remuneracion salarial

INTRODUCCION

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda
comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la
industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los
empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los
precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es
lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados también
tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una
fuerte demanda de bienes y servicios, y además estipulan el aumento de la productividad. Si bien
lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de
bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado
es la inflación.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los
procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que
el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con
economías planificadas las autoridades centrales fijen la suma total disponible para salarios con
arreglo al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y
a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a
la remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores,
empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS
1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los
demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de
cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración
de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
a. Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose
entonces el equilibrio interno de estos salarios;
b. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la
evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de
cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la
investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política
salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la
organización.
2. OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
 Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos
exigidos para su adecuado cubrimiento;
 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad
del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por
la empresa;

3. se compromete a una rutina diaria. Con el salario. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo. por lo cual recibe un salario. Facilitar el proceso de la nómina. Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe. a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización. ya que cuando una persona acepta un cargo. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización. muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio. Existen el salario directo y el salario indirecto. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo. 2. es decir. 3. y a cambio reciben dinero. en función de su poder adquisitivo. el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. que es el salario. Es el pago de un trabajo. 4. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. Debido a su complejidad. directa o indirectamente. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS Los salarios representan una de las más complejas transacciones.el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo. lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.  Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. de su esfuerzo y de su vida. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero. EL CARÁCTER MULTIPLE DEL SALARIO El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. .

obviamente. El conjunto de estos factores internos y externos. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos. e. El compuesto salarial cobija los siguientes factores: a.5. EL COMPUESTO SALARIAL Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios. c. ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros. se denomina compuesto salarial. Cuando más automatizada sea la producción. En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano. menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Coyuntura económica (inflación. porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. b. La determinación de los salarios es compleja. g. La participación de los salarios en el valor del producto depende. del ramo de actividad de la organización. Situación del mercado de trabajo. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. Capacidad financiera y desempeño general de la empresa d. porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo. f. recesión. Costo. con el fin de elevar o bajar los salarios.como un intento por conseguir un retorno mayor. tipología de los cargos de la organización. determinando sus valores. CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados. tarifas de tiempo extra y prestaciones. 6. Política salarial de la organización. Legislación laboral. costo de vida). en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral . ellos son: 1. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES Para las organizaciones. Inversión. los salarios son a la vez un costo y una inversión. Sindicatos y negociaciones colectivas.

como primas. sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio. en donde admite varias modalidades de retribución: por tarea. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado. El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral. subsidios e intereses. pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales. porcentaje sobre ventas y comisiones. este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo. en moneda legal. según se pacte por unidad de tiempo. Según la forma de pago. sobresueldos. sino en determinados eventos y por concepto de horas extras. El salario ordinario puede ser fijo o variable. El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente. etc. La remuneración extraordinaria. . El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes. está conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente.utilizado en nuestro país. semanas. Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario. horas extras. el salario puede presentar dos modalidades: En dinero. primas. o a más tardar con el salario del periodo siguiente. recargos por el trabajo nocturno. con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva. SALARIO INTEGRAL Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. En la forma tradicional. a destajo o por comisión. valor del trabajo en días de descanso obligatorio. está compuesta por lo que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos. ARTUCULO 134. a continuación se presentan algunos apartados de interés para el tema en mención: ARTICULO 127 : DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria. meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador. el salario está integrado por dos tipos de retribución: la ordinaria. En especie. La remuneración ordinaria. bonificaciones habituales. pagos en especie. sea cualquiera la forma o denominación que se adopte. PERIODOS DE PAGO El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden. dominicales y festivos. valor del trabajo suplementario o de las horas extras. y la extraordinaria. ARTICULO 133. por unidad de obra. que puede ser fija o variable. de común acuerdo con el empleador. días. fija o variable. JORNAL Y SUELDO Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.

