funciones.
Responsabilidades
que Claridad
de
responsabilidades
las Fortaleza:
Cuando
que conoce
se
las
responsabilidades
inherentes
al
cargo,
competencia
sus
alguna
de algn
logro en particular.
Motivacin
en
empleados de la Gerencia
mejor
trabajo
Al
personal
motivado
sus
realiza
funciones,
se
hace
el
con
Continuacin Cuadro N 5
Satisfaccin con el cargo Existe satisfaccin de los Fortaleza:
que ocupa.
Cuando
se
motivacin,
capacitacin
lo
cual
conlleva a el alcance de
los
objetivos
de
una
manera eficiente.
Capacitacin
de
empleados de la gerencia.
Por
ser
el
ms importante de una
organizacin,
con
un
al
contar
personal
bien
capacitado le permite a la
organizacin
competitivo,
ser
ms
resolver
problemas
que
se
presenten,
alcanzar
los
objetivos organizacionales
entre otros.
Continuacin Cuadro N 5
Productividad.
Productividad
de
cuando
jornada
en
de
la
trabajo
de
manual
sistemas
de Debilidad: Al no contar
de con un manual de sistemas
procedimientos.
y procedimientos
donde
especifique qu es lo que
va hacer y cmo se va
hacer,
trae
como
consecuencia dificultad en
la claridad de funciones,
se tiende a ver duplicidad
de ellas, en ocasiones se
desconoce
llega
la
hasta
donde
responsabilidad
objetivos
3.5.2
Oportunidad: La situacin
es beneficiosa para la
econmica
gerencia.
actualmente
que
existe
resulta
Continuacin cuadro N 6
Polticas de sueldos
salarios.
y Polticas de sueldos
salarios
y Oportunidad:
implementadas polticas
de
Estas
sueldos
entre
otros,
mejorando la calidad de
vida de los empleados.
Factores Sociales
Posicin de la empresa en Polticas de sueldos
el mercado.
salarios
y Oportunidad:
La
el
mercado
les
proporciona un nivel de
satisfaccin
los
empleados,
mejora
su
de
trabajo,
incrementa
los
planes
sociales, proporcionndole
a la organizacin ciertos
niveles de reputacin y
ventajas a la gerencia.
Continuacin cuadro N 6
Reputacin de la empresa Reputacin de la empresa Oportunidad: PDVSA es
y
la
social.
proporciona
mayores
ingreso
tambin
los
sino
por
la
emplea,
programas
creando
trabajos
Inseguridad,
delincuencia
la Amenaza: La inseguridad
y
las y
manifestaciones pblicas
delincuencia
en
un
casos
pudiendo
interferir en la realizacin
de las actividades.
Continuacin cuadro N 6
Factores Tecnolgicos
Avances tecnolgicos.
Al
ser
telecomunicaciones
computacin
y tecnolgicos le permite a
la
gerencia
poder
eficiente
actividades,
sus
mejora
comunicacin.
la
Optimiza
Polticos
Legales
Ley
Orgnica
Planificacin,
de Acoplamiento
de
Ley gerencia
la
con
la Oportunidad:
Ley Leyes
le
Estas
proporciona
Orgnica
Hidrocarburos,
Orgnica
del
Orgnica
acordes
de gerencia
Hidrocarburos,
Orgnica
del
como
Ley organizacin
de
la
valindose
Continuacin cuadro N 6
Factores Geogrficos
Acceso vial.
dificultades en el acceso
vial a la organizacin que
retrasa la entrada de los
empleados y la realizacin
de las actividades.
Afuera,
Divisin Cuman.
El anlisis de impacto consiste en definir cul es el impacto de cada fortaleza,
debilidad, oportunidad y amenaza en el negocio. Una vez realizado el anlisis de
impacto se elabora la matriz de impacto en la cual se define y categoriza cada factor
con relacin al impacto en el negocio. A continuacin en los cuadro N 7 y 8
muestra la
fortalezas,
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
ELEMENTOS
ESTRATGICO
- Conocimiento
de la misin y la
visin
de
la
organizacin
de la gerencia.
- Objetivos
organizacionale
s
claramente
establecidos.
- Existencia de un
plan estratgico.
CAPACIDAD
DIRECTIVA
- Existencia
integracin
de
y
que
laboran en esta
gerencia.
Bajo
Continuacin Cuadro N 7
- Comunicacin
efectiva
entre
compaeros
de
gerencia
maneja
su
propio
presupuesto.
- Conocimiento
de los costos y
gastos
que
generan
labores
gerencia.
las
de
la
Continuacin Cuadro N 7
- Determinacin
de los gastos de
operatividad de
la misma.