nacionalidad. MENSUAL $ 236.933.290 98.ARTICULO 143. SALARIO IGUAL A trabajo igual desempeñado en puesto. 3000/89 01/01/90.31/12/92 2.367.50 D.31/12/94 3. según Decreto 2560 de Diciembre 18 de 1998 Incremento del 16. 2548/93 01/01/94.717 81.31/12/91 1. en el orden material.50 142. moral y cultural. opinión política o actividades sindicales. 3074/90 01/01/91. raza.125 .31/12/95 3. Este salario mínimo rige para los trabajadores que laboran en la jornada máxima legal.31/12/90 1.45 118. 2310/95 01/01/96.737. Para quienes trabajan jornadas diarias inferiores a la máxima legal.025 D.700 D.460 * Desde el 1 de enero de 1999.964. religión. SALARIO MINIMO VIGENTE * CAMPO DE APLICACION DIARIO Para los trabajadores de los sectores urbano y rural $ 7. debe corresponder salario igual.724 51. A TRABAJO IGUAL. jornada y condiciones de eficiencia también iguales.720 D. SALARIO MINIMO El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia.510 D. 2867/91 01/01/92.190 D.31/12/96 4. 2061/92 01/01/93. edad. 882 en todo el país. No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo.31/12/93 2. ARTICULO 145. regirá el salario mínimo en proporción al número de horas laboradas.173 65.1999 NORMA PERIODO MONTO DIARIO MONTO MENSUAL D. 2872/94 01/01/95. EVOLUCION DEL SALARIO MINIMO LEGAL EN COLOMBIA 1990.0107%.50 41.

pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo. clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos: . 2334/96 01/01/97. El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 2560/98 01/01/99. con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o motivo de la misma. las modalidades de trabajo. DESCANSOS OBLIGATORIOS 1.50 172. servicios u otros beneficios. REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO ARTICULO 168 . Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. la capacidad económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad. 2.31/12/97 5.882 236. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO. 5.794. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un ( 1 ) año tienen derecho a quince ( 15 ) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.31/12/99 7.20 203. se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.005 D. ARTICULO 173.31/12/98 6.TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS El trabajo nocturno. La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical. 3106/97 01/01/98. no falten al trabajo.D. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA. a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana. Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas.FACTORES PARA FIJARLO.733.826 D. El Código Sustantivo de Trabajo. o que si faltan. 4. lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.460 ARTICULO 146 . PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero. 3. especies.

El monto del salario integral. Se paga a la terminación del contrato de trabajo y en los casos autorizados de liquidación parcial. Si el contrato termina sin que el trabajador hubiera disfrutado de vacaciones opera la compensación proporcional por fracción superior a 6 meses. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal vigente. Salario ordinario que se devengue el día en que se inicie el disfrute. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal más alto vigente. auxilio monetario por enfermedad no profesional. INTERESES SOBRE LA CESANTIA Todo empleador obligado a pagar Cesantía. CESANTIAS Todo patrono Sistema tradicional. cualquiera que éste sea. Capital menor de $ 200. PRIMA DE SERVICIOS Toda empresa de carácter permanente. auxilio funerario. escuelas y especialización. 31 de agosto y 20 de Diciembre. o proporcionalmente por fracción igual o superior a la mitad del respectivo semestre atendido al capital de la empresa así: 15 días de salario pagaderos una semana el último día de junio y la otra en los primeros 20 días de Diciembre. protección a la maternidad. Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital. Dotación y vestido apropiado a la labor que desempeña el trabajador. Compensación en dinero: previa autorización del Ministerio de Trabajo se pueden compensar hasta la mitad. como son: la pensión de jubilación. en forma proporcional al tiempo de servicios. el auxilio y las pensiones de invalidez. No se incluye el valor del trabajo extra. auxilio de cesantía. primas de servicios y el seguro de vida colectivo PRESTACIONES SOCIALES A CARGO EXCLUSIVO DEL EMPLEADOR PRESTACION SOCIAL PATRONO OBLIGADO EN QUE CONSISTEN BASE PARA LA LIQUIDACIÓN AUXILIO TRANSPORTE Todo patrono En una suma fija que establece el gobierno por decreto. El último salario devengado por el trabajador. VACACIONES 15 días hábiles consecutivos de descanso remunerado por cada año de servicios y proporcionalmente por fracción superior a seis meses. calzado y overoles. En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio. A los trabajadores del servicio doméstico solo se les liquida sobre el salario que reciben en dinero. Capital igual o superior a $ 200. Promedio mensual de lo devengado en el respectivo semestre. Se toma como base el último salario mensual siempre que no haya tenido variaciones en los últimos tres meses. tres veces en el año( 30 abril. DE . Un mes de salario por cada año de servicio y proporcional por fracción. Un mes de salario pagadero una quincena el último día de junio y otra en los 20 primeros días de diciembre.000.Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital. CALZADO Y VESTIDO DE LABOR Todo trabajador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes. Monto consolidado de cesantía en diciembre 31 de cada año. ni el de los días de descanso obligatorio. etc. En el pago durante el mes de enero del 12% anual sobre saldos en 31 de diciembre o en las fechas de retiro del trabajador o de liquidación parcial.000 A quien labore todo el semestre. tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional.

Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales. Por otra parte. No se permite el pago directo En una suma de dinero. los cuales se prestan y cancelan por una caja de compensación familiar o por la Caja Agraria para los trabajadores del sector primario siempre que se cumplan los requisitos de la ley. la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos. deberes ante la justicia y días feriados. para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones. en conjunto con la gerencia de alto nivel. Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones. 3. en pagos en especie y en servicios. que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos. las políticas de promoción y destitución. utilizado para determinar el valor de un puesto. Sobre la nómina mensual de salarios el patrono aporta 2. . Son beneficiarios los trabajadores que devengan hasta 4 veces el salario mínimo legal. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar. pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. SUBSIDIO FAMILIAR Todo empleador que ocupe uno o más trabajadores permanentes. ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes.no se pierdan. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACION Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos.En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio. como el estudio de tiempos y movimientos. como el grado de responsabilidad. POLITICAS DE COMPENSACION Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan.

responsabilidad y habilidades. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. 20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado. incapacidad por enfermedad y vacaciones. Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago. PASO 1. posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos Agrupar puestos similares en grados de remuneración. PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS A. en términos de su esfuerzo. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados. las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna.4. Ajustar los niveles de sueldo. consta de cinco pasos: Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización. Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la . REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS. y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

en otras palabras consiste en . La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. Evaluación por puntos.empresa en relación con estos puestos claves. entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. B. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. Métodos cuantitativos: 3. Escalonamiento de 4. indicando las diferencias esenciales entre los cargos. los empleados y sus representantes sindicales. tomados como base de referencia. obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación. 4. Comparación por factores. en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores. BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN TODO PARTES DEL CARGO O FACTORES Cargo versus Cargo 1. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. Comparación cargos factores Cargo versus Criterio 2. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo. La evaluación de puestos es un proceso de juicio. Comparación por predeterminadas puntos por El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes. para que realice la evaluación real del puesto. Categorías predeterminadas. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS. 2. Escalonamiento de cargos. Categorías 3. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa. sea cualitativa o cuantitativamente. categorías o factores de evaluación. Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios. los especialistas de personal. mediante el Análisis de Cargos.

jerarquizar cada puesto en relación con los demás. A. Con relación al criterio escogido. este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. categorías predeterminadas. Una vez determinados los dos límites. 3. se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El límite superior. Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. se comparan los demás cargos entre sí. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía en escala predeterminada. el cargo menos complejo o el menos importante. por ejemplo. cargo a cargo. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: CARGOS DE TRABAJO POR MES De supervisión De ejecución ( No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS Trabajo esencialmente rutinario. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos. es decir. que posean ciertas características comunes. que requiere poca precisión y experiencia limitada. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido. conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". PROCEDIMIENTO A SEGUIR. es el método más rudimentario de la evaluación de cargos. El límite inferior. los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. por ejemplo. es decir. el cargo más complejo o el más importante. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos. por ejemplo. la comparación tiende a ser superficial. en consecuencia. en función del criterio. sin efectuar ningún análisis ni descomposición. el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. la importancia con respecto a los objetivos de la empresa. 2. escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. la complejidad. etc. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño . pues la comparación entre los cargos es global y sintética. METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.