CAPACIDAD
TECNOLGIC
A
- Nivel de
tecnologa
aceptable.
- Existencia
de
equipos
software
actualizados.
CAPACIDAD
DE
TALENTO
HUMANO
- Claridad de las
funciones
relacionadas
con los cargos.
- Claridad de las
responsabilidad
es que tiene el
cargo
ocupa.
que
Continuacin Cuadro N 7
- Existencia
de
motivacin
los
en
empleados
de la gerencia.
- Satisfaccin
con el cargo
que ocupa.
- Existencia
de
capacitacin
de
los
empleados
de
la gerencia.
- Productividad
de
los
trabajadores
en su jornada
de trabajo.
- Uso
de
excesivo
tecnologa
como internet,
intranet,
el
celular.
- Falta de manual
de sistemas de
procedimientos.
Fuente: Autoras, 2011.
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
FACTORES
ECONMICOS
- Situacin actual
del
pas
es
beneficiosa
para
la gerencia.
- Polticas
de
sueldos y salarios
implementadas
por el Gobierno
Nacional.
- FACTORES
SOCIALES
- Posicin de la
empresa
en
el
mercado.
- Reputacin de la
empresa
responsabilidad
social
de
la
misma
es
una
ventaja para la
gerencia.
Medio
Bajo
Continuacin Cuadro N8
- Programas
trabajos sociales
implementados
por el Gobierno
Nacional.
FACTORES
TECNOLGICO
S
- Avances
tecnolgicos
en
materia
de
telecomunicacion
es
computacin.
FACTOR
POLTICO
LEGAL
- Ley Orgnica de
Planificacin.
- Ley Orgnica de
Presupuesto
Pblico.
- Ley
Habilitante
aprobada el 17 de
diciembre
2010.
de
Continuacin Cuadro N8
- Ley Orgnica de
Hidrocarburos
- Ley Orgnica del
Ambiente.
- Ley Orgnica de
Consejo Federal
de Gobierno.
Inseguridad,
la
delincuencia y las
manifestaciones
pblicas.
- Dificultad
en
cuanto al acceso
vial.
Fuente: Autoras 2011.
Fortalezas
para la gerencia.
organizacionales Polticas
Objetivos
de
implementadas
claramente establecidos.
sueldos
por
y
el
salarios
Gobierno
aplicar
medidas
correctivas.
Existencia de equipos y software
actualizados.
Existencia de capacitacin de los
empleados de la gerencia.
Existencia de motivacin en los
empleados de la gerencia.
Debilidades
Amenazas
manifestaciones pblicas.
los
delincuencia
2. Polticas de sueldos y
salarios
por
implementadas
el
la
y
las
manifestaciones
pblicas.
Gobierno
Nacional.
3. Avances
en
tecnolgicos,
materia
telecomunicaciones
de
y
computacin.
FORTALEZAS (F)
1. Conocimiento
de
ESTRATEGIAS (FO)
la Establecer
objetivos
mantener el liderazgo de la
gerencia en el mercado
(F2,O1).
ESTRATEGIAS (FA)
Continuacin Cuadro N 10
Mantener la motivacin de
2. Objetivos
los empleados en base a
organizacionales
una poltica interna y
claramente establecidos.
externa de sueldos y
3. Existencia
de
salarios que le permitan a
integracin y enlace
la
organizacin
ser
entre los
diferentes
competitiva (F7, O2).
lderes que laboran en
4. Aplicacin del control
administrativo
para
planeado,
detectar desviaciones y
aplicar
medidas
correctivas.
5. Existencia de equipos y
software actualizados.
6. Existencia
de
capacitacin
de
los
empleados
de
la
Gerencia.
7. Existencia
de
motivacin
en
los
empleados
de
la
Gerencia.
seguridad
avances
basndose
en
tecnolgicos
capacidades
humanas
utilizando
cmaras
de
seguridad
en
las
inmediaciones
de
sta Gerencia.
verificar lo
Desarrollar un sistema de
Fomentar la capacitacin
de manera permanente de
los empleados en aquellas
reas crticas que permitan
fortalecer
los
conocimientos
en
telecomunicaciones
computacin ya existentes
y
desarrollar
procesos
(F6,O3).
nuevos
administrativos
la
Continuacin Cuadro N 10
Utilizar
los
avances
tecnolgicos de la Gerencia
para mantener los procesos
actualizado
permitiendo
los
objetivos
competitiva
a
mantener
que
la
posicin de la empresa en
el mercado (F5,O1).
DEBILIDADES (D)
1. Uso
excesivo
de
ESTRATEGIAS (DO)
ESTRATEGIAS (DA)
Desarrollar
Desarrollar e implementar un
implementar
intranet, el celular.
2. Falta
de
manuales
de
sistemas y procedimientos.
dirigido
orientado
valores
ticos
las
a
y
particular (D1,O3).
Desarrollar e implementar un
reducir
manual
de
sistemas
y delitos
que
permita
empleados
los
organizacionales
favoreciendo la posicin de la
empresa
en
el
incidencia
utilizando
de
las
procedimientos
a
la
mercado
(D2,O1).
Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman es una gerencia muy solida y
toma en consideracin factores claves de xitos para la misma, el propsito
fundamental de esta investigacin fue realizar un anlisis estratgico a esta gerencia,
para el cual fue necesario la realizacin de la matriz DOFA donde se disean
acciones estratgicas que refuercen las fortalezas, aprovechen las oportunidades, se
disminuyen o eliminen las debilidades y se minimicen el impacto de las amenazas,
acciones estratgicas que son recomendadas implementar para mantener y mejorar el
funcionamiento de la misma.
CONCLUSIONES
El anlisis estratgico puede ser considerado como el punto inicial del proceso
de direccin estratgica y consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el
fin de formular e implementar eficazmente las estrategias.
Al aplicar una anlisis estratgico a cualquier institucin, sin importar su
naturaleza, se busca crear estrategias con la intencin de solucionar cualquier
problema que sta presente, de modo que logre cumplir con las metas y objetivos que
se plante; en este sentido, se puede decir que, un anlisis estratgico se lleva a cabo
con la intencin de evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en
las que se encuentra inmersa una organizacin, con el propsito de definir acciones
estratgicas; de ello no escapa el anlisis estratgico realizado a la Gerencia de
Planificacin Presupuestos y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman de
donde surgieron las siguientes conclusiones:
Al realizar un anlisis estratgico en la gerencia antes mencionada se evalu un
conjunto de factores tanto internos como externos. A lo interno, elementos como
elementos estratgicos, capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad
financiera, capacidad tecnolgica y capacidad de talento humano y, a lo externo,
elementos como aspectos generales, factores econmicos, factores polticos,
factores sociales,
factores
tecnolgicos,
factores
geogrficos
factores
visin que es conocida por todos los empleados, tiene objetivos organizacionales
claramente establecido, existe integracin y enlace entre los lderes de la gerencia,
adems hay una efectiva comunicacin entre los lideres y con sus jefes. En esta
gerencia tambin se aplica controles administrativos, se maneja presupuesto,
cuentan con un nivel de tecnologa aceptable as como tambin con equipos y
software actualizados; se le da gran importancia al talento humano que labora en
ella, sobre ellos existe motivacin, se les ofrece capacitacin y se les proporciona
cierto nivel de satisfaccin, a pesar de que esta gerencia es muy solida y se ha
preocupado por mantener sus fortalezas existe un nivel bajo de debilidades como
el uso excesivo de tecnologa y la fala de un manual de sistemas y procedimientos
que implementando las acciones estratgicas propuestas se pueden eliminar o
disminuir la influencia que estas tienen sobre la gerencia.
En el aspecto externo, se pudo observar que la situacin actual del pas es
beneficiosa para la gerencia, las polticas de sueldos y salarios implementadas por
el Gobierno Nacional tiene un impacto positivo sobre la misma, adems de esto, el
hecho que la organizacin tenga una excelente posicin en el mercado, y cuente
con una reputacin y responsabilidad social se convierte en oportunidades para la
gerencia. As mismo, se pudo detectar que implementa trabajos y programas
sociales, aprovecha los avances tecnolgicos y tiene una buena aceptacin de las
leyes que la afectan. El punto dbil (amenazas) de esta gerencia est en la
inseguridad y delincuencia y la dificultad en cuanto al acceso vial que poniendo en
marcha las acciones estratgicas propuesta se puede minimizar su impacto.
Una vez realizada la matriz DOFA, surgi una serie de acciones estratgicas que
permitirn la optimizacin de las fortalezas, corregir las debilidades, aprovechar
las oportunidades y anticiparse a al efecto de las amenazas que estn presentes en
la Gerencia de Planificacin Presupuestos y Gestin de PDVSA, Costa Afuera,
BIBLIOGRAFAS
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Quinta edicin. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico.