y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes. quién en principio propone cinco factores genéricos . a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo. cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores. Aunque ofrece ventajas. que se incorporen nuevos cargos a la estructura. los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos. Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización. 3. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge. Los factores constituyen criterios de comparación. por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. . para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. verdaderos instrumentos de comparación que permitieran escalonar los cargos que se evalúen. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado.de tareas de cierta variedad y dificultad. que deben desarrollarse después del análisis de cargos: Elección de factores de evaluación. es decir. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Cuanto mejor sea la definición de los factores. como la rapidez y simplicidad administrativa . MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización. con el fin de facilitar el proceso de comparación. El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos. de acuerdo con las definiciones de las categorías. con extrema facilidad. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. El método de comparación de factores exige las siguientes etapas. tanto mayor será la precisión del método. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite.

de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Al tomar como base los cargos de referencia. los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. se habla de cuatro grupos de factores: Requisitos intelectuales Requisitos físicos . 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS este método fue creado por el norteamericano Merril R. y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. Escala comparativa de cargos. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. El método de evaluación por puntos se basan en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: elección de factores de evaluación. A través de esta escala. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. En la práctica esta tarea no es fácil. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Escalonamiento de los factores de evaluación. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales. cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de los factores. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES ASEADOR RECEPCIONISTA 1 2 3 4 5 Requisitos físicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Individuales Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos físico Condiciones de trabajo Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.

una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. gerentes y jefes a quienes corresponda. garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos. requiriendo ajustes compensatorios. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisión de evaluación está compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas.Responsabilidades implicadas Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION REQUISITOS INTELECTUALES 1. Montaje del manual de evaluación de cargos. Es decir. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION 5. RESPONSABILIDAD POR Supervisión de personal Material o equipo Métodos o procesos Informaciones confidenciales D. D y así sucesivamente. Iniciativa e ingenio B. ponderación de los factores de evaluación la ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa. Por lo general. se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada. el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente de trabajo Riesgos. Es la atribución de valores numéricos ( puntos) a los diversos grados de cada factor. Instrucción básica 2. los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. C. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor. Cada factor ocupa una página del manual. el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos. Experiencia previa 3. 2. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos. montaje de la escala de puntos . Las comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: . REQUISITOS FISICOS esfuerzo físico necesario concentración mental o visual C. directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo.

representándolas debidamente. podría lograr enormes incrementos en la productividad. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energía al trabajo. E n esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo. cada clase tiene un grado de importancia relativo. Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba "engaño sistemático": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y producir al nivel mínimo aceptable. EL DINERO Y LA MOTIVACION: ANTECEDENTES A finales del siglo pasado. la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener un salario decente. regalías y ventajas. etc. el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante. Sin embargo. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial.recompensas que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado. señales de estatus. la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios. sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales. Uno de los más grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de . PAGO POR DESEMPENO INCENTIVOS FINANCIEROS E 1. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de correr a trabajar en sus hogares. para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con limites máximos y mínimos. Como resultado. y los trabajadores sabían que si sus ingresos se tornaban excesivos. Al final. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización.Objetivo técnico: la comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. inclusive después de un día de 12 horas de trabajo. los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. Por lo general. pero en general eran ineficientes. les reducirían el pago por pieza. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producían según cuotas establecidas de manera informal. suelen dividirse las series en grados o grupos de cargo ( Clases de cargos). las evaluaciones se aceptaran sin restricciones. 6. y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros.