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http://www.educar.org/inventos/petroleo.asp
http://es.wikipedia.org/wiki/Gas
http://es.wikipedia.org/hidrocarburos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Refinaci%C3%B3n
http://gestiopolis.com/recursos/documentos/ulldocs/ger/macdonaldsjuan2.htm.
http://www.hum.aau.dk/-iwt/ventaja-compatariva.doc.doc
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http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-continguencia/teoriacontinguencia.shtma.
http://mex.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090903135930aaw7zcs.
http://nuestrosalud.com/Preguntas%20y%20Respuestas/2-preguntas/que-es-un-
analisis.html
http://www.pdvsa.com
http://rena.edu.ve/primeraetapa/.../produccin.html
http://html.rincondelvago.com/analisis-estrategico-de-empresa.html.
http://html.rincondelvago.com/administracin-estrategica-1.html/
yacimientos-de-gas.blogspot.com/.../perforacin-exploratoria-y-de-produccin.html
ANEXOS
Ciudadano (a):
Presente.
Muy cordialmente nos dirigimos a usted en la oportunidad de hacer de su
conocimiento, que actualmente estamos cursando estudios en la Universidad de
Oriente y en este momento nos encontramos en proceso de realizacin del Trabajo de
Grado:
ANLISIS
ESTRATGICO
EN
LA
GERENCIA
DE
PLANIFICACIN, PRESUPUESTO Y GESTIN DE PETRLEOS DE
VENEZUELA S.A, COSTA AFUERA, DIVISIN CUMAN, el cual tiene
como objetivo realizar un anlisis estratgico en la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA S.A)
Costa Afuera, Divisin Cuman.
Asimismo, le informamos que a efectos de obtener la informacin necesaria
para el desarrollo del trabajo, se requiere la aplicacin de un cuestionario que ha sido
estructurado para tal fin, cuyo objeto es estrictamente acadmico y la informacin
suministrada se manejar de manera confidencial. Las preguntas han sido inspiradas
en funcin de los objetivos especficos de la investigacin, y del mismo se
desprendern los elementos de anlisis sobre los que se debe prestar especial
atencin.
Agradeciendo su receptividad y colaboracin en el sentido de responder el
cuestionario antes indicado, a fin de obtener la informacin requerida.
Atentamente,
CI.18.995.183
CI.18.278.966
CUESTIONARIO
ANLISIS ESTRATGICO EN LA GERENCIA DE PLANIFICACIN,
PRESUPUESTO Y GESTIN DE PETRLEOS DE VENEZUELA S.A,
COSTA AFUERA, DIVISIN CUMAN.
HOJA DE CONTROL
INSTRUCCIONES GENERALES
Antes de comenzar a llenar el presente cuestionario, es importante seguir las
siguientes instrucciones:
a) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se le presenta antes de
responder.
b) Marque con una equis (x) la o las alternativas correspondientes.
c) Trate en lo posible de responder todas las preguntas.
d) En las preguntas abiertas, escriba en forma clara y legible.
CUESTIONARIO
ANLISIS ESTRATGICO EN LA GERENCIA DE PLANIFICACIN,
PRESUPUESTO Y GESTIN DE PETRLEOS DE VENEZUELA S.A,
COSTA AFUERA, DIVISIN CUMAN
A-
AMBIENTE EXTERNO
I. Aspectos Generales
1)
2)
Considera usted que la situacin econmica actual del pas afecta las labores
5)
Cree usted que la situacin econmica actual del pas es beneficiosa para la
8)
11)
Cree usted que las polticas tributarias implementadas por el gobierno tienen
14)
Seguridad
e)
Creencias
f) Cultura
16)
Cree usted que la posicin que tiene la empresa en el mercado es una ventaja
17)
Cmo clasificara
20)
23)
Podran
considerarse
los
avances
tecnolgicos
en
materia
de:
26)
29)
33)
36)
43)
Cree usted que la Ley Orgnica del Consejo Federal de Gobierno afecta a la
47)
a) Si
b) No
50)
a) Si
b) No
51)
54)
a) Si
b) No
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 58.
56)
a) Si
b) No
57)
a) Si
b) No
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 61.
59)
a) Si
b) No
60)
61)
Costa Afuera, Divisin Cuman es conocida y compartida por todos los miembros de
la gerencia?
a) Si
b) No
64)
Costa Afuera, Divisin Cuman es conocida y compartida por todos los miembros de
la gerencia?
a) Si
b) No
67)
PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman estn acorde con los objetivos de la
empresa?
a) Si
b) No
69)
PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman es esencial para alcanzar los objetivos de la
empresa?
a) Si
b) No
70)
Afuera, Divisin Cuman con un plan estratgico para el alcance de los objetivos de
la empresa?
a) Si
b) No
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 72.