Incentivos para los gerentes y ejecutivos. El renovado interés en la reducción de costos. 2. pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. sino de un proceso científico. Fue precisamente esta necesidad de evaluar científicamente cada puesto lo que condujo a lo que se llegó a conocer como el movimiento de la administración científica. Para él. A su vez. al movimiento de relaciones humanas y su hincapié en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores. y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. . los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza. Incentivos para los empleados de producción. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios. por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. Pero también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formación del compromiso del empleado. 5. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. la reestructuración y en fomentar el desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación. formal y cuidadoso de inspección y observación. PLANES DE TRABAJO A DESTAJO Es el tipo de plan de incentivos más antiguo. 2.vista aceptable y uniforme del día de trabajo justo. 3. como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Incentivos para los vendedores. La clasificación es la siguiente: 1. pues se paga una " tarifa por pieza". Pago por mérito como incentivo Incentivos a nivel de toda la organización 2. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora. 4. sacudida por la depresión.1 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION 1. el día de trabajo justo debería depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores. la administración científica dio lugar en la década de los años treinta.

de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora. Elegir una definición medible del desempeño o productividad del grupo que éste mismo pueda controlar . Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. y existen varias maneras de hacerlo: 1. se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio. Sin embargo. hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago. que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. la tarifa debe revisarse también. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas. el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. *DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. 3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo. 2.* VENTAJAS Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. PLAN DE PRODUCCION POR HORA Con el plan de producción por hora. 2. 3. El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Por tanto. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios. Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos.

3. como un límite. * CUANTO PAGAR A continuación. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada.Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de sus compañeros. . los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores de 255 o más en la compensación total. 2. debe tomarse una determinación con respecto al tamaño del fondo. El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo. La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras: 1. Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo:  Elegibilidad. ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible. A diferencia de los salarios. Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo. La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad. todos los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo. la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo 1. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. Establecer un punto crítico del nivel del salario. también refuerzan la planeación y la solución de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración.2 INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa. la cantidad de dinero disponible. INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales. 2. un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.

* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES El tercer elemento es decidir las recompensas individuales. En un plan de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la compañía. normalmente se establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes según el desempeño superior o inferior a lo proyectado. se hacen los cálculos de la cantidad total de dinero que se utilizará para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. b. Con ello. Si es necesario se ajustan los estimados individuales. por el contrario. quizás el doble del bono meta. Formulas deducible: basadas en la suposición de que el fondo de incentivos a corto plazo debe empezar a acumularse solamente después de que la empresa. Fórmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo. para crear el fondo de incentivos de corto plazo. 2. Se obtienen las calificaciones de desempeño de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos.Para esto se pueden utilizar: a. Podría establecerse una cantidad máxima. Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. ha cumplido con un nivel especifico de ingresos. : Opciones de acciones Derechos de apreciación de valores Planes de logro y desempeño Planes de acciones restringidos Planes de acciones fantasma . Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital. con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del gerente. sin considerar el esfuerzo real de la persona. de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. INCENTIVOS DE LARGO PLAZO Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia.

3. Sin embargo. o la participación en muestras comerciales nacionales y locales. así como otros factores. 2. mientras que la comisión representa un incentivo adicional para un mejor desempeño.3 INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisión por ventas. PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO . Los vendedores tienen una base de ingresos. por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias.Planes de valor en libros. aunque el uso de comisiones varía de acuerdo con el tipo de industria. 2. el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a la persona. aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos. que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas. 2. PLAN POR COMISION Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas. por los resultados y solamente por ellos. PLAN COMBINADO La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones. la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores 1. y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante. como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor. PLAN DE SALARIO Al vendedor se le paga un salario fijo. debido a las condiciones y tendencias económicas. las presiones financieras internas de la compañía. La popularidad de estos planes cambia con el tiempo. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan malos entendidos.4 INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES 1. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial. El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros. premios en concursos de ventas y otros.