71)
Capacidad
Capacidad
competitiva
financiera
d) Capacidad tecnolgica
e) Capacidad de talento humano
75)
Cul o cules de las siguientes opciones que forman parte del proceso
78)
79)
82)
Para
Para
verificar
detectar
lo
planeado
desviaciones
Gestin de PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman inciden sobre los aspectos
financieros de la empresa?
a) Si
b) No
89)
90)
Presupuesto y Gestin de PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman sobre los costos y
gastos que ste genera en sus labores?
a) Si
b) No
91)
Costa Afuera, Divisin Cuman con capacidad tecnolgica para desarrollar sus
funciones?
a) Si
b) No
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 94.
93)
capacidad
Infraestructura
Exclusividad
tecnolgica
de
Normalizacin
Disponibilidad
Procedimientos
de
de
procesos
procesos
software
administrativos
f) Procedimientos tcnicos
94)
Estn actualizados los equipos y los software con que cuenta la Gerencia de
96)
PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman contara con equipos de alta tecnologa y
software actualizados, seran ms productivos sus trabajadores?
a) Si
b) No
97) Cree usted que el uso excesivo de tecnologas como el Internet, Intranet, el
celular, entre otras, afectan el desempeo de la Gerencia de Planificacin,
Presupuesto y Gestin de PDVSA Costa Afuera, Divisin Cuman?
a)
Mucho
b)
Poco
c)
Muy Poco
d)
No afecta
Conoce usted con claridad las funciones relacionadas con el cargo que ocupa
99)
Conoce usted con claridad las responsabilidades que tiene el cargo que ocupa
103)
a) Alto
b) Medio
c) Bajo
105)
107)
en la Gerencia de
HOJA DE METADATOS
ESTRATGICO
PLANIFICACIN,
Ttulo
EN
LA
PRESUPUESTO
GERENCIA
Y
GESTIN
DE
DE
Subttulo
Autor(es)
Apellidos y Nombres
Emiliandrea Farfan R.
Cdigo CVLAC /
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
18.995.183
Emiliandreafr_1@hotmail.com
18.278.966
Yocxi172@hotmail.com
Subrea
Administracin
Resumen (abstract):
El anlisis estratgico constituye el esfuerzo constante y cuantificado por el que una
organizacin establece sus propsitos, objetivos, metas, y polticas para desplegar planes
detallados, con el fin de poner en prctica dichas polticas para lograr un diseo completo
de los objetivos y propsitos bsicos de la empresa, as como tambin poner en marcha
acciones estratgicas requeridas que surjan para enfrentar eventos que impacten de manera
negativa. Este anlisis considera cuatro grandes categoras de factores predominantes, entre
estos: las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades. El anlisis
anteriormente mencionado es denominado anlisis DOFA, este anlisis permite formular
acciones estratgicas que ayuden a las organizaciones a ser cada da mejor, aprovechando
sus fortalezas y oportunidades minimizando las debilidades y anticipando el impacto de las
amenazas. Tomando en consideracin lo antes expuesto, el objetivo principal de esta
investigacin es realizar un anlisis estratgico en la Gerencia de Planificacin, Presupuesto
y Gestin de PDVSA, Costa Afuera, Divisin Cuman, empresa dedicada a
la explotacin, produccin, refinacin, mercadeo y transporte del petrleo venezolano,
gerencia encargada de llevar a cabo la planificacin y desarrollo de los proyectos de
hidrocarburos en las aguas venezolanas; encontrndose un conjunto de elementos internos
(Elementos estratgicos, capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad
tecnolgica, capacidad financiera y capacidad de talento humano) y externos ( Aspectos
generales, factores econmicos, sociales, tecnolgicos, competitivos y polticos-legales).
Donde se pudo visualizar que las labores de la organizacin estn bien orientadas en
funcin de los objetivos de la empresa, de su misin y visin, y que a pesar de ser una
divisin relativamente nueva es una organizacin muy slida.
ROL /
ROL
Damaris Zerpa
CVLAC
e-mail
e-mail
ROL
CVLAC
e-mail
e-mail
Elka Malav
ROL
Cdigo CVLAC
CA
AS
TU
JU
TU
JU
5.706.787
Dzerpa2@gmail.com
CA
AS
8.649.633
Elkam_10669@yahoo.com
CA
AS
TU
JU
CA
AS
TU
JU
CVLAC
e-mail
e-mail
ROL
CVLAC
e-mail
e-mail
Lenguaje:
Mes
8
spa
Da
24
Tipo MIME
Aplication/word
Alcance:
Espacial:
Universal
Temporal:
Temporal
(Opcional)
(Opcional)
Licenciadas