Estos planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organización así como la sensación de participación y membresía. economistas e ingenieros. oficinistas o empleados de mostrador y secretarias. y en parte porque tienden a ser más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas. la posesión de acciones por parte del empleado y los planes Scanlon. PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES En un plan de reparto de utilidades. PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA Organización Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados pueden participar. 1. 2. de oficina o de fabricación. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación de la empresa. existen muchos elementos no salariales que los profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados.5 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de los problemas de la empresa. el dinero históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados. la mayoría de los empleados recibe una participación de las utilidades de la compañía. incluyendo a los abogados.El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque no son estrictamente incentivos. doctores. o dinero para cómpralas. a saber.exento o no exento. administrativo o no. . Aunque el término pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado.el término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones. Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas como. 2. hasta un estilo de administración estimulante que apoye sus publicaciones profesionales. esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago. PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS Una corporación contribuye con acciones propias. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades. que para la mayoría de los profesionales. el reparto de utilidades. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la compensación total de los empleados. pero los más populares son los planes en efectivo. 3.

y que los supervisores tienen las habilidades de liderazgo para la administración participativa. El plan Scanlon ha tenido mucho éxito en términos de la reducción de costos y el aumento de la sensación de participación y cooperación entre los empleados. Capacidad. La deducción es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario. El plan Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. los que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias valiosas al comité de nivel ejecutivo. que normalmente impide a los empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la compañía. Sistema de participación. . PLAN SCANLON Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon. en términos d consumidores. Los empleados presentan sugerencias para el mejoramiento de la productividad a los comités apropiados a nivel departamental. La fórmula de reparto de utilidades. Significa que la participación del empleado en la misión o propósito de la compañía debe estar claramente establecido y los empleados deben entender la forma en la que funciona el negocio. sustituyéndolo por un clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las recompensas económicas dependen de la cooperación honesta. PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía. Si se aplica una sugerencia y tiene éxito. por tanto. Identidad. precios y costos. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos". otros tipos comunes de planes de reparto de ganancias incluyen los planes Rucker e Improshare. Además del plan Scanlon. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los empleados en todos los niveles. la aplicación exitosa del plan supone que los empleados por horas puedan realizar sus actividades de manera capaz así como identificar e instituir mejoras.Las ventajas de este plan consiste en que la corporación recibe una deducción de impuestos cuando hace su contribución. 4. Este toma la forma de dos niveles de comités: el nivel departamental y el nivel ejecutivo. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparten entre los empleados y la compañía. 6. todos los empleados generalmente comparten el 75% de los ahorros. funcionario del Sindicato de Acereros y tienen tres características básicas: Filosofía de cooperación. La buena supervisión y las relaciones laborales saludables son esenciales y es crucial que haya un firme compromiso con el plan por parte de la administración. particularmente durante el período de inicio.

El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma. cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen. Para que ocurra la motivación. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo. Garantice un salario base por hora. Los empleados deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas. Establezca criterios efectivos.1 CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y medir. En la mayoría de los casos. ¿ En qué condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo o en la producción? 4. . debe desear esa recompensa. y casi todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana.3. 4. Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son: Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados. deben ser altos pero razonables. Garantice sus criterios. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción directa a su aumento de productividad. el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá a recompensas y. DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan. Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados. Los criterios deben ser justos para sus subordinados. Considerar el criterio como un contrato con los empleados. una vez que el plan funcione. ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado. y la meta debe ser especifica. CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y producción.

2 CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION Las unidades de producción se pueden medir. El puesto está estructurado. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad se conozcan y sean establecidos antes de iniciar la producción.Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la producción. si la calidad es importante. Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de producción. La calidad es menos importante que la cantidad o. es fácil de medir y controlar. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes. 4. el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos o predecibles. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea requerido por las condiciones competitivas. . Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera del control de los empleados.

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